Giáo trình quản trị chiến lược - Chương 8

54 1.3K 22
Giáo trình quản trị chiến lược - Chương  8

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

Giáo trình quản trị chiến lược - Chương 8

CHƯƠNG THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC & HỆ THỐNG KIỂM SỐT − VAI TRỊ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC − PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC − PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG − KẾT HỢP VÀ CƠ CHẾ KẾT HỢP − KIỂM SỐT CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? − CÁC HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC − VĂN HOÁ TỔ CHỨC − CÁC HỆ THỐNG THÙ LAO KHEN THƯỞNG CHIẾN LƯỢC TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN - 235 - KHÁI QUÁT Thực thi chiến lược cách thức mà công ty tạo đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược cách hữu hiệu Thiết kế tổ chức có nghĩa chọn cách kết hợp cấu tổ chức hệ thống kiểm sốt để cơng ty theo đuổi chiến lược cách hữu hiệu - tạo giá trị lợi cạnh tranh bền vững Cơ cấu tổ chức xác định quan hệ báo cáo, thủ tục, hướng dẫn, hệ thống quyền lực trình định.1 Cơ cấu tổ chức hệ thống kiểm sốt mang hai vai trị chủ yếu: Thứ nhất, phối hợp hoạt động nhân viên cho họ làm việc cách hiệu để thực thi chiến lược làm tăng lợi cạnh tranh Thứ hai, động viên nhân viên, cung cấp cho họ động để đạt vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Cơ cấu tổ chức kiểm soát định hướng cách thức xử xác định cách thức họ hành động việc thiết lập tổ chức Nếu giám đốc điều hành muốn biết họ phải cần nhiều thời gian nhiều người định công ty; lại thiếu hiệp tác phân bán hàng chế tạo; hay lại có cải tiến sản phẩm, câu trả lời họ cần phải tìm nằm mơ hình cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, cách thức phối hợp, động viên hành vi tổ chức Vì thế, phân tích cách thức cấu kiểm sốt dẫn đến thay đổi thân chúng cải thiện việc phối hợp động viên Mô hình tổ chức tốt cho phép tổ chức cải thiện khả tạo giá trị giành lợi cạnh tranh Rất khó phát triển cấu tổ chức hỗ trợ cách hữu hiệu chiến lược cơng ty Tính khơng chắn ẩn chứa mối quan hệ nhân quả, môi trường cạnh tranh động kinh tế toàn cầu thay đổi nhanh chóng ngun nhân chủ yếu gây khó khăn cho tương thích cấu tổ chức với chiến lược.2 Khi yếu tố cấu thiết kế phù hợp với yếu tố khác, thúc đẩy việc thực chiến lược cách hữu hiệu Do cấu tổ chức phận định trình thực thi chiến lược hữu hiệu.3 Cơ cấu công ty xác định công việc phải làm làm chiến lược hay chiến lược định Như cấu tổ chức ảnh hưởng đến cách thức làm việc định nhà quản trị Bằng việc hỗ trợ thực thi chiến lược, cấu tổ chức liên quan đến trình thực nhiệm vụ tổ chức.4 B Keats & H O’Neill, 2001, "Organizational structure: Looking through a strategy lens," Handbook of Strategic Management, Oxford, UK: Blackwell Publishers, 520–542 J D Day, 2003, "The value in organization", The McKinsey Quarterly, Number 2: 4–5 H Barkema, J A C Baum, & E A Mannix, 2002, Management challenges in a new time, Academy of Management Journal, 45: 916–930 C M Fiol, 2003, "Organizing for knowledge-based competitiveness: About pipelines and rivers", Managing Knowledge for Sustained Competitive Advantage, San Francisco: Jossey-Bass, 64–93 - 236 Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo tính ổn định cho cơng ty để thực thành cơng chiến lược trì lợi cạnh tranh tại, đồng thời cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển lợi cạnh tranh cho chiến lược tương lai.5 Nói cách khác, tính ổn định cấu cung cấp cho công ty khả quản trị công việc hàng ngày cách kiên định dự đốn trước6, tính linh hoạt cấu cung cấp hội khai thác khả cạnh tranh phân