Bài kiểm tra Quản trị chiến lược TMU

Đề giữa kỳ lần 1: Câu 1: Xây dựng tầm nhìn và bản tuyên bố nội dung sứ mạng kinh doanh (9 nội dung) của một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thiết kế và kinh doanh thời trang số ảo. Câu 2: Phân tích các cơ hội và thách thức đối với một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thiết kế và kinh doanh thời trang số ảo. Đề giữa kỳ lần 2: Câu 1. Phân tích thực trạng áp dụng chiến lược chi phí thấp của một doanh nghiệp cụ thể mà anh/chị biết. Câu 2. Phân tích các ưu điểm, nhược điểm của loại hình cấu trúc tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)? Cho nhận xét cấu trúc cấu trúc tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong thực thi chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể mà anh/chị biết? Câu 3: Phân tích ma trận BCG sau và đề xuất các chiến lược trong tương lai cho doanh nghiệp

Đề bài: Câu (5 điểm): Phân biệt phong cách lãnh đạo chiến lược thực thi chiến lược? Nhận xét phong cách lãnh đạo doanh nghiệp cụ thể mà anh/chị biết? Câu (5 điểm): Liên hệ thực tiễn nội dung khung đánh giá chiến lược của doanh nghiệp cụ thể mà anh/chị biết? Bài làm: Câu 1: a Phân biệt phong cách lãnh đạo (PCLĐ) chiến lược thực thi chiến lược: PCLĐ chuyên quyền Đặc điểm: + Thiên sử dụng mệnh lệnh + Luôn chờ đợi phục tùng cấp + Thường trọng hình thức tác động thức, thơng qua hệ thống tổ chức thứ doanh nghiệp + Kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc hoạt động cấp + Ít tâm đến yếu tố người trình lãnh đạo mà chủ yếu quan quan tâm đến kết công việc Ưu điểm: + Nhà quản trị chuyên quyền thường có lực thực có tính đốn cao + Do có tính đốn cao dứt khốt đưa định nên thường thành công hoạt động lãnh đạo, nghĩa giúp nhà quản trị đạt kết mong muốn, giải vấn đề cách nhanh chóng, nắm bắt hội kinh PCLĐ dân chủ Đặc điểm: + Thường sử dụng biện pháp tham khảo ý kiến đưa định + Trong định ý đến tính mềm dẻo, định hướng hướng dẫn + Khơng địi hỏi cấp phục tùng tuyệt đối mà lơi kéo họ vào q trình định, thực định + Thường sử dụng hình thức động viên, khuyến khích, hướng dẫn để tác động đến người quyền + Thường sử dụng hình thức tổ chức thứ hai (khơng thức) Ưu điểm: + Phát huy lực trí tuệ tập thể, tạo điều kiện cho họ tự nguyện, nhiệt tình sáng tạo cơng việc, qua đạt hiệu cao công tác lãnh đạo + Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp cấp cấp dưới, tạo ê kíp Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 PCLĐ tản quyền Đặc điểm: + Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, buông trôi quyền hạn cấp có độc lập cao quyền tự hành động lớn, quyền định thuộc phạm vi chức trách + Rất quan tâm đến cơng việc, khơng can thiệp vào tiến trình + Mọi cơng việc doanh nghiệp đem bàn bạc ban lãnh đạo biểu tập thể Ưu điểm: Trong chừng mực định, nhà quản trị sử dụng phong cách lãnh đạo tạo điều kiện cho cấp phát huy quyền chủ động, sáng tạo công việc, cho phép phát huy tối đa lực cá nhân Trang 1/7 doanh, + Nhà quản trị chuyên quyền dám chịu trách nhiệm cá nhân định phát huy đầy đủ lực phẩm chất cá nhân tốt đẹp thân làm việc sở khai thác ưu điểm hệ thống tổ chức không thức + Các định cấp đồng tình, ủng hộ chấp nhận làm theo Nhược điểm: + Vì thường tham khảo ý kiến người khác nên định quản trị thiếu xác, thiếu đốn, bỏ lỡ thời hay hội kinh doanh + Mức độ dám chịu trách nhiệm cá nhân khơng cao nên làm giảm lòng tin cấp + Trên thực tế xảy tình trạng “dân chủ giả hiệu” để lấy lòng cấp Nhược điểm: + Có thể mắc sai lầm: Nhà lãnh đạo chuyên quyền tài giỏi khơng có nghĩa khơng mắc sai lầm Các sai lầm nhà lãnh đạo thường sửa người thực với phong cách khơng có người giúp họ sửa sai lầm Nhân viên quyền biết khơng dám nói, nhân viên không phép tự thay đổi định + Khơng phát huy sáng kiến trí tuệ tập thể Nhân viên phải