Giáo trình quản trị chiến lược - Chương 6

Giáo trình quản trị chiến lược - Chương 6

- 170 - CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: HỘI NHẬP DỌC, ĐA DẠNG HOÁ CÁC CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: HỘI NHẬP DỌC, ĐA DẠNG HOÁ CÁC CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH KHÁI QUÁT Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ Hội nhập dọc Tạo giá trị thông qua hội nhập dọc Bất lợi hội nhập dọc Chi phí quản lý hạn chế hội nhập dọc CÁC PHƯƠNG ÁN HỘI NHẬP DỌC Các hợp đồng ngắn hạn đấu giá cạnh tranh Các liên minh chiến lược hợp đồng dài hạn Thiết lập mối liên hệ hợp tác dài hạn Khai thác nguồn bên chiến lược cơng ty ảo ĐA DẠNG HĨA Tạo giá trị thơng qua đa dạng hóa Chi phí quản lý giới hạn đa dạng hoá Thất bại đa dạng hố Đa dạng hố liên quan khơng liên quan CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC - 171 - KHÁI QUÁT Chiến lược cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà cơng ty tham gia để cực đại hóa khả sinh lợi dài hạn Mỗi cơng ty có nhiều lựa chọn lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh Tất nhiên, điều có nghĩa chọn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh; đa dạng vào số lĩnh vực kinh doanh khác nhau; chuỗi giá trị hội nhập dọc ngược chiều để tự sản xuất đầu vào cho hay xuôi chiều để phát tán đầu Nếu cơng ty chọn đa dạng hố vượt khỏi ngành đơn lẻ vận hành kinh doanh nhiều ngành, nghĩa phải sử dụng chiến lược đa dạng hố cấp cơng ty Chiến lược đa dạng hố cấp công ty cho phép sử dụng lực cốt lõi để theo đuổi hội từ mơi trường bên ngồi.1 Đặc biệt, trường hợp hội tụ ngành tạo hội cần phải sử dụng đến chiến lược đa dạng hoá Các chiến lược đa dạng hoá đóng vai trị quan trọng cơng ty lớn.2 Trong cơng ty đa dạng hố tồn hai cấp chiến lược tách bạch, là: chiến lược kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) chiến lược công ty (cấp độ tồn cơng ty) Mỗi đơn vị kinh doanh cơng ty đa dạng hố chọn chiến lược kinh doanh cách thức cạnh tranh thị trường - sản phẩm định Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, là, (1)cơng ty gồm hoạt động kinh doanh (2) công ty quản lý hoạt động kinh doanh Như vậy, chiến lược cấp công ty xác định hành động mà công ty thực nhằm giành lợi cạnh tranh cách lựa chọn, quản trị nhóm hoạt động kinh doanh khác cạnh tranh số ngành thị trường sản phẩm Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu nay, nhà quản trị cấp cao nên xem công ty họ tổ hợp lực cốt lõi, họ lựa chọn đơn vị kinh doanh định cách thức quản trị chúng Về mặt lý luận, thực tiễn chiến lược cấp cơng ty giúp cơng ty tạo thu nhập trung bình việc sáng tạo giá trị tăng thêm Giá trị chiến lược cấp công ty xác định mức độ sinh lợi tổ hợp đơn vị kinh doanh quản lý công ty so với việc chúng tồn hình thức sở hữu khác.3 Nghĩa là, chiến lược cơng ty hữu hiệu làm cho tổng thể đơn vị kinh doanh có thu nhập tổng hợp vượt mà làm khơng có chiến lược, góp phần làm tăng khả cạnh tranh chiến lược công ty, đem lại cho cơng ty thu nhập trung bình.4 W P.Wan & R E Hoskisson, 2003, Home country environments, corporate diversification strategies and firm performance, Academy of Management Journal, 46: 27–45; E H Bowman & C E Helfat, 2001, Does corporate strategy matter? Strategic Management Journal, 22: 1–23 A Campbell, M Goold, & M Alexander, 1995, Corporate strategy:The question for parenting advantage, Harvard Business Review, 73(2): 120–132 M Goold & A Campbell, 2002,Parenting in complex structures, Long Range Planning, 35(3): 219–243; J B Barney, 2002, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd ed.,Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hal - 172 - Chiến lược đa dạng hố sản phẩm cấp cơng ty quan tâm đến phạm vi ngành, thị trường họ tham gia cạnh tranh, chẳng hạn, cách thức mà nhà quản trị mua, tạo lập bán đơn vị kinh doanh khác làm cho kỹ sức mạnh công ty phù hợp với hội hữu Với hi vọng đa dạng hố thành cơng giúp làm giảm biến động khả sinh lợi công ty nhờ thu nhập tạo đơn vị kinh doanh khác Do chi phí liên quan đến phát triển kiểm soát đa dạng hoá, nên cách lý tưởng, tổ hợp đơn vị kinh doanh phải làm cân chi phí lợi ích đa dạng hố Ví dụ, ngày nhiều cơng ty " kinh tế truyền thống" đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh Internet thương mại điện tử với mong muốn phát triển tổ hợp cân đối thích hợp Đa dạng hố địi hỏi phải có chiến lược cấp cơng ty hay chiến lược đa doanh Các chiến lược đa doanh thường gắn công ty với nhiều môi trường ngành thị trường sản phẩm khác nhau, đòi hỏi cấu trúc tổ chức độc đáo Lơ gíc thịnh hành đa dạng hoá gợi cho doanh nghiệp nên đa dạng vào thị thường dư thừa nguồn lực, khả năng, lực cốt lõi để làm tăng công dụng sáng tạo giá trị Khả thành công chiến lược tăng lên nhà quản trị cấp công ty xác nhận công ty dư thừa nguồn lực, khả lực cốt lõi để sáng tạo giá trị trước lựa chọn nỗ lực thực chiến lược cấp công ty.5 6.1 Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ Với nhiều công ty, họ lại nhậ chiến lược thích hợp khơng phải chiến lược hội nhập hay đa dạng hóa Thành cơng họ tập trung cạnh tranh mạnh mẽ phạm vi lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ (một ngành hay thị trường đơn lẻ) Ví dụ McDonald’s tập trung vào lãnh vực thức ăn nhanh, Coca-Cola tập trung vào nước giải khát, Sear tập trung vào bách hóa bán lẻ Điều thú vị Coca-cola Sear có thời theo đuổi chiến lược đa dạng hóa Coca-Cola trước sở hữu Columbia Pictures hoạt động kinh doanh chế biến rượu; Sear sở hữu Allstate Insurance, Caldwell Banker (một hoạt động kinh doanh bất động sản), Dean Witter (một doanh nghiệp dịch vụ tài chính) Tuy nhiên, họ sớm nhận đa dạng hóa gây lãng phí khơng giúp họ tạo giá trị, cuối cùng, họ buộc phải loại bỏ bớt hoạt động kinh doanh mình, quay lại tập trung vào hoạt động đơn lẻ Ưu điểm chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh giúp cơng ty tập trung nguồn lực vật chất, cơng nghệ, tài chính, quản trị lực cạnh tranh để cạnh tranh thắng lợi lãnh vực Chiến lược quan trọng ngành tăng trưởng nhanh, cơng ty cần tập trung mạnh nguồn lực, nơi đem lợi nhuận dài hạn cao, thiết lập trì lợi cạnh tranh mạnh mẽ Khơng có cơng ty tăng trưởng nhanh có lợi nhờ tập trung nguồn lực lực vào hoạt động kinh doanh Một số công ty đa dạng hóa hoạt động ngành bão hịa, họ cảm thấy nguồn lực khan bị dàn trải mỏng cho nhiều hoạt động, giảm hiệu suất hậu khó tránh khỏi Đa dạng hóa Sear sang dịch vụ tài T J Waite, 2002, "Stick to the core—or go for more?" Harvard Business Review, 80(2): 31–41 - 173 - bất động sản chứng việc làm phân tán ý nhà quản trị cấp cao khỏi hoạt động kinh doanh bán lẻ vốn cốt lõi nó, điều làm giảm khả sinh lợi hoạt động bán lẻ Còn với Coca-Cola phải vận hành hoạt động kinh doanh giải trí Columbia Pictures làm phân tán quan tâm nhà quản trị cấp cao khỏi lãnh vực kinh doanh cốt lõi nước giải khát Trong trường hợp việc cắt giảm bớt hoạt động để tập trung vào hoạt động cốt lõi cách làm khôn ngoan Lợi khác việc tập trung vào hoạt động kinh doanh đơn lẻ, là, cơng ty gắn chặt vào cơng việc Nghĩa công ty nên hướng vào làm điều mà thân hiểu biết tốt Điều giúp cơng ty tránh sai lầm đa dạng hóa vào ngành mà hiểu biết nơi mà nguồn lực