bổ nguồn lực cho hoạt động định dạng lợi cạnh tranh cơng ty để thành cơng tương lai.7 Một cấu trúc tổ chức tốt phải cho phép công ty khai thác lợi cạnh tranh lại cho phép phát triển lợi mới.8 Những biến đổi chiến lược công ty hay việc lựa chọn chiến lược cần đến thay đổi cấu tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy tính ì tổ chức thường cản trở nỗ lực thay đổi tổ chức, chí mà hiệu suất tổ chức bao hiệu đến lúc phải thay đổi cấu.9Trong nghiên cứu mình, Alfred Chandler thấy tổ chức thay đổi cấu họ hiệu thức ép phải làm vậy.10Các cơng ty dường thích cấu mối liên hệ quen thuộc hiệu suất giảm đến mức mà thay đổi tuyệt đối cần thiết.11 Hơn nữa, nhà quản trị cấp cao sợ phải kết luận có vấn đề cấu tổ chức cơng ty (hay chiến lược nó), có nghĩa lựa chọn trước họ khơng phải tốt nhất.12 Chính khuynh hướng trì trệ này, thay đổi cấu tổ chức thường viện dẫn đến cổ đông họ không muốn chấp nhận hiệu suất Mặc dù tính ì tổ chức có thật, song khơng nhiều cơng ty thay đổi trước hiệu suất giảm đáng kể Thời hạn thích hợp để thay đổi cấu nhà quản trị cấp cao nhanh chóng nhận thức cấu không tạo hợp tác định hướng cần thiết để công ty thực thành công chiến lược nó.13 Cơ cấu tổ chức gắn người với nhiệm vụ vai trò (phân công) rõ cách thức người kết hợp với (kết hợp) Tuy nhiên, cấu tổ chức khơng tự cung cấp hay hàm chứa chế động viên người Vì cần có kiểm sốt Mục đích kiểm sốt chiến lược để cung cấp cho nhà quản trị (1) công cụ để động viên nhân viên làm việc hướng tới mục tiêu tổ chức, (2) nhận rõ phản hồi giúp tổ chức thành viên thực tốt R D Ireland, J G Covin, & D F Kuratko, 2003, "Antecedents, elements and consequences of corporate entrepreneurship as strategy" , Proceedings of the Sixty-third Annual Meeting of the Academy of Management, ISSN 1543-8643 G A Bigley & K H Roberts, 2001, "The incident command system: Highreliability organizing for complex and volatile task environments", Academy of Management Journal, 44: 1281–1299 J Child & R M McGrath, 2001, "Organizations unfettered: Organizational form in an information-intensive economy", Academy of Management Journal, 44: 1135–1148 T W Malnight, 2001, "Emerging structural patterns within multinational corporations: Toward process-based structures, Academy of Management Journal, 44: 1187–1210 B.W Keats & M A Hitt, 1988, "A causal model of linkages among environmental dimensions, macroorganizational characteristics, and performance", Academy of Management Journal, 31: 570–598 10 11 A Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press J D Day, E Lawson, & K Leslie, 2003, "When reorganization works", The McKinsey Quarterly, Number 2, 20–29 12 M Robb, P Todd, & D Turnbull, 2003, Untangling underperformance, The McKinsey Quarterly, Number 2, 52–59 13 C H Noble, 1999,The eclectic roots of strategy implementation research, Journal of Business Research, 45: 119–134 - 237 Chúng ta hình dung, cấu giống khung, cịn kiểm sốt lại cung cấp cho bắp thịt, gân, dây thần kinh cảm ứng cho phép nhà quản trị điều chỉnh chi phối hoạt động Trong chương này, xem xét cấu tổ chức mà người quản trị chiến lược sử dụng để phối hợp động viên nhân viên Chúng ta xem xét việc sử dụng hệ thống kiểm soát kết hợp với cấu tổ chức để kiểm sốt, động viên tưởng thưởng cho cơng ty phận chức Chúng ta nghiên việc sử dụng cấu tổ chức hệ thống kiểm soát khác tương ứng với chiến lược khác Sau đọc chương này, bạn hiểu nguyên tắc đằng sau việc thiết kế lại cấu tổ chức hệ thống kiểm sốt bạn chọn mơ hình tổ chức hợp lý cho việc thực thi chiến lược - 238 - 8.1 VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC Chiến lược thực thi thơng qua cấu tổ chức, thế, sau