KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

1 KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Documents were compiled by Hoang Minh Tam – 1805QTNB 1 1 Một số khái niệm 1 1 1 Khái niệm “Kỹ năng” Theo L Đ Lêvitôv “Kỹ năng là sự thực hiện có kết quả một động tác nào đó hay một hoạt động phức tạp hơn bằng cách lựa chọn và áp dụng những cách thức đúng đắn, có tính đến những điều kiện nhất định” Theo ông những người có kỹ năng là những người phải nắm và vận dụng một cách đúng đắn về những cách thức hành động giúp cho việc thực hiện hành động đạt được hiệu quả Đồng.

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Documents were compiled by Hoang Minh Tam – 1805QTNB 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Khái niệm “Kỹ năng” Theo L.Đ.Lêvitôv: “Kỹ thực có kết động tác hay hoạt động phức tạp cách lựa chọn áp dụng cách thức đắn, có tính đến điều kiện định” Theo ơng người có kỹ người phải nắm vận dụng cách đắn cách thức hành động giúp cho việc thực hành động đạt hiệu Đồng thời ông nhấn mạnh, người có kỹ khơng đơn nắm lý thuyết hành động mà phải ứng dụng vào thực tế Mặc dù có nhiều khái niệm liên quan tới kỹ năng, nhiên: Kỹ hiểu chung khả vận dụng kiến thức, hiểu biết người vào việc thực cơng việc nhằm tạo kết mong muốn 1.1.2 Khái niệm “Xung đột” Theo giáo trình Hành vi tổ chức: “Xung đột q trình bên liên tục nỗ lực vươn lên ngang với bên cách cản trở đối thủ đạt mục tiêu lợi ích định” Dưới góc độ tâm lý học: Xung đột q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột khác biệt, mâu thuẫn có tính đối lập chủ thể mối quan hệ tác động qua lại với Xung đột va chạm hay đấu tranh xu hướng tâm lý khác cấu thống cá nhân khác hay chất chủ thể Tóm lại: Xung đột tình trạng mục tiêu , cảm xúc, quan điểm hành động bên (cá nhân – nhóm) can thiệp cản trở bên (cá nhân nhóm), làm cho hoạt động họ (1 bên) hiệu quả, chí làm bên khó chung sống làm việc với 1.1.3 Khái niệm “Kỹ giải xung đột” Giải xung đột liên quan đến việc làm giảm, loại trừ hay khử hình thức dạng xung đột Có dạng quản lý xung đột xác định Thomas Kilmann, là: cạnh tranh, thỏa hiệp, cộng tác, tránh hòa giải.[1] Quản lý xung đột giảm thiểu kết tiêu cực xung đột thúc đẩy kết tích cực xung đột với mục tiêu cải thiện việc học tập tổ chức.[2]Xung đột quản lý cách làm tăng việc học tập tổ chức cách tăng số lượng câu hỏi yêu cầu khuyến khích người thách thức trạng Kỹ giải xung đột trình sử dụng kỹ trình độ, hiểu biết thân để hóa giải mâu thuẫn, đưa xung đột đến kết không cịn trở ngại, khó khăn Kỹ giải xung đột quan trọng phải tìm nguyên nhân gây nên xung đột Nếu bạn khơng xác định ngun nhân khơng biết giải từ đâu, giải giải Lắng nghe kỹ giải xung đột cần nhớ Bạn cần nghe ý kiến từ tất bên liên quan để hiểu hoàn toàn chất xung đột, sau bắt đầu giải pháp khắc phục cố Tóm lại: Kỹ giải xung đột trình vận dụng kỹ cần thiết để giải xung đột sảy nhằm ổn định, hoàn thiện đạt mục tiêu đề 1.2 Các hình thức, phân loại giai đoạn xung đột 1.2.1 Các hình thức xung đột 1.2.1.1 Xung đột nội bên cá nhân Xảy cá nhân có giằng xé bên khơng tương thích (có thực theo cảm nhận) mong đợi cá nhân mục tiêu mà tổ chức đặt cho họ họ phải tiến hành lựa chọn Biểu hiện: Buồn bực, căng thẳng, xao