Giáo trình quản trị chiến lược - Chương 3

Giáo trình quản trị chiến lược - Chương 3

-77 - CHƯƠNG PHÂN TÍCH BÊN TRONG Cơng ty thực chiến lược nào? Các sức mạnh điểm yếu Bản chất lợi cạnh tranh Nguồn gốc lợi cạnh tranh bền vững Các nguồn lực khả tiềm tàng Phân tích tính lâu bền chiến lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị, sáng tạo giá trị Khai thác ngoại lực Tại công ty thất bại Duy trì lợi cạnh tranh Tập trung vào việc tạo lập khối lợi cạnh tranh Cải thiện liên tục thể chế học hỏi Theo dõi thực tốt ngành sử dụng việc định chuẩn Vượt qua trì trệ TĨM TẮT CHƯƠNG VÀ ÔN TẬP -78 - KHÁI QUÁT Trong chương 2, thảo luận yếu tố mơi trường bên ngồi nhằm xác định tính hấp dẫn ngành, cố gắng giải thích lý khiến cho số ngành lại sinh lợi số ngành khác thông qua cấu trúc ngành Tuy nhiên, cấu trúc ngành lực lượng tác động lên lợi nhuận cơng ty Trong ngành có số công ty sinh lợi cao công ty khác Ví dụ, ngành tơ tồn cầu Toyota làm tốt General Motor suốt 20 năm gần Trong ngành thép, Nuco thực tốt U.S Steel Trong ngành bán lẻ quần áo Mỹ Gap ln làm tốt JC Penney’s, cịn thị trường thiết bị mạng Internet, hệ thống Cisco làm tốt đối thủ cạnh tranh Bay Network 3M Do đó, vấn đề đặt ngành cụ thể công ty lại làm tốt công ty khác? Điều tảng lợi cạnh tranh? Trong chương này, xem xét lại vị cơng ty góc độ thực chiến lược tại, phân tích biểu bề ngồi sức mạnh điểm yếu Sau dần sâu lý giải lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh hiểu tổng hợp khối cải tiến, hiệu quả, chất lượng đáp ứng khách hàng Thoạt đầu, cố tìm kiếm bên tổ chức sức mạnh điểm yếu xác định hiệu quả, lực cải tiến, chất lượng sản phẩm, đáp ứng khách hàng Sâu nữa, tìm đến hạt nhân để phát triển khối cạnh tranh, nguồn lực, lực, khả cơng ty Tóm lại, chương cần hiểu chất lợi cạnh tranh khía cạnh như: cách công ty đạt đến lợi cạnh tranh hiệu quả, cải tiến, chất lượng, đáp ứng khách hàng vượt trội? Nhân tố ảnh hưởng đến tính lâu bền lợi cạnh tranh? Tại công ty thành công lại lợi cạnh tranh mình? Làm để cơng ty tránh thất bại trì lợi cạnh tranh theo thời gian? -79 - 3.1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI 3.1.1 Công ty thực chiến lược nào? Để đánh giá công ty thực chiến lược tốt đến mức nào, nhà quản trị phải chiến lược mà công ty theo đuổi Trước hết, cần phải nắm cách tiếp cận chiến lược công ty, họ muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo khác biệt, tập trung vào phục vụ tốt khe hở thị trường…Nhà quản trị phải tính đến quan niệm chiến lược cơng ty sở phạm vi cạnh tranh, để hiểu tham gia vào giai đoạn chuỗi phân phối sản phẩm (một, hai, hay toàn chuỗi), phạm vi địa lý, qui mô cấu trúc khách hàng Tìm hiểu chiến lược chức năng, sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt chiến lược Hơn nữa, gần cơng ty phát động vài dịch chuyển chiến lược cần thiết cho chiến lược nó, (cắt giảm giá, thiết kế mẫu sản phẩm mới, quảng cáo để thâm nhập vào thị trường mới…) nhằm bảo đảm cải thiện vị lợi cạnh tranh cách tối ưu Chiến lược theo đuổi cịn gắn chặt logic đằng sau dịch chuyển cạnh tranh cách tiếp cận chức Mặc dù có đánh giá tốt theo quan điểm định tính (tính hành chỉnh, kiên điịnh, hợp lý, phù hợp với tình thế), chứng định lượng dẫn tốt thực chiến lược Chúng nghiên cứu cách định lượng thơng qua hiệu suất tài chiến lược cơng ty Các số nói lên nhiều điều Hai số quan trọng thực chiến lược là: Cơng ty có đạt trạng thái tài mục tiêu chiến lược mong muốn khơng? Cơng ty có đạt khả sinh lợi trung bình hay khơng? Sự thiếu hụt liên tục việc đáp ứng mục tiêu hiệu suất công ty, hiệu suất cỏi so với đối thủ dấu hiệu cảnh báo đáng tin cậy cho thấy chiến lược vận hành điều hành chiến lược khơng tốt Nói chung, để đánh giá hiệu suất cơng ty nhìn vào dấu hiệu sau: Thứ hạng thị phần công ty ngành tăng lên, ổn định, hay giảm xuống Lợi nhuận biên công ty tăng lên hay giảm xuống độ lớn tương đối so với đối thủ Các khuynh hướng lợi nhuận ròng, thu nhập vốn đầu tư, giá trị kinh tế tăng thêm, so sánh điều với đối thủ cạnh tranh Sức mạnh tài đánh giá tín dụng công ty cải thiện hay suy giảm Doanh số công ty tăng nhanh hay chậm tốc độ tăng trưởng thị trường Hình ảnh, danh tiếng cơng ty trước khách hàng Cơng ty có xem người lãnh đạo công nghệ, cải tiến sản phẩm, chất lượng sản phẩm hay đáp ứng khách hàng hay không -80 - Công ty mạnh phải đặt vấn đề sửa đổi hồn tồn chiến lược Nhưng hiệu suất tài vị thị trường công ty yếu, cần phải đặt vấn đề với chiến lược Hiệu suất nói chung dấu hiệu cảnh báo yếu chiến lược hay yếu thực thi, hai 3.1.2 Các sức mạnh điểm yếu Một điểm mạnh điều mà công ty làm tốt hay đặc tính giúp nâng cao khả cạnh tranh Điểm mạnh tồn dạng sau: Một kỹ hay kinh nghiệm quan trọng – bí chế tạo với chi phí thấp, bí cơng nghệ, sản xuất khơng khuyết tật, kinh nghiệm việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ cải tiến sản phẩm, kỹ thương mại sản phẩm qui mô lớn, quảng cáo khuyến độc đáo Các tài sản vật chất có giá trị - nhà xưởng đại, vị trí hấp dẫn, dự trữ nguồn lực tự nhiên, có sở toàn giới… Tài sản nguồn nhân lực có giá trị - lực lượng lao động có khả kinh nghiệm, công nhân giỏi lĩnh vực then chốt, bí quản trị, học tập hợp tác toàn tổ chức Tài sản tổ chức có giá trị - hệ thống kiểm sốt chất lượng, sở hữu công nghệ, quyền, quyền khai thác, trung thành khách hàng, giá trị tín dụng… Tài sản vơ hình đáng giá – hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành cao độ khách hàng… Khả cạnh tranh – thời gian phát triển sản phẩm thương mại hóa ngắn, lực chế tạo, mạng lưới đại lý, nhà cung cấp mạnh, … Thành tích hay ảnh hưởng đặt cơng ty vào vị có lợi thị trường – chi phí thấp, vị lãnh đạo thị trường, có sản phẩm tốt hơn, Liên minh hay liên doanh hợp tác – tham gia liên doanh hay hiệp tác với đối tác có kinh nghiệm khả Về công ty xem thành công có nguồn lực đầy đủ để đáp ứng u cầu Một điểm yếu điều mà công ty thiếu, cỏi hay điều kiện đặt vào tình bất lợi Những điểm yếu nội cơng ty có biểu hiện: Thiếu hụt kỹ kinhn nghiệm cạnh tranh quan trọng Thiếu tài sản vơ hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh Thiếu hay yếu khả cạnh tranh lĩnh vực then chốt Các điểm yếu nội khiếm khuyết nguồn lực cơng ty Một điểm yếu gây hay không gây tổn thương cho công ty, điều cịn tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng thị trường, tùy thuộc vào việc vượt qua nguồn lực sức mạnh hay khơng -81 - Phân tích sức mạnh, điểm yếu, hội, đe dọa (SWOT) phân tích nên tảng dựa nguyên tắc cho nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo phù hợp tốt khả nguồn lực cơng ty tình bên ngồi Song, điều quan trọng để tạo dựng lợi cạnh tranh, trì cách bền vững phải hiểu rõ chất, nguồn gốc tạo lợi cạnh tranh 3.2 BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH Một cơng ty xem có lợi cạnh tranh tỷ lệ lợi nhuận cao tỷ lệ bình qn ngành Và cơng ty có lợi cạnh tranh bền vững trì tỷ lệ lợi nhuận cao thời gian dài Trong ngành bách hoá Mỹ, Wal-mart trì lợi cạnh tranh bền bỉ qua hàng thập kỷ Điều giúp có tỷ lệ lợi nhuận cao Hai yếu tố hình thành tỷ lệ lợi nhuận cơng ty, biểu thị có lợi cạnh tranh hay khơng, là: lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận hàng hố hay dịch vụ cơng ty, chi phí sản xuất Giá trị cảm nhận khách hàng lưu giữ tâm trí họ mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ cơng ty Nói chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận đánh giá sản phẩm công ty thường cao cơng ty địi hỏi sản phẩm/dịch vụ Theo nhà kinh tế, phần cao thặng dư người tiêu dùng mà khách hàng giành Cạnh tranh giành giật khách hàng công ty giúp khách hàng nhận phần thặng dư Cạnh tranh mạnh phần thặng dư người tiêu dùng lớn Hơn nữa, công ty phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà địi hỏi khách hàng mức giá phản ánh đắn cảm nhận riêng họ giá trị sản phẩm - điều mà nhà kinh tế gọi bảo lưu giá khách hàng Hai lý khiến cơng ty địi hỏi mức giá thấp giá trị mà khách hàng cảm nhận đánh giá sản phẩm Các khái niệm minh hoạ Hình 3-1: Sự hình thành giá trị cho khách hàng Có thể thấy giá trị sản phẩm khách hàng V, cơng ty địi hỏi cho sản phẩm sức ép cạnh tranh P, chi phí sản xuất sản phẩm C Biên lợi nhuận cơng ty PC khách hàng thặng dư V-P Công ty tạo lợi nhuận P>C, tỷ lệ lợi nhuận lớn C nhỏ tương đối so với P Nhớ chênh lệch V P phần xác định cường độ sức ép cạnh tranh thị trường Cường độ sức ép cạnh tranh thấp giá địi hỏi cao cách tương đối so với V Chúng ta hiểu giá trị tạo công ty đo chênh lệch V C (V-C) Cơng ty tạo giá trị cách chuyển đổi đầu vào với chi phí C thành sản phẩm mà khách hàng cảm nhận với mức giá trị V Bạn dễ dàng hình dung cách thức mà cơng ty có lợi cạnh tranh Thứ nhất, công ty cố gắng tạo nhiều giá trị cho khách hàng, làm cho họ có thỏa mãn vượt mong đợi họ Các nỗ lực công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn nhờ vượt trội thiết kế, tính năng, chất lượng điều tương tự để khách hàng cảm nhận giá trị lớn (V lớn hơn) họ sẵn lòng trả giá P cao Thứ hai, cơng ty cố nâng cao hiệu hoạt động để giảm chi phí (C) Hệ biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến -82 - lợi cạnh tranh Nói cách khác, khái niệm sáng tạo giá trị hạt nhân lợi cạnh tranh.1 Ví dụ, xét trường hợp ngành máy tính cá nhân Vào năm 1990, Compaq Computer Hình Error! No text of specified style in document.-1: Sự hình thành giá trị cho khách hàng V-P V = giá trị khách hàng P = Giá C = Chi phí sản xuất V-P = Thặng dư người tiêu dùng P-C = Biên lợi nhuận P- C V P C bán máy tính hàng đầu tuyến sản phẩm với giá 2600 USD/chiếc (P), toàn chi phí liên quan tới sản phẩm (C), bao gồm chi phí nguyên vật liệu, chế tạo, marketing, R&D, kể chi phí vốn 2300 USD/chiếc, tạo cho Compaq biên lợi nhuận rịng (trừ hết tồn chi phí) 300 USD/chiếc Ngược lại, nhà cạnh tranh AST địi hỏi mức giá 2300 cho máy tính tương đương, chi phí sản xuất 2400 USD, làm cho AST lỗ ròng 100 USD/chiếc So sánh cho thấy tỷ lệ lợi nhuận công ty xác định giá địi hỏi cho sản phẩm cấu trúc chi phí Compaq làm nhiều lợi nhuận so với AST computer, địi hỏi mức giá đơn vị sản phẩm cao có cấu trúc chi phí thấp Hoạt động chế tạo hiệu giúp Compaq có cấu trúc chi phí thấp AST Khách hàng ln sẵn lịng trả giá cao cho máy tính Compaq, họ đặt giá trị máy tính Compaq cao so với AST Vậy khách hàng lại đặt giá cao cho máy tính Compaq Chủ yếu họ nhận thấy sản phẩm Compaq có chất lượng, tính thiết kế vượt trội so với sản phẩm AST Nói cách khác, Compaq thành công việc tạo mắt khách hàng khác biệt so với AST (và nhiều nhà cạnh tranh khác) Lợi cạnh tranh Compaq vào năm 1990 chi phí thấp khác biệt Kết vị vượt trội chi phí khác biệt giúp Compaq tạo nhiều giá trị cho khách hàng so với AST (V-C Compaq lớn AST) Điều nói lên lợi cạnh tranh Compaq so với AST đặt sở việc tạo giá trị vượt trội Như vậy, việc khai thác lực cốt lõi hay lợi cạnh tranh để đáp ứng đáp ứng chuẩn mực yêu cầu cạnh tranh, doanh nghiệp tạo giá trị cho khách hàng.2 P.Ghemawat (1991), Commitment the Dynamic Strategy, Free Press, New York R R.Wiggins & T.W Ruefli, 2002, "Sustained competitive advantage:Temporal dynamics and the incidence of persistence of superior economic performance", Organization Science, 13: 82– 105 -83 - Về chất, việc tạo giá trị vượt trội không thiết yêu cầu cơng ty phải có cấu trúc chi phí thấp ngành hay tạo sản phẩm có giá trị mắt khách hàng, mà điều quan trọng độ lệch giá trị nhận thức (V) chi phí sản xuất (C) lớn so với đối thủ cạnh tranh Michael Porter chi phí thấp khác biệt hai chiến lược để tạo giá trị giành lợi cạnh tranh ngành.3 Theo Porter, lợi cạnh tranh (theo lợi nhuận cao hơn) đến với cơng ty tạo giá trị vượt trội Và cách thức để tạo giá trị vượt trội hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm khách hàng đánh giá cao sẵn lòng trả mức giá tăng thêm 3.2.1 Các khối lợi cạnh tranh Như thấy, bốn nhân tố tạo nên lợi cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Chúng khối chung lợi cạnh tranh mà công ty làm theo, cơng ty ngành nào, cung cấp sản phẩm/dịch vụ (Hình 3-2) Mặc dù nghiên cứu khối tách biệt phần đây, song cần lưu ý rằng, chúng có tương tác lẫn mạnh a Hiệu Nếu coi doanh nghiệp hệ thống chuyển hoá đầu vào thành đầu Các đầu vào yếu tố sản xuất lao động, đất đai, vốn, quản trị, bí cơng nghệ Đầu hàng hoá dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất Cách đo lường đơn giản hiệu đem chia số lượng đầu cho đầu vào Một công ty hiệu cần đầu vào để sản xuất đầu định Ví dụ, General Motor cần 30 lao động để lắp ráp xe ô tô Ford cần 25 giờ, nói Ford hiệu GM Hơn nữa, với điều kiện yếu tố khác tương đương, ví dụ tiền lương, đánh giá từ liệu này, cho Ford có cấu trúc chi phí thấp GM Như vậy, hiệu giúp cho công ty đạt lợi chi phí thấp Bộ phận cấu thành quan trọng hiệu nhiều cơng ty, là, suất lao động Chỉ tiêu thường đo lường kết đầu tính cơng nhân Nếu tất yếu tố khác không đổi, nói chung cơng ty có mức suất cao ngành, có chi phí sản xuất thấp Nói cách khác, cơng ty có lợi cạnh tranh chi phí thấp Tất nhiên, điều đáng quan tâm cách thức để đạt suất vượt trội Ở đây, lưu ý để đạt suất cao cơng ty phải có chiến lược, cấu trúc hệ thống kiểm soát thích hợp b Chất lượng Các sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà thực với thiết kế làm tốt điều Quan niệm thể xem xét Toyota sản xuất ô tô, Gap thiết kế bán quần áo, Citybank dịch vụ khách hàng.Tác động chất lượng sản phẩm cao đến lợi cạnh tranh gồm hai phần Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao làm tăng giá trị sản phẩm mắt khách hàng Từ nâng cao nhận thức giá trị cho phép công ty M.E Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press New York -84 - địi hỏi múc giá cao Ví dụ Trong ngành sản xuất ô tô, công ty Toyota khơng có lợi cạnh tranh chi phí dựa suất, mà họ cịn địi hỏi mức giá cao chất lượng cao Như vậy, so sánh với General Motor, Toyota có chi phí thấp khả yêu cầu giá cao Kết là, Toyota vận hành với biên lợi nhuận lớn GM Hình Error! No text of specified style in document.