xây dựng chiến lược cho công ty nhà quản trị phải thực bước tiếp theo, thiết kế cấu tổ chức Các hoạt động tạo giá trị thành viên tổ chức có ý nghĩa trừ có cấu tổ chức để gắn người với nhiệm vụ kết nối hoạt động người vào phận khác Mỗi chức tổ chức cần phải phát triển lực gây khác biệt thông qua hoạt động tạo giá trị theo hướng tăng hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng Như vậy, chức cần có cấu phải thiết kế rõ ràng, qua chun mơn hố, phát triển kỹ năng, đạt suất cao Tuy nhiên, chức trở nên chun mơn hố hơn, phận lại thường theo đuổi mục tiêu riêng cách mù quáng, họ đánh khả nhìn nhận u cầu truyền thơng phối hợp với chức khác Ví dụ, mục tiêu R&D tập trung vào cải tiến thiết kế sản phẩm, mục tiêu chế tạo thường hướng tới hiệu Để mặc cho hoạt động tự thân diễn ra, chức có tiếng nói chung với chức khác bỏ lỡ hội tạo giá trị thông qua hoạt động phối hợp Cơ cấu tổ chức phương tiện để nhà quản trị phối hợp hoạt động chức hay phận khác nhằm khai thác đầy đủ kỹ lực họ Ví dụ để theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí cơng ty phải thiết kế cấu để thúc đẩy phối hợp chặt chẽ hoạt động phận chế tạo với R&D, qua đảm bảo sản phẩm cải tiến sản xuất theo cách thức hiệu tin cậy Để có lợi ích từ cộng hưởng phận, người quản trị phải thiết kế chế cho phép phận truyền thông chia sẻ các kỹ hiểu biết Mục tiêu phần xem xét khối cấu tổ chức để hiểu cách thức định hướng hành vi người, chức phận 8.1.1 Các khối cấu tổ chức Các khối cấu tổ chức phân công kết hợp Sự phân công cách thức cơng ty phân bổ người tài nguyên cho nhiệm vụ tổ chức để tạo giá trị Nói chung, mức độ phân công cao số chức hay phận tổ chức lớn, khả chuyên mơn hố cao có kỹ riêng biệt Ví dụ, cơng ty GM với 300 phận khác với vô số phận bán hàng, R&D, thiết kế khác nhau, có phân công cao nhiều so với công ty chế tạo địa phương hay nhà hàng Trong định cách thức phân công tổ chức để tạo giá trị nhà quản trị chiến lược thực hai lựa chọn: Thứ nhất, phân phối quyền định tổ chức để kiểm soát hoạt động tạo giá trị tốt nhất, gọi cách phân công theo chiều dọc Ví dụ, nhà quản trị cơng ty phải định giao phó quyền lực cho nhà quản trị cấp phận hay chức Thứ hai, định phân bổ người nhiệm vụ cho chức phận để tăng khả tạo giá trị họ; lựa chọn phân cơng theo chiều ngang Ví dụ phận bán hàng marketing nên riêng biệt hay nên kết hợp thành Đâu cách thức tốt để phân chia lực - 239 lượng bán hàng để tối đa hoá khả phục vụ khách hàng nó, - phân theo khách hàng hay theo vùng? Kết hợp cách thức mà công ty phối hợp người chức để đạt nhiệm vụ tổ chức Khi có chức tạo giá trị khác biệt, họ phải theo đuổi mục tiêu mục đích riêng Tổ chức phải tạo cấu cho phối hợp hoạt động chức phận khác hướng họ theo đuổi chiến lược Tổ chức sử dụng chế kết hợp hệ thống kiểm soát khác để thúc đẩy phối hợp hợp tác chức phận Tổ chức thiết lập chuẩn mực, giá trị văn hoá chung để hỗ trợ cải tiến, thúc đẩy phối hợp Tóm lại, phân cơng cách thức để công ty phân chia phận (chức hay phận) sau kết hợp cách thức để phận phối hợp với Hai trình gắn với cách chặt chẽ xác định cách thức hoạt động cấu tổ chức cách thức để quản trị chiến lược tạo giá trị thơng qua chiến lược lựa chọn 8.1.2 Sự phân cơng, kết hợp chi phí quản lý Việc thực thi cấu nhằm kết hợp thúc đẩy hoạt động tốn Chi phí hoạt động cấu tổ chức hệ thống kiểm soát gọi chi phí quản lý Với cấu phức tạp chi phí quản lý cao Ví dụ cơng ty phân cơng chun mơn hố cao nhà quản trị đóng vai trị đặc biệt cần nguồn lực để nhà quản trị để thực vai trò cách hiệu lực Lúc đó, cần nhiều nhà quản trị trình độ cao, trả lương cao cần nhiều nhân viên, cuối chi phí quản lý cao Tương tự, công ty kết hợp chặt chẽ, cần