Đang tải... (xem toàn văn)
MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nước ta mới thật sự bước vào phát triển kinh tế thị trường chưa được bao lâu; ý thức tuân thủ luật pháp của công dân, công chức, viên chức còn thấp và không đồng đều. Ngay cả việc thực thi pháp luật của các cơ quan công quyền có lúc, có nơi cũng chưa đủ nghiêm khắc, chưa thật nghiêm minh, chưa thành nền nếp, trong khi đó luật pháp vẫn còn có kẽ hở và còn thiếu một số luật chuyên ngành hoặc luật đặc thù. Do vậy, tình trạng lạm quyền, cửa quyền và cậy quyền ở nước ta hiện nay cũng chủ yếu phát sinh từ đây. Đặc biệt, chính sự lạm quyền, cửa quyền và cậy quyền lại bị chi phối bởi lợi ích rốt cuộc đều dẫn đến sự xung đột lợi ích. Ở đây, xung đột lợi ích được hiểu là tình trạng mà trong đó lợi ích của người có chức vụ, quyền hạn hoặc người thân thích của họ tác động hoặc sẽ tiềm ẩn tác động trái pháp luật đến việc thực hiện nhiệm vụ, trách nhiệm và công vụ được giao. Tổng hợp tất cả những điều đó đã góp phần hình thành các nhóm lợi ích phi pháp và dẫn đến sự xung đột lợi ích trong một số lĩnh vực, trong quá trình thực thi ở một số làm việc nhóm. Điển hình nhất là xung đột lợi ích trong các lĩnh vực quản lý doanh nghiệp Trước thực trạng này em quyết định chọn đề tài: “Phân tích kỹ năng giải quyết xung đột trong làm việc nhóm. Trình bày về một xung đột mà anhchị đã trải qua, cách giải quyết xung đột đó.” làm chủ đề cho bài tập lớn của minh. 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Nhằm Phân tích kỹ năng giải quyết xung đột trong làm việc nhóm. Trình bày về một xung đột mà tôi đã trải qua, cách giải quyết xung đột đối. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: “Trình bày về một xung đột mà anhchị đã trải qua, cách giải quyết xung đột đối” Phạm vi nghiên cứu: tại công ty TNHH Hùng Mạnh – nơi em làm thực tập sinh phòng hành chính – tổ chức 4 4. Phương pháp nghiên cứu Để tiến hành nghiên cứu tiểu luận, tôi sử dụng kết hợp một số phương pháp: phương pháp tìm hiểu tư liệu, phương pháp dữ liệu thứ cấp, phương pháp thống kêđánh giá,. 5. Bố cục của bài tập lớn Ngoài mở đầu, kết luận đề tài gồm có 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý luận về xung đột trong làm việc nhóm Phần 2: Liên hệ thực tiễn qua phân tích tình huống làm việc thực tế Phần 3: Bài học kinh nghiệm về vấn đề xung đột 5 NỘI DUNG PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XUNG ĐỘT TRONG LÀM VIỆC NHÓM Khái niệm làm việc nhóm Khái niệm nhóm: 1.1.1. Khái niệm nhóm “Hai hay nhiều người làm việc với nhau để cùng hoàn thành một mục tiêu chung (LewisMcClear) “Một số người với các kỹ năng bổ sung cho nhau, cùng cam kết làm việc, chia sẻ trách nhiệm vì một mục tiêu chung” (Katzenbach Smith) Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp người, có ít nhất từ hai người trở lên, có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Khái niệm nhóm làm việc: Nhóm làm việc là nhóm tạo ra được một tinh thần hợp tác, biết phối hợp và phát huy các ưu điểm của các thành viên trong nhóm để cùng nhau đạt đến kết quả tốt nhất cho mục đích mà nhóm đặt ra. Khái niệm làm việc nhóm: Là hoạt động tương tác, phối hợp giữa nhiều người với nhau, vận dụng những kiến thức chuyên môn và các kỹ năng của mỗi cá nhân, nhằm đạt được mục tiêu chung. 1.1.2. Khái niệm kỹ năng làm việc nhóm Theo TS. Đào Thị Ái Thi:“Kỹ năng là sự thể hiện thực tế năng lực con người trong việc vận dụng các tri thức, tình cảm, kinh nghiệm vào các thao tác nghề nghiệp cụ thể một cách thành thạo, phù hợp nhằm đem lại hiệu quả hoạt động của con người. Bản chất của khái niệm trên: Kỹ năng là biểu hiện của năng lực con người sử dụng các phương tiện, cách thức hành động trong một bối cảnh phù hợp. Kỹ năng là một khía cạnh của năng lực hành động trong tổng hoà năng lực của con người. Kỹ năng là một khía cạnh của năng lực hành động 6 trong tổng hoà năng lực của con người. Kỹ năng là kết quả cuối cùng của năng lực, có kỹ năng là có hiệu quả. Kỹ năng là kết quả, sản phẩm của quá trình tư duy và cảm xúc của con người với việc tích luỹ các kinh nghiệm mà họ đã trải qua. Kỹ năng là bậc cao của thao tác kỹ thuật, do vậy, nó mang tính thành thạo, chủ động. Kỹ năng bao giờ cũng gắn với một hoạt động cụ thể như lãnh đạo, quản lý, giao tiếp, kinh doanh..., biểu hiện ở những lĩnh vực khác nhau như: chính trị, kinh tế, hành chính, văn hoá, giáo dục... và mọi ngành nghề, chuyên môn khác nhau.) 1.1.3. Kỹ năng làm việc nhóm Kỹ năng làm việc nhóm là kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc vàphát triển tiềm năng của tất cả các thành viên. Một mục tiêu lớn thường đòi hỏi nhiều người làm việc với nhau, vì thế làm việc nhóm trở thành một định nghĩa quan trọng trong tổ chức cũng như trong cuộc sống. Như Rooservelt đã nhận xét rằng: “Một nhóm thường làm tốt những việc mà không một cá nhân riêng lẻ nào có thể thực hiện được”. Khi một nhóm hoạt động hiệu quả thì kết quả đạt được sẽ rất đáng kể. Sự đồng tâm hiệp lực của các thành viên với các kỹ năng đa dạng và kinh nghiệm phong phú, giúp cho nhóm nhóm phản ứng nhanh chóng đối với những sự thay đổi của công nghệ, nền kinh tế và thị trường trong bối cảnh thế giới ngày càng phức tạp. (TS.Đào Thị Ái Thi: Kỹ năng giao tiếp của công chức trong tiến trình cải cách hành chính Nhà nước, Nxb. Chính trị Hành chính, H. 2010, tr. 26._ Khái niệm xung đột Kỹ năng giải quyết xung đột là một kỹ năng quan trọng trong việc quản lý nhóm. “Xung đột là sự bất đồng xảy ra giữa cá nhân với cá nhân trong nhóm, giữa các nhóm trong một làm việc nhóm do khác biệt về nhu cầu, giá trị, mục đích hay cạnh tranh về quyền lợi, tài nguyên, quyền lực hay bất đồng về vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm.”(PGS.TS Đặng Đình Bôi, 2010). Xung đột xảy ra khi hai hay nhiều phía trong quá trình theo đuổi mục tiêu đã đưa ra những hành động không tương đồng và phía này cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở 7 những nỗ lực của phía khác. Xung đột là tất yếu trong bất kể nhóm làm việc nào. Nếu xung đột làm chệch hướng mục tiêu hoạt động của nhóm; chia rẽ thành viên trong nhóm thì nó là yếu tố phá hoại và cần được phát hiện và loại bỏ sớm. Nếu xung đột kéo mọi thành viên tham gia vào giải quyết vấn đề và đưa ra giải pháp cao vấn đề thì nó mang yếu tố xây dựng tích cực. Vì vậy, việc hiểu biết về xung đột và cách xử lý khi có xung đột sẽ giúp các thành viên có thể quản lý và giải quyết xung đột có lợi cho hoạt động nhóm, từ đó giúp nhóm phát triển và hoàn thiện hơn. Nói cách khác, xung đột là yếu tố cần thiết cho sự phát triển của nhóm làm việc. Những xung đột thường gặp Có nhiều cách phân loại những xung đột thường gặp trong nhóm ví dụ chia theo hình thức hoặc quy mô xung đột có xung đột cá nhân và xung đột tập thể, chia theo nội dung có ba loại xung đột như: xung đột ý kiến, xung đột trách nhiệm và xung đột lợi ích. 1.3.1. Xung đột ý kiến Xung đột ý kiến là khi các thành viên có những ý kiến hoặc quan điểm bất đồng, trái ngược nhau. Các hành vi đặc trưng có thể là các thành viên ngắt lời hoặc lấn át người khác, một số người giữ im lặng, vấn đề được nói bóng gió chứ không nêu ra chính thức, thậm chí gây ra những mâu thuẫn không lành mạnh như: chế nhạo và công kích cá nhân; cử chỉ quá khích.... Những xung đột ý kiến hoàn toàn là giữa các cá nhân với nhau mà không ảnh hưởng tới quyền lợi và trách nhiệm đối với làm việc nhóm. 1.3.2. Xung đột trách nhiệm Xung đột trách nhiệm xảy ra khi sự phân công vai trò giữa các thành viên hoặc trưởng nhóm giao phó công việc một cách không cân đối dẫn tới các cá nhân xung đột lẫn nhau. Cá nhân không được đánh giá đúng về khả năng để thực hiện vai trò của mình cũng có thể dẫn đến xung đột với lãnh đạo nhóm hoặc nhà bảo trợ. Nhìn chung, loại xung đột này sẽ nghiêm trọng và khó giải quyết hơn so với xung