làm việc theo mệnh lệnh nên tính sáng tạo, chủ động + Quyết định nhà quản trị thường cấp đồng tình ủng hộ Vì khơng tham gia vào q trình định, khơng lịng với cách mà nhà quản trị định biết định + Cấp khơng có điều kiện thể khả Về mặt tâm lý, họ khơng thích hay khơng muốn thực khơng muốn nói phản đối b Nhận xét phong cách lãnh đạo dân chủ công ty Pepsi Co: Nhược điểm: Thường dẫn đến việc nhà quản lý khơng thể kiểm sốt nhân viên, lệ thuộc vào cấp dưới, công việc trì trệ thiếu tác động, thúc đẩy giám sát Sự lãnh đạo theo phong cách không đạt kết hiệu mong muốn nhà quản trị + Trên thực tế ngoại trừ trường hợp nhà quản trị chủ động áp dụng phong cách lãnh đạo này, đa phần họ cảm thấy chán nản, bất mãn, không muốn làm việc lười nhác, bất tài vô dụng lại thích địa vị, Indra Nooyi giữ chức chủ tịch giám đốc điều hành Pepsi 12 năm (2006 2018) Trong 12 năm giữ chức vụ giám đốc điều hành, Indra Nooyi đưa Pepsi tăng trưởng mạnh mẽ trở thành công ty sản xuất đồ uống, thực phẩm thành công Trong lần vấn, bà nói “Rất khó để định nghĩa nhà lãnh đạo nhà lãnh đạo tốt cịn khó nắm bắt Tuy vậy, bạn khiến người khác theo chân bạn đến tận trái đất, bạn nhà quản trị tuyệt vời” Có thể thấy, suy nghĩ phong cách Nooyi, bà đặt vị trí người quản trị thành viên lại tổ chức Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 2/7 mối quan hệ gắn bó, tác động trực tiếp lên Một nhà quản trị tốt cần có ủng hộ thành viên khác, bà coi vai trò nhân viên yếu tố định cho thành công nhà quản trị Điều cho thấy bà đề cao giá trị người nhân viên Trong q trình làm việc, bà Nooyi ln dành nhiều quan tâm đến nhân viên mình, đảm bảo nhu cầu họ đáp ứng Trong mối quan hệ cấp quản lý, bà lập trang blogs riêng cho nhân viên Qua đó, bà làm tăng thêm gắn kết thành viên, khiến người cảm thấy lắng nghe tiếp thêm động lực cho họ Bà tương tác với nhóm khác để trao đổi ý kiến, từ đưa định hiệu Những định đưa dựa không ý kiến cá nhân bà, mà định nhóm họ có trách nhiệm chung Việc phân chia trách nhiệm dấu hiệu sắc nét minh chứng cho phong cách lãnh đạo dân chủ Hơn nữa, bà có thói quen lắng nghe ý tưởng nhân viên, đánh giá chúng đưa định cuối Bà coi trọng mong muốn nhân viên khuyến khích họ đưa quan điểm, tiếng nói Indra Nooyi quý mến nhân viên Bà quan tâm đến sống cá nhân nhân viên có tầm nhìn tương lai cơng ty Pepsi có nhiều chương trình khen thưởng khác cho nhân viên, ngồi ra, bà cịn viết thư cho cha mẹ thành viên đội Bà cho biết: "Tôi kể với bậc phụ huynh việc họ làm công việc tuyệt vời Và cuối ngày, bố mẹ bạn nói với bạn: Chúng ta tự hào Sếp vừa viết thư cho nói tuyệt vời" Sự trân trọng bà với nhân viên khiến nhân viên cảm thấy cơng việc có giá trị; dù vị trí nào, họ biết có hội để đóng góp tạo khác biệt; khiến họ thích làm việc Pepsi niềm tin bà vào họ giúp thúc đẩy văn hóa cơng nhận Bà biết cách tận dụng sức mạnh cơng nhận dẫn đến kết tích cực → Ưu điểm: định nhà quản trị người ủng hộ chấp nhận làm theo; tạo điều kiện để nhân viên có hội phát triển tài sáng tạo; giúp tạo mối quan hệ tốt đẹp nhà quản trị với nhân viên Nhược điểm: định quản trị thiếu xác, thiếu đốn, bỏ lỡ thời tốt; khó tập hợp ý kiến nhân viên nên gây ảnh hưởng đến công ty; lĩnh vực sản xuất đồ uống, thực phẩm tính tỉ mỉ, cẩn trọng quan trọng nên sáng tạo không cần thiết, ví dụ gây tác động, phản ứng khơng tốt sức khỏe tạo sản phẩm không đạt chuẩn trở thành rủi ro cho công ty Câu 2: a Nội dung khung đánh giá chiến lược: Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 3/7 Hành động 1: Xem xét vấn đề chiến lược Xây dựng mô thức IFAS EFAS điều chỉnh: mô thức IFAS điều chỉnh tập trung vào biến đổi điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp; mô thức EFAS điều chỉnh nên cách thức chiến lược doanh nghiệp đáp ứng hiệu với hội thách thức điển So sánh mô thức IFAS, EFAS