Đề cương ôn tập quản trị chiến lược

PHẦN 1 ĐÚNG SAI, GIẢI THÍCH Cần đưa ra khải niệm cho từ khoá quan trọng trong câu hỏi Câu hỏi Trả lời 1 chiến lược tối thiểu hóa chi phí Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chỉ phí của nó th.

PHẦN 1: ĐÚNG / SAI, GIẢI THÍCH Ư Cần đưa khải niệm cho từ khoá quan trọng câu hỏi Câu hỏi chiến lược tối thiểu hóa chi phí cạnh tranh DN khốc liệt ngành kinh doanh bị suy thoái rào cản rút lui cao Trả lời Chiến lược có hai lợi Thứ nhất, chi phí thấp nên người dẫn đầu chi phí đặt giá thấp đối thủ cạnh tranh mà thu lợi nhuận đối thủ Nếu công ty ngành đạt giá trị tương tự cho sản phẩm người dẫn đầu chi phí thu lợi nhuận cao phí thấp Thứ hai, cạnh tranh ngành tăng công ty bắt đầu cạnh tranh giữ người dẫn đầu chi phí có khả đứng vững cạnh tranh tốt cơng ty khác chi phí thấp Sai => Giai đoạn ngành KD bị suy thối số lượng đối thủ cạnh tranh giảm nên cạnh tranh DN khơng cịn khốc liệt giai đoạn khác Sai => Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) tất đơn vị doanh nghiệp Các sở Cấp gọi SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược cấp sở xác định để kinh doanh chiến lược chúng hồn thành chức nhiệm vụ mình, đóng góp cho việc hồn thành chiến lược chung cơng ty phạm vi mà đảm trách Ngồi cấp QTCL cấp doanh nghiệp cấp chức Đúng thách thức lớn chiến lược khác biệt hóa bắt chước đối thủ cạnh tranh ngành => đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước sản phẩm người khác biệt hố khó trì giá cao Khi việc khác biệt hoá bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã đặc điểm vật lý sản phẩm người khác biệt hố có rủi ro lớn việc bắt chước dễ dàng  sản phẩm bị nhá hàng coi DN “công cốc” đầu tư tạo khác biệt cho sản phẩm *** SAI => Đối với chiến lược khác biệt hố chi phí bất lợi lớn Sau chi phí bất lợi sp thay khiến DN khó đề phịng, nên bắt chước ko phải bất lợi lớn chiến lược Khi thực chiến lược khác biệt hóa doanh nghiệp thực chiến lược giảm chi phí Sai => Các DN theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt lợi cạnh tranh cho phép DN hoạt động tốt đối thủ cạnh tranh nhằm đạt doanh thu cao trung bình DN chọn từ ba chiến lược cạnh tranh bản: dẫn đầu chi phí, khác biệt hoá sản phẩm tập trung => Trên thực tế chiến lược vận dụng kết hợp Chiến lược tập trung nhằm phục vụ nhu cầu đặc biệt nhóm khách hàng Đúng => chiến lược tập trung định hướng phục vụ nhu cầu nhóm hữu hạn người tiêu dùng đoạn thị trường Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hoá trọng vào việc phục vụ đoạn thị trường cụ thể, đoạn xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, nhánh dòng sản phẩm Khi kinh doanh thành công doanh nghiệp không cần quan tâm đến hoạt động kinh doanh Sai => hđ kinh doanh yếu tố cốt lõi DN Doanh nghiệp thực chiến lược dẫn đầu chi phí khơng có khả thực chiến lược khác biệt hóa Sai => Các DN theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt lợi cạnh tranh cho phép DN hoạt động tốt đối thủ cạnh tranh nhằm đạt doanh thu cao trung bình DN chọn từ ba chiến lược cạnh tranh bản: dẫn đầu chi phí, khác biệt hố sản phẩm tập trung => Trên thực tế chiến lược vận dụng kết hợp Ma trận swot giúp doanh nghiệp xác định đc vị Chiến lược kinh doanh sách kinh doanh khác nhiều điểm Đúng => SWOT khung lý thuyết mà dựa vào đó, xét duyệt lại chiến lược, xác định vị hướng tổ chức, cơng ty, phân tích đề xuất kinh doanh hay ý tưởng liên quan đến quyền lợi doanh nghiệp (giáo trình tr.265) Đúng => Chiến lược kinh doanh chiến lược mở rộng mặt địa lý, đa dạng hóa sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm từ bỏ, thơn tính liên doanh Cơ sở để so sánh Ý nghĩa Nó gì? Thiên nhiên Sự định hướng Xây dựng Tiếp cận Chiến lược Chiến lược kế hoạch toàn diện, thực để hoàn thành mục tiêu tổ chức Kế hoạch hành động Linh hoạt Hoạt động Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Hướng ngoại Chính sách Chính sách nguyên tắc đạo, giúp tổ chức đưa định hợp lý Nguyên tắc hành động Đã sửa, chúng cho phép tình đặc biệt Phán Quản lý cấp cao Hướng nội Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp 11 cách cắt giảm chi phí, khơng quan tâm đến sản phẩm khác biệt ntn Các yếu tố tương quan có mục tiêu không thống với doanh nghiệp nên ảnh hưởng đến định QTCL doanh nghiệp Nhà cung ứng phụ thuộc hoàn toàn vào doanh nghiệp Chiến lược khác biệt hóa chiến lược định giá cao Sai => việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp khơng loại trừ khả chun mơn hoá Vấn đề quan trọng sản phẩm phải khách hàng chấp nhận so sánh với sản phẩm cạnh tranh Vì chi phí thấp có ưu cạnh tranh công ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩm định người tiêu dùng nhận biết chấp nhận Sai => Một áp lực mơ hình LLCT M.Porter có đề cập đến quyền lực nhà cung ứng, nhà cung ứng gây áp lực cho DN, lên giá hàng hoá điều khoản Hợp đồng Sai => Trên thực tế kết hợp chiến lược khác biệt hoá chiến lược dẫn đầu chi phí Tức DN tạo khác biệt cho sản phẩm giá chúng khơng cao mức giá trung bình mặt hàng Ở đây, đặt giá cao - giá cao đáng kể so với mức trung bình ngành Khả tăng doanh thu cách đặt giá cao (chứ giảm chi phí người dẫn đầu chi phí) cho phép người khác biệt hố sản phẩm hoạt động tốt đối thủ cạnh tranh nhận lợi nhuận cao mức trung bình, khách hàng trả giá họ tin tưởng chất lượng sản phẩm khác biệt hố tương ứng với chênh lệch giá Đúng Lý tính (=>Dự báo trước xu hướng) có nhiệm vụ tìm thật, tìm chân lý để dẫn dắt, soi sáng cho hành vi người khỏi lầm đường lạc lối Cảm tính (=>Sự mẫn cảm với thay đổi) lại cần cho sống, động lực thúc đẩy để người hành động, làm cho đời sống thêm phong phú, sáng tạo, sinh động, tạo nên tâm hồn có sức sống, nhạy cảm, nhiệt huyết, chan hòa tới người vật => Tư lý tính tư cảm tính cần thiết quản trị chiến lược doanh nghiệp Tư lý tính tư cảm tính cần thiết quản trị chiến lược doanh nghiệp sản phẩm thay sản phẩm có cơng dụng với sp doanh nghiệp Đúng => Sản phẩm thay hàng hóa, dịch vụ thay loại hàng hóa, dịch vụ khác có giá trị lợi ích cơng dụng mối nguy sản phẩm thay Thế xuất có sản phẩm khác có cơng dụng với sản phẩm bị thay Đúng => Sản phẩm thay hàng hóa, dịch vụ thay loại hàng hóa, dịch vụ khác có giá trị lợi ích cơng dụng 2 2 Sai => khơng phải điểm mạnh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh lợi cạnh trah Đầu tiên nên hiểu lợi cạnh tranh doanh nghiệp Những lợi mà doanh nghiệp tạo sử dụng cho cạnh tranh đc gọi lợi cạnh tranh Nó cịn đc hiểu đặc điểm, biến số sản điểm mạnh doanh phẩm nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo số tính trội hơn, tu việt so với người nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh trực tiếp Điểm mạnh doanh nghiệp điểm dễ bắt chước doanh nghiệp khác có coi lợi cạnh  Do khẳng định, điểm mạnh doanh nghiệp đc sử dụng cho cạnh tranh tranh doanh nghiệp đc coi lợi cạnh tranh, ko phải toàn mạnh cty đc coi lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Chúng ta lấy ví dụ sau: Vi dụ mạnh giá cả, công nghệ sản xuất, đội ngũ nhân viên,kĩ thuật, lãnh đạo giàu kinh nghiệm Điểm mạnh đối thủ Đúng bất lợi lớn doanh nghiệp => điểm mạnh doanh nghiệp đc sử dụng cho cạnh tranh đc coi lợi cạnh tranh Đúng (tr.36) hoạch định chiến lược phải sử => Đối với trình hoạch định chiến lược, thơng tin từ việc đánh giá mơi trường bên ngồi, môi trường nội dụng Thông tin thực tế không doanh nghiệp yếu tố ban đầu cho cơng việc q trình nghiên cứu đánh giá dùng thông tin giả định Một thông tin có đầy đủ, đánh giá mơi trường hoạt động cơng ty tồn diện xác, mục tiêu, chiến lược, sách đề có tính xác thực sở khoa học, tiền đề tốt cho việc thực thành cơng q trình SAI Xác định mục tiêu thường => Mục tiêu thường niên mục tiêu ngắn hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt muốn đạt tới mục niên doanh nghiệp quan