đột ý kiến. 1.3.3. Xung đột lợi ích Đây là loại xung đột mang tính gay gắt và nghiêm trọng cao nhất trong ba loại xung 8 đột nhóm thường gặp. Xung đột lợi ích không chỉ ảnh hưởng đến công việc mà các cá nhân gây xung đột đang thực hiện mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của các cá nhân đó. Việc xử lý xung đột lợi ích đòi hỏi sự khéo léo, rõ ràng và minh bạch khi rà soát lại những nhiệm vụ mà thành viên đó đã làm cũng như quy chế về khen thưởng và quyền lợi sau khi hoàn thành công việc đó. Các phong cách giải quyết xung đột Quản lý xung đột là một nghệ thuật nhằm củng cố hợp tác giữa các thành viên trong nhóm. Có năm phong cách giải quyết xung đột 1.4.1. Cứng rắn, áp đảo chai Với phong cách này, một bên luôn áp đảo bên còn lại, đặt quyền lợi của mình hãy nhóm mình lên trước quyền lợi chung hoặc quyền lợi của nhóm khác. Nhóm này phải thắng trong tranh chấp hay nói cách khác sẽ có một bên thắng thế và một bên thua cuộc (win – lose). Phong cách xử lý này có thể đặt mối quan hệ giữa các bên vào tình thế nguy hiểm, gây thù địch khi có kẻ thắng, người thua; nhưng cũng có thể tạo ra sự thay đổi tích cực tiến bộ hơn nếu người thua cuộc nhận ra lỗi sai của mình và có thái độ cầu thị. Cần làm cho đối phụ 1.4.2. Né tránh Phong cách giải quyết né tránh là khi gặp xung đột thì tránh sự va chạm, sợ đối đầu với mâu thuẫn. Người có phong cách né tránh không quan tâm đến nhu cầu của các bên, thua cũng không quan trọng. Tuy nhiên, cách này dễ tạo ra kết quả là các bên cùng thua, không giải quyết triệt để mâu thuẫn, dễ xảy ra những xung đột tiếp theo. 1.4.3. Nhường nhịn, xoa dịu
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA/TRUNG TÂM…………………………… \\\\\ TÊN ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG LÀM VIỆC NHĨM TRÌNH BÀY VỀ MỘT XUNG ĐỘT MÀ ANH/CHỊ ĐÃ TRẢI QUA, CÁCH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT ĐÓ BÀI TẬP LỚN KẾT THÚC HỌC PHẦN Học phần: Kỹ làm việc nhóm Mã phách:………………………………… Hà Nội – 2021 MỤC LỤC NỘI DUNG PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XUNG ĐỘT TRONG LÀM VIỆC NHĨM 1.1.1 Khái niệm nhóm 1.1.2 Khái niệm kỹ làm việc nhóm 1.1.3 Kỹ làm việc nhóm 1.3.1 Xung đột ý kiến 1.3.2 Xung đột trách nhiệm 1.3.3 Xung đột lợi ích 1.4.1 Cứng rắn, áp đảo chai 1.4.2 Né tránh .8 1.4.3 Nhường nhịn, xoa dịu 1.4.4 Thỏa hiệp .8 1.4.5 Hợp tác 1.5.1 Nhận diện xung đột .9 1.5.2 Xác định nguyên nhân 1.5.3 Tìm kiếm giải pháp .9 PHẦN 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN QUA PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG TRONG LÀM VIỆC NHÓM THỰC TẾ 11 PHẦN 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ VẤN ĐỀ XUNG ĐỘT VÀ TRONG LÀM VIỆC NHÓM 15 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Nước ta thật bước vào phát triển kinh tế thị trường chưa bao lâu; ý thức tuân thủ luật pháp công dân, công chức, viên chức cịn thấp khơng đồng Ngay việc thực thi pháp luật quan công quyền có lúc, có nơi chưa đủ nghiêm khắc, chưa thật nghiêm minh, chưa thành nếp, luật pháp cịn có kẽ hở cịn thiếu số luật chuyên ngành luật đặc thù Do vậy, tình trạng lạm quyền, cửa quyền cậy quyền nước ta chủ yếu phát sinh từ Đặc biệt, lạm quyền, cửa quyền cậy quyền lại bị chi phối lợi ích rốt dẫn đến xung đột lợi ích Ở đây, xung đột lợi ích hiểu tình trạng mà lợi ích người có chức vụ, quyền hạn người thân thích họ tác động tiềm ẩn tác động trái pháp luật đến việc thực nhiệm vụ, trách nhiệm công vụ giao Tổng hợp tất điều góp phần hình thành nhóm lợi ích phi pháp dẫn đến xung đột lợi ích số lĩnh vực, trình thực thi số làm việc nhóm Điển hình xung đột lợi ích lĩnh vực quản lý doanh nghiệp Trước thực trạng em định chọn đề tài: “Phân tích kỹ giải xung đột làm việc nhóm Trình bày xung đột mà anh/chị trải qua, cách giải xung đột đó.” làm chủ đề cho tập lớn minh Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Nhằm Phân tích kỹ giải xung đột làm việc nhóm Trình