Nghịch lý Icarus

Một phần của tài liệu Giáo trình quản trị chiến lược - Chương 3 (Trang 28 - 29)

Danny Miller, trong cuốn sách của mình, đã mặc nhiên công nhận nguồn gốc của thất bại cạnh tranh có thể có nguyên nhân từ điều mà ông gọi là nghịch lý Icarus. Icarus là một nhân vật trong

thần thoại Hi lạp. Icarus sử dụng một cặp cánh do bố làm cho để trốn thoát khỏi hòn đảo, nơi mà Icarus đang bị giam giữ. Icarus bay cao mãi, cao mãi, gần sát mặt trời, và đến khi chạm cả vào mặt trời, sức nóng làm chảy hết lớp sáp ong gắn hai cái cánh với nhau, Icarus bổ nhào và chết ở biển

Aegean. Nghịch lý chính là ở chỗ tài sản lớn nhất của Icarus là khả năng bay thì lại là sự vay mượn. Miller chỉ ra rằng nghịch lý này cũng hàm ý với nhiều công ty thành công.

Theo Miller, nhiều công ty trở nên quá loá mắt với những thành công ban đầu, họ càng tin hơn vào những cố gắng tương tự sẽ đem đến cho họ thành công trong tương lai. Vì thế công ty có thể trở nên quá chuyên môn hoá và tự mãn, họ mất đi tầm nhìn thực tế thị trường cũng như các yêu cầu nền tảng để đạt được một lợi thế cạnh tranh. Sớm muộn gì họ cũng bị thất bại.

Miller tập hợp thành bốn dạng nghịch lý Icarus làm các công ty thất bại. Thứ nhất, nghịch lý của

“Những người lành nghề” như Texas Instruments và Digital Equipment Corporation (DEC). Ban đầu, họ đã đạt được thành công bằng sự xuất sắc về kỹ thuật. Sau đó, thắng lợi đã cuốn hút họ vào những tỷ mỷ kỹ thuật, mất tầm nhìn đối với các thực tiễn thị trường, kết cục là các công ty trở nên quá lỗi thời.

Loại thứ hai, “những người tạo dựng” ví dụ như Gulf&Western và ITT. Các công này đã thành

công trong việc tạo dựng các công ty đa dạng hoá hợp lý. Sau này, họ trở nên quá say mê với sự đa dạng hoá coi đó như mục đích của mình. Sự đa dạng hoá như vậy đã đi quá xa với điểm sinh lợi mà họ có thể đạt.

Thứ ba, “những người đi đầu” như Wang Lab. Sự ham thích ban đầu của họ là các cải tiến rất sáng

giá, họ tiếp tục tìm kiếm những sự cải tiến sáng giá, nhưng kết cục của cuốn tiểu thuyết sản xuất là những sản phẩm vô dụng.

Cuối cùng, “những người bán hàng” mà Procter&gamble và Chrysler là tấm gương. Họ trở nên vô

cùng thuyết phục với khả năng bán bất cứ gì. Họ chỉ quan tâm vừa phải tới phát triển sản phẩm và sự xuất sắc trong chế tạo, kết quả là sinh ra một loạt các sản phẩm thấp kém và nhạt nhẽo.

Một phần của tài liệu Giáo trình quản trị chiến lược - Chương 3 (Trang 28 - 29)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(33 trang)