lãnh công việc, Đặc điểm: Khó xác định; Thường liên quan đến lợi ích cá nhân bị ảnh hưởng định tổ chức 1.2.1.2 Xung đột liên cá nhân Xảy có mâu thuẫn cá nhân trở lên với đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt Biểu hiện: cãi nhau, không phối hợp hợp tác cơng việc, gây khó dễ, Đặc điểm: Thường xảy phạm vi nhóm; Mức độ tần suất xung đột tăng nhanh; Thường bắt nguồn từ tranh giành quyền lợi gặp khó khăn giao tiếp hoặn tranh chấp quan điểm pháp lý hay sách rõ rệt; Có thể xung đột mang tính chức 1.2.1.3 Xung đột nhóm Diễn có xung đột nhóm trở lên tổ chức Biểu hiện: không giao tiếp, tranh chấp thắng – thua Đặc điểm: Sự phân bố nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm phịng ban khơng đều, tương trợ lẫn dẫn tới mâu thuẫn, xung đột; Cơ cấu quyền lực trở nên rõ ràng 1.2.1.4 Xung đột tổ chức Hai tổ chức nhiều trạng thái mâu thuẫn với Biểu hiện: chiến lược, hoạt động quản lý, cạnh tranh, kiện tụng, Đặc điểm: Quy mô rộng; Liên quan trước hết tới người lãnh đạo tổ chức, biểu thông qua chiến lược hoạt động quản lý 1.2.2 Phân loại xung đột 1.2.2.1 Phân loại theo phạm vi a Bên tổ chức: Xung đột cảm xúc Xung đột chức Xung đột vai trò Xung độ ý kiến Xung đột mong đợi b Bên tổ chức: Là xung đột tổ chức với công dân với tổ chức bên ngồi, với doanh nghiệp đối tác có liên quan đến công việc tổ chức đến chức năng, nhiệm vụ mà tổ chức giải 1.2.2.2 Phân loại theo tính chất lợi hại a Xung đột có lợi Là hình thức xung đột cá nhân, tổ chức cá nhân với tổ chức Đây điều tất yếu xảy trình phát triển tổ chức, lẽ tạo thời cho đổi mới, sáng tạo nâng cao chất lượng hoạt động tổ chức b Xung đột có hại Đây hình thức xung đột ẩn chứa nhiều tác hại tiêu cực đến tồn vong phát triển tổ chức Thường xảy bên liên quan nhận thân bị đe dọa hay bị đe dọa nghiêm trọng quyền lợi, lợi ích 1.2.2.3 Phân loại theo đối tượng a Xung đột nhóm b Xung đột cá nhân c Xung đột nội cá nhân 1.2.3 Các giai đoạn xung đột Giai đoạn: Tiền xung đột Giai đoạn: Xung đột nhận thấy Giai đoạn: Xung đột cảm nhận Giai đoạn: Xung đột bộc phát + Giai đoạn căng thẳng + Giai đoạn đối đầu + Giai đoạn khơng tương thích 1.3 Nguyên nhân dẫn đến xung đột tác động xung đột 1.3.1 Nguyên nhân dẫn đến xung đột 1.3.1.1 Từ phía tổ chức a Nguyên nhân đến từ cấu quản lý - Nguồn lực trở nên khan - Cơ cấu tổ chức bất hợp lý (bộ máy cồng kềnh) b Sự không minh bạch quản lý - Chiến lược không rõ ràng mang tính hình thức - Trách nhiệm thẩm quyền (được giao nhiệm vụ lại khơng có thẩm quyền để định vấn đề liên quan đến nhiệm vụ) - Phân công công việc (người làm việc nhiều, người làm việc ít; phân cơng cơng việc khơng phù hợp với khả thân) - Hệ thống quy trình, thủ tục khơng rõ ràng (khơng có người đứng chịu trách nhiệm trước cơng việc; khơng có hệ thống đánh giá rõ ràng → cống hiến công nhận) - Đánh giá - Giao tiếp (tiêu cực; thiếu thông tin → động lực làm việc) 1.3.1.2 Từ phía cá nhân a Nguyên nhân từ phía nhân viên: - Nhóm tâm lý: + Bực bội, khó chịu + Thiếu bình tĩnh + Sợ thay đổi + Thiếu định kiến - Sự khác biệt về: + Động làm việc + Quan điểm cá nhân + Tính cách + Năng lực + Cảm xúc + Nhân chủng học Hướng ngoại Lý trí Kiểm sốt Linh hoạt Cảm Nguyên tắc Quan tâm xúc Hướng nội b Nguyên nhân từ phía