bày xung đột mà tơi trải qua, cách giải xung đột đối Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: “Trình bày xung đột mà anh/chị trải qua, cách giải xung đột đối” Phạm vi nghiên cứu: công ty TNHH Hùng Mạnh – nơi em làm thực tập sinh phịng hành – tổ chức Phương pháp nghiên cứu Để tiến hành nghiên cứu tiểu luận, sử dụng kết hợp số phương pháp: phương pháp tìm hiểu tư liệu, phương pháp liệu thứ cấp, phương pháp thống kê-đánh giá, Bố cục tập lớn Ngoài mở đầu, kết luận đề tài gồm có phần: Phần 1: Cơ sở lý luận xung đột làm việc nhóm Phần 2: Liên hệ thực tiễn qua phân tích tình làm việc thực tế Phần 3: Bài học kinh nghiệm vấn đề xung đột NỘI DUNG PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XUNG ĐỘT TRONG LÀM VIỆC NHĨM Khái niệm làm việc nhóm Khái niệm nhóm: 1.1.1 Khái niệm nhóm “Hai hay nhiều người làm việc với để hoàn thành mục tiêu chung" (Lewis-McClear) “Một số người với kỹ bổ sung cho nhau, cam kết làm việc, chia sẻ trách nhiệm mục tiêu chung” (Katzenbach & Smith) Nhóm khơng đơn giản tập hợp nhiều người làm việc làm việc đạo nhà quản lý Nhóm tập hợp người, có từ hai người trở lên, có kỹ bổ sung cho cam kết chịu trách nhiệm thực mục tiêu chung Khái niệm nhóm làm việc: Nhóm làm việc nhóm tạo tinh thần hợp tác, biết phối hợp phát huy ưu điểm thành viên nhóm để đạt đến kết tốt cho mục đích mà nhóm đặt Khái niệm làm việc nhóm: Là hoạt động tương tác, phối hợp nhiều người với nhau, vận dụng kiến thức chuyên môn kỹ cá nhân, nhằm đạt mục tiêu chung 1.1.2 Khái niệm kỹ làm việc nhóm Theo TS Đào Thị Ái Thi:“Kỹ thể thực tế lực người việc vận dụng tri thức, tình cảm, kinh nghiệm vào thao tác nghề nghiệp cụ thể cách thành thạo, phù hợp nhằm đem lại hiệu hoạt động người" Bản chất khái niệm trên: -Kỹ biểu lực người sử dụng phương tiện, cách thức hành động bối cảnh phù hợp Kỹ khía cạnh lực hành động tổng hoà lực người Kỹ khía cạnh lực hành động tổng hoà lực người Kỹ kết cuối lực, có kỹ có hiệu - Kỹ kết quả, sản phẩm trình tư cảm xúc người với việc tích luỹ kinh nghiệm mà họ trải qua Kỹ bậc cao thao tác kỹ thuật, vậy, mang tính thành thạo, chủ động Kỹ gắn với hoạt động cụ thể lãnh đạo, quản lý, giao tiếp, kinh doanh , biểu lĩnh vực khác như: trị, kinh tế, hành chính, văn hố, giáo dục ngành nghề, chun mơn khác nhau.) 1.1.3 Kỹ làm việc nhóm Kỹ làm việc nhóm kỹ tương tác thành viên nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu công việc vàphát triển tiềm tất thành viên Một mục tiêu lớn thường đòi hỏi nhiều người làm việc với nhau, làm việc nhóm trở thành định nghĩa quan trọng tổ chức sống Như Rooservelt nhận xét rằng: “Một nhóm thường làm tốt việc mà khơng cá nhân riêng lẻ thực được” Khi nhóm hoạt động hiệu kết đạt đáng kể Sự đồng tâm hiệp lực thành viên với kỹ đa dạng kinh nghiệm phong phú, giúp cho nhóm nhóm phản ứng nhanh chóng thay đổi công nghệ, kinh tế thị trường bối cảnh giới ngày phức tạp (TS.Đào Thị Ái Thi: Kỹ giao tiếp cơng chức tiến trình cải cách hành Nhà nước, Nxb Chính trị - Hành chính, H 2010, tr 26._ Khái niệm xung đột Kỹ giải xung đột kỹ quan trọng việc quản lý nhóm “Xung đột bất đồng xảy cá nhân với cá nhân nhóm, nhóm làm việc nhóm khác biệt nhu cầu, giá trị, mục đích hay cạnh tranh quyền lợi, tài nguyên, quyền lực hay bất đồng vai trị, nhiệm vụ, trách nhiệm.”(PGS.TS Đặng Đình Bơi, 2010) Xung đột xảy hai hay nhiều phía trình theo đuổi mục tiêu đưa hành động khơng tương đồng phía cố gắng ngăn chặn cản trở nỗ lực phía khác Xung đột tất yếu nhóm làm việc Nếu xung đột làm chệch hướng mục tiêu hoạt động nhóm; chia rẽ thành viên nhóm yếu tố phá hoại cần phát loại bỏ sớm Nếu xung đột kéo thành viên tham gia vào giải vấn đề đưa giải pháp cao vấn đề mang yếu tố xây dựng tích cực Vì vậy, việc hiểu biết xung đột cách xử lý có xung đột giúp thành viên quản lý giải xung đột có lợi cho hoạt động nhóm, từ giúp nhóm phát triển hồn thiện Nói cách khác, xung đột yếu tố cần thiết cho