-2: Các khối tạo lợi cạnh tranh Chất vượt trội lượng Lợi cạnh tranh Hiệu vượt trội Chi phí thấp Khác biệt Cải vượt trội Đáp ứng khách hàng vượt trội tiến Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu cao đem lại chi phí thấp Chất lượng cao làm giảm thời gian lao động bị lãng phí để làm chi tiết sản phẩm khuyết tật hay cung cấp dịch vụ không đáp ứng tiêu chuẩn giảm thời gian bỏ để sửa chữa khuyết tật làm cho suất lao động cao chi phí đơn vị thấp (Hình 3-3) Như vậy, chất lượng sản phẩm cao không công ty địi hỏi giá cao sản phẩm mà cịn hạ thấp chi phí Tầm quan trọng chất lượng việc tạo lập lợi cạnh tranh tăng lên đáng kể thập kỷ vừa qua Thực vậy, nhiều công ty việc nhấn mạnh vào chất lượng cốt tử đến mức việc đạt chất lượng sản phẩm cao khơng cịn coi cách thức tạo lợi cạnh tranh Trong nhiều ngành, chất lượng trở thành điều bắt buộc tuyệt đối để tồn c Cải tiến Cải tiến coi hay lạ cách thức mà công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm Cải tiến bao gồm tiến mà công ty phát triển loại sản phẩm, trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức chiến lược Tất điều sau coi cải tiến: phát triển Intel vi xử lý; chiến lược chiết khấu -85 - Toys ‘R’U kinh doanh bán lẻ đồ chơi; hệ thống sản xuất mềm dẻo với tồn kho thấp việc chế tạo ô tô Toyota; Những cố gắng tiên phong Wal-mart việc sử dụng hệ thống thông tin để quản trị hệ thống hậu cần, tổ hợp sản phẩm định giá sản phẩm Cải tiến thành công phát triển sản phẩm và/hoặc quản trị doanh nghiệp theo cách thức lạ , tạo giá trị cho khách hàng.4 Hình Error! No text of specified style in document.-3: Chất lượng vượt trội Tăng tin cậy độ Giá cao Lợi nhuận Chất lượng tăng lên Năng suất tăng lên cao Giảm chi phí Cải tiến có lẽ khối quan trọng lợi cạnh tranh Về dài hạn, cạnh tranh coi q trình dẫn dắt cải tiến Mặc dù tất cải tiến thành công, cải tiến nguồn lực chủ yếu lợi cạnh tranh, vì, theo định nghĩa, tạo cho cơng ty thứ độc đáo- thứ mà đối thủ cạnh tranh khơng có (ít họ bắt chước thành cơng) Tính độc đáo giúp công ty tạo khác biệt so với đối thủ đòi hỏi mức giá tăng thêm cho sản phẩm nó, giảm chi phí đáng kể so với đối thủ Có thể nêu vài ví dụ làm bật tầm quan cải tiến tảng lợi cạnh tranh: Xerox phát triển máy photo copy, Cisco phát triển router, Intel phát triển vi xử lý mới, Hewlett-Packard phát triển máy in laze, Nike phát triển giày thể thao kỹ thuật cao, Bausch& Lomb phát triển kính áp trịng, hay Sony phát triển Walkman Tất cải tiến sản phẩm giúp tạo dựng lợi cạnh tranh cho công ty tiên phong Trong trường hợp, cơng ty địi hỏi mức giá tăng thêm tính hấp dẫn người cung cấp độc đáo Các chứng cho thấy khách hàng ngày nhận thức giá trị cao phương diện tồn cầu khơng từ nhãn hiệu nội địa.5 Các doanh nghiệp sáng tạo giá trị cho khách hàng việc sử dụng cách có tính sáng tạo nguồn lực khả mình.6 W.Chankim- R.Mauborgne (1997),"Value Innovation: the Strategic Logic of High Growth,", Havard Business Review, 1-2 pp 102-115 J Benedict, E M Steenkamp, R Batra, & D L Alden, 2003, "How perceivedbrand g lobalness creates brand value", Journal of International Business Studies,34: 53–65 S Nambisan, 2002, "Designing virtual customer environments for new productdevelopment: Toward a theory", Academy of Management Review, 27:392–413 -86 - Theo thời gian đối thủ cạnh tranh bắt chước thành cơng người cải tiến Vì thế, cơng ty cải tiến cần tạo dựng trung thành nhãn hiệu mạnh mẽ hỗ trợ cho trình quản trị, tạo khó khăn ngăn cản cơng kẻ bắt chước Bằng cách đó, Sony biết tới Walkman, Hewlett-Packard biết đến máy in laze, Intel cha đẻ vi xử lý… d Đáp ứng khách hàng Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả nhận diện thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt so với đối thủ cạnh tranh Có khách hàng cảm nhận giá trị sản phẩm cơng ty, cơng ty có lợi cạnh tranh sở khác biệt Sự cải thiện chất lượng cung cấp sản phẩm giúp công ty đáp ứng khách hàng cách phát triển sản phẩm với đặc tính mà sản phẩm khơng có Nói cách khác, việc đạt chất lượng vượt trội cải tiến phận cần thiết để thực đáp ứng khách hàng cách vượt trội Khía cạnh bật thứ hai đáp ứng khách hàng cung cấp hàng hoá dịch vụ theo nhu cầu độc đáo khách hàng hay nhóm khách hàng cá biệt Ví dụ, gia tăng nhiều loại nước giải khát bia năm gần phần coi đáp ứng khuynh hướng Các công ty sản xuất ô tô họ trở nên quen thuộc với việc phải tạo xe theo yêu cầu khách hàng cá biệt Ví dụ, làm theo người dẫn đầu Toyota, chi nhánh Saturn GM xe theo đơn đặt hàng khách hàng cá biệt, khách hàng phạm vi lựa chọn rộng màu sắc chọn lựa khác Khía cạnh thứ ba đáp ứng khách hàng quan tâm đến thời gian đáp ứng khách hàng, thời gian để giao hang, hay để thực dịch vụ.7 Với nhà chế tạo máy thời gian đáp ứng thời gian cần thiết để thực đơn hàng Với ngân hàng, thời gian cần thiết để xử lý khoản vay, hay thời gian khách hàng phải đứng xếp hàng chờ đến lượt Với siêu thị, thời gian khách hàng phải đứng hàng chờ toán Tất thảy điều tra khách hàng cho thấy thời gian đáp ứng chậm nguyên nhân làm khách hàng không thoả mãn.8 Bên cạnh đáp ứng chất lượng, đáp ứng theo yêu cầu, đáp ứng thời gian, thiết kế vượt trội, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu hỗ trợ vượt trội nguồn khác để tăng cường đáp ứng khách hàng Tất yếu tố tăng cường đáp ứng khách hàng cho phép công ty tạo khác biệt so với đối thủ đáp ứng Cuối cùng, khác biệt lại cho phép cơng ty tạo lập lịng trung thành nhãn hiệu địi hỏi mức giá tăng thêm cho sản phẩm Tóm lại, hiệu quả, chất lượng, đáp ứng khách hàng, cải tiến tất nhân tố quan trọng để có lợi cạnh tranh Hiệu