trọng tiêu dài hạn xây dựng chiến lược Những mục tiêu thường niên đặc biệt quan trọng việc thực thỉ chiến lược, mục tiêu dài hạn có vai trị quan trọng hoạch định chiến lược, Sai: => Rào cản gia nhập (tiếng Anh: Barriers to Entry) yếu tố kinh tế, thủ tục, qui định công nghệ cản trở hạn chế xâm nhập công ty tham gia vào ngành công nghiệp thị trường - Các loại hàng rào lối vào: + Lợi kinh tế quy mô Rào cản giá + Khác biệt sản phẩm rào cảnh gia nhập ngành + Yêu cầu đầu tư + Chi phí chuyển đổi + Khả thâm nhập vào hệ thống phân phối + Chính sách phủ + Các điều kiện khác (vị trí vùng nguyên liệu, hỗ trợ phủ, kinh nghiệm DN trước) => Rào cản giá rào cản gia nhập ngành Sai Quản trị chiến lược việc xây => QTCL nghệ thuật khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp, giúp cho dựng chiến lược tổ chức đạt mục tiêu Sai Ngành có tốc độ tăng trưởng cao chắn hấp dẫn nên đầu tư vào => Ngành có tốc độ tăng trưởng cao ngành hấp dẫn sai tốc độ tăng trưởng mang tính tương đối cịn tính hấp dẫn ngành nêu lên khả thu lợi nhuận ngành Mà việc xác định hấp dẫn hay khơng cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố rào cản gia nhập ngành, tỷ suất sinh lời., lợi nhuận nên khó kết luận có nên đầu tư hay khơng - Và có ngành có tốc độ tăng trưởng thấp có khả thu lợi nhuận nên đầu tư - Quyết định đầu tư hay không cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, có yếu tố ảnh hưởng đến khả gia nhập ngành Sai Các chiến lược gia cá nhân chịu trách nhiệm cao thành công hay thất bại doanh nghiệp Những nhà chiến lược đảm trách cơng việc khác nhau, tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành, người chủ sở hữu hay nhà doanh nghiệp Tất nhà quản trị nhà chiến lược ???? Nhà quản trị hay quản trị viên người làm việc tổ chức, người có nhiệm vụ thực chức quản trị phạm vi phân công phụ trách, giao nhiệm vụ điều khiển công việc người khác chịu trách nhiệm trước kết hoạt động người Nhà quản trị người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra người, tài chính, vật chất thơng tin tổ chức cho có hiệu để giúp tổ chức đạt mục tiêu.ngồi cịn phải có kiến thức sâu rộng phong cách quản lí linh hoạt, xử lí thơng minh tình để đưa tổ chức đến thành công đặt kế hoạch Có cấp bậc quản trị: QTV cấp cao có nhiệm vụ: đưa định chiến lược, tổ chức thực chiến lược để trì phát triển tổ chức QTV cấp trung gian có nhiệm vụ: đưa định chiến thuật, thực kế hoạch sách doanh nghiệp, phối hợp hoạt động, cơng việc để hồn thành mục tiêu chung Rà soát, kiểm tra tiến độ thực công việc nhân viên cấp QTV cấp sở có nhiệm vụ: Đưa định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển công nhân viên công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực mục tiêu chung => Chỉ có QTV cao cấp coi nhà chiến lược (chứ kp tất nhà quản trị nhà chiến lược) Xác định mục tiêu bao trùm dài hạn DN nội dung thực chiến lược Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tăng lên phủ đơn giản hố quy định để tham gia ngành tỉ suất sinh lời dự kiến tăng mức ổn định Sai Các bước tổ chức thực chiến lược: - Xđ mục tiêu hàng năm - Đảm bảo nguồn lực thực chiến lược - Lựa chọn cấu tổ chức phù hợp với chiến lược - Triển khai thực chiến lược - Kiểm soát hoạt động điều chỉnh => Xác định mục tiêu ngắn hạn để thực mục tiêu dài hạn không bao trùm mục tiêu dài hạn Đúng => yếu tố khiến rào cản gia nhập ngành giảm dẫn đến sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tăng lên PHẦN 2: TỰ LUẬN + lý thuyết, giải thích kèm theo liên hệ thực tế + case study -> trả lời câu hỏi: xđ chiến lược/ xđ điểm mạnh điểm yếu Khi gia nhập ngành mới, DN cần phân tích, phán đốn lực cạnh tranh mơi trường ngành => Mơ hình 5LLCT M.Porter: gia nhập ngành doanh nghiệp quan tâm tới mơi trường ngành ví dụ (tr.58) Ví dụ: Vinfast tiến tới xâm nhập thị trường ô tô điện Mỹ cần quan tâm nghiên cứu, phân tích mơi trường ngành - Đối thủ cạnh tranh tại: VinFast phải đương đầu với nhiều hãng xe Mỹ Trung Quốc Lucid, Xpeng, BYD muốn ghi danh Mỹ Tiếp đến thương hiệu ôtô điện thuộc sở hữu nhà sản xuất Trung Quốc có tiềm lực lớn, ví dụ Geely sở hữu Volvo, Polestar, Lynk & Co, LEVC Đó chưa kể đến hãng xe có ưu khâu sản xuất, chẳng hạn Tesla, BMW hay Volkswagen xuất ôtô điện từ Trung Quốc sang Châu Âu Mỹ để tối ưu chi phí vận hành - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Thị trường Ơ tơ điện “một miếng bánh béo bở” thu hút nhiều ông lớn từ ngành khác, khiến hàng loạt thương hiệu, nhà sản xuất lớn tự chuyển để thích ứng với thay đổi Ở kể đến Daimler AG, công ty sản xuất ôtô lớn Đức tuyên bố nắm 33% cổ phần nhà sản xuất pin ôtô Automotive Cells Company (ACC), thành lập vào năm 2020 Stellantis TotalEnergies vào năm 2020 Theo Reuters, nhà sản xuất ôtô chạy đua để đảm bảo nguồn cung cấp pin họ chuyển sang xe điện, với hàng chục nhà máy pin lên kế hoạch khắp Châu Âu Mỹ - Quyền lực KH: Khách hàng có nhiều lựa chọn hãng ô tô điện tồn đất Mỹ, họ có nhu cầu khác biệt hay tiêu chuẩn cao hãng xe điện đến từ thị trường Việt Nam VinFast Tuy nhiên, có khoảng 2% tơ chạy đường Mỹ xe điện nên “món mồi béo bở” cho hãng đầu tư vào xe ô tô điện - Quyền lực nhà cung ứng: Hiện VinFast chưa độc quyền pin dành cho xe ô tô điện, NCC pin ép giá đẩy cao tiêu chuẩn bất lợi VinFast - Mối đe doạ hàng hoá thay thế: Hàng hoá thay cho loại tơ điện (tại Mỹ) kể đến ô tô chạy xăng, phương tiện quen thuộc có giá thành rẻ xe ô tô điện Đây coi thách thức ô tô điện VinFast xâm nhập thị trường Mỹ nêu phân tích hội doanh nghiệp sữa đọc đoạn họ cho nêu yếu tố dẫn đến thành công sữa ba đưa lời khuyên Sức ép nhà cung ứng Lực lượng thứ ba lực lượng cạnh tranh M.Porter khả mặc nhà cung ứng Những nhà cung ứng coi áp lực đe dọa họ có khả tăng giá bán đầu vào giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua làm giảm khả kiếm lợi nhuận doanh nghiệp Trên phương diện đó, đe doạ tạo phụ thuộc nhiều doanh nghiệp Áp lực tương đối nhà cung ứng thường thể tình sau nêu sức ép từ phía nhà cung cấp cho ví dụ minh họa (tr.62) - Ngành cung ứng mà doanh nghiệp có số, chí doanh nghiệp độc quyền cung ứng; - Tình khơng có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp khơng có người cung ứng khác; - Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm khách hàng quan trọng ưu tiên nhà cung ứng; - Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư nhà cung ứng quan trọng doanh nghiệp; - Các nhà cung cấp vật tư có chiến lược liên kết dọc, tức khép kín sản xuất Ví dụ: phân tích thách thức ngành siêu thị VN đoạn văn viết TH true milk 1, phân tích chiến lược áp dụng 2, nêu hội thách thức TH Ma trận SWOT có tác dụng quản trị chiến lược doanh nghiệp? Ưu, Nhược điểm ma trận? Sử dụng ma trận cho hiệu - SWOT phương pháp phân tích điểm mạnh, yếu, hội rủi ro; SWOT có tác dụng cơng cụ hữu ích phân tích chiến lược, rà soát, đánh giá vị trí, định hướng DN, giúp DN tìm hiểu vấn đề định việc tổ chức, quản lý kinh doanh + + + + + + + + Nó nguồn thông tin để hoạch định chiến lược Xây dựng sức mạnh tổ chức Hạn chế điểm yếu tổ chức Tối đa hóa phản ứng với hội Vượt qua mối đe dọa tổ chức Nó giúp xác định lực cốt lõi cơng ty Nó giúp thiết lập mục tiêu cho kế hoạch chiến lược Nó giúp biết khứ, tương lai để cách sử dụng liệu khứ tại, kế hoạch tương lai thực - Ưu điểm: + + + (Tr.268) Khơng chi phí: Một lợi phần lớn phân tích SWOT khơng liên quan đến chi phí Đây hành trình phân tích mà làm kinh doanh hoàn thành cách hợp lý, khơng địi hỏi tham gia người có chun mơn tư vấn Kết quan trọng: Những tiền đề đằng sau phân tích SWOT để nắm bắt rõ điểm mạnh, điểm yếu, hội mối đe dọa phân tích khái niệm Ý tưởng mới: Bằng việc xem xét vấn đề xuất cột phân tích SWOT, khơng giúp nâng cao nhận thức thuận lợi (và bất lợi) tiềm mối đe dọa mà giúp phản ứng với kết tốt tương lai, chiến