lực có giá trị Ví dụ, năm 1991, cơng ty điện tử tiêu dùng Matsushita mua lại nhóm nhạc phim MCA Mỹ Tuy nhiên, nhà quản trị có kinh nghiệm Masushita nhận thức họ biết lĩnh vực kinh doanh nhạc lẫn phim Những cố gắng vụng Matsushita xây dựng chiến lược hướng dẫn cho nhà quản trị cấp cao MCA trở nên quan liêu xa rời thực tế Một số nhà quản trị MCA rời khỏi công ty; số khác lại gần loạn, bỏ qua cố gắng can thiệp vào vận hành MCA điều hành người Nhật Điều chứng tỏ nguy hiểm lãnh vực kinh doanh mà yếu tố thành công tài sản người Matsushita tự thấy họ cố gắng sửa chữa vấn đề quản trị ngành kinh doanh mà họ thiếu hiểu biết Năm 1995, loại bỏ MCA, thừa nhận họ mắc phải lỗi lầm đắt giá (theo báo cáo Matsushita bị lỗ tỷ USD) Tuy nhiên, việc tập trung vào ngành kinh doanh có bất lợi Thực tế cho thấy, chừng mực đó, hội nhập dọc cần thiết để tạo giá trị thiết lập lợi cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi Hơn nữa, công ty tập trung vào hoạt động kinh doanh đơn lẻ bỏ hội tạo giá trị sinh lợi nhuận cao nhờ đưa nguồn lực lực công ty sang hoạt động khác 6.2 Hội nhập dọc Chiến lược hội nhập dọc nghĩa công ty sản xuất đầu vào cho (Hội nhập phía sau, hay ngược chiều) phát tán đầu (hội nhập trước hay xi chiều) Một cơng ty thép mà cung cấp cho nhu cầu quặng sắt từ nguồn quặng sắt cơng ty minh họa cho hội nhập dọc ngược chiều Hình 6-1, bốn giai đoạn chuỗi sản xuất từ nguyên liệu đến vật liệu người tiêu dùng Nếu cơng ty có hoạt động giai đoạn lắp ráp, hội nhập ngược chiều nghĩa dịch chuyển đến hoạt động chế tạo trung gian sản xuất nguyên vật liệu Hội nhập xi chiều có nghĩa dịch chuyển đến hoạt động phân phối Trong giai đoạn chuỗi bước gia tăng giá trị vào sản phẩm Điều có nghĩa cơng ty giai đoạn lấy sản phẩm sản xuất giai đoạn trước chuyển hóa theo cách thức định để làm tăng giá trị để sau chuyển đến công ty giai đoạn sau chuỗi sau rốt đến người tiêu dùng cuối Hình 6-1: Chuỗi cung cấp điển hình - 174 - Nguyên liệu Nhà chế tạo Lắp ráp Phân phối trung gian Người tiêu dùng cuối Chúng xem xét chuỗi sản xuất ngành máy tính cá nhân, minh họa hình 6-2 Trong ngành này, cơng ty cung cấp nguyên vật liệu bao gồm gốm đặc biệt, hóa chất kim loại Kyocera Nhật, công ty sản xuất chất gốm (ceramic) cho bán dẫn Các công ty bán đầu cho nhà chế tạo sản phẩm trung gian Các nhà chế tạo trung gian bao gồm Seagate, Micron Technology, chuyển hóa vật liệu gốm, hóa chất kim loại mà họ mua thành chi tiết, phận cho máy tính nhân vi xử lý, chíp nhớ, hay đĩa cứng Trong q trình đó, họ gia tăng giá trị vào nguyên vật liệu mà họ mua sắm Các phận sau bán tới công ty lắp ráp Apple, Dell, Compaq, họ sử dụng phận chuyển thành máy tính cá nhân, - q trình nhà lắp ráp gia tăng giá trị vào chi tiết phận họ mua Phần lớn máy tính hồn chỉnh sau bán cho nhà phân phối Office Max Computer World tới nhà bán lẻ để bán cho khách hàng cuối Các nhà phân phối gia tăng giá trị vào sản phẩm cách làm cho sử dụng khách hàng việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ Như vậy, giá trị gia tăng giai đoạn chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng Theo cách này, hội nhập dọc cách mà cơng ty chọn để cạnh tranh giai đoạn chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng Với ngành máy tính cá nhân, hầu hết cơng ty khơng hội nhập vào giai đoạn liên tiếp Tuy nhiên, có số ngoại lệ Intel hoạt động hai giai đoạn chế tạo trung gian giai đoạn lắp ráp ngành Nó cơng ty hội nhập dọc, khơng sản xuất vi xử lý chíp cho máy tính cá nhân mà cịn lắp ráp máy tính cá nhân cho cơng ty thỏa thuận chế tạo thiết bị nguyên gốc (OEM – Original Equipment Manafacturer) công ty xuôi chiều đặt nhãn hiệu cho Intel PC Bên cạnh hội nhập xi chiều ngược chiều, phân biệt hội nhập tồn hội nhập hình chóp (xem hình 6-3) Một cơng ty hội nhập hồn tồn phát tán tồn đầu qua hoạt động sở hữu Hội nhập hình chóp công ty mua từ nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp cơng ty, hay phát tán đầu tới đầu mối độc lập thêm vào với đầu mối cơng ty Lợi hội nhập hình chóp so với hội nhập hồn tồn thảo luận phần sau Hình 6-2: Chuỗi sản xuất ngành máy tính cá nhân - 175 - Nguyên Nhà chế tạo liệu Lắp ráp Phân phối trung gian Người tiêu dùng cuối Ví dụ: Ví dụ: Ví dụ: Ví dụ: Dow Chemical In tel Aple Computer World Union Carbide Seagate Office Max Dell Micron Kyocera Compaq Technology Bên cạnh hội nhập xuôi chiều ngược chiều, phân biệt hội nhập tồn hội nhập hình chóp (xem hình 6-3) Một cơng ty hội nhập hồn tồn phát tán tồn đầu qua hoạt động sở hữu Hội nhập hình chóp cơng ty mua từ nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp cơng ty, hay phát tán đầu tới đầu mối độc lập thêm vào với đầu mối cơng ty Lợi hội nhập hình chóp so với hội nhập hoàn toàn thảo luận phần sau Hình 6-3: Hội nhập hình chóp Nhà cung cấp Nhà cấp cung A A B B C C Khách hàng Khách hàng 6.2.1 Tạo giá trị thông qua hội nhập dọc Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thường xuất phát từ mong muốn tăng cường vị cạnh tranh hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi Lý để công ty theo đuổi chiến lược hội nhập là: (1) Cho phép công ty tạo lập rào cản với đối thủ cạnh tranh mới, - 176 - (2) Thúc đẩy đầu tư vào tài sản chun mơn hóa nâng cao hiệu quả, (3) Bảo vệ chất lượng, (4) Làm cho việc lập kế hoạch cải thiện Tạo lập rào cản nhập Sử dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để kiểm soát nguồn đầu vào chủ yếu hay hội nhập dọc xi chiều để kiểm sốt kênh phân phối, cơng ty tạo rào cản nhập đối thủ vào ngành Chiến lược hội nhập với mức độ thích hợp giới hạn cạnh tranh ngành, cho phép cơng ty địi hỏi mức giá cao tạo lợi nhuận lớn so với điều kiện khác Để hiểu luận xem xét ví dụ tiếng từ năm 1930 chiến lược Vào lúc giờ, Alcoa Alcan dẫn đầu ngành luyện nhơm thương mại Nhơm vốn có phát sinh từ quặng bơ xít Mặc dù bơ xít quặng có hàm lượng nhơm thấp khơng có ý nghĩa thương mại việc khai thác luyện nhôm Trong năm1930, phát lượng lớn trầm tích bơ xít có hàm lượng nhơm đảm bảo luyện nhơm thương mại Trầm tích đảo Ca ri bê thuộc Jamaica Alcoa Alcan hội nhập dọc ngược chiều mua quyền sở hữu lớp trầm tích Hành động tạo rào cản thâm nhập vào ngành nhôm Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bị ngăn cản họ khơng có cách để có quặng bơ xít chất lượng cao, tất thuộc quyền sở hữu Alcoa Alcan Nếu buộc phải sử dụng bơ xít chất lượng thấp, đối thụ tự thấy thâm nhập ngành chịu bất lợi chi phí Tình tiếp tục trì năm 1950 người ta tìm trầm tích bơ xít chất lượng cao Australia Indonesia Trong năm 1970 1980, ngành máy tính cá nhân, IBM Digital Equipment theo đuổi chiến lược hội nhập dọc tương tự Các công ty chế tạo phận máy tính vi xử lý, chíp nhớ, thiết kế lắp ráp máy tính, sản xuất phần mềm chạy máy tính, bán sản phẩm cuối trực tiếp đến người sử dụng Ban đầu tính hợp lý chiến lược chỗ nhiều phận then chốt phần mềm sử dụng máy tính chứa đựng yếu tố độc quyền Các công ty lập luận việc tạo cơng nghệ độc quyền họ hạn chế tiếp cận đối thủ tạo rào cản nhập Do đó, IBM đưa hệ thống máy tính cá nhân PS/2 năm 1980, thơng báo cấu thành có tích hợp cơng nghệ độc quyền sản xuất IBM Chiến lược vận hành tốt từ năm 1960 đến đầu năm 1980, sau thất bại, đặc biệt ngành máy tính cá nhân phân đoạn máy