vượt trội cho phép cơng ty giảm thấp chi phí; chất lượng vượt trội cho phép cơng ty vừa đòi hỏi mức giá cao hơn, vừa hạ thấp chi phí; đáp ứng khách hàng vượt trội cho phép địi hỏi mức giá cao hơn; cải tiến dẫn tới giá cao chi phí đơn vị thấp Hình 4-5 Bốn nhân tố giúp cho công ty tạo giá trị cao G.Stalk, T.M Hout (1990), Competing Agains Time, Free Press – New York G.Stalk, T.M Hout (1990), Competing Agains Time, Free Press – New York -95 - thức công ty chuyển hóa khả thành lợi cạnh tranh Do đó, đối thủ khơng biết phải phát triển khả nhận diện khả để có lợi cạnh tranh Lý thứ ba phức tạp xã hội Có thể có vài, mà thường nhiều khả công ty sản phẩm tượng xã hội phức tạp Các quan hệ quốc tế, lòng tin, quan hệ bạn bè nhà quản trị với nhà quản trị với nhân viên, danh tiếng công ty với nhà cung cấp khách hàng ví dụ khả mang tính phức tạp xã hội Khơng thể thay Các khả khơng thể thay nghĩa khơng có tương đương chiến lược Hai nguồn lực (hay nhóm nguồn lực) công ty đáng giá gọi tương đương chiến lược nguồn lực khai thác cách riêng rẽ tạo chiến lược"29 Nói chung khả khó nhận thấy khó tìm thay thách thức với đối thủ muốn bắt chước chiến lược tạo giá trị Các kiến thức cụ thể công ty, mối quan hệ dựa tin cậy nhà quản trị nhân viên, quan hệ người ví dụ khả khó nhận diện khó thay Tóm lại, lợi cạnh tranh bền vững tạo khả đáng giá, hiếm, khó bắt chước khơng thể thay Bảng … nêu kết cục hàm ý kết hợp bốn tiêu chuẩn bền vững Các phân tích mà bảng giúp nhà quản trị xác định giá trị chiến lược khả công ty Bảng Error! No text of specified style in document.-4: CÁC KẾT CỤC CỦA VIỆC KẾT HỢP CÁC TIÊU CHUẨN BỀN VỮNG Đáng giá Hiếm Không Dễ bắt Không chước thay Kết cục Hàm ý thực Không Không Không Bất lợi cạnh tranh Thu nhập trung bình Có Khơng Khơng Khơng/có Bình đẳng Thu nhập trung bình Có Có Khơng Khơng/Có Lợi cạnh tranh Thu nhập từ trung bình đến tạm thời trung bình Có Có Có Có Lợi cạnh tranh Thu nhập trung bình bền vững 3.3.2 Phân tích tính lâu bền chiến lợi cạnh tranh Vấn đề mà cần giải lợi cạnh tranh tồn tạo lập? Tính lâu bền lợi cạnh tranh mà cơng ty khác tìm cách phát triển lực khác biệt để giành lợi cạnh tranh? Câu trả lời tuỳ thuộc vào ba nhân tố: 29 Barney (1991), Firm resources and sustained competitive advantage,111 -96 - rào cản bắt chước, lực đối thủ cạnh tranh, tính động chung môi trường ngành Rào cản bắt chước Một công ty có lợi cạnh tranh nhận lợi nhuận cao trung bình ngành Lợi nhuận tín hiệu tới đối thủ cạnh tranh công ty sở hữu số lực tạo khác biệt có giá trị cho phép tạo lực vượt trội Một lẽ tự nhiên, đối thủ cố gắng nhận diện bắt chước lực công ty Khi đối thủ bắt chước thành cơng, họ san lợi nhuận vượt trội công ty Các đối thủ bắt chước lực khác biệt cơng ty nhanh đến mức nào? Đó câu hỏi quan trọng, tốc độ bắt chước có liên quan tới tính lâu bền với lợi cạnh tranh công ty Nếu thứ khác giữ không đổi, đối thủ cạnh tranh bắt chước lực khác biệt cơng ty nhanh, tính lâu bền lợi cạnh tranh giảm yêu cầu cải thiện liên tục lực để ngăn cản bước tiến người bắt chước cấp thiết Điều quan trọng cần nhận thức, là, lực cốt lõi cuối bị đối thủ bắt chước Vấn đề thời gian mà Thời gian để đối thủ cạnh tranh bắt chước lực khác biệt lâu có hội để cơng ty tạo dựng vị thị trường mạnh danh tiếng với khách hàng, thế, sau gây khó khăn cho đối thủ muốn công Hơn thời gian bắt chước lâu có hội cho cơng ty bị bắt chước có thời gian để tăng cường lực họ, tạo dựng lực khác mà giữ cho giữ vị đứng đầu so với đối thủ Các rào cản bắt chước yếu tố định tốc độ bắt chước Các rào cản bắt chước nhân tố gây khó khăn cho đối thủ chép hay nhiều lực tạo khác biệt công ty Rào cản bắt chước lớn cạnh tranh công bền vững cho lợi ty Sự bắt chước nguồn lực Nói chung lực tạo khác biệt dựa nguồn lực hữu hình đáng giá độc đáo nhà xưởng thiết bị mà công ty sở hữu lực dễ bắt chước Với nguồn lực vậy, đối thủ dễ dàng nhận mua sắm thị trường tự Ví dụ, lợi cạnh tranh công ty sở hữu nhà xưởng chế tạo có qui mơ hiệu quả, đối thủ cạnh tranh dịch chuyển nhanh để thiết lập nhà xưởng tương tự Mặc dù Ford giành lợi cạnh tranh so với General Motor vào năm 1920 việc áp dụng công nghệ lắp ráp theo dây chuyền để sản xuất ô tô, GM nhanh chóng bắt chước cải tiến Hiện tại, trình tương tự xuất ngành chế tạo ô tô công ty cố gắng bắt chước hệ thống sản xuất tiếng Toyota, hệ thống mà tạo tảng cho hầu hết lợi cạnh tranh năm 1970 1980 Ngay nhà máy Saturn GM cố gắng tái tạo hệ thống sản xuất Toyota Các nguồn lực vơ hình khó bắt chước nhiều Điều đặc biệt nhãn hiệu Các nhãn hiệu quan trọng biểu trưng cho danh tiếng cơng ty Ví dụ ngành thiết bị di chuyển mặt đất hạng nặng nhãn hiệu Caterppilar đồng nghĩa với chất lượng cao, dịch vụ hậu hỗ trợ vượt trội Tương tự, nhãn hiệu St Michael nhà bán lẻ lớn nước Anh Marks & Spencer số công ty sinh lợi giới sử dụng biểu trưng -97 - cho quần áo chất lượng cao giá hợp lý Các khách hàng thường bày tỏ ưa thích sản phẩm cơng ty nhãn hiệu bảo đảm quan cho chất lượng cao Mặc dù đối thủ cạnh tranh thích bắt chước nhãn hiệu tiếng thiết lập luật pháp khơng cho phép họ làm điều Các bí cơng nghệ marketing nguồn lực quan trọng Tuy vậy, không giống nhãn hiệu, marketing chun biệt cơng ty bí cơng nghệ tương đối dễ bị bắt chước Sự di chuyển chuyên gia marketing giỏi cơng ty tạo điều kiện cho phổ biến rộng rãi bí Ví dụ, năm 1970, Ford coi người làm marketing tốt số ba công ty ô tô lớn Mỹ Năm 1979 nhiều bí marketing cho Chrysler Lee Iacocca - người làm marketing thành công nhất- gia nhập Chrysler Iacocca sau thuê nhiều người làm marketing cấp cao Ford làm việc với ông ta Chrysler Khái quát nữa, chiến lược marketing thành công tương đối dễ bị bắt chước, q hiển với đối thủ cạnh tranh Do vậy, Coca bắt chước nhanh chóng nhãn hiệu Diet Pepsi Pepsi cách đưa nhãn hiệu Diet Coke Về mặt lý luận bí cơng nghệ, hệ thống quyền tương đối miễn dịch với bắt chước Các quyền cho nhà đầu tư sản phẩm chấp thuận dành quyền cho sản xuất 20 năm Ví dụ công ty công nghệ sinh học Immunex khám phá quyền sản phẩm sinh học để điều trị bệnh viêm khớp - Enbrel Sản phẩm có khả làm ngừng chế gây bệnh dẫn đến bệnh viêm khớp, mà trước người ta hoàn toàn điều trị cách làm giảm triệu chứng bệnh Được phê chuẩn FDA năm 1998, sản phẩm đưa bán với doanh số 400 triệu USD năm thị trường, sinh thu nhập cho Immuex khoảng tỷ USD hàng năm Mặc dù tiềm thị trường khổng lồ, quyền Immunex chặn đứng đối thủ cạnh tranh sản phẩm Enbrel Tuy nhiên, có nhiều phát minh khác khơng dễ dàng bảo vệ với bắt chước hệ thống quyền sản phẩm