nhiều thời gian gặp để phối hợp hoạt động Thời gian quản trị tiền bạc, vậy, mức độ kết hợp cao tốn chi phí để điều hành cấu Chi phí quản lý liên quan với thực thi chiến lược cao làm giảm lợi nhuận cơng ty nhanh chóng chí cịn nhanh so với việc xây dựng chiến lược kém, chúng tác động trực tiếp đến hiệu tổ chức Đây ngun nhân việc thiết kế tổ chức tốt lại quan trọng Nhớ lợi nhuận độ lệch thu nhập chi phí Trong phương trình này, chi phí quản lý phận lớn nằm phía chi phí Do đó, thiết kế tổ chức (ví dụ, tổ chức có nhiều cấp trực tuyến mối liên hệ kém) gây chi phí cao, làm giảm lợi nhuận Ngược lại, thiết kế tổ chức tốt, tiết kiệm chi phí quản lý cho cơng ty lợi chi phí, điều sản sinh lợi nhuận - 240 Thiết kế tổ chức tác động lên phía thu nhập phương trình lợi nhuận Nếu nhà quản trị chiến lược chọn cấu đắn để kết hợp hoạt động tạo giá trị, họ nâng cao khả tạo giá trị cơng ty, địi hỏi mức giá cao tăng thu nhập Do đó, thiết kế tổ chức tốt tác động lên thu nhập lẫn chi phí phương trình lợi nhuận Đó nguyên nhân việc thực thi chiến lược vấn đề sống cịn Trong mơi trường cạnh tranh ngày nay, ngày nhiều công ty tái cấu hay cải tổ cấu họ để cải thiện hiệu thông qua mô hình tổ chức tốt Vì vậy, cần thiết phải hiểu nguyên tắc đằng sau việc thiết kế cấu tổ chức Hình 8-1: Quan hệ thiết kế tổ chức lợi nhuận Thiết kế tổ chức Tiết kiệm chi phí quản lý xuất cấu tổ chức Nâng cao kỹ tạo giá trị cơng ty Dẫn tới lợi chi phí thấp Dẫn đến lợi khác biệt khả địi hỏi giá cao TĂNG LỢI NHUẬN 8.2 PHÂN CƠNG THEO CHIỀU DỌC Mục đích phân cơng theo chiều dọc xác định mối quan hệ báo cáo người, nhiệm vụ chức tất cấp công ty Về bản, điều có nghĩa nhà quản trị chọn số cấp trực tuyến thích hợp tầm hạn hiểm sốt cho việc thực thi chiến lược cơng ty cách hiệu lực Hệ thống trực tuyến thiết lập cấu quyền lực từ cấp cao đến cấp thấp tổ chức Tầm hạn kiểm soát số lượng thuộc cấp mà nhà quản trị quản lý trực tiếp Về lựa chọn cấu thấp với cấp trực tuyến tầm hạn kiểm sốt rộng, hay ngược lại cấu cao với nhiều cấp tầm hạn kiểm sốt tương đối hẹp (Hình 8-2) Các cấu cao có nhiều cấp trực tuyến cách tương đối so với qui mơ; cấu thấp có cấp trực tuyến cách tương đối so với qui mô Ví dụ, nghiên cứu số bình qn cấp trực tuyến với cơng ty sử dụng 3000 nhân viên Như vậy, tổ chức có chín cấp trực tuyến trường hợp - 241 cao có cấp trực tuyến có nghĩa thấp Với 30000 nhân viên năm cấp trực tuyến trường hợp Microsoft coi có cấu tương đối thấp Các công ty chọn số cấp mà họ cần thiết sở chiến lược nhiệm vụ chức cần thiết để thực chiến lược Ví dụ, cơng ty cơng nghệ cao thường theo đuổi chiến lược gây khác biệt dựa dịch vụ chất lượng Do vậy, công ty thường có cấu thấp nhân viên tự việc đáp ứng nhu cầu khách hàng khơng cần phải có giám sát Điều then chốt vấn đề phân bổ quyền lực trách nhiệm tổ chức phải phù hợp với nhu cầu chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh cấp chức Hình 8-2: Các kiểu cấu tổ chức Cơ cấu cao Cơ cấu thấp 8.2.1 Các vấn đề với cấu tổ chức cao Khi công ty tăng trưởng đa dạng hoá, số cấp hệ thống quyền lực trực tuyến tăng lên cho phép kiểm sốt phối hợp cách có hiệu lực hoạt động nhân viên Các nghiên cứu số cấp trực tuyến tương ứng với qui mô công ty diễn tả Hình 8-3 Các cơng ty với xấp xỉ 1000 nhân viên thường sử dụng bốn cấp trực tuyến: Giám đốc điều hành, phó giám đốc phận, người giám sát cấp nhân viên nhà máy Với công ty 3000 người tăng số cấp lên đến Tuy nhiên, có vài điều đáng quan tâm xảy với số số nhân viên khoảng 3000 Thậm chí công ty tăng trưởng tới mức 10000 nhân viên hay số cấp trực tuyến tăng vượt qua hay 10 cấp Khi tổ chức tăng trưởng, nhà quản trị dường cố gắng hạn chế số cấp trực tuyến Các