chủ Vào đầu năm 1990, người thực ngành máy tính, lại cơng ty theo đuổi chiến lược hội nhập dọc IBM Digital Equipment Tại Điều giải thích việc áp dụng tiêu chuẩn mở phần cứng phần mềm máy tính làm vơ hiệu hố lợi cơng ty máy tính hội nhập dọc rộng rãi Hơn nữa, cơng ty máy tính cá nhân Dell Compaq thấy họ có thể nhanh chóng giữ quyền kỹ thuật làm giống hệt - 177 - chi tiết có tính độc quyền mà công ty IBM làm họ nhanh chóng phá vỡ rào cản nhập Thúc đẩy đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa Một tài sản chun mơn hóa tài sản thiết kế để thực nhiệm vụ cụ thể giá trị giảm đáng kể sử dụng vào nhiệm vụ khác Tài sản chun mơn hóa chi tiết máy sử dụng chuyên biệt, bí quyết, kỹ mà cơng ty hay cá nhân có thơng qua huấn luyện trải nghiệm Các công ty (và cá nhân) đầu tư vào tài sản chun mơn hóa, vì, điều cho phép họ hạ thấp chi phí sáng tạo giá trị và/hoặc tạo khác biệt rõ ràng sản phẩm họ đối thủ cạnh tranh, đó, dễ dàng định giá cao Mỗi công ty đầu tư vào thiết bị chun mơn hóa muốn hạ thấp chi phí chế tạo, tăng chất lượng đầu tư vào phát triển kiến thức công nghệ chuyên môn hóa cao nhờ phát triển sản phẩm tốt đối thủ Do vậy, chun mơn hóa sở để đạt lợi cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh Mặt khác, công ty gặp khó khăn phải thuyết phục công ty khác giai đoạn chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đến người tiêu dùng đầu tư tài sản chuyên môn hóa Để thực tính kinh tế liên quan với đầu tư vậy, công ty phải hội nhập dọc vào giai đoạn kế cận tự đầu tư Ví dụ, tưởng tượng Ford phát triển chế hịa khí thiết kế độc đáo chất lượng cao, hiệu suất cao Bộ chế hịa khí làm tăng hiệu nhiên liệu, từ giúp tạo khác biệt tơ Ford đối thủ, Ford có lợi cạnh tranh Ford phải định có độc quyền chế hịa khí (hội nhập dọc) hay hợp đồng chế tạo với nhà cung cấp độc lập (mua từ bên ngoài) Việc chế tạo chế hịa khí u cầu đầu tư lớn vào thiết bị mà sử dụng cho mục tiêu Do tính độc đáo thiết kế, thiết bị sử dụng để chế tạo loại chế hịa khí khác Ford hay hãng sản xuất ô tô khác Như vậy, đầu tư vào thiết bị đầu tư vào tài sản chun mơn hóa Một nhà cung cấp độc lập mà Ford yêu cầu đầu tư vào tài sản lập luận làm theo yêu cầu trở nên phụ thuộc vào Ford, có Ford khách hàng sử dụng đầu thiết bị Nhà cung cấp cảm nhận tình này, họ tự đặt Ford vào địa vị có quyền lực thương lượng lo ngại Ford sử dụng tình để chèn ép giảm giá cho chế hịa khí Rủi ro khiến nhà cung cấp không muốn đầu tư vào thiết bị chuyên môn hóa Ngược lại, Ford cảm thấy sợ phụ thuộc mức Nó lập luận việc ký hợp đồng sản xuất chế hòa khí với nhà cung cấp độc lập khiến phải phụ thuộc vào nhà cung cấp loại đầu vào có ý nghĩa sống cịn Do thiết bị chun mơn hóa sản xuất chế hịa khí, Ford dễ dàng chuyển việc đặt hàng tới nhà cung cấp khác, đơn giản họ khơng có thiết bị Ford nhận thấy điều làm tăng thêm khả thương lượng cho nhà cung cấp lo ngại nhà cung cấp sử dụng sức mạnh thương lượng để yêu cầu giá cao - 178 - Sự phụ thuộc lẫn đầu tư vào tài sản chun mơn hóa, khiến Ford sợ hợp đồng với bên ngồi cịn nhà cung cấp lại sợ thực đầu tư Thực chất vấn đề thiếu tin tưởng Cả Ford lẫn nhà cung cấp khơng hồn tồn tin tưởng vào trung thực trò chơi Sự thiếu tin tưởng sinh từ rủi ro bế tắc, việc giành lợi bên đối tác kinh doanh sau việc đầu tư vào tài sản chun mơn hóa thực Vì rủi ro này, Ford cho đường an tồn để có chế hịa khí phải tự chế tạo Từ ví dụ thấy để đạt lợi cạnh tranh nhờ đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa trao đổi với cơng ty khác, rủi ro bế tắc cản trở thực đầu tư Trong trường hợp vậy, tiềm cạnh tranh có từ chun mơn hóa biến Để đề phịng biến đó, cơng ty hội nhập dọc theo giai đoạn liên tiếp chuỗi giá trị Bảo vệ chất lượng sản phẩm Hội nhập dọc cịn có lý để bảo vệ chất lượng Hội nhập dọc cho phép cơng ty trở thành người đóng vai trò tạo khác biệt ngành kinh doanh cốt lõi Ngành sản xuất chuối minh họa cho vấn đề Về mặt lịch sử, công ty nhập chuối Mỹ phải đối mặt với biến đổi chất lượng chuối nhập từ châu Mỹ q chín chưa đủ chín Để giải vấn đề này, công ty thực phẩm Mỹ, General Food, hội nhập dọc ngược chiều để kiểm sốt nguồn cung Kết họ phân phối chuối theo tiêu chuẩn chất lượng vào thời điểm tiêu dùng tối ưu Nhờ chất lượng nhãn hiệu này, người tiêu dùng sẵn lòng trả giá cao Như vậy, việc hội nhập dọc ngược chiều đến làm chủ vườn cây, công ty chuối tạo lập tin tưởng khách hàng, cho phép họ đòi hỏi giá cao Tương tự trường hợp McDonalds, định mở nhà hàng Mat xcơ va Ban đầu McDonalds gặp nhiều bất lợi, muốn phục vụ ăn uống với chất lượng tương đương nơi khác, thế, phải hội nhập dọc phía nguồn cung để đảm bảo cung ứng cho nhu cầu Chất lượng cà chua thịt sản xuất Nga thấp Như vậy, để bảo vệ chất lượng sản phẩm mình, McDonalds lập trang trại sản xuất bơ sữa, trại chăn ni, vườn rau xưởng chế biến thực phẩm Nga Điều tương tự xảy hội nhập dọc xuôi chiều Việc sở hữu điểm bán kênh phân phối cần thiết cần tiêu chuẩn cho dịch vụ hậu sản phẩm phức tạp cần bảo trì Ví dụ, năm 1920 Kodak sở hữu điểm bán lẻ để phân phôi thiết bị ảnh Công ty cảm thấy cửa hàng lập có kỹ cần thiết để bán phục vụ thiết bị ảnh Tuy nhiên, năm 1930 Kodak định khơng cần sở hữu cửa hàng bán lẻ cửa hàng khác bắt đầu cung cấp phân phối phục vụ đảm bảo cho sản phẩm Kodak Sau cơng ty từ bỏ việc bán lẻ Cải thiện việc lập kế hoạch - 179 - Đôi người ta lập luận lợi chiến lược hội nhập dọc thuận lợi hoạch định, với việc kết hợp chặt chẽ q trình liên tiếp Ví dụ, vào năm 1920 Ford gặt hái nhiều thành công việc kết hợp chặt chẽ hoạch định với hội nhập ngược chiều Việc giao hàng cho Ford phối hợp đến mức cho quặng sắt giao cho xưởng luyện thép Ford vùng Hồ lớn chuyển tới khn động có vòng 24 Như vậy, Ford giảm thấp cách đáng kể chi phí nhờ tránh phải giữ lượng tồn kho lớn Chất lượng lập kế hoạch tiến độ nâng lên nhờ hội nhập dọc cho phép cơng ty đáp ứng tốt với thay đổi nhu cầu đột ngột, hay đưa sản phẩm thị trường nhanh Một tình ngành sản xuất vi xử lý đầu năm 1990 chứng tỏ điều Lúc giờ, nhu cầu vi xử lý mức cao chưa thấy, hầu hết nhà máy sản xuất xử lý sử dụng hết cơng suất Lúc đó, số công ty chế tạo vi xử lý chuyên môn hóa việc thiết kế chíp hợp đồng chế tạo với bên gặp phải bất lợi chiến lược Ví dụ, năm 1991 Chips & Technologies thiết kế thành cơng dịng vi xử lý Intel 386, Chips&Tecnologies gởi dịng chíp tới Texas Instruments (TI) để chế tạo Nó phải chờ đến 14 tuần để TI lập kế hoạch sản xuất Chỉ thời gian ngắn, giá xử lý 386 giảm xuống từ 112 USD xuống 50 USD Khi TI sản xuất dịng Intel386, Chips&Tecnologies thị phần tốt Phải Chips&Tecnologies hội nhập dọc đến chế tạo khơng bỏ hội lớn 6.2.2 Bất lợi hội nhập dọc Hội nhập dọc có bất lợi Đáng kể bao gồm: (1) bất lợi chi phí, (2) bất lợi phát sinh công nghệ thay đổi nhanh, (3) bất lợi nhu cầu không dự kiến Các bất lợi hàm ý lợi ích hội nhập dọc rõ ràng nguyên thủy Các bất lợi chi phí Mặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợi chi phí sản xuất, song hội nhập dọc phát sinh chi phí cơng ty phải cam kết mua sắm đầu vào từ nhà cung cấp cơng ty sở hữu, giá mua từ nguồn bên ngồi lại thấp Ví dụ, năm 1990s General Motors tự làm 68% chi tiết, nhiều nhà sản xuất ô tô khác (Chrysler 30%, Toyota 28%) Chiến lược hội nhập dọc làm