lược để chuẩn bị gặp rủi ro - Nhược điểm: Phân tích SWOT khơng tránh khỏi hạn chế Nó khiến tổ chức xem tình đơn giản tổ chức bỏ qua số liên hệ chiến lược quan trọng xảy Hơn nữa, việc phân loại khía cạnh điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức chủ quan có mức độ khơng chắn lớn thị trường Phân tích SWOT nhấn mạnh tầm quan trọng bốn khía cạnh này, khơng cho biết làm tổ chức xác định khía cạnh cho Cụ thể: + + Có hạn chế định Phân tích SWOT khơng nằm tầm kiểm sốt ban quản lý Bao gồm: Tăng giá; Đầu vào/ nguyên liệu thơ; Luật pháp phủ; Mơi trường kinh tế; Tìm kiếm thị trường cho sản phẩm chưa có thị trường nước hạn chế nhập khẩu; v.v Các hạn chế nội bao gồm: Khơng đủ sở nghiên cứu phát triển; Sản phẩm bị lỗi kiểm soát chất lượng kém; Quan hệ lao động kém; Thiếu lao động lành nghề hiệu quả; v.v - Sử dụng ma trận hiệu quả: + Cập nhật biến động môi trường KD phân tích SWOT + Xác định chủ đích phân tích cách rõ ràng + Sử dụng kết hợp ma trận SWOT với kỹ thuật phân tích chiến lược khác - Đây lực lượng tạo khả mặc người mua Người mua xem đe doạ cạnh tranh buộc doanh nghiệp giảm giá có nhu cầu chất lượng cao dịch vụ tốt Ngược Câu Phân tích áp lực khách lại, người mua yếu mang đến cho doanh nghiệp hội để tăng giá kiếm lợi nhuận nhiều hàng doanh nghiệp Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) nhà mua công nghiệp ngành cụ thể mà e biết? - Áp lực khách hàng VinFast ngành ô tô: Tuyên bố sứ mệnh, chiến lược kd sách kinh doanh giống hay khác (Tức so sánh này) - Tuyên bố sứ mệnh: lời giải thích ngắn gọn lý tồn tổ chức Nó mơ tả mục đích ý định tổng thể tổ chức Tuyên ngôn sứ mệnh hỗ trợ cho tầm nhìn dùng để giao tiếp mục đích định hướng doanh nghiệp đến nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp bên liên quan khác - Chiến lược KD: Chiến lược cách thức mà nhờ mục tiêu dài hạn đạt Chiến lược kinh doanh chiến lược mở rộng mặt địa lý, đa dạng hóa sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm từ bỏ, thơn tính liên doanh - Chính sách KD: phương cách vận dụng để đạt tới mục tiêu thường niên cơng ty Chính sách bao gồm hướng dẫn, quy định, phương thức lập để phụ giúp cho nỗ lực nhằm đạt tới mục tiêu để Những sách giúp cho việc đưa định, Vạch tình xảy thường xuyên hay xảy theo định kỳ * Giống: hướng tới làm sáng tỏ mục đích mà DN hướng tới * Khác: - Bản tuyên ngôn sứ mệnh đề cấp ý nghĩa, mục đích, sứ mệnh DN - CL kinh doanh đưa cách thức để DN đạt mục tiêu dài hạn - CS kinh doanh đưa cách thức để DN đạt mục tiêu ngắn hạn Mơ hình swot Cơ hội ngành dvu du lịch liên hệ thực tiễn 11 Rào cản kinh doanh gì? Phân biệt rào cản gia nhập ngành rào cản rút lui ngành? Sự thay đổi rào cản ảnh hưởng - Rào cản KD: - Rào cản gia nhập ngành cản trở, lực cản cơng ty ngồi ngành tham gia vào ngành Các ngành hàng khác có mức độ khó khăn hay dễ dàng gia nhập khác - Rào cản rút lui ngành mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng cầu ngành giảm mạnh Rào cản đến cạnh tranh doanh nghiệp rút lui kinh tế, chiến lược quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại - Sự ảnh hưởng rào cản đến cạnh tranh DN: + Nếu rào cản rút lui cao, doanh nghiệp bị khóa chặt ngành sản xuất cạnh tranh đối thủ khốc liệt Các doanh nghiệp lại ngành để tồn thu hồi vốn, tìm kiếm hội + Khi rào cản gia nhập ngành cao ngăn chặn đối thủ gia nhập thị trường mức độ cạnh tranh ngành thấp Ngược lại, rào cản gia nhập ngành thấp đối thủ dễ dàng gia nhập thị trường cạnh tranh với bạn nêu ưu điểm ngành nước giải khát nước ta, cho ví dụ nước rửa chén Mỹ Hảo, phân tích liên hệ thực tiễn nguy ngành kinh doanh lắp ráp ô tô việt nam (2d) doanh nghiệp tham gia vào thị trường cần phân tích đối thủ cạnh tranh? Ví dụ minh hoạ (2d) bình luận ý kiến: ko cần phân tích dự báo mơi trường tương lai bất định Các nguy ngành kinh doanh lắp ráp tơ VN * Phân tích: * Liên hệ thực tiễn: Theo mơ hình LLCT M.Porter DN cần nghiên cứu phân tích Đối thủ cạnh tranh ĐTCT tiềm ẩn - Đối thủ cạnh tranh - ĐTCT tiềm ẩn (vở viết) Khơng đồng tình - Chiến lược cấp đơn vị KD (cấp sở): + Chiến lược cấp sở xác định để chúng hoàn thành chức nhiệm vụ mình, đóng góp cho việc hồn thành chiến lược chung cơng ty phạm vi mà đảm trách Chiến lược đơn vị kinh doanh gì? Phân biệt với chiến lược cấp chức + Chiến lược cấp sở cần đề đơn vị kinh doanh đơn ngành sở kinh doanh đa ngành Nó phải rõ đối thủ tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh sao, kỳ Vọng đối thủ tham gia Chiến lược kinh doanh cấp sở có mức độ quan trọng Công ty kinh doanh đơn ngành doanh nghiệp tách biệt doanh nghiệp kinh doanh đa ngành - Chiến lược cấp chức năng: + Chiến lược kinh doanh cấp chức dựa tổ hợp chiến lược để cấp đơn vị Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing cốt lõi chiến lược cấp sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết với chiến lược cấp chức khác Đối với nhiều doanh nghiệp vấn để sản xuất nghiên cứu phát triển lại vấn đề quan trọng cần phải giải Một chiến lược cấp sở cần phù hợp với chiến lược cấp cơng tất yếu hài hồ với chiến lược cấp sở khác doanh nghiệp 2 2 Câu Mơ hình lực lượng cạnh tranh dùng để làm gì? Lấy ví dụ cho hình siêu thị bán lẻ HN Câu Phân tích chiến lược cấp doanh nghiệp Vingroup Phân tích rào cản gia nhập ngành đối vs DN Lấy vd (2đ) Bình luận câu nói: " DN thực chứng minh thực lực so sánh vs đối thủ cạnh tranh mình" 2đ ( thế) IV) Bài tập tình Về ngành hàng không Việt Nam Nêu hội/ thách thức theo tình đưa Tư vấn chiến lược cho DN gia nhập ngành hàng không Câu hỏi 2: Ý nghĩa việc nghiên cứu mơ hình 5LLCT: Mơi trường cạnh tranh khơng hấp dẫn từ khía cạnh tìm kiếm lợi nhuận khi: áp lực lực lượng thị trường lớn + + + + Cạnh tranh khốc liệt Rào cản xâm nhập thấp xâm nhập dễ diễn Cạnh tranh mạnh mẽ từ phía sản phẩm thay Nhà cung cấp khách hàng lực thương lượng đáng kể Mơi trường cạnh tranh lý tưởng từ khía cạnh tìm kiếm lợi nhuận khi: + + + + Cạnh tranh diễn mức trung bình Rào cản xâm nhập cao khơng có cơng ty muốn xâm nhập Khơng có hàng hố thay Nhà cung cấp khách hàng có vị thương lượng thấp Câu hỏi 3: Yếu tố định thay đổi ngành? + + Các ngành kinh doanh thay đổi động lực hướng người tham gia ngành thay đổi hành động họ Những động lực nguyên nhân thay đổi ngành điều kiện cạnh tranh Những động lực nhất:  Sử dụng internet thương mại điện tử  Xu hướng tồn cầu hóa ngành kinh doanh  Những thay đổi tốc độ tăng trưởng dài hạn ngành  Sự thay đổi khách hàng mục đích mua hàng  Đổi sản phẩm  Thay đổi cơng nghệ đổi q trình sản xuất  Đổi hoạt động marketing  Sự xâm nhập hay rời bỏ thị trường DN lớn  Thay đổi chi phí hiệu  Sở thích người tiêu dùng cho sản phẩm khác biệt hóa thay sản phẩm tiêu chuẩn hóa (hoặc ngược lại)  Chính sách, pháp luật phủ nước  Sự thay đổi thái độ, lối sống quan tâm xã hội  Sự thay đổi mức độ rủi ro, thiếu ổn định kinh doanh Câu hỏi 4: Phân tích kỹ lưỡng ĐTCT ngành? + Các ĐTCT chiếm giữ vị nào?  Một kỹ thuật để mô tả vị cạnh tranh khác đối thủ ngành lập đồ nhóm chiến lược  Một nhóm chiến lược tập hợp cơng ty ngành có hướng tiếp cận cạnh tranh vị thị trường giống + Lập đồ nhóm chiến lược: Các cơng ty nhóm chiến lược có hai hay nhiều đặc điểm cạnh tranh  Có chuỗi sản phẩm tương tự  Cung cấp sản phẩm đặc tính, khoảng chất lượng/giá  Cung cấp cho khách hàng dịch vụ giống  Hoạt động khu vực địa lý  Tập trung vào kênh phân phối  Sử dụng hướng tiếp cận công nghệ giống  Mức độ hội nhập theo chiều dọc + Động thái chiến lược ĐTCT nắm bắt thông qua:  Chiến lược  Hoạt động thơng cáo báo chí gần  Điểm mạnh điểm yếu nguồn lực  Các nỗ lực áp dụng để củng cố vị  Kiểu tư lực lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo cao Câu hỏi 5: Các nhân tố định thành cơng? Những nhân tố định thành cơng nhân tố tạo nên lực cạnh tranh doanh nghiệp Về bao gồm: + + + + + + + Chiến lược kinh doanh tối ưu Năng lực marketing Năng lực tài Năng lực nghiên cứu phát triển (R&D) Năng lực nguồn nhân lực Năng lực sản xuất Câu hỏi 6: Kết luận sức hấp dẫn ngành? + + Bao gồm đánh giá môi trường cạnh tranh ngành hấp dẫn hay khơng để thu lợi nhuận Một cơng ty thích hợp ngành khơng hấp dẫn thu lợi nhuận cao bất thường không?  