nhà quản trị cố giữ cho tổ chức có số cấp thấp tuân thủ nguyên tắc tối thiểu hoá chuỗi mệnh lệnh Nguyên tắc phát biểu tổ chức nên chọn tối thiểu hoá số - 242 cấp quyền hành cần thiết để thực thi chiến lược Các nhà quản trị cố giữ hệ thống trực tuyến thấp cơng ty trở nên cao, vấn đề phát sinh làm cho chiến lược khó thực thi sinh chi phí quản lý Một vài nhân tố phát sinh chi phí diễn tả hình 8-4 thảo luận phần sau Số cấp trực tuyến Hình 8-3: Quan hệ số cấp trực tuyến số nhân viên 10 100 3000 2000 Số nhân viên 10000 Các vấn đề phối hợp Quá nhiều cấp trực tuyến gây cản trở việc truyền thông phối hợp nhân viên chức làm phát sinh chi phí quản lý Truyền thông cấp cao đến cấp thấp thực theo chuỗi mệnh lệnh dài Điều dẫn đến linh hoạt thời gian đáng kể để đưa sản phẩm tới thị trường hay trì phát triển cơng nghệ Ví dụ, trường hợp Federal Express, truyền thông phối hợp vấn đề sống cịn Do đó, để tránh vấn đề xảy với họ, công ty cho phép tối đa lớp quản trị từ cấp giám đốc điều hành tới nhân viên Ngược lại, trường hợp Procter&Gamble có cấu trực tuyến cao, công ty phải cần đến khoảng thời gian gấp đôi so với đối thủ cạnh tranh để đưa sản phẩm Để cải thiện phối hợp giảm chi phí, cơng ty thay đổi cấu giảm số cấp trực tuyến Các công ty khác hạ thấp cấu để tăng tốc độ truyền thông làm định - 243 Hình 8-4 Nhân tố phát sinh chi phí Quá nhiều quản trị trung gian Có vấn đề động viên Có vấn đề phối hợp Méo mó thơng i Chi phí quản lý Làm méo mó thơng tin Tinh vi hơn, quan trọng, là, vấn đề thơng tin bị bóp méo phát sinh cấu trực tuyến quyền lực kéo dài Đi dọc xuống phía cấu, nhà quản trị cấp khác (ví dụ nhà quản trị cấp phận cấp cơng ty) hiểu sai thơng tin, cắt xén cách tình cờ thông điệp chủ ý phục vụ lợi ích Trong hai trường hợp, thơng tin từ cấp cao không bị ảnh hưởng đến địa Ví dụ, u cầu chia sẻ kiến thức huy phận nhằm đạt lợi ích cộng hưởng khơng nhận thấy hay bị bỏ qua nhà quản trị phận coi đe doạ đến quyền lực hay tự chủ chủ họ Thơng tin dịch chuyển lên phía hệ thống trực tuyến bị bóp méo Các thuộc cấp chuyển đến người giám sát thơng tin mà cảm thấy có lợi cho cải thiện vị trí họ tổ chức Số cấp hệ thống trực tuyến nhiều, có nhiều hội cho thuộc cấp bóp méo thực tế, chi phí quản lý cho việc quản lý hệ thống trực tuyến cao Tương tự, chi phí quản lý tăng lên nhà quản trị cạnh tranh với Khi họ có tự nguyện gần gũi người giám sát, họ cố thu thập thơng tin có lợi cho lợi ích gây tốn cho tổ chức Điều làm suy giảm trình kết hợp Các vấn đề động viên Khi số cấp trực tuyến lớn, quyền lực nhà quản trị cấp bị giảm xuống Ví dụ, xem xét tình hai tổ chức với qui mô xác định tổ chức có ba cấp trực tuyến, tổ chức khác có tới bảy cấp trực tuyến Các nhà quản trị cơng ty có cấu thấp có nhiều quyền lực hơn, quyền lực tăng, động viên họ có hiệu lực, họ chịu trách nhiệm nhiều hiệu suất cơng ty Mặt khác, có nhà quản trị hơn, hiệu suất họ dễ nhận thấy họ kỳ vọng tưởng thưởng lớn kinh doanh thành đạt Ngược lại, cơng ty có cấu tổ chức cao, khả thực quyền lực nhà quản trị bị hạn chế, định họ bị người giám sát xem xét cách kỹ lưỡng Kết là, nhà quản trị có ý định rũ bỏ trách nhiệm từ chối chấp nhận rủi ro mà điều lại cần thiết cho việc theo đuổi chiến lược Cuối cùng, hậu làm tăng chi phí quản lý phải tốn nhiều thời gian cho phối hợp hoạt động Như vậy, khuôn khổ cấu công ty có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc động viên người tổ chức cách thức thực thi chiến lược - 273 dung sai xác để giảm thiểu vấn đề sản xuất giai đoạn chế tạo Hệ thống tồn kho thời hạn (JIT) giúp tiêu chuẩn hố dịng đầu vào 2- Tiêu chuẩn hoá hoạt động chuyển đổi Mục đích tiêu chuẩn hố hoạt động chuyển đổi để lập chương trình