phát triển nhóm làm việc Những xung đột thường gặp Có nhiều cách phân loại xung đột thường gặp nhóm ví dụ chia theo hình thức quy mơ xung đột có xung đột cá nhân xung đột tập thể, chia theo nội dung có ba loại xung đột như: xung đột ý kiến, xung đột trách nhiệm xung đột lợi ích 1.3.1 Xung đột ý kiến Xung đột ý kiến thành viên có ý kiến quan điểm bất đồng, trái ngược Các hành vi đặc trưng thành viên ngắt lời lấn át người khác, số người giữ im lặng, vấn đề nói bóng gió khơng nêu thức, chí gây mâu thuẫn không lành mạnh như: chế nhạo cơng kích cá nhân; cử q khích Những xung đột ý kiến hoàn toàn cá nhân với mà không ảnh hưởng tới quyền lợi trách nhiệm làm việc nhóm 1.3.2 Xung đột trách nhiệm Xung đột trách nhiệm xảy phân cơng vai trị thành viên trưởng nhóm giao phó cơng việc cách khơng cân đối dẫn tới cá nhân xung đột lẫn Cá nhân không đánh giá khả để thực vai trị dẫn đến xung đột với lãnh đạo nhóm nhà bảo trợ Nhìn chung, loại xung đột nghiêm trọng khó giải so với xung đột ý kiến 1.3.3 Xung đột lợi ích Đây loại xung đột mang tính gay gắt nghiêm trọng cao ba loại xung đột nhóm thường gặp Xung đột lợi ích khơng ảnh hưởng đến cơng việc mà cá nhân gây xung đột thực mà ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi cá nhân Việc xử lý xung đột lợi ích đòi hỏi khéo léo, rõ ràng minh bạch rà soát lại nhiệm vụ mà thành viên làm quy chế khen thưởng quyền lợi sau hồn thành cơng việc Các phong cách giải xung đột Quản lý xung đột nghệ thuật nhằm củng cố hợp tác thành viên nhóm Có năm phong cách giải xung đột 1.4.1 Cứng rắn, áp đảo chai Với phong cách này, bên áp đảo bên cịn lại, đặt quyền lợi nhóm lên trước quyền lợi chung quyền lợi nhóm khác Nhóm phải thắng tranh chấp hay nói cách khác có bên thắng bên thua (win – lose) Phong cách xử lý đặt mối quan hệ bên vào tình nguy hiểm, gây thù địch có kẻ thắng, người thua; tạo thay đổi tích cực tiến người thua nhận lỗi sai có thái độ cầu thị Cần làm cho đối phụ 1.4.2 Né tránh Phong cách giải né tránh gặp xung đột tránh va chạm, sợ đối đầu với mâu thuẫn Người có phong cách né tránh không quan tâm đến nhu cầu bên, thua không quan trọng Tuy nhiên, cách dễ tạo kết bên thua, không giải triệt để mâu thuẫn, dễ xảy xung đột 1.4.3 Nhường nhịn, xoa dịu Nhường nhịn, xoa dịu cách xử lý quan tâm đến mối quan hệ thay kết quyền lợi Người có phong cách nhường nhịn thường đề cao hồ thuận cán mon hộ chí hi cảnh sẩn trẻ nói nhân đổ ma nha quan hệ ổn định các nhân nhóm hoc nhóm với 1.4.4 Thỏa hiệp Phong cách giải theo kiểu thoả hiệp tức bên phải hy sinh số quyền lợi để dành số quyền lợi khác Hai bên tìm giải pháp trung hồ để đơi bên có phần lợi ích Kết tạo thắng thua thiệt sau mâu thuẫn 1.4.5 Hợp tác Phong cách hợp tác giải mâu thuẫn đề cao kết mối quan hệ Các bên có thái độ chủ động hợp tác để tìm giải pháp tốt cho hai bên, trọng đồng thuận Tất bên theo đuổi tìm kiếm giải pháp tốt cho hai bên không riêng cho bên Kết hai bên thắng (win-win) Như vậy, năm phong cách giải xung đột, phong cách hợp tác phong cách giải tối ưu nhất, mang lại hiệu cao Tuy phong cách giải xung đột khuyến khích sử dụng tuỳ vào điều kiện áp dụng cụ thể mà phong cách phù hợp với kiểu tính cách m đích giải mâu thuẫn Các bước giải xung đột Có ba bước cụ thể cần thực để quản lý tốt xung đột: 1.5.1 Nhận diện xung đột Nhìn nhận xung đột cách khách quan, coi xung đột vấn đề cần giải quyết, xác định rõ nội dung chi tiết xung đột với thái độ trung thực, lắng nghe, tuyệt đối không quy kết trách nhiệm, hay dán nhãn, tố cáo 1.5.2 Xác định nguyên nhân Cần xác định rõ nguyên nhân gốc lõi xảy xung đột, phát khác biệt bên Tìm hiểu hồn cảnh điều kiện bên có xung đột với để hiểu quan điểm họ Tìm hiểu thực tế cách tốt để xoa dịu mâu thuẫn 1.5.3 Tìm kiếm giải pháp Từ việc tìm hiểu rõ nguyên nhân xung đột, bênlắng nghe đưa giải pháp giải xung đột mang tính hợp tác có lợi cho hai Nhóm trưởng (lãnh đạo nhóm) cần khách quan, cơng