Sự hấp dẫn tương đối, tuyệt đối  Kết luận rút từ khía cạnh công ty cụ thể mà ANOTHER ĐỀ SỐ 5: Trả lời “ Đúng”, “ Sai” giải thích lý do: (5 điểm) Câu (1 điểm) Mức đe dọa đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào tồn rào cản gia nhập rào cản rút lui lĩnh vực kinh doanh =>ĐÚNG Vì đối thủ tiềm tàng bao gồm cơng ty khơng mặt cạnh tranh có khả cạnh tranh tương lai Trong có cơng ty hoạt động tốt năm sau bị phá sản rút lui giảm tính cạnh tranh Có cơng ty chưa thành lập nằm ý tưởng năm sau lại vươn lên mạnh mẽ có vị cao sức tiêu thụ lớn điều dẫn đến tăng tính cạnh tranh Câu (1 điểm) Chiến lược đa dạng hóa chiều ngang chiến lược tăng trưởng cách tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh có liên quan đến hoạt động doanh nghiệp SAI Vì: Đa dạng hóa ngang tìm cách tăng trưởng cách hướng vao thị trường tiêu thụ với sản phẩm nặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm sản xuất Cần có trình độ cơng nghệ, sản xuất marketting VD: Hãng kinh doanh đồ nội thất sản xuất đèn điện thảm Câu (1 điểm) Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tăng lên hàng rào rút lui cao ( đối thủ khó rút lui  sức ép từ đối thủ tăng) Đúng Vì rào cản rút lui cao  đối thủ khó rút lui  sức ép từ đối thủ tăng Giống rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành doanh nghiệp trở nên khó khăn Các doanh nghiệp kinh doanh ngành cạnh tranh trực tiếp với tạo sức ép trở lại lên ngành tạo nên cường độ cạnh tranh Câu (1 điểm) Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển thị trường phải tập trung tăng thị phần cho sản phẩm thị trường doanh nghiệp hoạt động ĐÚNG Vì Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh chiến lược tập trung Khi chiến lược cạnh tranh phải nhằm vào quy mô thị trường tăng thị phần doanh nghiệp nhiều cách thu hút khách hàng, khác biệt hóa tìm cơng dụng sản phẩm Câu (1 điểm) Các SBU/ doanh nghiệp thuộc ô “ Ngôi sao” ma trận BCG doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhu cầu tài lớn ĐÚNG Vì SUB – Ngơi Có thị phần tương đối lớn ngành tăng trưởng cao có lợi cạnh tranh hội để phát triển Chúng chứa đựng tiềm to lớn lợi nhuận khả tăng trưởng dài hạn Nói chung SUB- ngơi thường có vị dẫn đầu Phần 2: (5 điểm) Hãy phân tích hội (hoặc thách thức) Công ty cổ phần sữa TH true Milk Thuế đánh vào sản phẩm sữa nhập cao tương lai tiếp tục tăng Cơ hội : tăng sức cạnh tranh đối vs loại sữa ngoại nhập Tình hình Lạm phát Tăng lương tối thiểu khiến cho th có nhiều hội Thị trường ngày đc mở rộng Trong tương lai công nghệ chế biến sữa liên tục cập nhật, ta thấy, tập đồn tetra pak liên tục xây dựng nhà máy sản xuất sữa , với thiết bị máy móc mngayf đại Cơng nghệ đại làm tăng sản lượng chất lượng làm đa dạng loại mặt hàng sữa th Nghĩa đàn( nghệ an) có khí hậu khắc nghiệt, chịu ảnh hưởng gió tây khơ nóng , thường hạn hán Vào thag 5-7 nhiệt độ lên đến 40 độ, độ ẩm xuống thấp 30% Ít chịu ảnh hưởng mưa bão, thường có mưa lớn lụt lội Th có đồi nguyên liệu rộng lớn dùng làm thức ăn cho đàn bị sữa tưới nước sơng so Chăm bón phân hữu Cơ hội: giảm tối thiểu chi phí nhờ nguồn nhiên liệu tự cung tự cấp , đầu tư cách từ đầu nên gặp thời tiết khắc nghiệt, đàn bò chăm sóc tốt Mơi trường dân số yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến yếu tố khác môi trường vĩ mô ,đặc biệt yếu tố xã hội yếu tố kinh tế Dân số già thấy rõ, với tỷ lệ dân số trẻ giảm số người già ngày tăng Dân số ngày tăng, nhu cầu ngày đa dạng, tùy theo lứa tuổi Hiện có 20-25% người việt nam uống sữa dự kiến tương lai số ngày tăng lên Cơ hội: phát triển nhiều mặt hàng đa dạng , mở rộng quy mô sản xuất phân phối thị trường ĐỀ SỐ 1: Trả lời “Đúng”, “Sai” giải thích lý (5 điểm) Câu (1 điểm) Nhóm mơi trường trị- pháp luật bao gồm tất yếu tố TRỪ thói quen tiêu dùng SAI Vì mơi trường trị pháp luật bao gồm nhân tố sau: + Chính phủ + Sự ổn định trị + Mối quan hệ đối ngoại phủ Câu (1 điểm) Ma trận SWOT sử dụng việc định hướng chiến lược cho doanh nghiệp ĐÚNG Vì ma trận SWOT bước tạo thành chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp bao gồm: xác lập tơn doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành mục tiêu kế hoạch chiến lược, xác định chế kiếm soát chiến lược Câu (1 điểm) Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tăng lên rào cản rút lui cao Đúng Giống rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành doanh nghiệp trở nên khó khăn Các doanh nghiệp kinh doanh ngành cạnh tranh trực tiếp với tạo sức ép trở lại lên ngành tạo nên cường độ cạnh tranh Câu (1 điểm) Phân tích nội doanh nghiệp theo chức quản trị việc tiến hành phân tích lĩnh vực nhân tài chính, sản xuất SAI Phân tích nội doanh nghiệp theo chức quản trị việc tiến hành phân tích: cơng tác hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát doanh nghiệp Vì: Chức quản trị thường bao gồm chức hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát Câu (1 điểm) Nhân tố ổn định trị quán sách thuộc mơi trường kinh tế SAI Vì nhân tố thuộc mơi trường trị pháp luật Câu 6: (5 điểm) Phân tích hội (hoặc thách thức) thương hiệu café Highland Việt Nam Highlands Coffee thương hiệu Việt Nam làm tốt việc dung hịa chiến lược địa phương hóa với phong cách tiêu chuẩn toàn cầu để chiếm lĩnh tình cảm thị trường Việt Nam Những hội phát triển Có vị trí địa lý tốt Đa số quán café Highlands Coffee tọa lạc vị trí đắc địa thành phố lớn, vị trí mà đối thủ cạnh tranh ln mong muốn Chính với lựa chọn địa điểm mang đến cho khách hàng không gian sang trọng, thuận tiện Đánh vào đối tượng khách hàng trung cao cấp thị trường giới văn phịng, cơng chức giới trẻ động Đây đối tượng khách hàng thường tìm nơi sang trọng, ấm cúng để thư giãn sau làm việc căng thẳng nơi để trao đổi công việc tụ tập bạn bè để tán gẫu Sản phẩm đa dạng phù hợp với người tiêu dùng Sản phẩm phù hợp với người Việt café sữa đá, cà phê phin đen đá/nóng với bánh mỳ, cơm văn phòng; Giá điều chỉnh phù hợp để phục vụ khách hàng đại chúng hơn.Người Việt trẻ có thiên hướng hướng ngoại nhiều phủ nhận việc họ ủng hộ cho thương hiệu Việt mong muốn thưởng thức sản phẩm mang nét văn hóa Việt Nam Đây lợi Highlands Coffee mà đối thủ lớn Starbucks vào thị trường Việt khơng thể có, cịn đối thủ nước họ có sản phẩm tương đồng so chất lượng giá Highlands Coffee có lợi nhiều Ví dụ khách hang vào sử dụng ly café nâu đá Highlands Coffee với chất lượng tuyệt hảo với giá có 29.000đ họ phải 45.000đ cho ly café nâu đá Cộng café với 35.000₫ cho ly café Trung Nguyên Ngoài sản phẩm mang đậm chất địa phương Highlands Coffee có sản phẩm đại theo trào lưu để phục vụ cho giới trẻ café kem tươi Matha Đây lợi văn hóa Highlands Coffee khai thác triệt để kinh doanh Lợi cạnh tranh Lợi ích cạnh tranh mà công ty cổ phần dịch vụ cà phê cao nguyên làm tốt đối thủ cạnh tranh khác mà lực phân biệt dc khách hàng đánh giá cao tạo nhiều giá trị cho khách hàng Hiện cạnh tranh thị trường khốc liệt từ thương hiệu mạnh với tiềm lực kinh tế lớn từ nước ngồi vào Việt Nam Highlands Coffee không bỏ qua hội hợp tác với “ ông lớn” ngành ẩm thực Châu Jollibee Để thống trị thị trường nước điều cần thiết phải có tiền lực kinh tế mạnh Jollibee Highlands Coffee lựa chọn (Jollibee Tập đoàn tiếng Philippines với 70% tổng số thị phần thức ăn nhanh hamburge, hạ gục ông lớn Mc Donald quê hương họ) Với hợp tác kinh tế 51%/49% hai thương hiệu năm trở lại số lượng quán Highlands gia tang đáng kể thành phố lớn Hà Nội Hồ Chí