cơng việc cho chúng làm cách, lúc Các kiểm soát hành vi, qui tắc thủ tục, công cụ lãnh đạo nhờ cơng ty tiêu chuẩn hố lượng vật liệu đưa vào Ví dụ nhà hàng McDonald Burger King tiêu chuẩn hoá tất hoạt động nhà hàng họ, kết ăn nhanh tiêu chuẩn hố 3- Tiêu chuẩn hoá đầu Mục tiêu tiêu chuẩn hoá đầu để xác định đặc tính hiệu suất sản phẩm dịch vụ cuối nên Ví dụ kích thức dung sai sản phẩm cần đáp ứng Để đảm bảo sản phẩm họ tiêu chuẩn hố, cơng ty áp dụng hệ thống kiểm soát chất lượng sử dụng tiêu chuẩn khác để đo mức tiêu chuẩn hoá Một tiêu chuẩn số sản phẩm khách hàng trả lại, hay số phàn nàn khách hàng Trên dây chuyền sản xuất, chọn mẫu định kỳ sản phẩm định cúng có đáp ứng đặc tính hiệu suất hay khơng Để nhấn mạnh vào cạnh tranh nước ngồi, cơng ty thường dành nhiều tài nguyên để tiêu chuẩn hoá đầu ra, khơng giảm chi phí mà cịn để giữ khách hàng Nếu đặc tính hiệu suất sản phẩm đáp ứng khách hàng, họ liên tục mua sản phẩm cơng ty Ví dụ, khách hàng mua tơ Nhật khơng có vấn đề hoạt động nó, thử hỏi họ định mua lại lần sau? Đó lý cơng ty nhà sản xuất ô tô lại trọng đến chất lượng sản phẩm họ Họ biết tầm quan trọng tiêu chuẩn hoá sản phẩm thị trường cạnh tranh Các qui tắc thủ tục Giống loại kiểm soát khác, sử dụng kiểm soát hành vi tiềm ẩn số cạm bẫy Nếu tổ chức muốn tránh khỏi vần đề chiến lược họ cần nhận thức quản lý thích hợp Các nhà quản trị cấp cao phải cẩn thận để giám sát đánh giá lợi ích kiểm soát hành vi theo thời gian Các quy tắc ràng buộc người dẫn đến hành vi dự kiến trước, tiêu chuẩn hoá Tuy nhiên, qui tắc dễ thiết lập, lại khó loại bỏ, theo thời gian số qui tắc mà tổ chức sử dụng có khuynh hướng tăng lên Khi có phát triển người ta có thêm quy tắc, thông thường quy tắc cũ lại không bị loại bỏ, công ty trở nên hành q mức Do đó, cơng ty người dần trở nên linh hoạt chậm phản ứng với thay đổi tình bất thường Sự linh hoạt giảm lợi cạnh tranh công ty việc giảm thấp nhịp độ cải tiến giảm đáp ứng khách hàng - 274 Bên tổ chức vậy, tích hợp phối hợp giảm xuống phần quy tắc cản trở truyền thông chức Các nhà quản trị phải thường xuyên cảnh giác sẵn sàng cho hội giảm số qui tắc thủ tục cần thiết để quản trị kinh doanh nhớ ưu tiên loại bỏ qui tắc thêm qui tắc Điều quan trọng giảm thiểu quy tắc thủ tục Tuy nhiên, nhà quản trị lại thường xuyên lãng nhiệm vụ này, thường có thay đổi lãnh đạo chiến lược đưa công ty hướng 8.7 VĂN HOÁ TỔ CHỨC Chức kiểm soát định hướng hành vi thành viên tổ chức bảo đảm họ hướng theo mục tiêu tổ chức thực hành động sửa chữa việc thực không đáp ứng Tuy nhiên, chức thứ hai giữ cho thành viên tổ chức tập trung tư tốt cho tổ chức họ tương lai giữ cho họ tìm kiếm hội sử dụng tài nguyên lực tổ chức để tạo giá trị Văn hoá tổ chức có vị trí quan trọng hệ thống kiểm sốt chiến lược phục vụ đồng thời cho hai chức kể 8.7.1 Văn hoá tổ chức gì? Văn hố tổ chức tập hợp giá trị chuẩn mực cụ thể chia sẻ người nhóm tổ chức kiểm soát cách thức họ tương tác lẫn với bên tổ chức Các giá trị tổ chức niềm tin ý tưởng loại mục tiêu mà thành viên tổ chức nên theo đuổi loại hay tiêu chuẩn hành vi mà thành viên tổ chức nên sử dụng để đạt mục tiêu Jack Welch giám đốc điều hành General Electric tiếng ơng nhấn mạnh giá trị tổ chức bao gồm quản trị doanh nghiệp, chủ sở hữu, tính trung thực, thật thà, truyền thông rộng rãi Bằng việc nhấn mạnh quản trị chủ sở hữu, Welch cố gắng làm cho GE không giống máy quan liêu lớn mà giống tập hợp cơng ty nhỏ thích ứng Ơng nhấn mạnh vào việc trao cho nhà quản trị cấp quyền tự chủ đáng kể việc định khuyến khích họ chấp nhận rủi ro, điều làm cho họ giống với chủ doanh nghiệp viên chức công ty Nhấn mạnh Welch vào giá trị trung thực thật truyền