sinh học Ví dụ, kỹ thuật điện tử máy tính, thường quyền phát minh chung Bắt chước khả Bắt chước khả công ty khó bắt chước nguồn lực hữu hình vơ hình, đơn giản khả cơng ty, người bên ngồi thường khơng nhìn thấy Vì khả dựa cách thức định trình quản trị sâu cơng ty, người bên ngồi khó cho nhận Ví dụ, người bên ngồi khó nhận dạng cách xác lý 3M phát triển sản phẩm thành công vậy, Nhà sản xuất thép Nucor thành cơng, Cisco ln đứng tuyến đầu thị trường thiết bị mạng Bản chất khó nhận dạng khả không đủ để ngăn chặn bắt chước Trên phương diện lý luận, đối thủ cạnh tranh hiểu cách thức vận hành công ty cách th người từ cơng ty Tuy nhiên, khả công ty tập trung vào cá nhân Có thể khơng cá nhân tổ chức nắm hết tổng thể thủ tục vận hành nội Trong trường hợp th người từ cơng ty thành cơng để bắt chước lực chủ yếu vơ ích -98 - Nói tóm lại nguồn lực dễ bị bắt chước khả năng, lực tạo khác biệt dựa khả độc đáo bền lâu (ít bị bắt chước) dựa sở nguồn lực Điều dường thích hợp cho việc tạo lập tảng cho lợi cạnh tranh lâu dài Năng lực đối thủ cạnh tranh Theo nghiên cứu Pankaj Ghemawat, phía đối thủ cạnh tranh yếu tố định chủ yếu lực bắt chước họ lợi cạnh tranh công ty khác chất cam kết chiến lược trước đối thủ cạnh tranh Cam kết chiến lược, theo Ghemawat gắn bó cơng ty với cách thức tiến hành kinh doanh cụ thể, là, phát triển nguồn lực lực lực Quan điểm Ghemawat công ty tạo cam kết chiến lược, khó khăn việc tìm cách đáp ứng với cạnh tranh phải từ bỏ cam kết Do đó, đối thủ cạnh tranh hoàn toàn gắn với cam kết thiết lập lâu dài với cách thức kinh doanh, bắt chước chậm với cải tiến lợi cạnh tranh cơng ty Do lợi cạnh tranh tương đối bền Một yếu tố khác định khả đối thủ cạnh tranh đối phó với lợi cạnh tranh công ty khả hấp thụ- khả doanh nghiệp nhận diện, đánh giá, đồng hố, sử dụng kiến thức Ví dụ, năm 1960 1970, Toyota phát triển lợi cạnh tranh sở cải tiến hệ thông sản xuất mềm dẻo chi phí thấp (Lean Production Systems), đối thủ cạnh tranh General Motor bắt chước cải tiến chậm, chủ yếu họ thiếu lực hấp thụ cần thiết General Motor tổ chức quan liêu hướng nội, đó, khó nhận diện, đánh giá, đồng hoá sử dụng kiến thức sở hệ thống sản xuất mềm dẻo chi phí thấp Thực vậy, lâu sau General Motor nhận hiểu tầm quan trọng hệ thống sản xuất này, công ty phải gắng sức vật lộn để đồng hoá sử dụng kiến thức học Nói cách khác, tính ì nội gây khó khăn cho đối thủ cạnh tranh để đáp ứng với đối thủ khác chiếm vị cạnh tranh sản phẩm hay trình – hay sở cải tiến Pha trộn hai nhân tố cam kết chiến lược khả hấp thụ hạn chế khả đối thủ cạnh tranh bắt chước lợi cạnh tranh đối thủ khác, đặc biệt lợi cạnh tranh phát sinh từ cải tiến sản phẩm hay q trình Đây lý sao, cải tiến định dạng lại qui tắc cạnh tranh ngành giá trị thường di trú từ tay đối thủ cạnh tranh cũ đến doanh nghiệp hoạt động với mơ hình kinh doanh Mức động ngành Một môi trường ngành động mơi trường mà thay đổi diễn nhanh chóng Trong hầu hết ngành động có khuynh hướng cải tiến sản phẩm cao, ví dụ ngành điện tử tiêu dùng, ngành máy tính cá nhân Tốc độ cải tiến nhanh ngành động có nghĩa chu kỳ sống sản phẩm ngắn lại lợi cạnh tranh chuyển dịch nhanh Một cơng ty hơm có lợi cạnh tranh có vị thị trường mạnh, ngày mai bị đánh cải tiến đối thủ cạnh tranh Trong ngành máy tính cá nhân, tăng lên nhanh chóng lực tính tốn hai thập kỷ vừa qua ảnh hưởng lớn đến mức độ cải tiến môi trường vẻ hỗn loạn Phản ánh liên tục cải tiến, cuối năm 1970, đầu năm 1980 Apple Computer có lợi cạnh tranh -99 - toàn ngành nhờ cải tiến Năm 1981, IBM chiếm lại lợi với việc đưa máy tính cá nhân Tuy nhiên, đến năm 1980, IBM để lợi cạnh tranh vào tay nhà chế tạo có lực nhân cao Compaq, công ty đánh bại IBM chạy đua để đưa máy tính dựa chíp Intel 386 Đến lượt mình, năm 1990 Compaq lại để lợi cạnh tranh vào công ty Dell, Gateway, người tiên phong phương thức giao hàng chi phí thấp sử dụng Internet cơng cụ bán hàng trực tiếp Tóm lại, tính lâu bền lợi cạnh tranh công ty phụ thuộc vào ba yếu tố: độ cao rào cản bắt chước, lực đối thủ cạnh tranh việc bắt chước cải tiến nó, mức độ động chung ngành Khi rào cản bắt chước thấp, lực đối thủ tràn trề, môi trường động với cải tiến liên tục theo thời gian lợi cạnh tranh dường dễ bị dịch chuyển Mặt khác, ngành vậy, cơng ty đạt lợi cạnh tranh lâu dài đầu tư để tạo dựng rào cản bắt chước 3.4 CHUỖI GIÁ TRỊ, VÀ SỰ SÁNG TẠO GIÁ TRỊ Chúng ta tự hỏi chức cơng ty sản xuất, marketing, R&D, dịch vụ, hệ thống thông tin, quản trị vật liệu, quản trị nguồn nhân lực góp vào q trình tạo giá trị Thuật ngữ chuỗi giá trị ý tưởng coi công ty chuỗi hoạt động chuyển hoá đầu vào thành đầu tạo giá trị cho khách hàng Q trình chuyển hố đầu vào thành đầu bao gồm số hoạt động hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động làm tăng Thu mua triển (R&D Quản trị nguồn nhân lực Hệ thống thông tin Cơ sở hạ tầng Chức hỗ trợ Chức hỗ trợ Dịch vụ khách hàng Marketing Bán hàng Cung cấp Sản xuất & Cung cấp nội Chức thêm giá trị cho sản phẩm Hình 3-5: CHUỖI GIÁ TRỊ bên -100 - 3.4.1 Các hoạt động Các hoạt động phải thực với việc thiết kế, tạo giao sản phẩm hoạt động marketing dịch vụ hậu hỗ trợ Trong chuỗi giá trị mơ tả Hình 3-5, hoạt động chia làm bốn hoạt động: R&D, sản xuất, marketing, dịch vụ Nghiên cứu phát triển(R&D) liên quan đến việc thiết kế sản phẩm thiết kế qui trình sản xuất Mặc dù nghĩ R&D thường liên tưởng đến thiết kế sản phẩm vật chất trình sản xuất doanh nghiệp chế tạo, song nhiều đơn vị dịch vụ thực R&D Ví dụ, ngân hàng cạnh tranh với việc phát triển sản phẩm tài mới, phương thức để đưa sản phẩm đến khách hàng Công việc ngân hàng trực tuyến thẻ nợ thơng minh hai ví dụ gần thành phát triển sản phẩm ngành ngân hàng Bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D tăng tính sản phẩm làm cho thêm hấp dẫn với khách hàng Cơng việc R&D làm cho q trình sản xuất hiệu hơn, đó, hạ thấp chi phí sản xuất Theo hai cách, chức R&D doanh nghiệp tạo giá trị Ví dụ Intel tạo giá trị phát triển vi xử lý mạnh hơn, việc giúp khai phá trình chế tạo hiệu ( liên kết với người cung cấp thiết bị) Sản xuất liên quan đến việc tạo sản phẩm hay dịch vụ Chức sản xuất công ty tạo giá trị việc thực hoạt động cách hiệu quả, hạ thấp chi phí Sản xuất tạo giá trị việc thực hoạt động theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩm cao, điều dẫn đến khác biệt chi phí thấp mà hai tạo giá trị cho công ty Chức marketing bán hàng công ty giúp tạo giá trị tronh số hoạt động Thông qua định vị nhãn hiệu quảng cáo chức marketing tăng giá trị mà