điều chỉnh với IFAS, EFAS gốc Hành động 2: Đo lường kết thực doanh nghiệp: so sánh kết kỳ vọng với kết thực tế tại, điều tra sai lệch so với kế hoạch; đánh giá trình thực riêng biệt; so sánh tiến trình kế hoạch với theo hướng đáp ứng mục tiêu định; tiêu chí định lượng thường sử dụng để đánh giá chất lượng số tài để giúp doanh nghiệp so sánh theo hình thức: so sánh kết hoạt động doanh nghiệp theo khoảng thời gian khác nhau, so sánh kết hoạt động doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, so sánh kết hoạt động doanh nghiệp với mức trung bình chung ngành; số tài bản; tiêu chí định tính thường dùng để đánh giá chất lượng Hành động 3: Thực hành động điều chỉnh: hành động nhằm tái định vị, giúp doanh nghiệp hoạt động cạnh tranh tương lai Một số hành động bản: tái cấu trúc tổ chức, thay đổi số nhân trọng yếu, thu hẹp lĩnh vực kinh doanh, thay đổi chiến lược, b Liên hệ thực tiễn nội dung khung đánh giá chiến lược Nestlé Việt Nam: Giới thiệu chung: Nestlé công ty thực phẩm thức uống lớn giới sáng lập năm 1866 ơng Henri Nestlé, có trụ sở đặt Vevey, Thụy Sĩ Năm 1912, Nestlé lần có mặt Việt Nam, đặt văn phòng Sài Gòn với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng sống tăng cường sức khoẻ cho gia đình Việt Hành động 1: Xem xét vấn đề chiến lược: Vì doanh nghiệp đa quốc gia có danh mục sản phẩm lớn nên Nestlé phải đối mặt với vấn đề sức ép chi phí, sức ép lực thích ứng môi trường kinh doanh Nestlé theo chiến lược xuyên quốc gia đưa sản phẩm quốc tế Dẫu chiến lược khó vẹn tồn Mặc dù khác biệt hố sản phẩm Nestle tương đối lớn đối thủ cạnh tranh Nestlé có nhiều sản phẩm thay cho Cùng với việc Nestlé kinh doanh ngành hàng mà người tiêu dùng có vị mặc cao Do đó, áp lực việc giảm chi phí Nestlé ngành cung cấp sản phẩm có nhu cầu phổ biến vơ lớn Sức ép chi Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 4/7 phí ngày lớn mà đối thủ Nestlé xuất với mức giá rẻ đẩy mạnh chiến dịch quảng cáo, tiếp thị thị trường mà Nestlé có mặt Ví dụ Milo Ovaltine đẩy mạnh chiến dịch để chiếm lĩnh thị phần, cạnh tranh lẫn Tại thị trường châu Á mảnh đất màu mỡ cho việc đầu tư phát triển, công ty đa quốc gia khác bắt đầu ý đặt nhà máy sản xuất dẫn đến nguồn nguyên liệu dần dịch chuyển gần sở sản xuất Nestlé, tạo điều kiện sản xuất thuận lợi Nhìn cách tổng quan, áp lực chi phí sản xuất, chạy quảng cáo… chi phí sản phẩm khác lớn mức độ kiểm sốt Nestlé nhiều lý số sản phẩm chủ lực Nestlé tối ưu hoá sản xuất nhiều quốc gia sản phẩm đầu nhà máy đầu vào sản phẩm khác Nestlé Đồng thời tiềm lực tài khổng lồ Nestlé danh tiếng bậc lão làng công ty đa quốc gia, thị trường tiềm đội ngũ nhân điều hành hiệu giúp cho Nestlé khơng chịu áp lực q lớn chi phí tương đối cao Chiến lược giá cịn vũ khí Nestlé kinh doanh thị trường quốc tế Sức ép từ địa phương ln đè lên Nestlé Áp lực thích ứng cao địa phương bắt nguồn sở thích thị hiếu người tiêu dùng có khác biệt đáng kể quốc gia – yếu tố văn hóa lịch sử Ví dụ Nestlé Milo Việt Nam phải cạnh tranh sản phẩm nội địa TH True Milk, Vinamilk, Love’in Farm, Nutrifood… lẫn sản phẩm quốc tế mạnh mẽ Ovaltine Khiến Nestlé Milo bắt buộc phải có động thái thay đổi tích cực hơn, định hướng lại thói quen người tiêu dùng Hành động 2: Đo lường kết thực doanh nghiệp: Theo báo cáo Kantar World Panel 2020 đến hết năm 2019, Vinamilk dẫn đầu phân khúc sản phẩm ngành hàng FMCG thành phố trọng điểm năm thứ liên tiếp giữ khoảng cách an toàn với với công ty FMCG khác bảng xếp hạng Nhà sản xuất địa phương tiếp cận 80% hộ gia đình Việt Nam phần số hoạt động quảng cáo nêu bật giá trị cốt lõi hình ảnh thương hiệu đổi với sản phẩm tung để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng Điều bắt buộc Nestlé phải có chiến lược marketing mới, sản phẩm bật hơn, đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam Thế thành phố lớn bảng xếp hạng Nestlé ở vị trí thứ khơng có nghĩa chiến lược xuyên quốc tế mà Nestlé áp dụng Việt Nam Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 5/7 khơng có hiệu Tại Việt Nam, hoạt động kinh doanh họ tốt, tăng trưởng đặn vài ngàn tỷ năm Năm 2016 2017, doanh thu Nestlé Việt Nam đạt 11.493 tỷ đồng 13.154 tỷ đồng, lãi tương ứng mức 1.107 tỷ đồng 1.197 tỷ đồng Năm 2019, tiêu 15.967 tỷ đồng 1.844 tỷ đồng, tương ứng mức tăng trưởng 12% 22% so với năm 2018 Đến cuối năm 2019, quy mô tổng tài sản đạt 8.281 tỷ đồng, giảm 6% so với thời điểm đầu năm; vốn chủ sở hữu tăng 12% lên mức 3.106 tỷ đồng Hành động 3: Thực hành động điều chỉnh: Nestlé tạo giá trị dẫn dắt ba trụ cột chiến lược: tăng trưởng thông qua đổi liên tục; hiệu hoạt động phân bổ nguồn lực vốn với kỷ luật ưu tiên rõ ràng, bao gồm thông qua mua lại thoái vốn Nestlé tiếp tục điều chỉnh tổ chức để linh hoạt số hóa hoạt động mua sắm, việc tăng mua toàn cầu kết hợp với việc giảm số lượng thông số kỹ thuật sản phẩm giúp Nestlé giảm chi phí độ phức tạp Đầu tư dài hạn hình thức đầu tư R&D, hỗ trợ thương hiệu đầu tư vốn để hỗ trợ tăng trưởng có lợi nhuận hữu Công ty phân bổ nguồn lực cách hợp lý, tập trung vào dự án có tiềm tạo lợi nhuận kinh tế cao nhất; đẩy nhanh kế hoạch chi tiêu vốn cho danh mục phát triển nhanh Nestlé đầu tư vào phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm Cơng ty hợp tác với khách hàng tồn cảnh bán lẻ để điều chỉnh danh mục sản phẩm chiến lược kênh, tận dụng thương hiệu toàn cầu để tùy chỉnh sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu sở thích người dân địa phương Nestlé tạo sản phẩm nước tương, nước nắm Maggi, dầu hào Maggi có vị màu sắc phù hợp với người Việt Nam Khi xu hướng sống xanh phổ biến đến cộng đồng Nestle tung thay đổi nhỏ sản phẩm Nestlé Milo Bữa Sáng đổi thành ống hút giấy từ tháng 03/2020 nhanh chân đối thủ khác Các chiến dịch dọn rác bãi biển, gắn kết với nông dân đẩy mạnh việc sản xuất liền với bảo vệ môi trường đẩy mạnh Khi dịch Covid diễn ra, Nestlé đồng hành Việt Nam công tác chống dịch chiến tuyến đầu phủ Những hoạt động hỗ trợ truyền cảm hứng “Ln khỏe, ln tích cực” nhằm lan tỏa lối sống lành mạnh, tích cực cộng đồng Kết chiến dịch góp phần giảm bớt áp lực từ địa phương lên nhãn hiệu tạo nhìn thiện cảm, củng cố lại thói quen định hướng sử dụng sản phẩm bổ sung nhiều dưỡng chất xu hướng ủng hộ hàng tiêu dùng quốc nội đẩy mạnh Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 6/7 Bài kiểm tra kỳ: Lần 1: Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 7/7 Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 8/7 Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 9/7 Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 10/7 Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 11/7 Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 12/7 Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 13/7 Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 14/7 Lần 2: Câu Phân tích thực trạng áp dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp cụ thể mà anh/chị biết a Chiến lược chi phí thấp Xiaomi: Chìa khóa mang lại thành cơng cho chiến lược Xiaomi nhờ giá sản phẩm Thương hiệu cách mạng hóa ngành cơng nghiệp smartphone với chiến lược đột phá – “bán sản phẩm cao cấp với giá bình dân” Chiến lược chi phí thấp Xiaomi khơng thành công thị trường Trung Quốc, mà vươn giới, Xiaomi chứng tỏ đối thủ đáng nể thị trường công nghệ đầy tiềm mà nhiều thách thức Hầu hết sản phẩm Xiaomi có mức giá tầm trung có đầy đủ tính mạnh mẽ sản phẩm phân khúc cao cấp thương hiệu khác Xiaomi tự hiểu bán điện thoại với mức giá gần với mức giá sản xuất chiến lược lâu dài họ thực vào thời điểm ban đầu Trong chiến lược định giá Xiaomi, hãng lược