bằng, mục đích chung Cách giải phải linh hoạt, tích cực triệt để nhằm nhóm Xung đột trạng thái thay đổi bản,gây rối loạn làm việc nhóm cân trước tập thể.Thường vấn đề đụng chạm đến quyền lợi,uy tín danh dự,giá tri đạo đức…giữa thành viên hay nhóm Xung đột trình bên cảm nhận quyền lợi họ bị bên chống lại bị ảnh hưởng cách tiêu cực hành động bên Sự xung đột xảy hành vi hướng đến mục đích nhóm cản trở hay phá hoại mục tiêu nhóm khác Mặc dù xung đột thường xem điều không tốt, vài nghiên cứu cho thấy xung đột có ích cho làm việc nhóm cải thiện hiệu hoạt động làm việc nhóm thể số điểm sau: Xung đột lại lợi ích vượt qua tính ỳ làm việc nhóm đưa m đến học kinh nghiệm thay đổi cho làm việc nhóm Xung đột cải tiến việc định cho phép làm việc nhóm thay đổi thích nghỉ tốt với mơi trường 10 PHẦN 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN QUA PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG TRONG LÀM VIỆC NHĨM THỰC TẾ Nhận diện xung đột: Xung đột lợi ích Là sinh viên năm trường Đại học Nội Vụ, em ý thức sớm việc làm thực tập sinh quản trị nhân lực để kiếm thêm thu nhập công ty TNHH Hùng Mạnh, em gặp tình xung đột nhóm làm việc Thời gian đầu, phân nhiệm vụ làm quản lý đội ngũ bán hàng cơng ty nói kênh phân phối mà công ty thiết lập hoạt động hiệu quả, sản phẩm đến với nhiều đoạn thị trường khác nhau, người tiêu dùng có tin tưởng ngày cao sản phẩm Nhưng giai đoạn nay, cơng ty gặp phải nhiều khó khăn việc tiêu thụ sản phẩm Nguyên nhân gây khó khăn có nguyên nhân xuất phát từ thân cơng ty biến động nhu cầu bên ngồi thị trường tượng xung đột thành viên nhóm bán hàng Sự xung đột thành viên kênh làm giảm khả hoạt động hiệu toàn kênh Vấn đề trở lên nghiêm trọng khó khăn cơng ty khơng tìm cách tháo gỡ từ đầu Sự xung đột thành viên nhóm bán hàng team em quản lý hành vi thành viên nhóm theo đuổi mục tiêu khác nhau, mà việc đạt lợi ích thành viên lại làm suy giảm lợi ích thành viên khác Như vậy, theo khái niệm ta thấy: Mọi xung đột xảy nhóm hay nhiều thành viên kênh nhận thấy lợi ích bị vi phạm Xác định nguyên nhân Hệ thống kênh phân phối công ty bao gồm đủ thành viên kênh bán hàng gồm có: Nhà sản xuất, đại lý, người bán buôn, người bán lẻ người tiêu dùng Theo số liệu mà em thu thập từ cơng ty xung đột xảy số nhà bán lẻ với nhà bán 11 bn sản phẩm Các ngun nhân nhận định nhóm kênh phân phối mà em quản lý do: Mức giá bán mà nhà bán buôn giao lại cho người bán lẻ cuối cao Nếu nhà bán lẻ cộng lãi vào mức giá để đưa sản phẩm vào thị trường khó để chấp nhận Các nhà bán lẻ yêu cầu nhà bán buôn phải đầu tư thêm vốn cho Lượng vốn mà nhà bán lẻ nợ lại phía nhà bán bn cịn nhỏ, khoảng 20 triệu đồng tổng số tiền hàng mà nhà bán lẻ lấy lên tới 500 triệu đồng tháng Người bán lẻ u cầu nhà bán bn phải giao sản phẩm thời hạn mức giá cơng ty đặt Có tình trạng thường xảy vào thời điểm nhạy cảm khan hàng hay giá sản phẩm chuẩn bị tăng nhà bán buôn thường hay “ém hàng” đợi thời điểm giao cho người bán lẻ để hưởng khoản chênh lệch.v.v… Bên cạnh xung đột nhà bán buôn người bán lẻ trên, hệ thống kênh phân phối công ty Hùng Mạnh cịn có loại xung đội diễn gay gắt xung đột thân cơng đại lý khu vực thị trường khác Nguyên nhân dẫn đến xung đột nhà sản xuất đại lý nhóm bán hàng em quản lý do: Nhà sản xuất không đảm bảo cam kết việc hỗ trợ cho đại lý sở hạ tầng, hệ thống kho bãi vận chuyển Trên khu vực thị trường thuộc địa phận đại lý có nhà bán bn làm ăn kinh doanh tốt, có doanh thu lớn Nhà sản xuất muốn trực tiếp quản lý nhà bán bn mà khơng thông qua đại lý Hành động gây xung đột nhà sản xuất với đại lý vi phạm tới lợi ích đại lý Do số lượng hàng mà đại lý lấy nhà sản xuất lớn nên số tiền hàng cần tốn khơng nhỏ, nhà sản xuất cần có biện pháp nhằm hỗ trợ hoạt động toán đại lý cho trả chậm khoảng thời gian định hay chiết khấu 12 toán cho đại lý… Một thực tế đặt công ty khơng có hệ thống kiểm tra hoạt động kênh phân phối mình, nhằm