cho GM trở thành nhà sản xuất có chi phí cao số công ty sản xuất ô tô lớn giới Năm 1992, GM phải trả lương phúc lợi cho công nhân xưởng ô tô Mỹ 34,6 USD để thực cơng việc mà đối thủ thực việc mua từ nhà cung cấp độc lập kiên kết với giá nửa Như hội nhập dọc có bất lợi chi phí nguồn cung cơng ty sở hữu có chi phí vận hành cao so với nguồn cung độc lập Các nguồn cung mà công ty sở hữu có chi phí vận hành cao so với nhà cung cấp độc lập, nhà cung cấp công ty sở hữu thấy họ ln bán đầu họ cho - 184 - ném bom Steath Boeing phải đầu tư đáng kể vào tài sản chun mơn hóa để phục vụ cho nhu cầu Northrop Như vậy, hai công ty vào phụ thuộc lẫn Boeing không bội ước với thỏa thuận giá với Northrop, biết Northrop đáp trả tương tự Mỗi công ty giữ tin mà sử dụng để bảo đảm chống lại bội ước đơn phương bên thỏa thuận giá Các cam kết tin cậy Một cam kết tin cậy lời hứa có khả tin tưởng để hỗ trợ cho việc phát triển mối liên hệ dài hạn công ty Để hiểu khái niệm cam kết có khả tin tưởng xem xét mối liên hệ General Electric (GE) IBM GE nhà cung cấp chip bán dẫn cho IBM, nhiều chíp chun biệt hóa theo u cầu IBM Để đáp ứng nhu cầu cụ thể IBM, GE phải đầu tư đáng kể vào tài sản chun mơn hóa, tài sản có giá trị với nhu cầu khác Hậu GE phụ thuộc vào IBM phải đối mặt với rủi ro IBM sử dụng lợi để đòi hỏi hạ thấp giá Về lý luận, IBM dự phịng nhu cầu đe dọa chuyển tới nhà cung cấp khác Tuy nhiên, GE giảm rủi ro cách buộc IBM tham gia cam kết mua chíp GE 10 năm Hơn nữa, IBM đồng ý chia sẻ chi phí phát triển chíp chun biệt, giảm chi phí đầu tư GE vào tài sản chun mơn hóa Như vậy, việc tự cam kết cách công khai với hợp đồng dài hạn đặt khoản tiền vào phát triển chíp chun biệt hóa, IBM tạo cam kết đáng tin cậy để mua sắm liên tục chíp GE Duy trì nguyên tắc thị trường Khi công ty tham gia vào mối liên hệ dài hạn bị phụ thuộc vào đối tác hiệu Bởi quan hệ này, đối tác cạnh tranh với tổ chức khác thị trường lĩnh vực kinh doanh công ty, đối tác thiếu động thúc đẩy hiệu chi phí Do đó, cơng ty tham gia vào mối liên hệ hợp tác dài hạn nên ý áp dụng số nguyên tắc thị trường với đối tác Cơng ty giữ lức hai thẻ sức mạnh Thứ nhất, hợp đồng dài hạn phải định kỳ thương lượng lại, nói chung khoảng định kỳ bốn hay năm Như vậy, đối tác biết họ thực cam kết không đầy đủ, cơng ty từ chối tiếp tục trì hợp đồng Thứ hai, sử dụng sách khai thác nguồn song song, trường hợp cơng ty tham gia vào hợp đồng với hai nhà cung cấp chi tiết (Ví dụ Toyota làm) Cách cho phép cơng ty có hàng rào chống lại ngang ngạnh có nhà cung cấp, bên nhận thức không chiều theo thỏa thuận, công ty chuyển tồn hoạt động kinh doanh sang đối tác khác Điều đe dọa rõ ràng, điều ngược lại tinh thần việc tạo dựng mối liên hệ lâu dài Song nhận thức việc khai thác nguồn song song đưa yếu tố nguyên tắc thị trường vào mối liên hệ, hiệu cho nhà cung cấp hiểu cần thiết, họ bị thay Tóm lại, việc thiết lập cam kết tin cậy hay việc giữ tin, cơng ty có khả sử dụng hợp đồng dài hạn để giành nhiều giá trị tương ứng với hội nhập dọc, - 185 - mà chịu chi phí quản lý việc hội nhập dọc thức Qua đây, lưu ý hệ thống JIT ngày trở nên quan trọng cách thức để giảm chi phí nâng cao chất lượng làm tăng sức ép thúc đẩy công ty tham gia vào thỏa thuận dài hạn nhiều ngành Các thỏa thuận ngày phổ biến tương lai Tuy nhiên, thỏa thuận khơng thể thực cơng ty phải viện đến hội nhập dọc thức 6.3.4 Khai thác nguồn bên ngồi chiến lược cơng ty ảo Đối lập với hội nhập dọc khai thác nguồn sáng tạo giá trị từ bên gồm nhà thầu phụ Trong năm gần đây, rõ ràng có dịch chuyển hoạt động khơng cốt lõi nhiều doanh nghiệp đến bên Quá trình thường bắt đầu cơng ty nhận đâu hoạt động sáng tạo giá trị làm tảng lợi cạnh tranh (khả gây khác biệt hay lực cốt lõi) Ý tưởng chung tình giữ hoạt động tạo giá trị cốt lõi cơng ty Sau đó, hoạt động cịn lại xem xét xem có nhà cung cấp thực cách hữu hiệu hiệu hoạt động so với công ty hay khơng Nếu có thể, hoạt động đưa đến nhà cung cấp Mối quan hệ công ty nhà cung cấp thường xây dựng mối liên hệ hợp đồng dài hạn, số trường hợp dựa sở đấu giá cạnh tranh Thuật ngữ công ty ảo dùng để mô tả công ty theo đuổi việc khai thác nguồn ngoại lực chiến lược Trong năm gần đây, Xerox dựa nhiều vào khai thác nguồn ngoại lực chiến lược Công ty xác định lực gây khác biệt liên quan đến thiết kế chế tạo hệ thống máy phơ tơ copy Để giảm chi phí thực hoạt động không cốt lõi, Xerox đưa cho cơng ty khác thực nhiều hoạt động Ví dụ, Xerox có hợp đến đồng 3,2 triệu USD với Electronic Data System (EDS) hợp đồng EDS vận hành tất mạng viễn thông máy tính nội Xerox Như phận cấu thành mối liên hệ này, 1700 nhân viên Xerox chuyển sang EDS Bởi vì, mối liên hệ gắn EDSvới việc đầu tư đáng kể vào tài sản chun mơn hóa , Xerox làm cho trở thành liên minh hợp tác dài hạn Ví dụ khác trường hợp NIKE, hãng chế tạo giày thể thao lớn giới, đưa bên tất hoạt động chế tạo cho đối tác Châu Á, giữ lại lực cốt lõi marketing thiết kế sản phẩm doanh nghiệp Khai thác nguồn ngoại lực chiến lược có số lợi Thứ nhất, nhờ đưa hoạt động không cốt lõi bên cho nhà cung cấp thực hoạt động cụ thể hiệu hơn, công ty giảm chi phí cho Thứ hai, việc khai thác hoạt động sáng tạo giá trị cốt lõi nhà cung cấp có lực gây khác biệt hoạt động cụ thể, công ty tạo khả gây khác biệt tốt sản phẩm cuối Tin rằng, công ty không bị vướng bận nhà cung cấp nội bộ, chuyển đổi dễ dàng hoạt động sáng tạo giá trị không cốt lõi nhà cung cấp để thích ứng cách dễ dàng Tuy nhiên, cần phải nhận thức cách đầy đủ bất lợi việc khai thác nguồn ngoại lực chiến lược Khi khai thác nguồn ngoại lực hoạt động, cơng ty khả - 186 - học tập từ hoạt động hội chuyển thành khả gây khác biệt Sau đó, có cơng ty gặp rủi ro thiếu vắng chức dễ dẫn công ty vào bất lợi chiến lược, đặc biệt chức trở thành đặc tính cạnh tranh quan trọng thị trường Một tai hại lạm dụng nguồn ngoại công ty trở nên phụ thuộc vào nhà cung cấp Trong dài hạn, điều làm công ty bị tổn thương thực nhà cung cấp trở nên xấu đi, hay nhà cung cấp sử dụng lực họ để yêu cầu công ty mức giá cao Một điều khác liên quan, hăng hái sử dụng chiến lược khai thác nguồn ngoại lực, công ty xa đến mức khai thác hoạt động sáng tạo giá trị trọng tâm cho việc trì lợi cạnh tranh cho Làm vậy, họ khả kiểm soát phát triển lực tương lai, dẫn đến hậu suy giảm hiệu suất Điều khơng có nghĩa khơng nên theo đuổi chiến lược khai thác ngoại lực, mà hàm ý nhắc nhở cho nhà quản trị nên xem xét cẩn thận thiệt chiến lược trước theo đuổi 6.4 ĐA DẠNG HĨA Lựa chọn lớn thứ ba với cơng ty chọn lựa lĩnh vực kinh doanh để cạnh tranh đa dạng hóa Có nhiều lý để công ty chọn chiến lược đa dạng hố Nói chung, chiến lược đa dạng hố thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị Chiến lược đa dạng hố thành cơng tạo giá trị cho công ty nhờ việc tạo điều kiện cho phép đơn vị kinh doanh công ty áp dụng chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí Chiến lược đa dạng hố xuất phát từ lý làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Như biết, điều thông thường gắn với hội nhập dọc Cũng có nhiều lý khác để sử dụng đa dạng hố mà khơng gắn với mục tiêu tăng giá trị Trên thực tế đa dạng hố, có hiệu ứng khơng rõ ràng làm tăng chi phí, giảm thu nhập giá trị doanh