bỏ tất chi phí cho chuỗi cửa hàng bán lẻ Xiaomi tập trung vào bán sản phẩm qua gian hàng trực tuyến để giảm thiểu chi phí, giá thấp nhiều giá thương mại điện tử chi phí sản xuất vận chuyển Xiaomi tránh xa mơ hình quảng cáo truyền thống phụ thuộc hoàn toàn vào mạng xã hội truyền miệng “Chúng không đầu tư vào marketing truyền thống Chi phí cho quảng cáo mạng xã hội thấp có sức lan tỏa mạnh mẽ nhiều” - Hugo Barra chia sẻ chiến lược Xiaomi Ngoài ra, Xiaomi cố gắng cắt giảm chi phí giai đoạn Khơng giống đối thủ lớn thường làm - ngừng sản xuất model cũ sau 6-8 tháng mắt, Xiaomi trì sản xuất sản phẩm 18-20 tháng Xiaomi tin vào định luật Moore: “Chi phí lắp ráp giảm theo thời gian giá điện thoại trì ổn định thời gian dài” Điều quan trọng thứ cần lưu ý Xiaomi - “một cơng ty internet di động” Xiaomi kiếm tiền không từ việc sản xuất bán sản phẩm mà cịn đến từ việc bán ứng dụng, trò chơi dịch vụ Internet - chiến lược mà Xiaomi học hỏi từ người khổng lồ thương mại điện tử Amazon Chính vậy, sản phẩm Xiaomi dù có giá thấp Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 15/7 đảm bảo chất lượng mức cao Vì lợi nhuận phần cứng sản phẩm Xiaomi thấp nên Xiaomi muốn người tiêu dùng biết hữu ích ứng dụng để gia tăng doanh số Thế nên, người tiêu dùng dù mua sản phẩm Xiaomi với giá thấp họ khơng ngần ngại bỏ thêm chi phí cho dịch vụ gia tăng Trước Xiaomi xuất hiện, thị trường Trung Quốc xuất nhiều điện thoại giá rẻ Tuy nhiên sản phẩm có chất lượng thấp gắn cho thị trường điện thoại Trung Quốc nhìn thiện cảm Giờ đây, Xiaomi Barra mang lại tín hiệu tích cực cho thị trường cách bán sản phẩm cao cấp với giá phải - điều mà người tiêu dùng mong muốn đồng thời mối đe dọa lợi nhuận ông lớn Apple hay Samsung Chiến lược chi phí thấp Xiaomi thị trường Việt Nam: Xiaomi coi thương hiệu cơng nghệ đến sau nhiều thương hiệu khác thị trường Việt Nam Vì vậy, họ phải có chiến lược đặc biệt thành công Họ nghiên cứu kĩ insight đối tượng khách hàng Xiaomi Việt Nam nhận chiến lược “bán sản phẩm cao cấp với giá bình dân” vơ thích hợp với thị trường “Chúng khác biệt với họ sản xuất đem đến cho thị trường sản phẩm chất lượng cao mức giá phải Nếu so sánh với nhãn hàng khác, lấy chuẩn thông số kỹ thuật thơng số, chúng tơi ln ln mức giá 1/2 2/3 đối thủ Nếu lấy giá làm chuẩn thơng số kỹ thuật cao thông số kỹ thuật đối thủ lần Đó khác biệt Chúng không sản xuất sản phẩm rẻ tiền Đây thiết bị cao cấp giá vừa phải Chúng không làm sản phẩm phân khúc thấp 2G với giá 10 USD chẳng hạn Chúng luôn chọn nguyên liệu tốt để mang đến cho người dùng.” Xiaomi truyền tải sứ mệnh thương hiệu hướng đến cung cấp sản phẩm có tính với mức giá tốt Ví dụ Redmi 5A sản phẩm xuất sắc dịng điện thoại phổ thơng từ trước đến Xiaomi mang đến Việt Nam CEO Lei Jun cho biết: “Với sản phẩm vượt trội hoàn toàn so với sản phẩm loại bán giá thành thấp nhất, mong muốn mang đến cho người dân Việt Nam Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 16/7 hội trải nghiệm tuyệt với nâng cao chất lượng sống nhờ kết nối với công nghệ.” Hiện nay, công ty Xiaomi Việt Nam bước đầu gây tiếng vang thị trường smartphone Việt Nam, phổ biến thương hiệu tới khách hàng nhiều người đón nhận b.Tình hình áp dụng chiến lược chi phí thấp Xiaomi: Xiaomi thành lập năm 2010 với mục tiêu ban đầu tập trung vào phát triển phần mềm cho Android CEO đồng thời nhà sáng lập Xiaomi, Lei Jun người có nhiều kinh nghiệm startup thành công khứ Công ty xây dựng tảng MIUI giúp smartphone chạy hệ điều hành Google có giao diện số tính tương tự iPhone Tới năm 2011, Xiaomi đưa smartphone riêng lại nhanh chóng gây thành cơng ấn tượng Thống kê quý 2/2014, Xiaomi cung cấp 15 triệu thiết bị điện tử tới tay người tiêu dùng, Samsung 13,2 triệu Cũng thời gian đó, Xiaomi vận chuyển tổng cộng 10,3 triệu đơn đặt hàng