khách hàng nhận thức sản phẩm công ty Hơn hoạt động giúp tạo ấn tượng dễ chịu sản phẩm công ty tâm trí khách hàng, làm tăng giá trị Ví dụ, năm 1980 cơng ty Pháp Perrier làm công việc đáng thán phục để thuyết phục khách hàng Mỹ nước ga đóng chai nhỏ trị giá 1,5 USD/chai thích mức giá xấp xỉ 50 cent mà cơng thu lượm, đóng chai phân phối nước Chức marketing Perrier tăng giá trị mà khách hàng gán cho sản phẩm Marketing bán hàng tạo giá trị việc khám phá nhu cầu khách hàng truyền thông trở lại cho chức R&D công ty để thiết kế sản phẩm phù hợp với nhu cầu Vai trị dịch vụ khách hàng công ty cung cấp dịch vụ hậu hỗ trợ Chức tạo nhận thức giá trị vượt trội tâm trí khách hàng việc giải vấn đề khách hàng hỗ trợ khách hàng sau họ mua sản phẩm Ví dụ, Caterpillar nhà chế tạo Mỹ sản phẩm máy hạng nặng di chuyển mặt đất, cung cấp chi tiết dự trữ đến nơi giới phạm vi 24 giờ, cực tiểu thời gian ngừng máy mà khách hàng phải chịu máy móc Caterpillar bị hỏng hóc Đây khả hỗ trợ đáng giá ngành mà ngừng máy tốn Chính điều giúp -101 - tăng giá trị mà khách hàng gán cho sản phẩm Caterpillar, Caterpilla đòi hỏi cao 3.4.2 Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động hỗ trợ cung cấp đầu vào cho phép hoạt động xảy Chức quản trị vật liệu (hay logistic) làm dịch chuyển vật chất qua toàn chuỗi giá trị từ thu mua đến sản xuất phân phối Hiệu gắn với hoạt động làm hạ thấp đáng kể chi phí tạo nhiều giá trị Wal-mart nhà bán lẻ khổng lồ Mỹ cho quản trị vật liệu hiệu ngành bán lẻ Bằng việc kiểm soát chặt chẽ luồng hàng hoá từ nhà cung cấp qua hệ thống kho đến tận tay khách hàng, Wal-mart trách việc phải giữ lượng tồn kho lớn Hạ thấp tồn kho nghĩa hạ thấp chi phí, tạo nhiều giá trị Quản trị nguồn nhân lực bảo đảm công ty có kỹ phù hợp để thực nhiệm vụ làm tăng giá trị cách hiệu Chức quản trị nguồn nhân lực thực công việc nhằm bảo đảm người đào tạo, huấn luyện, động viên thù lao cách đầy đủ để thực nhiệm vụ làm tăng giá trị họ Hệ thống thông tin dùng để (một cách phổ biến) hệ thống điện tử cho quản trị tồn kho, theo dõi bán hàng, định giá sản phẩm, bán sản phẩm, đáp ứng yêu cầu dịch vụ khách hàng…Hệ thống thông tin kết hợp với đặc tính truyền thơng Internet hứa hẹn khả biến đổi cách thức quản lý có hiệu hữu hiệu hoạt động khác nhằm tạo giá trị Cisco sử dụng hệ thống thông tin sở Internet để biến đổi cách sâu sắc phương thức thực chức marketing, bán hàng dịch vụ, thu hiệu đáng kể trình Wal-mart ví dụ khác việc sử dụng hệ thống thơng tin để thay đổi đáng kể cách thức kinh doanh Chức quản trị vật liệu Wal-mart theo dõi hỗn hợp sản phẩm việc bán loại hàng cụ thể chặt chẽ Wal-mart phải giữ hành hố khơng cần dùng, làm giảm chi phí, cơng ty có khả cung cấp hỗn hợp sản phẩm đắn tới khách hàng, làm tăng nhận thức giá trị khách hàng gán cho Wal-mart Cơ sở hạ tầng cơng ty có đặc tính khác so với hoạt động hỗ trợ khác Cơ sở hạ tầng nghĩa muốn nói đến bối cảnh diễn hoạt động tạo giá trị khác Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm sốt văn hố cơng ty Bởi vì, cơng ty nhà quản trị cấp cao dùng ảnh hưởng đáng kể đến điều này, họ xem phận sở hạ tầng công ty Thực vậy, thơng qua lãnh đạo mạnh, nhà quản trị định hướng cách có ý thức sở hạ tầng cơng ty, qua nó, thực tất hoạt động sáng tạo giá trị khác công ty 3.4.3 Các mục tiêu đan chéo chức Việc đạt vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng yêu cầu chiến lược bao quát số hoạt động tạo giá trị định Thực vậy, mục tiêu xem xuyên qua chức tạo giá trị khác công ty Đạt chức yêu cầu kết hợp chéo chức cách đáng kể -102 - 3.4.4 Khai thác ngoại lực Khai thác nguồn bên (outsourcing) hay khai thác ngoại lực việc mua sắm hoạt động tạo giá trị từ nhà cung cấp bên Trong ngành có tính tồn cầu hóa cao, khuynh hướng khai thác nguồn bên tăng nhanh Trong số ngành, cơng ty tìm kiếm giá trị thơng qua việc khai thác bên ngồi cách hữu hiệu Các ngành chế tạo ô tô gần điện tử ví dụ rõ ràng tình Khai thác nguồn bên ngồi trở nên hữu hiệu có ít, khơng muốn nói khơng có cơng ty có đủ nguồn lực khả tất hoạt động chủ yếu hỗ trợ để tạo giá trị Hơn nữa, hoạt động khai thác nguồn bên ngồi mà cơng ty thiếu lực, tập trung vào lãnh vực mà tạo vượt trội Các nghiên cứu khác lưu ý khai thác nguồn bên ngồi khơng hiệu khơng có khả bên để kết hợp với nguồn bên cách hiệu phối hợp lực cốt lõi Ví dụ, Dell Computer khai thác ngoại lực hầu hết hoạt động chế tạo dịch vụ khách hàng, điều cho phép công ty tập trung vào việc tạo giá trị thông qua khả phân phối trực tuyến dịch vụ Để nhận diện hoạt động hỗ trợ chủ yếu khai thác từ bên ngồi cách thích hợp, bốn kỹ cần thiết nhà quản trị là: tư chiến lược, tạo ý tưởng, quản lý đối tác, quản trị thay đổi.30 Các nhà quản trị phải hiểu có nên khai thác ngoại lực hay không khai thác để tạo lợi cạnh tranh công ty, họ cần phải có tư chiến lược Để hoàn thành giao dịch khai thác ngoại lực hữu hiệu, nhà quản trị cần có ý tưởng, bảo đảm nhà quản trị bên sử dụng cách đầy đủ lợi ích từ nhà cung cấp bên Các nhà quản trị phải có khả thấy trước cai quản cách thích hợp mối liên hệ cơng ty với dịch vụ từ bên Cuối cùng, khai thác từ bên ngồi làm thay đổi cách thức hoạt động công ty, nhà quản trị chương trình phải có khả quản trị thay đổi 3.5 TẠI SAO CÁC CÔNG TY THẤT BẠI 30 M Useem & J Harder, 2000, "Leading laterally in company outsourcing", Sloan Management Review, 41(2):25–36 -103 - Tại công ty lại lợi cạnh tranh công ty thất bại? Chúng ta định nghĩa công ty thất bại công ty mà tỷ lệ lợi nhuận giảm thấp đáng kể so với tỷ lệ lợi nhuận bình quân đối thủ cạnh tranh Một tạo cơng ty lợi cạnh tranh chưa thất bại Nó đạt mức lợi nhuận bình qn mà thơi Thất bại hàm ý khốc liệt Công ty thất bại nói chung thu nhập thấp âm; nói cách khác tình trạng bất lợi cạnh tranh Hình 3-6:CÁC BỘ PHẬN CỦA PHÂN TÍCH NỘI BỘ Cạnh tranh chiến lược Các lợi cạnh tranh Khám phá Các cốt lõi lực Các lực cốt lõi Các khả Các nguồn lực: Hữu hình Vơ hình tiêu chuẩn Lợi bền vững Phân tích chuỗi giá trị Khai bên thác Câu hỏi đặc biệt thích hợp cơng ty thành cơng kỷ 20 nhận thấy vị cạnh tranh họ bị xấu Các công ty IBM, General Motor, American Express, Digital Equipment, Compaq Computer tất cho ví dụ cơng việc quản trị tuyệt vời, tất phải trải qua thời kỳ hiệu suất tài cỏi, rõ ràng họ thiếu lợi cạnh tranh Chúng ta bàn đến ba lý liên quan đến thất bại là: trì trệ, cam kết với chiến lược trước, nghịch lý Icarus 3.5.1 Tính trì trệ Tính trì trệ khó khăn việc thay đổi chiến lược cấu trúc để thích nghi với điều kiện cạnh tranh thay đổi IBM ví dụ kinh điển vấn đề này, Trong 30 năm, ln xem cơng ty máy tính thành cơng giới Sau đó, khoảng thời gian ngắn chừng vài năm, thành cơng lại chuyển thành thảm hoạ, với số lỗ lên đến tỷ USD vào năm 1992, phải cho nghỉ việc 100000 nhân viên Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến khó khăn IBM giảm thấp đáng kể chi phí máy tính có lực lớn cải tiến vi xử lý Với xuất vi xử lý cơng suất cao chi phí thấp, quĩ đạo thị trường máy tính chuyển từ máy tính lớn sang máy tính nhỏ, máy tính cá nhân với -104 - chi phí thấp Điều bỏ hoạt động kinh doanh máy tính khuôn khổ lớn đồ sộ IBM tụt lại với thị trường suy thoái Cho dù IBM có diện đáng kể thị trường máy tính, thất bại việc dịch chuyển từ máy tính khổ lớn sang máy tính cá nhân Tại cơng ty thấy khó khăn thích ứng với điều kiện mơi trường mẻ? Một nhân tố bật khả tổ chức gây hướng nội Chúng ta biết khả cách thức mà công ty định quản trị q trình tổ chức nguồn tạo lợi cạnh tranh, ngược lại, khả khó thay đổi IBM ln nhấn mạnh vào hiệp tác chặt chẽ đơn vị hoạt động khác nhau, trình định nhấn mạnh vào đồng tâm trí đơn vị điều kiện tiên cho định tiến triển.Năng lực nguồn lợi cho IBM suốt năm 1970, hợp tác đơn bị toàn giới cần thiết để phát triển, chế tạo bán máy tính khổ lớn Nhưng máy quan liêu vận động chậm lại lối mòn dẫn đến thất bại năm 1990 tổ chức phải thích nghi nhanh chóng với thay đổi nhanh mơi trường Các khả khó thay đổi phân bổ quyền lực ảnh hưởng gắn chặt với việc định trình quản trị tổ chức Rõ ràng, người đóng vai trị then chốt q trình làm định có nhiều quyền lực Vì thay đổi khả thiết lập tổ chức có nghĩa thay đổi phân bổ quyền lực ảnh hưởng hữu, tất nhiên, người có quyền lực hào hứng với thay đổi Các đề nghị thay đổi khởi xướng chiến quyền lực Tính trì trệ tổ chức xuất nút bấm quyền lực cản trở trị gắn liền với cố gắng thay đổi cách thức định quản trị trình tổ chức Điều không bao hàm ý nghĩa tổ chức khơng thể thay đổi Tuy nhiên, thay đổi bị cản trở người cảm thấy thay đổi đe doạ họ, nhiều trường hợp thay đổi đem đến khủng hoảng, lúc cơng ty hồn tồn thất bại 3.5.2 Cam kết chiến lược Ghemawat cam kết chiến lược trước cơng ty không hạn chế khả bắt chước đối thủ cạnh tranh, mà gây bất lợi cạnh tranh.Ví dụ, IBM đầu tư chủ yếu vào lĩnh vực kinh doanh máy tính khổ lớn Khi thị trường thay đổi, bị sa lầy nguồn lực đáng kể chun mơn hố cho lĩnh vực kinh doanh Cơng ty có nhà xưởng để tạo máy tính khổ lớn, tổ chức nghiên cứu chun mơn hố tương tự, với lực lượng bán chuyên máy tính khổ lớn Các nguồn lực khơng thích hợp với lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân phát sinh, đó, khó khăn IBM đầu năm 1990 tránh khỏi Các cam kết với chiến lược khố chân cơng ty vào lĩnh vực kinh doanh bị thu hẹp Việc từ bỏ nguồn lực bị hạn chế gây thử thách khó khăn cho tất bên hữu quan tổ chức 3.5.3 Nghịch lý Icarus Danny Miller, sách mình, công nhận nguồn gốc thất bại cạnh tranh có ngun nhân từ điều mà ơng gọi nghịch lý Icarus Icarus nhân vật thần thoại Hi lạp Icarus sử dụng cặp cánh bố làm cho để trốn khỏi hịn đảo, nơi mà Icarus bị giam giữ Icarus bay cao mãi, cao mãi, gần sát mặt trời, đến chạm vào mặt trời, sức nóng làm chảy hết lớp sáp ong gắn hai cánh với nhau, Icarus bổ nhào chết biển -105 - Aegean Nghịch lý chỗ tài sản lớn Icarus khả bay lại vay mượn Miller nghịch lý hàm ý với nhiều công ty thành công Theo Miller, nhiều cơng ty trở nên q lố mắt với thành công ban đầu, họ tin vào cố gắng tương tự đem đến cho họ thành công tương lai Vì cơng ty trở nên q chun mơn hố tự mãn, họ tầm nhìn thực tế thị trường yêu cầu tảng để đạt lợi cạnh tranh Sớm muộn họ bị thất bại Miller tập hợp thành bốn dạng nghịch lý Icarus làm công ty thất bại Thứ nhất, nghịch lý “Những người lành nghề” Texas Instruments Digital Equipment Corporation (DEC) Ban đầu, họ đạt thành công xuất sắc kỹ thuật Sau đó, thắng lợi hút họ vào tỷ mỷ kỹ thuật, tầm nhìn thực tiễn thị trường, kết cục công ty trở nên lỗi thời Loại thứ hai, “những người tạo dựng” ví dụ Gulf&Western ITT Các công thành công việc tạo dựng công ty đa dạng hoá hợp lý Sau này, họ trở nên say mê với đa dạng hố coi mục đích Sự đa dạng hố xa với điểm sinh lợi mà họ đạt Thứ ba, “những người đầu” Wang Lab Sự ham thích ban đầu họ cải tiến sáng giá, họ tiếp tục tìm kiếm cải tiến sáng giá, kết cục tiểu thuyết sản xuất sản phẩm vô dụng Cuối cùng, “những người bán hàng” mà Procter&gamble Chrysler gương Họ trở nên vô thuyết phục với khả bán Họ quan tâm vừa phải tới phát triển sản phẩm xuất sắc chế tạo, kết sinh loạt sản phẩm thấp nhạt nhẽo 3.6 DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH Bằng cách để cơng ty tránh cạm bẫy, cám dỗ nhiều công ty khác thành cơng Bằng cách tạo dựng lợi cạnh tranh bền vững Chúng ta khơng có câu trả lời hoàn chỉnh phần viết vấn đề Tuy nhiên, số điểm làm 3.6.1 Tập trung vào việc tạo lập khối lợi cạnh tranh Trước hết, để trì lợi cạnh tranh công ty cần liên tục tập trung vào bốn khối lợi cạnh tranh chung- hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Và phát triển khả tạo khác biệt mà tác động tới hiệu suất vượt trội lĩnh vực Một gợi ý Miller nghịch lý Icarus nhiều công ty thành công trở nên cân theo đuổi khả tạo khác biệt họ DEC ví dụ, họ tập trung vào chất lượng kỹ thuật, lại bỏ bê điều quan trọng đáp ứng khách hàng Các cơng ty khác qn tập trung vào khả tạo khác biệt Đây trường hợp ITT, giám đốc điều hành mưu đồ quyền lực Harold Geneen, tập trung vào đa dạng hoá quên việc phải tập trung vào đạt xuất sắc hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng cấp đơn vị kinh doanh công ty -106 - 3.6.2 Cải thiện liên tục thể chế học hỏi Chỉ có điều khơng thay đổi giới ln thay đổi Các nguồn lợi cạnh tranh ngày hơm bị đối thủ cạnh tranh có lực bắt chước nhanh chóng, bị làm cho lạc hậu cải tiến đối thủ Trong môi trường động chuyển biến nhanh có cách thức để cơng ty trì lợi cạnh tranh theo thời gian cải thiện liên tục hiệu quả, chất lượng, đáp ứng khách hàng Để có điều cần phải nhận thức tầm quan trọng việc học hỏi tổ chức Các công ty thành công công ty đứng với vòng nguyệt quế họ Họ cơng ty liên tục tìm cách thức cải tiến hoạt động mình, liên tục nâng cấp giá trị khả tạo khác biệt hay tạo khả Các công ty General Electric Toyota tiếng tổ chức học tập Điều có nghĩa họ liên tục phân tích q trình làm tảng hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Mục tiêu họ học từ lỗi lầm trước, tìm cách thức cải thiện trình theo thời gian Điều cho phép Toyota liên tục nâng cao suất lao động chất lượng sản phẩm, tránh