nghiệp Các lý bao gồm đa dạng hoá để tăng sức mạnh cạnh tranh cơng ty theo cách làm giảm sức mạnh đối thủ, (như làm giảm lợi hãng khác việc mua lại điểm phân phối tương tự), đa dạng hoá để mở rộng phạm vi tổ hợp đơn vị kinh doanh, phần giảm bớt rủi ro Bởi đa dạng hố làm tăng qui mơ cơng ty theo làm tăng thù lao cho nhà quản trị, nên trở thành động lực bên nhà quản trị Đến mức độ có tác dụng làm trung hồ hay làm giảm giá trị Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đa dạng hóa liên quan đa dạng hóa khơng liên quan Đa dạng hóa liên quan việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mà có liên quan với hoạt động hay hoạt động kinh doanh tại, tương đồng hay nhiều phận chuỗi giá trị hoạt động Thông thường, liên kết dựa tương đồng chế tạo, marketing, hay cơng nghệ Việc đa dạng hóa Philip Morris vào ngành bia với mua lại Miller Brewing ví dụ đa dạng hóa liên quan, có tương đồng marketing kinh doanh bia thuốc (cả hai kinh doanh sản phẩm tiêu dùng thành cơng dựa vào kỹ định vị nhãn hiệu) Đa dạng hóa khơng liên quan đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà khơng có liên quan rõ ràng với lĩnh vực kinh doanh có - 187 - 6.4.1 Tạo giá trị thơng qua đa dạng hóa Hầu hết cơng ty tính đến đa dạng hóa xuất nguồn lực tài dơi thừa so với nguồn lực cần thiết để trì lợi cạnh tranh hoạt động kinh doanh ban đầu hay cốt lõi họ Điều đáng quan tâm phải đầu tư nguồn lực dư thừa để tạo giá trị Các cơng ty đa dạng hóa tạo giá trị ba cách: (1) Thơng qua quản trị nội vượt trội, (2) việc chuyển giao lực hoạt động kinh doanh, (3) việc thực tính kinh tế phạm vi Quản trị nội vượt trội Thuật ngữ quản trị nội cách thức mà nhà quản trị cấp cao công ti quản trị đơn vị phụ thuộc cá nhân tổ chức Trong cơng ty đa dạng hóa, nhà quản trị cấp cao phải thực quản trị phải cách hữu hiệu lực công việc quản trị kinh doanh Đa dạng hóa tạo giá trị giám đốc cấp cao công ty quản trị đơn vị kinh doanh khác tổ chức tốt so với trường hợp hoạt động thực cơng ty độc lập Đó điều không dễ thực Tuy nhiên, quản trị cấp cao phải cách phát triển kỹ quản trị kinh doanh thúc đẩy cho đầu não đơn vị kinh doanh thực hiệu suất vượt trội Xem xét công ty thành công việc tạo giá trị thông qua quản trị nội vượt trội nhận thấy có số đặc điểm chung Thứ là, khuynh hướng xếp đơn vị kinh doanh công ty vào phận độc lập Ví dụ, Tyco có phận cho sản phẩm y tế dùng lần, hệ thống an toàn, lĩnh vực kinh doanh chi tiết điện tử Thứ hai là, khuynh hướng quản lý phi tập trung phận độc lập Các nhà quản trị cấp cao không bị gắn với hoạt động hàng ngày phận, mà họ đặt mục tiêu tài thách thức cho phận, đánh giá kỹ lưỡng mặt chiến lược nhà quản trị phận để đạt mục tiêu đề ra, giám sát hiệu suất phận, thúc đẩy nhà quản trị quan tâm đến hiệu suất Thứ ba là, chế giám sát kiểm soát nội liên kết với hệ thống trả lương khuyến khích lũy tiến, để thưởng cơng cho nhân phận việc đạt hay vượt mục tiêu hiệu suất Mặc dù chiến lược tương đối dễ theo đuổi, thực tế cần quản trị cấp cao giỏi để thực điều Một biến thể cách tiếp cận chiến lược tái cấu trúc hay mua lại, dựa sở giả định công ty với hệ thống quản trị nội vượt trội tạo giá trị việc mua lại doanh nghiệp không hiệu quả, quản trị cải thiện hiệu chúng Chiến lược xem đa dạng hóa cơng ty bị mua lại ngành với công ty mua lại Hiệu công ty bị mua lại cải thiện theo nhiều cách khác Trước hết, cơng ty mua lại thường thay nhóm quản trị cấp cao công ty bị mua lại nhóm quản trị viên tích cực Sau đó, nhóm quản trị gợi ý bán tất tài sản không sản xuất máy bay cho quản trị, văn phịng cơng ty xa xỉ, tinh giảm máy quản lý Họ động viên thâm nhập vào hoạt động kinh doanh mua lại để tìm cách thức cải thiện hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Hơn nữa, để động viên nhóm quản trị cấp cao nhân viên khác - 188 - đơn vị bị mua lại thực hoạt động vậy, việc tăng lương họ nên gắn với cải thiện hiệu suất đơn vị Công ty mua lại nên thiết lập mục tiêu hiệu suất cho công ty bị mua lại cho phải cải thiện đáng kể hiệu hoạt động Công ty gợi cho nhóm quản trị cấp cao nhận thức không cải thiện hiệu suất phù hợp với mục tiêu khoảng thời gian định họ việc Cơng ty mua lại thiết lập hệ thống lương thưởng động thúc đẩy nhà quản trị công ty bị mua lại tìm kiếm cách thức để cải thiện hiệu đơn vị Chuyển giao lực Chiến lược đa dạng hóa cơng ty thường dựa sở chuyển giao lực để tìm đơn vị kinh doanh liên quan đến hoạt động kinh doanh có theo hay nhiều chức sáng tạo giá trị - Ví dụ, quản trị vật liệu, quản trị marketing, chế tạo nghiên cứu phát triển Họ muốn tạo giá trị nhờ vào kỹ gây khác biệt hay nhiều chức sáng tạo giá trị để cải thiện vị cạnh tranh đơn vị kinh doanh Họ dùng phương án mua lại công ty lĩnh vực kinh doanh khác tin số kỹ công ty bị mua lại cải thiện hiệu hoạt động sáng tạo giá trị Nếu thành công, chuyển giao lực giảm thấp chi phí việc tạo giá trị hay nhiều đơn vị kinh doanh công ty hay cho phép hay nhiều đơn vị kinh doanh thực chức sáng tạo giá nhờ gây khác biệt giá tăng thêm Việc chuyển giao kỹ marketing Philip Morris tới Miller Brewing, có lẽ ví dụ kinh điển cách thức tạo giá trị qua chuyển giao lực Nhờ vào kỹ định vị nhãn hiệu marketing, Philip Morris tiên phong việc tung Miller Lite, sản phẩm mà coi định nghĩa lại ngành bia chuyển Miller từ vị trí thứ sáu đến vị trí thứ hai thị trường Để vận hành chiến lược vậy, lực chuyển giao phải bao gồm hoạt động quan trọng việc thiết lập lợi cạnh tranh Thường thường, tất công ty cho có tương đồng đủ để tạo giá trị Việc GM mua lại Hughes Aircraft đơn giản nhà chế tạo ô tô vào lĩnh vực điện tử, Hughes liên quan đến lĩnh vực Có lẽ, hành động điên rồ ước lượng mức tính tương đồng đơn vị kinh doanh Đến nay, việc mua lại thất bại, việc không đem lại lợi ích mong muốn cho GM, vị cạnh tranh khơng cải thiện Trong kỷ ngun cơng nghệ, có nhóm cơng ty tạo lực địn bẩy phong cách sống Nhóm bao gồm, 3M, Hewlett Packard, Canon, Thermo Electron (được mơ tả tình kết thúc) Mỗi cơng ty số này, phát triển kỹ định (các lực) mà sau họ gây tác động đòn bẩy đến sản phẩm lĩnh vực đa dạng hố Ví dụ Canon khởi đầu nhà chế tạo máy ảnh, để thành công thị trường Canon phát triển kỹ khí xác, quang học vi điện tử Kết Canon nhờ kỹ để sản xuất phổ sản phẩm rộng hướng đến thị thường khác nhau, bao gồm máy - 189 - fax, máy in laser, máy scan photo copy Ở giá trị phát sinh việc vận dụng kỹ phát triển để hỗ trợ hội kinh doanh lại vận dụng tới hội khác Tính kinh tế phạm vi Việc chia sẻ nguồn lực nhà xưởng chế tạo, kênh phân phối, chiến dịch quảng cáo, chi phí R&D cho hai hay nhiều đơn vị kinh doanh giành ưu tính kinh tế phạm vi Mỗi đơn vị kinh doanh tham gia chia sẻ nguồn lực phải đầu tư vào chức chia sẻ Ví dụ chi phí quảng cáo General Electric, bán hàng dịch vụ hỗ trợ khác cho thiết bị điện tử thấp chi phí phân bổ cho phổ rộng sản phẩm Tương tự, động đằng sau sáp nhập năm 1998 Citicorp Travelers thành Citigroup cho phép Travelers bán sản phẩm bảo hiểm dịch vụ tài thơng qua mạng lưới ngân hàng bán lẻ Citicorp Mặt khác, sáp nhập giúp nhóm sử dụng tốt tài sản có- mạng lưới ngân hàng bán lẻ Nắm liên quan tính kinh tế phạm vi tính kinh tế qui mơ điều quan trọng Ví dụ, việc tạo phận cho hoạt động lắp ráp hai hoạt động kinh doanh