nhanh với giá trị sản phẩm lên tới 10 tỷ nhân dân tệ Các đơn đặt hàng vận chuyển nhanh qua nhà cung cấp dịch vụ lớn, cụ thể SF Express, Rufengda EMS Express Cuối tháng 10/2014, Xiaomi nhà sản xuất smartphone lớn thứ ba giới xếp sau Samsung Apple, đứng loạt tên tuổi Sony, HTC Lenovo, Huawei Còn riêng thị trường Trung Quốc, Xiaomi đánh bại Samsung để chiếm lấy vị trí độc tơn - thành công mức tưởng tượng sau năm startup Năm 2016, Xiaomi tụt dốc thảm hại Doanh thu giảm mạnh, chiến lược marketing Xiaomi thất bại, đẩy Xiaomi rơi xuống vị thứ nhà sản xuất smartphone Trung Quốc Vào thời điểm đó, tưởng chừng Xiaomi hồi phục sau nhận vết thương “chí mạng” ấy, mà Xiaomi có bước lộn vòng ngoạn mục Sự trở lại Xiaomi khiến cơng ty trở thành hình mẫu cho tăng trưởng kinh doanh Trung Quốc Xiaomi ví dụ điển hình tiềm lực kinh doanh công nghệ Trung Quốc giới Xiaomi chuyển bại thành thắng cách lập mơ hình kinh doanh hồn tồn Giống nhiều doanh nghiệp thời Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 17/7 đại internet, Xiaomi ban đầu dựa dẫm vào mơ hình kinh doanh kép để bán sản phẩm phần cứng dịch vụ trực tuyến Hầu hết doanh thu hãng đến từ việc bán điện thoại giá rẻ Tivi thông minh, làm tảng cho dịch vụ trực tuyến Xiaomi Các sản phẩm phần cứng có lợi nhuận thấp, hầu hết lợi nhuận Xiaomi đến từ dịch vụ trực tuyến Các dịch vụ bao gồm phim truyền hình online, tính phí theo doanh mục trả theo phí tháng 7,5 USD cho tháng; thêm vào cịn có trị chơi điện tử dịch vụ khác Xiaomi chí cịn điều hành dịch vụ trực tuyến cung cấp khoản vay nhỏ cho người dùng điện thoại Xiaomi, ứng dụng cơng cụ trí tuệ nhân tạo tinh vi để đánh giá mức độ tin cậy người vay vốn Năm 2021, bất chấp thách thức bao vây kinh tế toàn cầu, Xiaomi đạt mức tăng trưởng hàng năm lành mạnh Tính năm 2021, Xiaomi báo cáo doanh thu tăng 33,5% so với năm 2020, đạt 328,3 tỷ nhân dân tệ (51,59 tỷ USD), cao so với ước tính trung bình nhà phân tích 325,862 tỷ nhân dân tệ Trong năm 2021, sản phẩm Xiaomi tiếp tục thu hút ý tồn cầu Các lơ hàng điện thoại thơng minh tồn cầu Xiaomi tăng 30,0% so với kỳ năm ngoái, đạt 190,3 triệu chiếc, mức cao kỷ lục Tháng 10/2021, Công ty nghiên cứu Counterpoint cho biết Xiaomi vươn lên thành hãng smartphone lớn thứ hai toàn cầu Tuy nhiên, tranh doanh thu lợi nhuận không thay đổi Apple Samsung dẫn đầu Trong ba quý gần năm 2021, hãng liên tục gia tăng thị phần đứng thứ hai ngành xét doanh số Tuy nhiên, doanh thu lợi nhuận từ việc bán thiết bị họ lại nhỏ Phần lớn sản phẩm thuộc phân khúc tầm trung giá rẻ hãng chấp nhận bán thiết bị với cấu hình cao ASP thấp Counterpoint nhận thấy Xiaomi tìm cách tăng ASP cho sản phẩm Trong quý II năm 2021, giá bán trung bình điện thoại Xiaomi 185 USD, cao từ trước đến cao 7,3% so với kỳ năm ngoái Sự chấp nhận thị trường với số mẫu máy giá cao Mi 11i, Mi 11 X Pro dấu hiệu tích cực cho chuyển lợi nhuận Xiaomi Câu Phân tích ưu điểm, nhược điểm loại hình cấu trúc tổ chức theo đơn vị Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 18/7 kinh doanh chiến lược (SBU)? Cho nhận xét cấu trúc cấu trúc tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thực thi chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cụ thể mà anh/chị biết? Phân tích ưu điểm, nhược điểm loại hình cấu trúc tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): Khái niệm cấu trúc theo SBU: cấu trúc hình thành sở nhóm phận tương tự vào SBU uỷ thác điều hành SBU cho nhà quản lý người chịu trách nhiệm b.cáo trực tiếp lên CEO Việc nhóm phận thực theo số đặc tính chung: cạnh tranh ngành, sử dụng công nghệ sản xuất, hướng tới phân loại khách hàng, Ưu điểm: + Tập trung vào Sp/thị trường cụ thể => tiếp cận có hiệu + Thích ứng nhanh với thay đổi thị trường KH + Quyền định chuyển cho nhà quản trị Bộ phận SBU => nhà quản trị