nhà quản lý - Phong cách quản lý tiêu cực - Thiếu lực - Định kiến cá nhân (thiên vị) - Thiếu lĩnh 1.3.1.3 Từ phía bên ngồi: - Các nhóm xã hội: + Nhóm lớn: Đảng, Đồn, + Nhóm nhỏ: lớp học, gia đình, + Nhóm tham chiếu: học theo trend, idol, - Sự khác biệt văn hóa 1.3.2 Tác động xung đột 1.3.2.1 Tác động tiêu cực a Đối với tổ chức Tạo tình trạng trì trệ tổ chức Ảnh hưởng tới trình quản trị nhân tổ chức Hao phí nguồn lực Suy giảm hình ảnh, uy tín quan Phá vỡ gắn kết tổng thể, chi bè phái Xung đột leo thang, dẫn đến xung đột khác b Đối với lãnh đạo Dẫn đến nhãng, lệch trọng tâm Mất thời gian ảnh hưởng tới trình định c Đối với cá nhân; Ảnh hưởng tới tín nhiệm tơn trọng cá nhân tới tổ chức 1.3.2.2 Tác động tích cực a Đối với tổ chức Xung đột nêu vấn đề vốn khuất lấp bị che giấu, khiến cho bên phải cân nhắc định cách kỹ Khám phá cách thức xây dựng cấu tổ chức cách hiệu Tăng cường liên kết, tạo dựng trì mối quan hệ tích cực Đẩy mạnh sáng tạp, đổi Làm cân quyền lực phận Tổ chức trở nên sống động b Đối với lãnh đạo Cung cấp thông tin đa chiều Đưa phương án giải đa dạng Giảm quan liêu, độc đoán c Đối với cá nhân Thúc đẩy cá nhân hành động Tăng cường gắn kết cá nhân tổ chức Chấp nhận đề cao khác biệt Nâng cao trình độ thân Bản chất cá nhân bộc lộ rõ (ưu điểm, hạn chế) 1.4 Phương pháp giải xung đột 1.4.1 Phương pháp né tránh 1.4.1.2 Bản chất Một hai bên không muosn đối mặt với thực tế xung đột, không muốn thừa nhận chúng, khơng muốn tìm ngun nhân không giải chúng 1.4.1.3 Biểu Hạn chế tiếp xúc trực tiếp với bên để khỏi phải thảo luận hat đối chất xung đột 1.4.1.4 Ảnh hưởng Phong cách khơng giúp ích cho nhà quản lí lẫn người nhân viên việc đạt mục đích Có lợi trước mắt Tuy nhiên, lâu dài, phương pháp không lựa chọn khôn ngoan, trường hợp mức độ trầm trọng xung đợt tăng lên 1.4.2 Phương pháp cạnh tranh 1.4.2.1 Bản chất Điều xảy bên bên quan tâm đến lợi ích quan điểm thân chí cho trường hợp có quan điểm, cá nhân thắng thống trị 1.4.2.2 Biểu Bên này thể công khai thái độ hiếu thắng, khơng chấp nhận bên có biểu lấn át bên 1.4.2.3 Ảnh hưởng Xung đột ngày trở nên trầm trọng bên khơng dễ kiểm sốt tình Khi rơi vào tâm trạng hiếu thắng, tự tin lí lẽ nên cần đạt thống trị, bên hiếu thắng khó dừng lại 1.4.3 Phương pháp thỏa hiệp 1.4.3.1 Bản chất Một bên quan niệm để đạt mục tiêu định cần phải chấp nhận số điều Phương pháp nhằm mục đích tìm kiếm giải pháp hai bên chấp nhận, làm hài lòng hai bên Đây phương pháp hai bên thua hai bên thắng 1.4.3.2 Biểu Các bên chấp nhận số quan điểm hành động bên cho dù họ khơng tin điều 1.4.3.3 Ảnh hưởng Sự chấp nhận thu thiệt tích cực tiêu cực cho tổ chức Bên chấp nhận mà tổ chức cho họ đánh giá họ người độ lượng, có chiến lược 1.4.4 Phương pháp hợp tác 1.4.4.1 Bản chất Một bên quan tâm xung đột tổ chức đương nhiên, hệ tương tác phụ thuộc lẫn nhau, vậy, bên cần cộng tác để tìm giải pháp lợi ích đa phương Đây phương pháp hai bên thắng 1.4.4.2 Biểu hiển Chấp nhận khác biệt, trái ngược mâu thuẫn Tìm hiểu mối qun tâm thái độ bên Cùng cởi mở bàn bạc, gairi thích nguyên nhân, cảm nhận Lựa chọn cách giải lợi ích cảu bên 1.4.4.3 Ảnh hưởng Khơng khí hài hịa, đồn kết nội Mỗi bên rút đượckinh nghiệm để tránh dẫn đến xung đột * Các bước giải