phải chung bước với người bắt chước 3.6.3 Theo dõi thực tốt ngành sử dụng việc định chuẩn Một cách tốt để phát triển khả tạo khác biệt thông qua vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng, là, nhận diện cách thực hành tốt ngành thích ứng với Chỉ cách cơng ty tạo dựng trì nguồn lực khả liên kết đến xuất sắc hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng Cần phải theo dõi thực công ty khác có lẽ cách tốt thơng qua định chuẩn (benmarking) Đây q trình đặt cơng ty so sánh với sản phẩm, thực dịch vụ đối thủ hiệu Ví dụ, Xerox gặp khó khăn đầu năm 1980, định đưa sách định chuẩn công cụ để nhận dạng cách thức cải thiện hiệu vận hành Xerox so sánh với L.L Bean thủ tục phân phối, với Deer &Company vận hàng máy tính trung tâm, với Procter&Gamble marketing, với Florida Power &Light quản trị chất lượng đồng Đầu năm 1990, Xerox định chuẩn 240 hoạt động với lĩnh vực so sánh ty khác Quá trình thừa nhận giúp cho Xerox cải thiện đáng kể hiệu vận hành 3.6.4 Vượt qua trì trệ Một lý dẫn đến thất bại thiếu khả thích ứng với điều kiện thay đổi tính trì trệ tổ chức Vượt qua rào cản với thay đổi tổ chức yếu cầu then chốt để trì lợi cạnh tranh Nhận dạng rào cản với thay đổi bước quan trọng Sau bước để thực thi thay đổi , người lãnh đạo tốt phải biết sử dụng quyền lực cách sáng suốt, thực thay đổi thích hợp cấu trúc tổ chức hệ thống kiểm sốt -107 - TĨM TẮT CHƯƠNG VÀ ƠN TẬP Mục tiêu chương nhận dạng sở lợi cạnh tranh để xác định sao, ngành có công ty thực tốt công ty khác Lợi cạnh tranh sản phẩm yếu tố: vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng Việc đạt vượt trội yêu cầu công ty phải phát triển khả tạo khác biệt thích hợp Khả tạo khác biệt lại sản phẩm nguồn lực lực mà cơng ty có Chương xem xét vấn đề liên quan đến độ bền lợi cạnh tranh độ bền xác định độ cao rào cản bắt chước, lực đối thủ cạnh tranh việc bắt chước lợi công ty, mức độ chuyển động môi trường Cuối thảo luận vấn đề cơng ty thất bại điều giúp họ tránh thất bại Thất bại công ty yếu tố trì trệ, cam kết với chiến lược trước, nghịch lý Icarus Để tránh thất bại công ty cần cố gắng liên tục để nâng cấp khả phân biệt để phù hợp với việc thực tốt ngành thực bước để vượt qua trì trệ Các điểm chương tóm tắt sau: Nguồn lợi cạnh tranh tạo giá trị vượt trội Để tạo giá trị vượt trội công ty phải có chi phí thấp hơn, tạo khác biệt sản phẩm yêu cầu mức giá cao hơn, hay thực đồng thời hai Bốn khối tạo lập lợi cạnh tranh : hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng Hiệu vượt trội cho phép công ty hạ thấp chi phí; chất lượng vượt trội cho phép vừa hạ thấp chi phí vừa địi hỏi mức giá cao hơn; vượt trội phục vụ khách hàng cho phép đạt mức giá cao hơn; vượt trội cải tiến dẫn đến giá cao hơn, đặc biệt trường hợp cải tiến sản phẩm, hạ thấp chi phí trường hợp cải tiến trình Các khả tạo khác biệt sức mạnh độc đáo công ty Các khả tạo khác biệt đáng giá cho phép cơng ty nhận mức lợi nhuận mức bình qn ngành Các khả tạo phân biệt tổ chức phát sinh từ nguồn lực lực Các nguồn lực tài sản tài chính, vật chất, nhân sự, cơng nghệ, tổ chức công ty Để đạt lợi cạnh tranh, công ty cần theo đuổi chiến lược sở nguồn lực lực có tổ chức họ cần xây dựng chiến lược sở nguồn lực lực tăng thêm (Phát triển khả mới) Độ bền lợi cạnh tranh công ty phụ thuộc vào chiều cao rào cản nhập bắt chước, lực đối thủ cạnh tranh, tính động mơi trường Các cơng ty thất bại nói chung nhận lợi nhuận thấp hay âm Có ba nhân tố dường tác động đến thất bại là: tính trì trệ tổ chức, chất cam kết chiến lược trước đó, ngịch lý Icarus Để tránh thất bại cần không ngừng tập trung vào khối lợi cạnh tranh tảng, liên tục cải thiện, nhận diện thích ứng với thực tốt ngành, chiến thắng trì trệ -108 - CÂU HỎI ƠN TẬP 1- Các hàm ý chương xây dựng chiến lược? 2- Điểm mạnh điểm yếu cơng ty gì? 3- Lợi cạnh tranh cơng ty gì? Thế lợi cạnh tranh bền vững? 4- Nêu khối tạo lợi cạnh tranh? 5- Thế lào nguồn lực lực tiềm tàng? Bình luận ý kiến cho nguồn lực công ty tạo lợi cạnh tranh? 6- Nêu yếu tố tạo tính lâu bền lợi cạnh tranh? 7- Nêu hàm ý phân tích chuỗi giá trị? 8- Khai thác ngoại lực gì? Nêu tầm quan trọng khai thác ngoại lực 9- Khi lợi cạnh tranh công ty tồn theo thời gian? 10- Điều quan trọng giải thích thành cơng hay thất bại cơng ty, hoạch định chiến lược hay may mắn? 11- Sự học hỏi có ý nghĩa chiến lược nào? 12- Nêu nguyên nhân dẫn đến trì trệ, cách thức khỏi trì trệ? -109 - 13- TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- A.J Almanaey (2001), Strategic Analysis: An Approach to building distinctive competencies, 2st Sheffield Publishing Company 2- Alex Miller (1998) Strategic Management 3rd Ed Irwin/McGraw-Hill 3- Charles W.L Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 5th Ed Houghton Mifflin 4- Christopher A Bartlett, Sumantra Ghoshal (1989), Managing Across Borders: The Transnationnal Solution Harvard Business School Press, Bosston Masachusets 5- Chris Argyris, Donald A Schön (1996), Organization Learning II: Theory, Method, and Practice, Addion-Wesley Publishing Company 6- Chistopher G Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company 7- David A.Decenzo, Stephen P.Robbins (2002), Human Resource Management, th Ed John Wiley &Sons 8- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific Focus, Prentice Hall 9- Jeffrey A.Mello (2006), Strategic Human Resource Management, 2st Thomson South West, 10- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate Ed.Prentice Hall 11- Peter Wright, Mark J Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and Cases 3rd Ed Prentice Hall 12- Thomas L Wheelen, J David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 9th Prentice Hall 13- Thompson Strickland, (1998) Strategic Management : Concepts and Cases, 10th Ed Irwin/McGraw-Hill 14- William C Frederick, James E Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc ... tranh theo thời gian? -7 9 - 3. 1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI 3. 1.1 Cơng ty thực chiến lược nào? Để đánh giá công ty thực chiến lược tốt đến mức nào, nhà quản trị phải chiến lược mà công ty theo... Pacific Journal of Management, 19 :35 3? ?37 2 14 -9 0 - mẽ sản phẩm ảnh Thách thức người làm định hiểu giá trị chiến lược nguồn lực vơ hình hữu hình Giá trị chiến lược nguồn lực xác định mức độ ảnh... -1 08 - CÂU HỎI ƠN TẬP 1- Các hàm ý chương xây dựng chiến lược? 2- Điểm mạnh điểm yếu cơng ty gì? 3- Lợi cạnh tranh cơng ty gì? Thế lợi cạnh tranh bền vững? 4- Nêu khối tạo lợi cạnh tranh? 5-