cấp cao tập trung vào chiến lược dài hạn Nhược điểm: + Tăng chi phí quản lý cố định chi phí nhân viên + Nhiều cấp bậc quản lý => thông tin bị chậm lại bị bóp méo + Nhà quản trị Bộ phận SBU phải chịu trách nhiệm => có xu hướng trọng vào lợi nhuận ngắn hạn, khơng quan tâm tới hoạt động có ý nghĩa dài hạn Nhận xét: SBU sữa bột: Sữa bột Vinamilk chiếm 30% thị phần thị trường tiêu thụ sản phẩm sữa bột Vinamilk chủ yếu khu vực nông thôn Ở thành phố lớn, thị phần sữa bột Vinamilk gặp phải cạnh tranh lớn từ hãng sữa nước tâm lý tiêu dùng người dân thành thị ưa chuộng hàng ngoại Tuy nhiên, nhóm sản phẩm sữa bột Vinamilk ngày đa dạng để đáp ứng với nhu cầu thực tế phân khúc khách hàng đối tượng khách hàng mục tiêu, không giới Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 19/7 hạn đối tượng trẻ em mà mở rộng sang nhiều đối tượng phụ nữ mang thai, người lớn tuổi, người bị bệnh tiểu đường, người thừa cân, béo phì Chính vậy, lợi không nhỏ giúp Vinamilk tiếp tục nắm giữ thị phần → Giải pháp: Vinamilk nên tiếp tục đầu tư vào danh mục SBU sữa bột, đẩy mạnh hoạt động marketing cho SBU sữa bột, phát triển thêm dòng sản phẩm mới, đặc biệt định vị dòng sản phẩm phân khúc giá thấp SBU sữa nước (sữa pha sẵn) SBU sữa nước tiếp tục mặt hàng chủ lực, chiếm tỷ trọng lớn tổng doanh thu Vinamilk Năm 2012, thị trường sữa nước (sữa pha sẵn) Vinamilk Friesland Campina nắm giữ Với lợi dòng sản phẩm sữa tươi tiệt trùng 100%, sản xuất theo chu trình khép kín từ khâu chăn ni, thu mua, chế biến đóng gói; sữa nước phân khúc mang lại nhiều hội lợi nhuận cho Vinamilk → Giải pháp: Vinamilk nên tập trung triển khai đầu tư vào lực sản xuất sữa : mở rộng trang trại, phát triển đàn bò, xây dựng nhà máy với cơng nghệ mới… ngồi đẩy mạnh chiến lược marketing, quảng cáo nhằm trì hình ảnh, mở rộng đối tượng khách hàng SBU sữa đặc: SBU sữa đặc Vinamilk xuất sớm có chỗ đứng định thị trường SBU sữa đặc dịng sản phẩm có thị phần cao mức tăng trưởng thấp nên cần có sách đầu tư thích hợp → Giải pháp: Vinamilk nên tiếp tục trì đầu tư, đẩy mạnh sản phẩm hướng tới đối tượng khách hàng bình dân cách kênh phân phối sản phẩm Câu 3: Phân tích ma trận BCG sau đề xuất chiến lược tương lai cho doanh nghiệp Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 20/7 Đối với SBU 1: Thịt hun khói Theo ma trận BCG thấy: Thịt hun khói nằm ô => Đặc điểm SBU nằm khu vực SBU có lợi cạnh tranh tốt có tiềm phát triển tốt, bật thị trường SBU khu vực thể hội làm ăn lâu dài tốt công ty cho tăng trưởng khả sinh lời Tuy đạt lợi nhuận cao nhu cầu tài lớn SBU có tốc độ tăng trưởng cao (khoảng 30%) có thị phần cao (khoảng 2,5X); đứng đầu SBU doanh nghiệp Bên cạnh có nhu cầu tài cao nhất, theo kích thước vịng trịn thấy tổng doanh thu doanh thu từ SBU đứng thứ ba lợi nhuận thu tương đối cao, nhiên SBU chưa thực đáp ứng mong đợi so với điều mà cơng ty kỳ vọng => SBU dẫn đầu RMS ngành có MGR cao thường đối đầu với cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư vốn cao Theo thời gian SBU giữ RMS cao ngành vào ổn định MGR giảm, SBU chuyển sang Bị tiền Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 21/7  Định hướng chiến lược phát triển: Chiến lược phát triển sản phẩm: bảo vệ cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường Đồng thời tranh thủ lợi quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất trì lợi mặt giá thành Đối với SBU 2: Đồ ăn chế biến sẵn Theo ma trận BCG thấy: SBU nằm bốn ơ, nhiên thiên Bị tiền SBU có tốc độ tăng trưởng bão hịa (khoảng 5%), thị phần chiếm giữ ½ thị phần công ty dẫn đầu ngành, tổng doanh thu doanh thu lợi nhuận thu từ SBU đứng thứ 3, SBU có nhu cầu tài lớn thứ => SBU có mức thị phần tương đối cao cạnh tranh ngành có tốc độ tăng trưởng thấp  Định hướng chiến lược phát triển: triển khai chiến lược phát triển