phát sớm xung đột tiềm ẩn để giải xung đột dễ dàng mà khơng làm ảnh hưởng nhiều đến hoạt động cơng ty Tìm kiếm giải pháp: Thỏa hiệp Để giải vấn đề này, trước hết thân nhân viên quản lý đội ngũ bán hàng kênh bán hàng Hùng Mạnh, em xem xét lại xung đột diễn hệ thống nhóm bán hàng cách thận trọng hơn, đánh giá xem mức độ thiệt hại xung đột gây nhiều để giải trước Trong tình cơng ty Hùng Mạnh xung đột người bán lẻ với nhà bán buôn trực tiếp họ xung đột mà công ty cần phải giải trước, loại xung đột mà thân em khơng thể tự điều chỉnh nhà bán lẻ thực chất người định sản lượng tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp, em chủ động giải xung đột cách áp dụng số phương pháp : Lập nhóm facebook bao gồm đại diện người sản xuất, người phân phối nhà bán lẻ thảo luận để đến định chung Sử dụng trọng tài kinh tế nhằm giải xung đột bên Để biến mâu thuẫn từ thể tiêu cực sang tích cực, thành viên nhóm phải biết lắng nghe lẫn nhau, sẵn sàng tìm hiểu quan điểm khác nhau, đặt câu hỏi cho giả thiết Đồng thời, nhà quản lý phải ngăn chặn để mâu thuẫn quan điểm không trở thành xung đột cá nhân Ba bước giúp lãnh đạo nhóm giải mâu thuẫn: * Tạo mơi trường để người thảo luận vấn đề khó khăn Trong trường hợp công ty Hùng Mạnh, em làm tổ gặp mặt nhà bán buôn người bán lẻ để hai bên thảo luận đến định chung Sau em yêu cầu nhà bán bn đáp ứng u cầu đáng người bán lẻ như: Tăng mức chiết khấu bán lẻ, giao hàng thời hạn bỏ tượng “ém hàng” chờ lên giá, phân chia công khu vực thị trường cho người bán 13 lẻ Khi lợi ích người bán lẻ người bán buôn dung hồ xung đột hai bên giải * Tạo điều kiện thuận lợi để thảo luận: Đầu tiên, dùng việc làm thừa nhận vấn đề, có người nhìn thấy vấn đề đó; Tham khảo lại quy tắc nhóm phong cách ứng xử thảnh viên nhóm (nguyên tắc làm việc nhóm); Giữ cho thảo luận khơng bị ảnh hưởng tình cảm cá nhân Đối với xung đột thân công ty Hùng Mạnh với đại lý mình, em đề xuất với công ty đáp ứng số yêu cầu đại lý như: Cho đại lý trực tiếp quản lý nhà bán buôn khu vực thị trường họ, tăng cường hỗ trợ đại lý điều kiện sở hạ tầng kho bãi, vận tải v.v Tuy nhiên đại lý cần bảo đảm toán hạn cho cơng ty Sự hợp tác có lợi cho hai bên giúp cho xung đột giải triệt để Như vậy, có nắm rõ giải triệt để tất xung đột thành viên nhóm hệ thống kênh phân phối Hùng Mạnh hoạt động kinh doanh tốt Và có kênh phân phối đạt hiệu cao 14 PHẦN 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ VẤN ĐỀ XUNG ĐỘT VÀ TRONG LÀM VIỆC NHÓM Giải pháp kiểm soát xung đột Dưới số phương thức để quản lý kiểm soát mâu thuẫn: - Bắt buộc hay cưỡng bức: Sử dụng quyền lực lãnh đạo để làm thỏa mãn lợi ích bạn mà không quan tâm tới mối quan tâm tới lợi ích bên - Giúp đỡ: Cho phép bên thỏa mãn lợi ích họ bỏ qua lợi ích bạn - Tránh né: Khơng quan tâm tới mâu thuẫn khơng có hành động để giải mâu thuẫn - Thỏa hiệp: Hợp tác với bên để hiểu vá cố gắng tìm cách giải làm thỏa mãn hai bên Có cách khác để xem xét mâu thuẫn định tầm quan trọng tương đối vấn đề xem xét phạm vi ưu tiên, nguyên lý, mối quan hệ giá trị bị đe dọa Về nguyên tắc, hợp tác phương thức giải nhửng vấn đề quan trọng, ép buộc thích hợp thời gian vấn đề Với vấn đề có tầm quan trọng mức bình thường, thỏa hiệp tạo giải pháp nhanh chóng sẻ khơng làm thỏa mãn bên không đẩy nhanh đội mới, có lẽ hợp tác cách tốt Giúp đỡ cách tiếp cận tốt nhất, đưa giải pháp nhanh chóng mà khơng gây tổn hại tới mối quan hệ Tuy vậy, mâu thuẫn có mặt tích cực Nó thúc đẩy hợp tác, cải thiện kết làm việc, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc Nhà quản lý có kỹ giải khác biệt thay đổi mà không tạo mâu thuẫn nhóm làm việc người thành cơng Tuy nhiên, cần biết tất làm việc nhóm cần có mâu thuẫn Vấn đề có q hay nhiều xung đột Vì cần học cách giải xung đột không 15 phải loại trừ Doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột mâu thuãn phù hợp Nếu có nhiều mâu thuẫn xung đột chúng tàn phá doanh