Minh, ngồi thành phố khác Highlands Coffee bắt đầu “ phủ sóng” tới Cần Thơ, Đồng Nai, Đà Nẵng, Hải Phòng tương lai không xa tỉnh khác nước Nếu muốn vươn nước đánh bại đối thủ cạnh tranh nước việc thống trị thị trường nước việc quan trọng Highlands Coffee làm tốt việc Yếu tố ngành Nghành cafe Việt Nam phát triển, Việt Nam nước lớn thứ giới sản lượng cafe xuất thị trường giới đứng top nước Châu Á mức sản lượng café tiêu thụ Là thương hiệu Việt nguyên liệu café 100% cung cấp nước, Highlands Coffee có nhà máy sản xuất café với khối lượng lớn để cung ứng cho chuỗi cửa hàng họ kênh bán hang khác hệ thống siêu thị bán bn, bán lẻ ngồi họ cịn xuất số nước Châu Philippine, Nhật Không dừng lại café rang xay Highlands Coffee phát triển nhiều sản phẩm ưa chuộng thị trường café in 1, café lon Với nguyên liệu nội địa có sẵn kết hợp với công nghệ đại đầu tư kỹ lưỡng việc đưa sản phẩm chất lượng với giá hợp lý điều mà Highlands Coffee hoàn tồn thực Ưu thương hiệu: Mặc dù thương hiệu phát triển lâu năm Highlands Coffee có chỗ đứng vững thị trường Với hình ảnh thương hiệu Việt mang phong cách sang trọng, trẻ trung với dịch vụ tốt Highlands Coffee thương hiệu mà người tiêu dung lựa chọn Việc xây dựng thương hiệu cơng việc khó khan quan trọng doanh nghiệp nào, thương hiệu người tiêu dung tin tưởng việc giữ phát triển cịn khó nhiều.Nhưng Highlands Coffee họ dung hướng với việc xây dựng phát triển thương hiệu Bằng chứng thương vụ làm ăn với đối tác có tên tuổi lớn thị trường Cách năm người tiêu dung vui với kết hợp Highlands Coffee với hang xe ô tô Ford Piaggio để khách hang có hội trúng thưởng xe tơ xe máy hãng xử dụng dịch vụ Highlands Coffee Tương tự năm ANOTHER Câu hỏi 1.1: môi trường kinh doanh? Mục đích việc phân tích dự báo yếu tố môi trường kinh doanh gì? -mơi trường kinh doanh tất yếu tố bên tác động đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp -phân tích dự báo mơi trường kinh doanh sử dụng phương pháp thích hợp nhằm xác định hội đe dọa mơi trường bên ngồi điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp thời kì chiến lược bối cảnh tính chất yếu tố mơi trường ngày phức tạp thay đổi nhanh hơn, doanh nghiệp muốn tồn đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ hệ thống thơng tin mơi trường, tảng quan trọng giúp doanh nghiệp định hiệu quả, quản trị chiến lược thành cơng ln thích nghi với mơi trường hoạt động Câu hỏi 1.2: yêu cầu hệ thống mục tiêu chiến lược doanh nghiệp? -tính quán:các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn thành mục tiêu ko cản trở việc thực mục tiêu khác,đảm bảo hệ thống mục tiêu phải thực phải hướng vào hình thành mục tiêu tổng quát thời kỳ chiến lược 2-tính cụ thể xác định mục tiêu chiến lược cần rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? thời hạn, thời gian thực môi trường ? kết cụ thể cuối cần đạt? tính cụ thể định lượng đại lượng tỉ lệ thuận, xây dựng mục tiêu chiến lược cần cố gắng xây dựng mục tiêu định lượng đến mức cao có thể, hệ thống mục tiêu cụ thể bao nhiều tạo sở để cụ thể hóa công việc cấp thấp hơn, thời kỳ ngắn hơn, mặt khác mục tiêu ko cụ thể thường có tác dụng thấp trình tổ chức thực chiến lược 3-tính khả thi:các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định ko đòi hỏi cao mà phải sát với thực tế đạt được.muốn kiểm tra tính khả thi hệ thống mục tiêu phải đánh giá mục tiêu mối quan hệ với kết phân tích, dự báo mơi trường kinh doanh 4.tính linh hoạt: mơi trường kinh doanh thường xun thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để điều chỉnh mơi trường kinh doanh thay đổi tính linh hoạt điều kiện đảm bảo để biến mục tiêu chiến lược thành thực Câu hỏi 1.5:mục đích việc xây dựng ma trận swot, Ý nghĩa phương án chiến lược so, wo, st, wt? Ma trận swot sử dụng để liệt kê tất hội,nguy cơ,điểm mạnh, điểm yếu theo thứ tự vị trí thích hợp -> từ hình thành nên ý tưởng chiến lược ý nghĩa phương án chiến lược : -so:sử dụng điểm mạnh để tận dụng hội -st: tận dg điểm mạnh nội ngăn chặn nguy bên -wo hạn chế điểm yếu để tận dụng hội -wt: tối thiểu hóa điểm yếu tránh nguy Câu hỏi 1.6 điều kiện cho phép doanh nghiệp định đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh lĩnh vực kinh doanh mình? Tăng trưởng nhanh biểu mức độ, quy mô tăng trưởng>trung bình ngành Việc đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh tới mức phụ thuộc vào hội, nguy mạnh yếu thời kỳ chiến lược xác định mục tiêu tăng trưởng nhanh cần ý điều kiện chiến lược phải rõ ràng, có tính khả thi cao,biết tận dụng hội chấp nhận rủi ro cách có tính tốn, nhà hoạch định chiến lược hoạch định chiến lược có kinh nghiệm gam hiểu thị trường xác định thị trường mục tiêu tập trung nguồn lực vào thị trường này,chọn thời điểm gặp may Câu hỏi 1.8: tăng trưởng kinh tế quốc gia có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp quốc gia Sự tăng trưởng kinh tế quốc gia ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp quốc gia thể qua khía cạnh sau: • Tốc độ tăng trưởng kinh tế: + kinh tế giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao tạo nhiều hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, • Lãi suất xu hướng lãi suất kinh tế: Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời doanh nghiệp Đồng thời lãi xuất tăng khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống ngược lại • Lạm phát lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào kinh tế + lạm phát q cao khơng khuyến khích tiết kiệm tạo rủi ro lớn cho đầu tư cuả doanh nghiệp, sức mua xã hội bị giảm sút làm cho kinh tế bị đình trệ + việc trì tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào kinh tế , kích thích thị trường tăng trưởng • Chính sách tiền tệ tỷ giá hối đoái tăng trưởng kinh tế thúc đẩy trình xuất nhập Câu hỏi 1.9: giá trị cốt lõi doanh nghiệp gì? Giá trị cốt lõi xem yếu tố phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác khơng? Vì sao? K/N: - Giá trị cốt lõi nguyên lí thiết yếu mang tính lâu dài tổ chức - tập hợp quy tắc hướng dẫn nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách mà người tổ chức suy nghĩ hành động - Các giá trị cốt lõi yếu tố cần thiết niềm tin lâu dài tổ chức Là nhóm nhỏ nguyên lý hướng dẫn ngàn đời, giá trị cốt lõi khơng địi hỏi minh chứng bên ngồi, chúng có giá trị tầm quan trọng nội tổ chức Giá trị cốt lõi khơng đc xem yếu tố phân biệt DOANH NGHIỆP với DOANH NGHIỆP khác Vì doanh nghiệp có giá trị cốt lõi với niềm tin lâu dài doanh nghiệp Ví dụ: giá trị cốt lõi cơng ty hoạt hình walt disney trí tưởng tượng lợi ích cho sức khỏe người thứ không xuất phát từ nhu cầu thị trường mà từ niềm tin nội ng sáng lập rằng: người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng lợi ích cho sức khỏe người mà Câu hỏi 1.10: có ý kiến cho rằng: việc theo đuổi giá trị cốt lõi hoàn toàn độc lập với biến động mơi trường có gây bất lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Điều hay sai? Vì sao? Kn: yếu tố cần thiết niềm tin lâu dài tổ chức Là nhóm nhỏ nguyên lý hướng dẫn ngàn đời , giá trị cốt lõi ko đòi hỏi minh chứng lâu dài, chúng có tầm quan trọng giá trị nội tổ chức Đúng: tổng giám đốc điều hành johnson & johnson giải thích: giá trị cốt lõi nằm ẩn sâu niềm tin lâu dài chúng tơi lợi cạnh tranh khơng phải lí chúng tơi có giá trị Chúng tơi có chúng chúng tơi xác định chúng tơi theo đuổi gì,chúng tơi lưu giữ chúng chúng trở thành bất lợi cạnh tranh => điểm mấu chốt công ty lớn phải tự định giá trị mà cho cốt lõi, phần lớn biệt lập với môi trường đương thời, nhu cầu cạnh tranh, hay trào lưu quản lí rõ ràng khơng có tập hợp giá trị cốt lõi cho lúc nơi Câu hỏi 1.1l: có ý kiến cho rằng: rủi ro chiến lược khác biệt hoá " sở để thực khác biệt hoá trở nên quan trọng với người mua" Điều hay sai? Vì sao? Đúng khác biệt để khách hàng có