xung đột phương pháp né tránh Bước Đối diện xung đột Hiểu phản ứng diễn xung đột: (1) Chỉ nghĩ tới cảm xúc thân (2) Có nhìn bi quan (3) Cảm thấy bị “thất thế” Biểu người hay né tránh xung Biểu người thích xung đột đột Thích đẩy vấn đề sang cho người khác Thích tham gia ciến Cảm thấy xung đột làm trí óc họ nhóm Bực phải đương đầu với xung sắc bén họ tranh chấp giúp đột tránh khỏi đưa giải pháp sáng tạo Cho giải xung đột trách cho vấn đề Có thể tự tạo nên xung đột nhiệm sếp Thường cảm thấy thỏa mãn 10 chiến thắng lý lẽ cố gắng đạt thảo hiệp Bước Kêu gọi đối phương đối diện xung đột Bốn bước kêu gọi đối phương phi bạo lực Quan sát: mơ tả khách quan tình khơng phán xét: “khi tơi nhìn thất, tơi nghe tháy, tơi nhớ ra,…” Tình cảm: Bày tỏ tình cảm cảm xúc lịng: “tôi cảm thất tức giận…” Nhu cầu: bày tỏ nhu cầu dẫn đến cảm xúc: “bởi tơi cần…” Nhu cầu: trình bày rõ ràng yêu cầu mang lại thoải mái mà khơng cần yêu sách “… bạn có đồng ý với việc….” Thừa nhận cảm xúc Một số cảm xúc gọi tên rõ ràng: sợ, giận, vui, số cảm xúc khó giải thích lời Bày tỏ nhu cầu: lắng nghe, tôn trọng, tin tưởng, thấu hiể, giúp đỡ, nghi ngờ, tự do, tổ chức, thể hiện, đối xử cơng bằng, phát triển, thừa nhận… Hãy nói “TƠI” thay nói “CẬU” Bước Hẹn lịch đối thoại Cần ý thời gian, địa điểm, … Lợi ích: giúp bên có thời gian chuẩn bị tính chủ động cao, giúp bên chuẩn bị mặt tâm lý vững vàng Lưu ý: chọn địa điểm trung lập: tránh xuất cá bên khơng liên quan có liên quan thiên vị Bước Tạo dựng bối cảnh thuận lợi 11 Các bên cần ý thức, gạt bỏ xung đột mặt cảm xúc trước giải xung đột theo hướng hợp tác Xác định, nhận ra, định nghĩa, trình bày đồng ý vấn đề hay tình cần thương thuyết Nên Khơng nên Đơn giản hóa rõ ràng Làm vấn đề phức tạp Nếu có nhiều vấn đề, cần tách riêng mõi vấn mở hồ đề làm rõ vấn đề để bên Làm rối rắm vấn đề có liên quan hiểu rõ Xém xét vấn đề cách trung lập, không Đổ lỗi cho người khác nhìn góc độ cá nhân suy luận nguyên nhân Đánh giá trung thực vấn đề lập tình hình trường quan trọng Bị cảm xúc chi phối Suy nghĩ trường hợp mình, Khơng nghĩa đối phương tạo lập Xác định bên gặp khó khăn điểm đắn Dự đoán thách thức, phản bán Chỉ nghĩ điều chuẩn bị dẫn chứng có liên quan tới đối muốn; Ngẫu hứng phương để đối phó Khơng xem xét khó khăn Xác định khả nhượng phía Xác định điểm rút lui Bước Đối thoại, tìm kiếm giải pháp Thể tinh thần cởi mở, tin tưởng hượp tác cách giao tiếp, đặt câu hỏi, lắng nghe, thảo luận, mặc đưa ý tưởng Nên Không nên + Dùng điện thoại, nói chuyện + Chú ý lời nói, hành vi + Cởi mở, ý lắng nghe, sẵn sàng riêng 12 thảo luận, đưa ý kiến + Thái độ tiêu cực + Thân thiện, chủ động, hòa nhã + Phòng thủ, phán xét,… Bước Cam kết thực giải pháp Cần rõ trách nhiệm bên: làm gì, làm coi hiệu quả, làm định thời hạn định cho họp tiếp xúc sau để nhìn lại nỗ lực Bước 7: Duy trì hiệu giả pháp Nỗ lực trì kết giải xung đột bắt đâu từ từ giai đoạn trước Tạo đồng thuận + Hạn chế bất hịa => Hợp tác thành cơng 1.4.5 Phương pháp nhượng 1.4.5.1 Bản chất Một bên nhận giải xung đột phương pháp cạnh tranh, thể né tránh Vậy nên, bên đành chấp nhận chịu thiệt chút để giải xung đột êm thấm thơng qua hình thức đối thoại, nhờ bên thứ ba,… 1.4.5.2 Biểu - Có bên chịu nhẫn nhịn, chủ động