đa dạng hóa để trì ô cung cấp tiền cho doanh nghiệp cần trì lâu tốt, tranh thủ thu lợi nhuận, khơng đầu tư thêm, cố gắng trì mức sử dụng tiền mặt để đầu tư vào sản phẩm ngơi có nhiều hứa hẹn Doanh nghiệp cần nên tiếp tục đầu tư vào danh mục SBU này, đẩy mạnh hoạt động marketing cho SBU này, phát triển thêm dòng sản phẩm mới, đặc biệt định vị dòng sản phẩm phân khúc giá thấp Đối với SBU (bánh trung thu) SBU (Bánh ngọt) Theo ma trận BCG thấy: Hai SBU nằm Dấu hỏi => Các đơn vi kinh doanh chiến lược rơi vào vị trí “nghi vấn” thường gắn với loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao thị phần tương đối đơn vị kinh doanh chiến lược thấp Do thâm nhập thị trường nên đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí thường có cầu vốn cao song tổng doanh thu lại nhỏ Để cạnh tranh thắng lợi cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược ô Đơn vị kinh doanh chiến lược đầu tư chuyển vị trí sang ô “khả quan” Lợi kỳ vọng loại sản phẩm giai đoạn tỷ lệ tăng trưởng cao lợi nhuận cao hay mang doanh thu lớn SBU có tốc độ tăng trưởng cao (khoảng 20%), có thị phần thấp (khoảng 0,6 X) Tuy Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 22/7 nhiên SBU tổng doanh thu doanh thu từ SBU đứng đầu lợi nhuận thu cao, SBU có nhu cầu tài lớn thứ => Đáp ứng kỳ vọng tỷ lệ tăng trưởng cao doanh thu cao sức kỳ vọng, nhiên thị phần nhỏ, cần gia tăng thị phần để đáp ứng mục tiêu có tiềm chuyển sang ngơi SBU có tốc độ tăng trưởng bão hịa (dưới 10%), có thị phần thấp (khoảng 0,7 X) SBU tổng doanh thu doanh thu từ SBU thấp lợi nhuận thu thấp, SBU có nhu cầu tài lớn thứ => SBU khơng đạt tỷ lệ tốc độ tăng trưởng tốt, không đạt mức thị phần tốt, với khả cạnh tranh thấp rơi vào chó bị loại khỏi chơi  Định hướng: Chiến lược đa dạng hóa: đầu tư nghiên cứu để bổ sung sản phẩm Tuy nhiên, sản phẩm có tính chất đầu độ mạo hiểm lớn đòi hỏi doanh nghiệp phải có mạnh dạn đánh liều để đầu tư Đối với SBU 4: nằm ô chó => Tính chất chó thể SBU có thị phần thấp tỷ lệ tăng trưởng thấp Đặc điểm SBU giai đoạn suy giảm tỷ lệ tăng trưởng, khả đem lại dòng tiền thấp khả phục hồi khơng cịn Dịng tiền sản sinh khơng đủ để phát sinh lợi nhuận trì hoạt động kinh doanh thời gian dài, doanh nghiệp sớm kết thúc vòng đời sản phẩm để tránh thất nguồn lực SBU có tốc độ tăng trưởng thấp (khoảng -21%), có thị phần thấp (khoảng 0,5 X) SBU tổng doanh thu doanh thu từ SBU thấp khơng đem lợi nhuận Bên cạnh nhu cầu tài thấp => thấy SBU có suy giảm lớn tốc độ tăng trưởng, có khả mang lại lợi nhuận cho công ty Một sản phẩm SBU có cải tiến vượt bậc chất lượng, mẫu mã, SBU chuyên sang ô Question Marks hay ô Cash Cows thường phải đầu tư vốn lớn gặp nhiều khó khăn, cơng ty xem xét gặt hái loại bỏ SBU Tuy nhiên trường hợp nên loại bỏ SBU => Định hướng: doanh nghiệp nên rút lui khỏi thị trường cách thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể SBU thường doanh thu thấp lại khơng có triển Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 23/7 vọng phát triển thêm, chi phí để trì sản xuất kinh doanh sản phẩm thường không nhỏ -Hết - Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Hồng Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 24/7 ... định chuyển cho nhà quản trị Bộ phận SBU => nhà quản trị cấp cao tập trung vào chiến lược dài hạn Nhược điểm: + Tăng chi phí quản lý cố định chi phí nhân viên + Nhiều cấp bậc quản lý => thơng... Nhung - Mã LHP: 2213SMGM0111 Trang 18/7 kinh doanh chiến lược (SBU)? Cho nhận xét cấu trúc cấu trúc tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thực thi chiến lược kinh doanh doanh nghiệp... doanh chiến lược có vị trí thường có cầu vốn cao song tổng doanh thu lại nhỏ Để cạnh tranh thắng lợi cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược ô Đơn vị kinh doanh chiến lược đầu