riêng biệt, nhà máy chế tạo phận hoạt động với mức độ huy động lực sản xuất cao hơn, việc thực tính kinh tế qui mơ góp phần thêm vào tính kinh tế phạm vi Như vậy, chiến lược đa dạng hố dựa vào tính kinh tế phạm vi giúp cơng ty đạt tới vị chi phí thấp đơn vị kinh doanh cơng ty Do đó, đa dạng hố để thực tính kinh tế phạm vi cách thức thích hợp để hỗ trợ chiến lược chung cấp đơn vị kinh doanh dẫn đạo chi phí Tuy nhiên, giống chuyển giao lực, đa dạng hố nhằm vào tính kinh tế phạm vi đạt hay nhiều đơn vị kinh doanh có tương tự đáng kể chức tạo giá trị hoạt động công ty Hơn nữa, nhà quản trị cần nhận thức chi phí quản lý cho phối hợp cần thiết để đạt tính kinh tế phạm vi cơng ty thường vượt mà chiến lược đem lại Vì vậy, nên theo đuổi chiến lược chia sẻ sinh lợi cạnh tranh đáng kể hay nhiều đơn vị kinh doanh công ty Các hoạt đơn vị kinh doanh giấy băng vệ sinh Procto&Gamble ví dụ tốt việc thực tính kinh tế phạm vi Các hoạt động kinh doanh chia sẻ chi phí cho việc thu mua nguyên vật liệu (như giấy) phát triển công nghệ sản phẩm Hơn nữa, liên kết lực lượng bán cho hai sản phẩm siêu thị, vận chuyển hai dòng sản phẩm chung hệ thống phân phối Sự chia sẻ nguồn lực cho hai đơn vị kinh doanh lợi chi phí cho phép họ có chi phí thấp đối thủ đa dạng hoá 6.4.2 Chi phí quản lý giới hạn đa dạng hố Trong đa dạng hố tạo giá trị cho cơng ty, song có nhiều ý kiến trái ngược Ví dụ, nghiên cứu đa dạng hố 33 cơng ty lớn Mỹ thời kỳ 15 năm, Michael Porter quan sát thấy công ty phải rũ bỏ nhiều đơn vị mà họ mua lại để đa dạng hoá số đơn vị mà họ giữ lại Ông kết luận chiến lược đa dạng - 190 - hoá hầu hết công ty tiêu hao nhiều giá trị so với phần giá trị tạo Nói chung, số lớn nghiên cứu đến kết luận cho mở rộng đa dạng hố có khuynh hướng làm giảm cải thiện khả sinh lợi cơng ty Chi phí quản lý vượt giá trị mà chiến lược đa dạng hoá tạo nguyên nhân khiến chiến lược thất bại phương diện thực mục tiêu tăng giá trị Mức chi phí quản lý hàm số hai nhân tố: Số lượng đơn vị danh mục đơn vị kinh doanh công ty; mức độ phối hợp đơn vị khác công ty để thực giá trị từ chiến lược đa dạng hoá Số lượng đơn vị kinh doanh Số lượng đơn vị kinh doanh danh mục công ty lớn gây khó khăn cho nhà quản trị cơng ty nắm tính phức tạp đơn vị kinh doanh Đơn giản nhà quản trị khơng có đủ thời gian để xử lý tất thông tin cần thiết để tác động đến kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh Vấn đề bắt đầu phát sinh General Electric vào năm 1970 Khi mà giám đốc điều hành Reg Jones lưu ý: ‘Tôi cố gắng xem xét kế hoạch cách chi tiết Cố gắng lấy vô số thời gian đặt gánh nặng khủng khiếp lên vai giám đốc điều hành Sau tơi nhận tơi có làm việc chăm hiểu biết cách sâu sắc kế hoạch bốn chục đơn vị kinh doanh lẻ tẻ công ty.’ Quá tải thông tin cơng ty đa dạng hố rộng rãi đưa quản trị cấp công ty đến định phân phối nguồn lực dựa phân tích hời hợt vị đơn vị kinh doanh Ví dụ, đơn vị kinh doanh hứa hẹn lại không cấp đủ vốn đầu tư, đơn vị kinh doanh khác lại nhận nhiều so với khả tái đầu tư cách có lợi cho hoạt động Hơn nữa, thiếu hiểu biết hoạt động quản trị cấp công ty tăng hội để nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh lừa dối nhà quản trị cấp cơng ty Ví dụ, nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh đổ lỗi thực yếu cho điều kiện cạnh tranh khó khăn, thực chất quản trị yếu Như vậy, tải thông tin gây hiệu đáng kể cơng ty đa dạng hố rộng rãi, tiêu tan giá trị đa dạng hoá tạo Sự hiệu thể qua việc nguồn ngân quĩ phạm vi công ty thất bại việc quản trị công ty, thất bại việc khuyến khích tưởng thưởng hành vi tích cực tìm kiếm lợi nhuận nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh Sự hiệu phát sinh từ q tải thơng tin xem phận chi phí quản lý mở rộng đa dạng hố Tất nhiên, chi phí giảm đến mức kiểm sốt cơng ty giới hạn phạm vi đa dạng hố Kết hợp đơn vị kinh doanh Cả việc chuyển giao lực gây khác biệt việc đạt tính kinh tế phạm vi địi hỏi phối hợp chặt chẽ đơn vị kinh doanh Cơ chế quản lý cần thiết cho phối hợp gây chi phí quản lý - 191 - Tuy nhiên, vấn đề trầm trọng chi phí quản lý tăng đáng kể lại cơng ty thiếu khả nhận diện đóng góp lợi nhuận riêng đơn vị kinh doanh, lại chia sẻ nguồn lực với đơn vị kinh doanh khác nỗ lực nhằm đạt tính kinh tế phạm vi Hình 6-4: Sử dụng chung phận Marketing & bán hàng Công ty mẹ Sản phẩm nội trợ Marketing& Bán hàng Thực phẩm đóng gói Khách hàng Hãy xem xét cơng ty có hai đơn vị kinh doanh - đơn vị sản xuất sản phẩm nội trợ (như nước rửa chén xà phịng giặt), đơn vị khác sản xuất thực phẩm đóng gói Sản phẩm hai đơn vị kinh doanh phân phối qua siêu thị Để hạ thấp chi phí việc sáng tạo giá trị, cơng ty mẹ định góp chung chức marketing bán hàng đơn vị kinh doanh Việc góp chung cho phép đơn vị kinh doanh chia sẻ chi phí lực lượng bán (một lực lượng bán bán sản phẩm hai đơn vị) nhận tiết kiệm chi phí từ việc sử dụng chung hệ thống phân phối vật chất Cấu trúc tổ chức cần thiết để đạt điều tương tự mơ tả hình 6-4 Cơng ty tổ chức thành ba phận: phận sản phẩm nội trợ, phận thực phẩm đóng gói, phận marketing Mặc dù, đặt tạo giá trị, song phát sinh vấn đề kiểm soát làm tăng chi phí quản lý Ví dụ, thực phận sản phẩm nội trợ bắt đầu suy giảm, việc xác định xem phải chịu trách nhiệm, - người quản trị phận sản phẩm nội trợ hay thực phẩm đóng gói- cơng việc khó khăn Thực vậy, phận đổ thừa cho phận việc thực yếu kém: Bộ phận sản phẩm nội trợ đổ lỗi cho sách marketing phận marketing, ngược lại, phận marketing lại đổ lỗi cho phận sản xuất sản phẩm nội trợ làm chất lượng sản phẩm kém, chi phí cao Mặc dù vấn đề giải quản trị cơng ty kiểm tốn cách trực tiếp hoạt động hai phận sản xuất, làm lại tốn thời gian lẫn nỗ lực quản trị Bây bạn tưởng tượng tình công ty cố tạo giá trị việc chia sẻ nguồn lực R&D, chế tạo marketing cho 10 đơn vị kinh doanh có hai Rõ ràng, vấn đề trách nhiệm trở nên tồi tệ Quả thực, điều trở nên sâu sắc đến mức nỗ lực gắn trách nhiệm gây tải thông tin nghiêm trọng cho quản trị công ty Khi điều xuất hiện, quản trị cơng ty kiểm sốt cơng ty cách - 192 - có hiệu lực Nếu trách nhiệm ra, hậu mà công ty gánh chịu định phân bổ nguồn lực yếu kém, yếu tổ chức cấp cao cấp quản trị công ty thiếu khả khuyến khích hành vi tích cực tìm kiếm lợi nhuận nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh Toàn hiệu xem phận chi phí quản lý đa dạng hố để thực tính kinh tế phạm vi Các giới hạn đa dạng hố Đa dạng hố tạo giá trị cho công ty, song điều tránh khỏi chi phí quản lý Trong trường hợp hội nhập dọc, tồn chi phí quản lý đặt giới hạn mức độ đa dạng hố mà cơng ty theo đuổi Chiến lược đa dạng hố cơng ty có ý nghĩa giá trị mà tạo lớn chi phí quản lý để phối hợp hoạt động kinh doanh bành trướng phạm vi tổ chức Một lần nhắc lại số lượng đơn vị kinh doanh công ty lớn yêu cầu phối hợp chúng tăng chi phí quản lý Vì cơng ty có hai mươi đơn vị kinh doanh, tất đơn vị phải cố chia sẻ nguồn lực phát sinh chi phí quản lý lớn so với cơng ty có mười đơn vị khơng có đơn vị phải chia sẻ nguồn lực Hàm ý mối liên hệ rõ ràng Đặc biệt, số đơn vị kinh doanh danh mục công ty lớn yêu cầu phối hợp chúng nhiều khả để giá trị tạo đa dạng hoá khơng theo kịp chi phí phát sinh chiến lược Khi điều xuất hiện, nghĩa công ty đạt đến giới hạn khả sinh lợi phạm vi đa dạng hố Tuy nhiên, nhiều cơng ty cố tiếp tục đa dạng hoá vượt giới hạn hiệu suất họ giảm xuống Để giải vấn đề công ty phải giảm phạm vi cách cắt giảm bớt 6.4.3 Thất bại đa dạng hoá Đa dạng hố gặp phải khơng thất bại việc làm tăng giá trị Thực tế cho thấy nhiều công ty sai lầm mục tiêu đa dạng hoá Điều đặc biệt ý định đa dạng hoá nhằm pha trộn rủi ro hay đạt mức tăng trưởng cao hơn, hai lý thường nhà quản trị viện dẫn cho đa dạng hố Lý lẽ biện hộ cho mục đích pha trộn rủi ro đa dạng hố có tác dụng pha trộn dịng thu nhập có tương quan khơng hồn tồn để tạo dịng thu nhập ổn định Người ta cho bù trừ rủi ro, dịng thu nhập ổn định hơn, giảm rủi ro ro vỡ nợ quan tâm tối thượng người chủ doanh nghiệp Tuy nhiên nhận thức giản đơn bỏ qua hai nhân tố Thứ nhất, cổ đơng dễ dàng tránh rủi ro vốn có việc giữ chứng khốn cá biệt việc đa dạng danh mục chứng khoán họ, họ làm với chi phí thấp nhiều so với cơng ty Vậy thì, khơng phải quan tâm tối thượng tối thượng cổ đông, mà công ty phải cố gắng đa dạng hoá để phải gánh chịu hiệu suất sử dụng nguồn lực cỏi Thứ hai, nghiên cứu sâu chủ đề cho thấy đa dạng hố khơng phải cách thức hiệu để bù trừ rủi ro Chu kỳ kinh doanh ngành khác khơng phải điều dễ dàng tiên đoán, trường hợp tác - 193 - động chúng đến lợi nhuận thường quan trọng suy sụp kinh tế, mà điều lại tác động cách đồng loạt lên ngành Lý thứ hai đa dạng hoá tăng trưởng cao hơn, chiến lược chặt chẽ thân tăng trưởng khơng thiết bao hàm tạo giá trị Tăng trưỏng nên xét tác dụng phụ mà mục tiêu chiến lược đa dạng hố Tuy nhiên, đơi cơng ty đa dạng hố lý tăng trưởng 6.4.4 Đa dạng hoá liên quan không liên quan Một vấn đề quan trọng mà công ty phải giải đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn hay đơn vị kinh doanh có liên quan với đơn vị kinh doanh có tính tương đồng chuỗi giá trị Có khác biệt đa dạng hố liên quan không liên quan Theo định nghĩa, công ty đa dạng hố liên quan tạo giá trị việc chia sẻ nguồn lực chuyển giao lực đơn vị kinh doanh Nó thực vài q trình tái cấu trúc Ngược lại, khơng có tính tương đồng chuỗi giá trị hoạt động kinh doanh khơng liên quan, cơng ty đa dạng hố không liên quan tạo giá trị cách chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao lực Đa dạng hố khơng liên quan tạo giá trị việc theo đuổi chiến lược mua lại tái cấu trúc Trong so sánh với đa dạng hố khơng liên quan, đa dạng hố liên quan có nhiều cách tạo giá trị hơn, nên dường chiến lược thường ưu tiên Hơn nữa, với đa dạng hố liên quan, cơng ty dịch chuyển vào lĩnh vực mà nhà quản trị họ có nhiều hiểu biết, nên chiến lược thường xem rủi ro Những lý lẽ giải thích cho tượng hầu hết cơng ty đa dạng hố thuộc dạng đa dạng hoá liên quan Nhiều nghiên cứu cho thấy cơng ty đa dạng hố liên quan thường có mức sinh lợi biên cao so với cơng ty đa dạng hố khơng liên quan Có thể giải thích cơng ty đa dạng hố liên quan lại có lợi so với đa dạng hố khơng liên quan Câu trả lời thật đơn giản Chi phí quản lý phát sinh số lượng đơn vị kinh doanh danh mục công ty phạm vi kết hợp cần thiết đơn vị kinh doanh khác để thực giá trị từ chiến lược đa dạng hoá Một cơng ty đa dạng hố khơng liên quan khơng thiết phải phối hợp đơn vị kinh doanh, phải đối phó với chi phí quản lý phát sinh từ số lượng đơn vị kinh doanh danh mục Ngược lại, công ty đa dạng hoá liên quan cần phải đạt phối hợp đơn vị kinh doanh thực giá trị thơng qua chia sẻ nguồn lực chuyển giao kỹ Do đó, cơng ty đa dạng hố liên quan phải đối phó với chi phí phát sinh từ số đơn vị danh mục kết hợp đơn vị Như vậy, công ty đa dạng hố liên quan có nhiều cách để tạo giá trị so với công ty đa dạng hố khơng liên quan họ phải chịu chi phí quản lý cao để làm việc Các chi phí cao lấy bớt từ lợi ích cao mà tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi so với chiến lược đa dạng hố khơng liên quan Bảng 7-1 liệt kê nguồn tạo giá trị Bảng 6-1 So sánh đa dạng hố liên quan khơng liên quan - 194 - Chiến lược Đa dạng hoá liên quan Đa dạng hố khơng liên quan Cách thức tạo giá trị Tái cấu trúc Chuyển giao kỹ Tái cấu trúc Nguồn phát sinh chi phí Số lượng đơn vị kinh doanh Tính kinh tế phạm vi Số lượng đơn vị kinh doanh Như vậy, làm để công ty chọn chiến lược đa dạng hố liên quan khơng liên quan? Điều tùy thuộc vào việc so sánh giá trị tăng thêm tương ứng chi phí quản lý liên quan với chiến lược Trong việc so sánh này, nên lưu ý hội tạo giá trị từ đa dạng hoá liên quan hàm số việc mở rộng tính tương đồng kỹ cần thiết để cạnh tranh hoạt động kinh doanh cốt lõi kỹ cần thiết để cạnh tranh lĩnh vực thương mại công nghiệp khác Nếu kỹ công ty chun mơn hố đến mức làm cho khó ứng dụng bên lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, có hội để đa dạng hố liên quan Ví dụ, tính tương đồng sản xuất thép hoạt động thương mại cơng nghiệp khác ít, hầu hết cơng ty thép đa dạng hố vào ngành khơng liên quan Vậy, cơng ty vượt bên lĩnh vực kinh doanh cốt lõi? Câu trả lời là, cơng ty có kỹ chun mơn hố thấp, họ tìm nhiều hội đa dạng hoá liên quan bên ngồi hoạt động cốt lõi Ví dụ, cơng ty hố chất (như Dow Chemical Dupont) cơng ty điện (như General Electric) Do đó, hội để họ tạo giá trị thông qua đa dạng hoá liên quan nhiều Như vậy, cách phổ biến cơng ty hướng vào đa dạng hố liên quan (1)các kỹ cốt lõi công ty thích hợp với phạm vi rộng rãi tình thương mại cơng nghiệp khác (2) chi phí quản lý việc thực thi khơng vượt giá trị tạo nhờ chia sẻ nguồn lực chuyển giao kỹ Điều kiện thứ hai có khả tiến hành cho cơng ty đa dạng hố mức vừa phải Đa dạng hố liên quan mức cao, chi phí quản lý lấy giá trị tạo nhờ đa dạng hố lúc chiến lược khơng có lợi Cũng theo logic đó, cơng ty tập trung vào đa dạng hố khơng liên quan (1) kỹ hoạt động cốt lõi cơng ty chun mơn hố cao có ứng dụng ngồi chức cốt lõi cơng ty; (2) quản trị cấp cao cơng ty có kinh nghiệm việc mua xoay chuyển đơn vị kinh doanh yếu kém; (3) chi phí quản lý việc thực thi không vượt giá trị tạo việc theo đuổi chiến lược tái cấu trúc Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không thích hợp với cơng ty đa dạng hố cao độ Như vậy, khơng có vấn đề cơng ty theo đuổi chiến lược đa dạng hoá liên quan hay khơng liên quan, tồn chi phí quản lý cho thấy có hạn chế thực tế đối mức độ đa dạng hố cách có lợi 6.5 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Đa dạng hoá khơng có lợi chủ yếu chi phí quản lý liên quan đến việc thực thi chiến lược Vì thế, có cách để thực giá trị liên quan đến đa dạng hố, mà khơng cần phải chịu mức chi phí quản lý, tham gia vào liên minh chiến lược với công ty khác để khởi liên doanh - 195 - Trong bối cảnh này, liên minh chiến lược chủ yếu thoả thuận hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí, lợi ích liên quan đến việc phát triển hội kinh doanh Nhiều liên minh chiến lược tạo lập liên doanh thức bên chiếm phần vốn góp Các liên minh khác tạo lập theo cách hợp đồng dài hạn công ty họ chấp nhận thực hoạt động liên kết mà bên có lợi Các thoả thuận làm việc với hay dự án liên doanh R&D thường theo hình thức Các liên minh chiến lược lựa chọn chấp nhận công ty muốn tạo giá trị việc chuyển giao lực hay chia sẻ nguồn lực đơn vị kinh doanh đa dạng hoá để thực tính kinh tế phạm vi Các liên minh tạo cho