thông cởi mở phản ánh niềm tin ông đối thoại nội cởi mở cần thiết cho điều hành thành công GE tương lai Từ giá trị tổ chức phát triển chuẩn mực tổ chức, hướng dẫn hay kỳ vọng qui định loại hành vi thích hợp nhân viên tình cụ thể kiểm soát hành vi thành viên tổ chức hướng tới thành viên khác Chuẩn mực hành vi người lập trình Microsoft, - cơng ty máy tính phần mềm lớn giới - làm việc nhiều ngày nghỉ, mặc cho dễ chịu (không phải com lê cravat), ăn uống vặt cho vui, truyền thông qua email hệ thống intranet đại Văn hoá tổ chức vận động loại kiểm sốt nhà quản trị chiến lược chi phối phần qua giá trị chuẩn mực phát triển tổ chức Các giá trị chuẩn mực xác định hành vi thích hợp hay khơng thích hợp, định hướng chi phối cách thức mà thành viên đối xử Ví dụ, nhà quản trị chiến lược Jack Welch nuôi dưỡng cách cơng phu giá trị, mà qua truềyn đến thuộc cấp họ thực vai trị theo cách thức động cải - 275 tiến Ông thiết lập hỗ trợ chuẩn mực tuyên bố người quản trị nhân viên cảm thấy tự thí nghiệm, tự chấp nhận chí nguy thất bại cao Các nhà quản trị cấp cao công ty Intel, Microsoft, Sun Microsystem khuyến khích nhân viên chấp nhận giá trị hỗ trợ họ cam kết với cải tiến nguồn lợi cạnh tranh họ Tuy nhiên, nhà quản trị khác nuôi dưỡng giá trị nhắc nhở nhân viên ln ơn hồ, cẩn trọng đối xử với người khác, tham khảo ý kiến cấp trước làm định quan trọng, ghi hành động họ giấy họ chịu trách nhiệm có điều xảy Các nhà quản trị tổ chức cơng ty hố dầu, cơng ty tài chính, bảo hiểm – tổ chức mà thận trọng cần thiết - khuyến khích ơn hồ, cẩn trọng làm định Ví dụ ngân hàng hay quỹ hỗ trợ nguy hết tiền người đầu tư làm cho việc tiếp cận cẩn trọng để nghiên cứu tỉ mỉ thích hợp Như vậy, kỳ vọng nhà quản trị loại tổ chức khác cố gắng cách công phu để nuôi dưỡng phát triển giá trị chuẩn mực tổ chức phù hợp với chiến lược cấu họ Hình 8-14 : Các cơng cụ xã hội hóa văn hóa tổ chức Các sách lược xã hội hoá Các ký hiệu, biểu tượng câu chuyện Các nghi thức ngày lễ Văn hoá chức Các chuẩn mực giá trị Sự tưởng thưởng tổ chức tổ Xã hội hoá tổ chức Là thuật ngữ sử dụng để mô tả cách thức người học tập văn hố tổ chức Thơng qua xã hội hoá, người đồng hoá học tập giá trị văn hố nhờ họ trở thành thành viên tổ chức Kiểm sốt thơng qua văn hố có tác động mạnh giá trị đồng hoá trở thành phần giá trị cá nhân , họ phục tùng giá trị tổ chức mà khơng cần phải nghĩ ngợi chúng Thông thường giá trị chuẩn mực văn hoá tổ chức truyền đến thành viên thơng qua câu chuyện, vật tưởng tượng ngôn ngữ mà người tổ chức sử dụng công cụ khác (xem hình 8-14) Có nhiều câu chuyện Sam Walton tằn tiện ơng (ví dụ ơng thường lái xe không mui ba mươi năm Và nhà khiêm nhường) để củng cố cho chiến lược cắt giảm chi phí cách tiếp cận thận trọng Một số nghi thức ngày lễ mà Wal-mart sử dụng hoan hô Wal-mart vào buổi sáng cửa hàng ngày extravaganza lớn hàng năm mời tất cộng có thành tích cao đến - 276 8.7.2 Văn hố lãnh đạo chiến lược Bởi vì, cấu tổ chức (thiết kế nhiệm vụ quan hệ báo cáo) văn hoá tổ chức định hướng hành vi nhân viên, nên điều cốt lõi phải làm phù hợp cấu tổ chức văn hoá để thực chiến lược thành công Làm cách để thiết kế tạo văn hố? Nói chung văn hoá tổ chức sản phẩm lãnh đạo chiến lược Ảnh hưởng người sáng lập Trước hết, văn hoá tổ chức tạo lãnh đạo chiến lược người sáng lập nhà quản trị hàng đầu cung cấp Người sáng lập đặc biệt quan trọng việc xác định văn hoá, vì, người sáng lập in sâu giá trị họ phong cách quản trị vào tổ chức Ví dụ, ơn hồ Walt Disney chi phối cơng ty mà ơng thành lập kéo dài lâu sau ông chết Các nhà quản trị sợ phải thí nghiệm với dạng giải trí họ sợ Walt Disney khơng thích Phải cần đến nhóm quản trị lãnh đạo Michael