phân biệt DOANH NGHIỆP với DOANH NGHIỆP khác mà khách hàng không cần đến khác biệt khác biệt trở nên vô nghĩa Khi Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung vào mảng thị phần khơng phải phần đơng Khi số khách hàng quay mặt lại với sản phẩm doanh nghiệp doanh nghiệp bị thu hẹp thị trường bán hàng hơn, với tiên tiến công nghệ, khác biệt hóa khơng cịn rõ ràng Đây lí khiển Câu hỏi 1.12: giai đoạn tăng trưởng ngành nguy gia nhập ngành từ phía đối thủ tiềm tàng thường cao mức độ cạnh tranh doanh nghiệp ngành thường thấp Điều hay sai? Tại sao? Khi ngành tăng trưởng, tạo hội lớn để doanh nghiệp thu lợi nhuận, vậy, nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành.tuy nhiên, trị trường mở rộng,miếng bánh thị phần đủ lớn để chia cho tất doanh nghiệp, vậy, doanh nghiệp muốn mở rộng thị phần thường ko cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh thị phần đối thủ mà thay vào tập trung vào việc nâng cao lực sản xuất mở rộng kênh phân phối Câu hỏi 1.13: muốn thu thập thông tin môi trường kinh doanh doanh nghiệp phải dựa vào nguồn nào? Thứ tự ưu tiên nguồn thông tin cần thu thập? Các nguồn thông tin môi trường kinh doanh thứ tự ưu tiên nguồn sau: -nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: báo cáo kế toán, báo cáo sản xuất ,nhân -nguồn thơng tin thứ cấp bên ngồi:báo, tạp chí, thông tin hiệp hội đánh giá -nguồn thông tin sơ cấp nội cần đặt trọng tâm vào nhân doanh nghiệp: nhân viên bán hàng, nhân viên cung ứng Thơng qua họ thu thập thơng tin có giá trị -nguồn thơng tin sơ cấp bên ngồi: sử dụng đến nguồn thơng tin nói khơng cung cấp đủ thông tin cần thiết Câu hỏi 2.1: nêu yếu tố bên ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp? -khả năng lực, vật lực doanh nghiệp định tính khả thi mục tiêu, mục tiêu cao lớn khả doanh nghiệp, mục tiêu thấp ko phát huy hết tiềm doanh nghiệp -> gây tổn thất với doanh nghiệp -triết lý kinh doanh, quan điểm người đứng đầu doanh nghiệp -hoạt động thành tích doanh nghiệp khứ -các đối tượng hữu quan bên +chủ sở hữu quan tâm đến mục tiêu lợi nhuận, nhiên, việc nóng vội xây dựng mục tiêu lợi nhuận lớn làm ảnh hưởng tới phát triển lâu dài doanh nghiệp +tập thể người lao động:là đối tượng bên đòi hỏi nhà hoạch định chiến lược phải có quan tâm mức độ định hoạch định mục tiêu đối tượng thường quan tâm tới tiền lương,ưu đãi, điều kiện làm việc mức độ thỏa mãn điều kiện ảnh hưởng đến mức nỗ lực.trình độ thực nhiệm vụ họ thời kỳ,biểu yêu cầu mà người lao động quan tâm khác nhau, tùy vào điều kiện sản xuất kinh doanh thời kỳ đó»các nhà hoạch định chiến lược phải ý cân nhắc vấn đề cụ thể gắn với người lao động hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược Câu hỏi 2.2: nêu nhân tố bên ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp? -những điều kiện môi trường tổng quát (đặc biệt trị-pháp lý) mục tiêu mà doanh nghiệp chọn phải phù hợp với điều kiện môi trường nhằm khai thác tố hội [nguy cơ,bên cạnh đó,hệ thống mục tiêu phải phù hợp với mơi trường trị hành -các đối tượng hữu quan bên ngoài: +khách hàng:mong muốn giá thấp,chất lượng sản phẩm dịch vụ cao, cung cấp hàng hóa nhanh chóng ổn định thời kỳ,các yếu tố ảnh hưởng đến cầu khác nhau?vấn đề mà khách hàng quan tâm khác nhà hoạch định phải nghiên cứu cụ thể đáp ứng nhu cầu họ +đối thủ cạnh tranh:hoạch định chiến lược nhằm đánh bại đối thủ +xã hội:xã hội phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải có trách nhiệm với xã hội trách nhiệm xã hội ko gắn trực tiếp với kết kinh doanh, nhiên lại tạo uy tín, danh tiếng -> có ý nghĩa võ giả với phát triển bền vững doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi cụ thể xã hội thời kỳ chiến lược phải nhà hoạch định chiến lược quan tâm đáp ứng đáp ứng nhu cầu xã hội ko tác động trực tiếp đến việc xác định hệ thống mục tiêu doanh nghiệp mà điều kiện đảm bảo cho việc thực mục tiêu xác định Câu hỏi 2.3: trường hợp doanh nghiệp sử dụng chiến lược suy giảm? Nêu chiến lược suy giảm? Doanh nghiệp sử dụng chiến lược suy giảm trường hợp: + hãng cần xếp lại để tăng cường hiệu sau thời gian tăng trưởng nhanh +khi ngành khơng cịn hội tăng trưởng dài hạn làm ăn có lãi +khi kinh tế khơng ổn định, khơng cịn hội hấp dẫn khác mà hãng theo đuổi • Các chiến lược suy giảm: +cắt giảm chi phí :đây chiến lược ngắn hạn nhằm giảm bớt phận không mang lại hiệu vấn đề khó khăn liên quan tới điều kiện môi trường +thu lại vốn đầu tư áp dụng doanh nghiệp nhượng hay đóng cửa doanh nghiệp nhằm thay đổi nội dung hoạt động +thu hoạch tìm cách tăng tối đa dịng ln chuyển tiền cách cắt giảm toàn khoản đầu tư mục đích trước mắt bất chấp hậu lâu dài +chiến lược rút lui:dựa vào ý tưởng doanh nghiệp tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tư = cách bán doanh nghiệp trước ngành lâm vào suy thoải Câu hỏi 2.4: cấu tổ chức nên điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, theo anh chị điều hay sai? Anh chị trình bày mối quan hệ cấu tổ chức với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp? > cấu doanh nghiệp thiết kế điều chỉnh để tạo điều kiện cho việc thực mục tiêu chiến lược thời kỳ xác định Khi doanh nghiệp thực kinh doanh cần phân bổ nguồn lực; phân bổ nguồn lực lại phụ thuộc vào cấu tổ chức doanh nghiệp • Mối quan hệ cấu tổ chức chiến lược kinh doanh: điều chỉnh chiến lược thường địi hỏi có cách thay đổi cách thức cấu | công ty hai lý chính: Thứ nhất, cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức mục tiêu sách thiết lập Lý chủ yếu thứ hai, cấu ràng buộc cách thức nguồn lực phân bổ trình thực chiến lược Câu hỏi 2.5: thay đổi công nghệ đe dọa chiến lược hội nhập dọc ngược chiều Điều hay sai? Tại sao? Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận việc sản xuất cung ứng yếu tố đầu vào cho q trình sản xuất Khi cơng nghệ thay đổi nhanh đặt cơng ty vào nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu doanh nghiệp tự đảm nhận việc sản xuất cứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất nên công nghệ thay đổi, doanh nghiệp buộc phải nâng cấp toàn dây chuyền sản xuất cho yếu tố đầu vào để đồng hóa sản xuất Việc địi hỏi chi phí lớn, đó, cơng nghệ lại thay đổi liên tục, làm cho doanh nghiệp ko thể thay đổi kịp thời, từ dẫn đến lạc hậu Như vậy, hội nhập dọc ngược chiều ngăn cản khả công ty việc thay đổi nhà cung cấp hay hệ thống phân phối để đáp ứng thay đổi công nghệ Câu hỏi 2.6: lợi cạnh tranh gì? Thế lợi cạnh tranh bên lợi cạnh tranh bên ngoài? Khi sử dụng lợi cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh phải đáp ứng yêu cầu gi? -lợi cạnh tranh đặc điểm biến số sản phẩm nhãn hiệu, mà nhờ có chúng, doanh nghiệp tạo số tính trội hơn,ưu việt so với doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp -lợi cạnh tranh bên dựa tính ưu việt doanh nghiệp trog việc làm chủ chi phí sản xuất => tạo nên giá trị cho người sản xuất = cách tạo giá thành thấp so với đối thủ cạnh tranh -lợi cạnh tranh bên dựa chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành giá trị người mua,hoặc giảm chi phí tăng khả sử dụng>tạo cho doanh nghiệp:”quyền lực thị trường” -muốn sử dụng lợi cạnh tranh để đánh bại đối thủ cạnh tranh cần phải đáp ứng yêu cầu: + là: phải xác định xác đối thủ cạnh tranh tức nắm vững đối thủ tiềm lực khả Chiến lược thành công hay thất bại phụ thuộc vào doanh nghiệp có xác định xác đối thủ cạnh tranh hay không ( đối thủ công ty nước ngồi cơng ty nước) Xây dựng chiến lược trước hết phải tập trung vào doanh nghiệp nước, đối thủ nước không dành dật thị trường mà người, uy tín, Phân biệt cơng ty nước ngồi nước không gian địa lý Với doanh nghiệp nước hoàn cảnh nước ta hàng ngoại ưa chuộng họ lại có kinh nghiệm thị trường quốc tế, có cơng nghệ đại nhờ vào ưu vốn khơng thể xem thường doanh nghiệp nước + hai là:khi muốn tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp tìm phương pháp tối đa hiệu giới Điều trước tiên doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau lựa chọn vũ khí Khu vực địa lý với đặc điểm riêng có thị trường giúp doanh nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí cho hiệu Câu hỏi 2.10: Nêu tiêu chuẩn xác định lợi cạnh tranh bền vững” 1.Lợi cạnh tranh bền vững sở hữu giá trị đặc thù, sử dụng để “nắm bắt hội”, để kinh doanh có lãi, doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh cung cấp 2.Các tiêu chuẩn xác định lợi cạnh tranh bền vững: -Tính giá trị (đáng giá): khả đáng giá cho phép công ty khai thác hội hóa giải đe dọa từ mơi trường bên Bằng việc khai thác hữu hiệu hội, cơng ty tạo giá trị cho khách hàng Đơi khả cơng ty trở thành đáng giá thông qua sửa đổi để hoàn thiện khả họ -Hiếm: khả khả khơng có đối thủ cạnh tranh có đc Câu hỏi để nhà quản trị nhận tính khả “ đối thủ cơng ty có khả khơng? Và đối thủ có khả này?” khả có đc nhiều đối thủ cạnh tranh lợi cạnh tranh tất đối thủ có đc -Khó bắt chước: khả khó bắt chước khả mà đối thủ khơng dễ dàng phát triển đc nó.có nguyên nhân tạo k.năng khó bắt chước + Khả đc tạo từ điều kiện lịch sử độc đáo +Sự mơ hồ quan hệ nhân khả công ty lợi cạnh tranh làm cho đối thủ khó bắt chước +Sự phức tạp xã hội -Khơng thể thay thế: khả thay nghĩa khơng có tương đương chiến lược Hai nguồn lực công ty đáng giá đc gọi tương đương chiến lược nguồn lực khai thác riêng rẽ tạo chiến lược Các khả khó nhận thấy khó thể tìm thay thách thức với đối thủ muốn bắt chước chiến lược tạo giá trị (ví dụ: kiến thức cơng ty, mối quan hệ, ) Câu hỏi 2.11: chiến lược hội nhập dọc ngược chiều khuyến khích doanh nghiệp đầu tư vào tài sản chuyên dụng, điều hay sai? Tại sao? Vì Chiến lược hội nhập dọc chiến lược tìm kiếm tăng trưởng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát nguồn cung đầu vào Doanh nghiệp tự đảm nhận cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất Như vậy, muốn làm điều doanh nghiệp cần phải tăng cường đầu tư vào trang thiết bị mang tính chuyên biệt Vì tài sản chuyên dụng tài sản có chức chuyên biệt chức năng, phục vụ cho sản xuất sản phẩm giúp doanh nghiệp chủ động nắm bắt được yếu tố đầu vào, nguồn hàng Đầu tư vào tài sản giúp doanh nghiệp tránh chi phối nhà cung cấp trình sản xuất kinh doanh điều kiện có nhà cung cấp, nhiều đối thủ cạnh tranh Câu hỏi 2.12: nêu đối tượng hữu quan doanh nghiệp? Các doanh nghiệp thường có khả thỏa mãn yêu cầu đòi hỏi tất bên hữu quan, điều hay sai? Tại sao? Các đối tượng hữu quan doanh nghiệp: Đối tượng hữu quan bên doanh nghiệp: Cổ đông Nhân viên Nhà quản trị Thành viên ban quản trị Đối tượng hữu quan bên ngồi: Khách hàng Nhà cung cấp Chính phủ Cơng chúng Sai, Doanh nghiệp khơng có khả thỏa mãn yêu cầu đòi hỏi bên liên quan Các chủ doanh nghiệp ng làm kinh doanh nên yếu tố lợi nhuận họ đặt lên hàng đầu họ lại đưa giá sản phẩm ngồi với giá q cao (khách hàng không chấp nhận) họ buộc phải tìm cách hạ giá thành việc giảm chi phí sản xuất (trả lương cho cơng nghệ) mâu thuẫn với mong muốn có lượng cao, có chế độ ưu đãi, cải thiện điều kiện làm việc công nghệ hay doanh nghiệp tìm cách rút bớt số khâu không xử lý chất thải trước thải môi trường => mâu thuẫn với xã hội Câu hỏi 2.13: điểm mạnh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh coi lợi cạnh tranh doanh nghiệp, điều hay sai? Tại sao? Trả lời:sai khơng phải điểm mạnh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh lợi cạnh tranh Đầu tiên nên hiểu lợi cạnh tranh doanh nghiệp Những lợi mà doanh nghiệp tạo sử dụng cho cạnh tranh đc gọi lợi cạnh tranh Nó cịn đc hiểu đặc điểm, biến số sản phẩm nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo số tính trội hơn, ưu việt so với người cạnh tranh trực tiếp -điểm mạnh doanh nghiệp điểm dễ bắt chước doanh nghiệp khác có Do khẳng định, điểm mạnh doanh nghiệp đc sử dụng cho cạnh tranh đc coi lợi cạnh tranh, ko phải toàn mạnh cty đc coi lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Chúng ta lấy ví dụ sau: Ví dụ mạnh giá cả, cơng nghệ sản xuất, đội ngũ nhân viên,kĩ thuật, lãnh đạo giàu kinh nghiệm Câu hỏi 3.1: phân tích nhân tố tác động đến mức độ cạnh tranh doanh nghiệp cạnh tranh ngành? - Cơ cấu cạnh tranh:là phân bổ số lượng tầm cỡ công ty cạnh tranh ngành kinh doanh.cơ cấu cạnh tranh khác tạo tác động cạnh tranh với tính chất khác thay đổi từ phân tán đến hợp +ngành phân tán manh mún:1 ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừa nhỏ hoạt động riêng lẻ phân lập,trong ko doanh nghiệp nắm quyền thống lĩnh đầu ngành -cơ cấu dễ phát sinh cạnh tranh mạnh giá kéo theo lợi nhuận nhỏ,mức lợi nhuận doanh nghiệp phụ thuộc khả giảm thiểu chi phí đầu vào q trình sản xuất +ngành hợp ngành lớn có tương thuộc công ty ngành có nhóm thiểu số cơng ty lớn nắm quyền thống lĩnh đầu ngành có cơng ty lớn thống trị độc quyền -trong cấu này,mức độ cạnh tranh cơng ty khó dự đoán xác định rõ,tuy nhiên hoạt động mang tính cạnh tranh cơng ty ảnh hưởng trực tiếp đợi nhuận ngành, cạnh tranh chất lượng, đặc điểm, mẫu mã loại sản phẩm đặc trưng cấu hợp cấu kích thích lịng trung thành khách hàng nhãn hiệu sản phẩm giảm nguy xảy cạnh tranh giá - tốc độ tăng trưởng ngành • tốc độ tăng trưởng lớn mật độ cạnh tranh ko gay gắt trị trường đủ lớn cho đối thủ • tốc độ tăng trưởng thấp doanh nghiệp cố chiếm giữ giành giật mở rộng thị trường - Các rào cản ngăn việc khỏi ngành doanh nghiệp hoạt động kinh doanh ko thuận lợi giá trị tài sản thu hồi thấp thiết bị chuyên mơn hố lỗi thời khó bán giá,sự ràng buộc nhà nước,ko có nhiều hội chọn lựa khác Câu hỏi 3.2: quản trị chiến lược gì? Tại doanh nghiệp phải quản trị chiến lược? Có ý kiến cho cơng tác quản trị chiến lược doanh nghiệp việt nam chưa thực trọng Anh chị cho ý kiến vấn đề quản trị chiến lược tổng hợp hoạt động hoạch định tổ chức thực kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn lặp lặp lại theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp tận dụng hội, thời hạn chế xóa bỏ đe doạ cạm bẫy đường thực mục tiêu quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược sứ mạng mục tiêu Các nhà hoạch định chiến lược dự báo biển động môi trường kinh doanh xác định cần phải làm để đạt th.quả lâu dài nhà hoạch định chiến lược nv nắm vững việc cần làm để đạt thi công, tạo h,biết lẫn nhà hoạch định chiến lược ny nỗ lực để đạt mong muốn -quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có chiến lược tốt t.nghi với môi trường chiến chiến lược giải pháp tổng quát, mang tính định lượng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu dài hạn nhà hoạch định chiến lược g.sát biến động môi trường kinh doanh điều chỉnh chiến lược cần -quản trị chiến lược lược giúp doanh nghiệp chủ động việc định nhằm khai thác kịp thời hội ngăn chặn hạn chế rủi ro mơi trường bên ngồi, phát huy điểm mạnh giảm điểm yếu nội doanh nghiệp -quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt hiệu lớn so với ko quản trị - hầu hết doanh nghiệp việt nam có kế hoạch hoạt động dài hạn lại chưa thực quan tâm đầy đủ đến quản trị chiến lược chiến lược doanh nghiệp thường ko sâu, đơn giản hoạt động theo kế hoạch chờ kết tiếp tục vạch kế hoạch -nhiều doanh nghiệp ô tô quan tâm đến quản trị chiến lược -nhiều doanh nghiệp ô tô quan tâm đến quản trị chiến lược -các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vừa nhỏ quan tâm đến quản trị chiến lược mà tập trung giải vấn đề quản lý -ở doanh nghiệp nhỏ thường kết hợp công tác quản trị với công tác quản lý nhằm tiết kiệm chi phí Câu hỏi 3.3: phân tích ảnh hưởng rào cản bắt chước đến chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Theo anh chị để ngăn chặn bắt chước đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải làm