công ty khuôn khổ chia sẻ nguồn lực cần thiết để thiết lập đơn vị kinh doanh Các liên minh chiến lược phương án cho phép công ty trao đổi kỹ bổ sung để tạo loạt sản phẩm Ví dụ, xem xét liên minh United Technologies Dow Chemical để tạo chi tiết composite sở plastic cho ngành hàng không United Technologies ngành (nó sản xuất máy bay trực thăng Sikorsky), Dow Chemical có kỹ để phát triển chế tạo composite plastic Liên minh cần đến United Technologies để đóng góp kỹ hàng khơng tiên tiến Dow Chemical có kỹ phát triển chế tạo composite để tạo liên doanh bên góp 50% vốn Liên doanh thực nhiệm vụ phát triển, chế tạo, marketing phổ sản phẩm composite ngành hàng không Thông qua liên minh, hai công ty tham gia vào lĩnh vực Tóm lại, họ có lợi liên quan tới đa dạng hố liên quan mà khơng cần phải kết hợp hoạt động cách thức gánh chịu chi phí rủi ro để phát triển sản phẩm Chi phí quản lý giảm Dow Chemical United Technologies mở rộng tổ chức hai công ty kết hợp việc chuyển giao kỹ nội Đúng hơn, việc hợp nhất, liên doanh hoạt động công ty độc lập Dow United Tecnologies nhận tiền hình thức cổ tức Tất nhiên, có khơng hài lịng liên minh Vì lợi nhuận phải bị chia sẻ với đối tác tham gia, đa dạng hố hồn tồn cơng ty giữ toàn lợi nhuận Vấn đề khác cơng ty tham gia vào liên minh phải chấp nhận rủi ro bí với đối tác liên minh, mà sau này, tương lai họ sử dụng bí để cạnh tranh trực tiếp với cơng ty Ví dụ nhận kinh nghiệm từ Dow Chemical composite, United Technologies huỷ bỏ liên minh tự sản xuất vật liệu Tuy vậy, rủi ro giảm Dow có cam kết tin cậy từ United Technologies Bằng việc tham gia vào liên doanh, liên minh chặt chẽ United Technologies phải đưa cam kết phải đầu tư lượng đáng kể vốn Do đó, United Technologies cố gắng tự sản xuất vật liệu nhựa composite phải cạnh tranh trực tiếp với TĨM TẮT CHƯƠNG - 196 - Mục đích chương xem xét chiến lược cấp công ty khác mà công ty theo đuổi để cực đại hố giá trị Nội dung chương gồm có Các chiến lược công ty làm tăng giá trị cho công ty, cho phép hay nhiều đơn vị kinh doanh thực hay nhiều chức tăng tạo giá trị mức chi phí thấp cách tạo khác biệt để yêu cầu mức giá cao Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh làm cho cơng ty hướng tồn nguồn lực quản trị, vốn, công nghệ khả vào cạnh tranh thành công lĩnh vực đảm bảo gắn bó vào việc thược điều mà họ làm tốt Cơng ty tập trung vào lĩnh vực kinh doanh bỏ hội tăng giá trị thông qua hội nhập dọc và/hoặc đa dạng hoá Hội nhập dọc cho phép cơng ty để đạt lợi cạnh tranh viẹc giúp tạo rào cản nhập cuộc, thúc đẩy đầu tư vào tài sản chun mơn hố, bảo vệ chất lượng sản phẩm, giúp cải thiện việc hoạch định gia đoạn riêng rẽ chuỗi giá trị Bất lợi hội nhập dọc bao gồm bất lợi chi phí nguồn cung cấp nội cơng ty có chi phí cao, thiếu tính mềm dẻo công nghệ thay đổi nhanh nhu cầu không chắn Tham gia vào hợp đồng dài hạn cho phép cơng ty thư nhiều lợi ích liên quan với hội nhập dọc mà khơng cần phải chịu mức chi phí quản lý Tuy nhiên, để tránh rủi ro liên quan đến việc công ty bị lệ thuộc vào đối tác nó, cơng ty tham gia vào hợp đồng dài hạn cần tìm cam kết tin cậy từ phía đối tác hay thiết lập tình khống chế lẫn Khai thác nguồn bên ngồi có tính chiến lược hoạt động tạo giá trị khơng phải cốt lõi cho phép cơng ty hạ thấp chi phí nó, tạo khác biệt sản phẩm tốt hơn, sử dụng tốt nguồn lực khan hiếm, đáp ứng nhanh chóng với điều kiện thị trường thay đổi Tuy nhiên, khai thác nguồn bên có tính chiến lược có tác động bất lợi cơng ty khai thác bên ngồi hoạt động tạo giá trị quan trọng trở nên lệ thuộc vào nhà cung cấp chủ yếu cung cấp hoạt động Đa dạng hoá tạo giá trị thơng qua việc theo đuổi chiến lược tái cấu trúc, chuyển giao lực thực tính kinh tế phạm vi Chi phí quản lý đa dạng hố hàm số của số lượng đơn vị kinh doanh độc lập công ty phạm vi kết hợp đơn vị kinh doanh Đa dạng hoá hoá với động chia sẻ rủi ro hay để có tăng trưởng cao thường kéo theo suy giảm giá trị Đa dạng hoá liên quan thường sử dụng so với đa dạng hố khơng liên quan cho phép cơng ty cam kết vào ácc hoạt động tạo giá trị giảm rủi ro Nếu kỹ công ty - 197 - khơng thể chuyển giao cơng ty lại khơng có lựa chọn khác ngồi việc theo đuổi chiến lược đa dạng hố khơng liên quan Các liên minh chiến lược cho phép cơng ty thu nhiều lợi ích so với đa dạng hố liên quan khơng cần phải chịu mức chi phí quản lý Tuy nhiên tham gia vào liên minh cơng ty phải chịu rủi ro để bí rơi vào tay đối tác Có thể cực tiểu hố rủi ro cơng ty có cam kết tin cậy từ phía đối tác CÂU HỎI THẢO LUẬN 1- Tại công ty lại tập trung kinh doanh vào lĩnh vực đơn lẻ? 2- Trình bày lợi ích, bất lợi chi phí hội nhập dọc? 3- Nêu phương án hội nhập dọc? Trình bày ưu nhược điểm điều kiện ứng dụng phương án? 4- Trình bày lợi ích, bất lợi chi phí đa dạng hóa liên quan khơng liên quan? 5- Ý nghĩa liên minh chiến lược? Những vấn đề cần ý liên minh gì? 6- Với công ty General Motor Ford khứ họ lại có lợi hội nhập ngược chiều đến nhà máy chế tạo chi tiết phận Tại hai cơng ty mua từ bên ngồi nhiều hơn? 7- Trong điều kiện việc tập trung vào lĩnh vực kinh doanh phù hợp với mục tiêu cực đại hố giá trị cổ đơng? Tại sao? 8- General Motor hội nhập dọc năm 1920, đa dạng hoá năm 1930, bành trướng nước ngồi năm 1950 Giải thích phát triển theo hướng sinh lợi chiến lược Theo bạn, hội nhập dọc chiến lược mà công ty tập trung vào lĩnh vực kinh doanh theo đuổi 9- Các hoạt động sáng tạo giá trị công ty nên khai thác từ nhà cung cấp độc lập Rủi ro liên quan đến việc khai thác hoạt động 10- Khi công ty nên chọn chiến lược đa dạng hố liên quan, chọn chiến lược đa dạng hố khơng liên quan? Thảo luận điều ngành chế tạo điện tử ngành đóng tầu viễn dương? - 198 - TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- Alex Miller (1998) Strategic Management 3rd Ed Irwin/McGraw-Hill 2- Charles W.L Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 5th Ed Houghton Mifflin 3- Chistopher G Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company 4- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific Focus, Prentice Hall 5- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management, Irwwin/McGraw-Hill 6- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate Ed.Prentice Hall 7- Michiel R.Leeder, Harold E Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11th Ed Irwwin/McGraw-Hill 8- Peter Wright, Mark J Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and Cases 3rd Ed Prentice Hall 9- Thomas L Wheelen, J David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 9th Prentice Hall 10- William C Frederick, James E Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc ... với TĨM TẮT CHƯƠNG - 1 96 - Mục đích chương xem xét chiến lược cấp công ty khác mà công ty theo đuổi để cực đại hố giá trị Nội dung chương gồm có Các chiến lược cơng ty làm tăng giá trị cho công... đến chiến lược đa dạng hoá Các chiến lược đa dạng hố đóng vai trị quan trọng cơng ty lớn.2 Trong cơng ty đa dạng hố tồn hai cấp chiến lược tách bạch, là: chiến lược kinh doanh (hay chiến lược. .. trội Thuật ngữ quản trị nội cách thức mà nhà quản trị cấp cao công ti quản trị đơn vị phụ thuộc cá nhân tổ chức Trong cơng ty đa dạng hóa, nhà quản trị cấp cao phải thực quản trị phải cách hữu