cởi mở - Đưa cách giải biện pháp mềm mỏng - Chấp nhận chịu phần thiệt thịi - Đề cao lợi ích chung hành động để hướng tới kết tốt đẹp 1.4.5.3 Ảnh hưởng Tạo bầu khơng khí vui vẻ, ơn hịa bên Kết hai bên đạt mục đích điều kiện để thực mục tiêu chung Phương pháp người chủ động phải chịu thiệt chút lâu dài người xung quanh tín nhiệm đối phương nể phục 13 1.4.6 Phương pháp sử dụng bên thứ ba tham gia hòa giải 1.4.6.1 Bản chất Các bên nhận giải xung đột phương pháp khác nên cần có bên thứ ba tham gia vào để giải xung đột Bản chất phương pháp có bên thứ ba tham gia vào giải xung đột 1.4.6.2 Biểu - Có bên thứ ba tham gia vào để giải xung đột - Đưa cách giải biện pháp mềm mỏng khác có tham gia bên thứ ba - Bên thứ ba tham gia vào giải xung đột 1.4.6.3 Ảnh hưởng Tạo bầu khơng khí vui vẻ, ơn hịa bên Kết hai bên đạt mục đích điều kiện để thực mục tiêu chung Phương pháp có tham gia bên thứ ba vào phụ thuộc vào điều kiện bên thứ ba Phương pháp nhiều bị ảnh hưởng tác động bên thứ ba 1.5 Quy trình giải xung đột 1.5.1 Ln chuẩn bị tinh thần để sẵn sàng xử lí xung đột Bước nhằm nâng cao nhận thức mâu thuẫn điều khơng thể tránh khỏi q trình làm việc, vậy, tập cách bình tĩnh, cởi mở làm quen vấn đề Có vậy, xung đột xảy ra, bạn xử lí cách hiệu nhanh chóng với “cái đầu lạnh” Xung đột điều tất yếu xảy trình tồn hoạt động tổ chức, thay né tránh hay cố gắng triệt tiêu chấp nhận xử lý Bởi lẽ, cách xử lý vấn đề kết sau phụ thuộc lớn vào cách mà người nhìn nhận 14 1.5.2 Xác định nguồn gốc xung đột Việc xác định nguyên nhân xung đột có vai trị vơ quan trọng, muốn giải xung đột dễ dàng cần xác định nguồn gốc xung đột Việc xác định nguồn gốc xung đột sử dụng nhiều phương pháp khác đặt câu hỏi, tìm kiếm, khảo sát… đồng thời khuyến khích “người cuộc” mở lịng để chia sẻ ý kiến câu chuyện Từ hiểu rõ vấn đề diễn ra, thể công 1.5.3 Thấu hiểu cảm xúc cá nhân Để giải xung đột đặt vị trí vào vị trí đối phương, lắng nghe bày tỏ cảm xúc…thấu hiểu đối phương giải xung đột cách tốt Chỉ thấu hiểu cảm xúc cá nhân có phương pháp giải xung đột phù hợp 1.5.4 Vạch giải pháp “có thể” Cùng thành viên vạch giải pháp được, cởi mở đón nhận ý kiến, kể ý tưởng bạn chưa nghĩ đến Chú ý lắng nghe thật nhiều, cảm nhận thật sâu sa ý tưởng có thiết thực hay ngớ ngẩn “mỉm cười” tơn trọng Mỗi ý tưởng giải pháp vạch phải tính tốn tỉ mỉ Đơi cần vạch biện pháp cho trường hợp xấu 1.5.5 Thỏa thuận giải pháp chung Mục tiêu giải xung đột định người hay sai, mà đạt giải pháp mà người vui vẻ chấp nhận 15 Đến bước này, xung đột có lẽ lắng xuống: bên hiểu quan điểm đối phương tốt hơn, dễ dàng có giải pháp khiến hài lòng … 16 ... tượng a Xung đột nhóm b Xung đột cá nhân c Xung đột nội cá nhân 1.2.3 Các giai đoạn xung đột Giai đoạn: Tiền xung đột Giai đoạn: Xung đột nhận thấy Giai đoạn: Xung đột cảm nhận Giai đoạn: Xung đột. .. 1.2.2 Phân loại xung đột 1.2.2.1 Phân loại theo phạm vi a Bên tổ chức: Xung đột cảm xúc Xung đột chức Xung đột vai trò Xung độ ý kiến Xung đột mong đợi b Bên tổ chức: Là xung đột tổ chức với... trạng Kỹ giải xung đột trình sử dụng kỹ trình độ, hiểu biết thân để hóa giải mâu thuẫn, đưa xung đột đến kết khơng cịn trở ngại, khó khăn Kỹ giải xung đột quan trọng phải tìm nguyên nhân gây nên xung