nghiệp nhân lực cần phân biệt xung dột có lợi có hại) Phương pháp giải mâu thuẫn, xung đột làm việc nhóm STT Các bước Lắng nghe Nội dung Lắng nghe bên trình bày giải thích quan điểm mình, nghe họ đánh giá đối phương Cần xem xét kỹ lợi ích họ vụ xung đột Ra định đình chiến lược Các mâu thuẫn, xung đột khó giải Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột, thông báo thời hạn giải cho bên Thu thập thông tin Yêu cầu bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thông tin từ nguồn liên quan tới bên gây nên mâu thuẫn, xung đột Cần phải xác định đâu thơng tin xác, có giá trị Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm hướng giải Liệt kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủ yếu Áp dụng chiến lược giải Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ biến: thắng – thua, hai thua - thua ba thắng - thắng 16 KẾT LUẬN Giải xung đột làm việc nhóm coi hướng dẫn tầm nhìn tương lai lợi ích xung đột lợi ích Người quản lý phản ánh hoạt động định việc sử dụng quyền lực họ giá trị làm việc nhóm họ phát triển qua thời gian, từ chủ sở hữu sáng lập ban đầu đến nhân viên quản lý hàng đầu Trong việc điều hướng đường giá trị làm việc nhóm với mục tiêu mục tiêu nó, quản lý có kỳ vọng liên quan đến hiệu lực hiệu làm việc nhóm thường xuyên bắt đầu thay đổi làm việc nhóm Trong dịp khác, thay đổi môi trường bên ngồi - nhu cầu thị trường, cơng nghệ mơi trường trị, xã hội kinh tế - địi hỏi phải có thay đổi phù hợp hoạt động làm việc nhóm Làm việc nhóm phải đối mặt với yêu cầu thay đổi thông qua người đàn ông phụ nữ tạo nên tư cách thành viên mình, thay đổi làm việc nhóm cuối phụ thuộc vào sẵn lịng nhân viên người khác để thay đổi thái độ, hành vi, mức độ hiểu biết kỹ họ, kết hợp điều 17 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo tiếng việt C Mác Ph Ăng-ghen: Tồn tập, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1995, t 1, tr 109, 686 PGS.TS Đặng Đình Bơi (2010) Bài giảng Kỹ làm việc nhóm, Trường Đại học Nơng lâm TP Hồ Chí Minh, Harvard Business School Press (2006) Xây dựng nhóm làm việc hiệu - TP Hồ Chí Minh Cẩm nang kinh doanh Havard, Nhà xuất Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, TP Hồ Chí Minh Robert Heller (2005) Cẩm nang quản lý hiệu - Quản lý nhóm, Nhà xuất Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, TP Hồ Chí Minh Harvard Business School Press (2007) Lãnh đạo nhóm, Nhà xuất Thơng tấn, Hà Nội Ken Blanchard, Ph.D (2007) Vị giám đốc phút bí xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, Nhà xuất Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, TP Hồ Chí Minh Smith, M (2005) Bruce W Tuckman thành lập, làm mưa làm gió, định mức biểu diễn theo nhóm Truy cập ngày 22-10 năm 2014 từ Bách khoa toàn thư giáo dục khơng thức: www.infed.org/thinkers/tuckman.htm Tài liệu tham khảo tiếng anh 10 Daniel Katz; Robert Louis Kahn (1966) The social psychology of organizations New York: Wiley tr 18–33 OCLC 255184 18 11 John E Jones; J William Pfeiffer (1973) The 1973 annual handbook for group facilitators San Diego, Calif.: University Associates tr 106– 109 ISBN 9780883900819 OCLC 9160197 12 Henry P Knowles; Börje O Saxberg (1971) Personality and leadership behavior Reading, Mass.: Addison-Wesley Pub Co tr Chapter OCLC 118832 19 ... nhóm Trình bày xung đột mà anh/chị trải qua, cách giải xung đột đó.? ?? làm chủ đề cho tập lớn minh Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Nhằm Phân tích kỹ giải xung đột làm việc nhóm Trình bày xung. .. nhóm Trình bày xung đột mà tơi trải qua, cách giải xung đột đối Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: ? ?Trình bày xung đột mà anh/chị trải qua, cách giải xung đột đối” Phạm vi nghiên... thức quy mơ xung đột có xung đột cá nhân xung đột tập thể, chia theo nội dung có ba loại xung đột như: xung đột ý kiến, xung đột trách nhiệm xung đột lợi ích 1.3.1 Xung đột ý kiến Xung đột ý kiến