gì? Một chiến lược nhà quản lý quan tâm nhiều chiến lược “Khác biệt hố sản phẩm” Chiến lược khác biệt hoá chiến lược đưa sản phẩm khác hẳn sản phẩm đối thủ cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm Có nhiều cách để làm sản phẩm khác biệt, để thành cơng phải có đặc điểm sau: “Tạo giá trị khách hàng”, “Cung cấp giá trị thấy được”, “khó bắt chước” điểm khác biệt sản phẩm phải dài lâu, nghĩa khó bắt chước, tiêu chí doanh nghiệp xây dựng khác biệt cho sản phẩm trì lợi cạnh tranh khác biệt hóa sp -Rào cản bắt chước bao gồm: +bắt chước nguồn lực gồm: Vật chất(dễ hơn) Vơ hình Nguồn nhân lực +bắt chước khả sử dụng nguồn lực (khó bắt chước) Nếu điểm khác biệt xuất phát từ nỗ lực toàn diện tổ chức với tài sản lực để bắt chước khơng phải dễ tốn kém, cần nhiều thời gian điểm khác biệt có tính chất động, khơng ngừng biến hố tạo khó khăn, gây nản chí cho đối thủ cạnh tranh muốn bắt chước, tạo hội cho doanh nghiệp củng cố vị trí thị trường vững mạnh, củng cố uy tín, có nhiều thời gian hồn thiện lợi cạnh tranh vd: microsoft tổ chức sáng tạo đầu tư nặng vào khâu r & d nên việc bắt chước sản phẩm họ gần xuất phát từ yêu cầu việc bắt chước, để ngăn chặn bắt chước đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp sử dụng biện pháp sau: • tạo khác biệt đặc biệt từ nguồn lực vật chất, đặc biệt khả tiềm tàng doanh nghiệp để tạo sp khó bắt chước • xác định đối thủ cạnh tranh có lợi cạnh tranh khơng, lợi từ làm mờ lợi đối thủ tạo hoạt động hẳn • làm nản chí đối thủ q trình tìm hiểu, bắt chước sp doanh nghiệp, bắt chước, chiếm hữu trước mà họ nghĩ • dựa vào nguồn tạo lợi cạnh tranh để tạo nguyên nhân, thông tin không rõ ràng, gây mơ hồ nhiễu cho đối thủ tìm hiểu sản phẩm, cơng nghệ doanh nghiệp • lựa chọn lợi cạnh tranh sở nguồn lực lực mà mạnh đối thủ, khiến đối thủ bị động, lúng túng việc lựa chọn, sử dụng nguồn lực để bắt chước Câu hỏi 3.4: phân phối nguồn lực có hiệu điều kiện đủ để chiến lược kinh doanh thực thành cơng Điều hay sai? Tại sao? Trình bày nội dung phân phối nguồn lực trình triển khai thực chiến lược? • Phân phối nguồn lực hợp lý điều kiện để thực mục tiêu chiến lược cách có hiệu Tuy nhiên, việc phân bổ hợp lý lực ko có nghĩa chiến lược thực thắng lợi mà tạo khả năng, điều kiện để thực chiến lược hiệu • Nội dung phân phối lực trình triển khai thực chiến lược : 1.đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắn doanh nghiệp có nhận lực với số lượng chất lượng cần thiết cho việc thực chiến lược chọn thể tính điều chỉnh cần thiết trình thực chiến lược - để sử dụng nguồn lực có hiệu quả,doanh nghiệp cần ý giải vấn đề sau: +thi hành cam kết thực chiến lược toàn đội ngũ nhân viên doanh nghiệp -> huy động +thi hành cam kết thực chiến lược toàn đội ngũ nhân viên doanh nghiệp>huy động lớn nguồn lực để thực chiến lược đảm bảo chất lượng nguồn lực +ban lãnh đạo phải tạo cho đội ngũ nhân viên, quản trị viên tinh thần làm việc hăng say phấn đấu mục đích cá nhân=tổ chức tạo sáng kiến để đề thay đổi thích hợp 2.điều chỉnh nguồn lực:do quản trị viên cấp thi hành,điều chỉnh liên quan đến số lượng chất lượng nguồn lực, phải tay nghề, chun mơn nguồn lực điều chỉnh phòng ban chức => Thực chiến lược kinh doanh hiệu 3, đảm bảo phân bổ nguồn lực:chủ yếu đảm bảo cơng tác phân bổ nguồn lực tài chính, vật chất,nguồn lực, công nghệ, nhiên thực chiến lược ,chủ yếu phân bổ vốn phân bổ vốn cần phải đảm bảo vấn đề sau: - xem xét lại định hướng tổng quát việc phân bổ vốn,xem khoản chi hợp lý chưa, giúp hình thành cơng việc đặt chưa,ấn định lĩnh vực ko cần đầu tư vốn - phân tích nhu cầu vốn vốn lưu động,hàng tồn kho, nợ phải thu,phân phối thu nhập,lập ng.sách vốn phục vụ việc thực kiểm tra quản lý vốn -phân tích cấu tài doanh nghiệp việc thực chiến lược kinh doanh cấu tài ảnh hưởng đến mức h.dẫn mức chi phí hoạt động n vốn cho thực chiến lược => ảnh hưởng đến lợi nhuận Phân tích cấu tài nhằm kiểm tra tính hợp lý cấu hành theo đkỳ -đánh giá chọn nhiều n.vốn để thực chiến lược lựa chọn cần xem xét mục đích cụ thể việc sử dụng vốn, chi phí sử dụng vốn ưu, nhược điểm việc sử dụng n vốn đó-phân bổ ng.sách gốm ngân quỹ vốn,ngân quỹ từ doanh số bán ra,ng.quỹ từ hàng tồn kho,dự trữ loại chi phí khác Câu hỏi 3.5: phân tích rào cản việc gia nhập ngành doanh nghiệp -sự khác biệt sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm cơng ty có vị thể thơng thường cơng ty có ưu cạnh tranh chất lượng sản phẩm dịch vụ hậu khả ch.biệt hoá sản phẩm.sự trung thành với nhãn hiệu nguồn rào cản khiến cho doanh nghiệp gia khó lịng giành giật thị phần thị trường => doanh nghiệp có t.năng phải tốn để bẻ gãy ưu khách hàng trung thành - lợi tuyệt đối giá:do công nghệ sản xuất cao cấp, kinh nghiệm lâu năm, sáng chế bí cơng nghệ, chi phí lao động, ngun vật liệu< nghệ thuật quản lý => hạn chế đối thủ tiềm tàng lực quản lý, kĩ thuật -tác dụng | chi phí theo quy mơ:sản xuất đại trà sản phẩm chuẩn hoá,do giá ck với số lg lớn nvl đầu vào q.cáo đại trà thấp chi phí q.cáo/sản phẩm => cản trở đối thủ tiềm tàng muốn cạnh tranh công khai > th này, công ty phải lâm vào tình thế: ch.nhận sản xuất nhỏ chịu bất lợi giá thành => lợi nhuận doanh nghiệp khai thác mạnh hoạch định chiến lược thời gian tìm tịi, hoạch định mà đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công chiến lược phải mg tính t.diện, rõ ràng -tính tồn diện:chiến lược phải đề cập đến vấn đề cần phải đề cập:xác định hệ thống mục tiêu mô tả b.quát mục đích tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới bao quát giải pháp chiến lược -tính rõ ràng:chiến lược cần làm rõ vấn đề then chốt: +t.trạng doanh nghiệp(điểm mạnh, yếu, hội,ng.cơ), +mục đích cần đạt thời kỳ chiến lược , +cách đạt mục đích vạch(sử dụng nguồn lực ) 4.đảm bảo tính qn khả thi -tính qn địi hỏi thống xuyên suốt mục tiêu giải pháp chiến lược -tính khả thi địi hỏi lớn đảm bảo tất yêu cầu toàn diện rõ ràng quán 5.đảm bảo thực mục tiêu ưu tiên:các giải pháp chiến lược xây dựng nhằm đảm bảo thực mục tiêu chiến lược theo phương châm cân = mạnh đạt doanh nghiệp phận mức cố gắng max(đặc biệt phận yểu) • Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược +sức mạnh ngành doanh nghiệp:tác động mạnh đến lựa chọn chiến lược doanh nghiệp, có nhiều q.điểm đánh giá sức mạnh ngành +mục tiêu thái độ nhà hoạch định chiến lược cao cấp thái độ chuyên môn mục tiêu lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược => cần phân tích hệ thống mục tiêu lấy làm sở hình thành chiến lược trình hoạch định chiến lược q.trình kiểm tra xem chiến lược có phù hợp phù hợp mức với hệ thống mục tiêu xác định lực thành quản trị đ.hành sản xuất kinh doanh doanh nghiệp ảnh hưởng lớn tới lựa chọn chiến lược đội ngũ nhà hoạch định chiến lược có chun mơn=>sẽ có nhận thức sắc,nhạy với lựa chọn chiến lược ngược lại + khả tài sở quan trọng để triển khai chiến lược giải pháp kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo th.hiện mục tiêu chiến lược xác định.doanh nghiệp có khả tài lớn dễ chuyển đổi có khả theo đuổi chiến lược phát triển khác nhau, doanh nghiệp có tài hạn hẹp khó chuyển đổi có khả tận dụng hội xã hội thời kỳ chiến lược cụ thể  ... đến quản trị chiến lược -các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vừa nhỏ quan tâm đến quản trị chiến lược mà tập trung giải vấn đề quản lý -ở doanh nghiệp nhỏ thường kết hợp công tác quản trị với công... Tất nhà quản trị nhà chiến lược ???? Nhà quản trị hay quản trị viên người làm việc tổ chức, người có nhiệm vụ thực chức quản trị phạm vi phân công phụ trách, giao nhiệm vụ điều khiển công việc... cơng, tạo h,biết lẫn nhà hoạch định chiến lược ny nỗ lực để đạt mong muốn -quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có chiến lược tốt t.nghi với mơi trường chiến chiến lược giải pháp tổng quát, mang