Eisner để cải tổ vận mệnh công ty cho phép đối phó với thực tế ngành giải trí Như ví dụ khác, xem xét trường hợp Hewlett Packard người lãnh đạo tín nhiệm ngành thiết bị điện Cơng ty thành lập năm 1940, văn hố sản phẩm tự nhiên từ niềm tin cá nhân mạnh mẽ người sáng lập, Bill Hewlett Dave Packard Bill Dave, tạo văn hoá Của Hewlett Packard tuyên bố thức giá trị HP phục vụ cho người có liên quan cơng ty cách trực cơng bằng, bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, cổ đông xã hội nói chung Bill Dave thiết lập giá trị tạo văn hoá HP việc thuê người có tư tưởng để giá trị hướng dẫn họ tự hành động nhà quản trị Như sản phẩm tự nhiên, cam kết họ với nhân viên sách cho thấy HP khơng phải công ty biết thuê sa thải Nguyên tắc kiệm nghiệm khắt khe vào năm 1970 mà suy giảm kinh doanh đẩy cơng ty đến chỗ phải áp dụng sách hai tuần chín ngày, bị dư thừa 10% nhân viên cơng nhân làm việc với số 10% Trong công ty khác sa thải bớt cơng nhân, HP giữ lại tồn nhận viên, cam kết công ty với nhân viên nhấn mạnh tôn trọng Như vậy, giá trị phát triển người sáng lập Hewlett Packard giúp hướng dẫn hành động quản trị HP hướng dẫn trực tiếp sách khơng sa thải Nhờ vậy, cam kết với nhân viên mà hành động giúp nuôi dưỡng lực lượng lao động nhiệt tình HP sẵn lịng gắn bó thành cơng cơng ty Kết cuối thực vượt trội công ty theo thời gian Phong cách lãnh đạo mà người sáng lập tạo truyền đến cho nhà quản trị cơng ty, cơng ty tăng trưởng, đặc biệt hấp dẫn nhà quản trị nhân viên người - 277 chia sẻ giá trị Hơn nữa, thành viên tổ chức tuyển chọn chia sẻ giá trị họ Như vậy, văn hố cơng ty ngày khác biệt thành viên trở nên giống Những ưu điểm giá trị chia sẻ văn hố chung điều làm tăng tích hợp cải thiện kết hợp thành viên tổ chức Ví dụ ngơn ngữ chung điều đặc trưng lên tổ chức, người chia sẻ niềm tin giá trị thúc đẩy hợp tác nhà quản trị Tương tự, quy tắc thủ tục giám sát trực tiếp quan trọng chuẩn mực giá trị kiểm soát hành vi động viên nhân viên Khi thành viên tổ chức mua cổ phần giá trị chuẩn mực giá trị văn hoá, điều gắn họ với tổ chức tăng cam kết họ để tìm cách thức giúp họ thành cơng Do đó, nhân viên thích tự gắn vào mục tiêu tổ chức hơn, họ làm việc tích cực để phát triển kỹ lực để đạt mục tiêu Cơ cấu tổ chức Lãnh đạo chiến lược tác động đến văn hố tổ chức thơng qua việc nhà quản trị thiết kế cấu tổ chức- Nghĩa cách thức mà nhà quản trị phân chia quyền hành phân chia mối quan hệ cơng việc Ví dụ, Michael Dell chủ tịch Dell Computer luôn cố gắng giữ cấu công ty mức thấp được, phi tập trung hố quyền hành đến nhà quản trị nhân viên cấp thấp hơn, người đứng mũi chịu sào để cố gắng gần gũi khách hàng Do đó, Dell họ tạo văn hoá phục vụ khách hàng, nhân viên vượt khỏi cách thức để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt Trái lại, Henry Ford I thiết kế công ty để có quyền kiểm sốt tuyệt việc làm định Thậm chí ơng cịn nghiên cứu kỹ hoạt động nhóm quản trị cấp cao mình, người kế nhiệm Henry Ford II, tiếp tục quản trị công ty với cách thức tập trung hoá cao Điều làm cho Ford văn hoá mà nhà quản trị trở nên bảo thủ sợ phải chấp nhận rủi ro, để công ty biết đến công ty chậm cải tiến Như vậy, cách thức mà tổ chức thiết kế cấu tác động tới chuẩn mực giá trị văn hoá tổ chức Các nhà quản trị cần phải nhận thức thực tế thực thi chiến lược 8.7.3 Các văn hố có khả thích ứng trì trệ Ít có mơi trường ổn định thời gian dài Do đó, tổ chức muốn tồn tại, nhà quản trị phải thực hành động cho phép tổ chức thích ứng với thay đổi môi trường Nếu họ không thực hành động vậy, họ nhận phải đối mặt với giảm nhu cầu sản phẩm - 278 Trong phần trước thấy nhà quản trị tạo văn hố khuyến khích nhân viên tìm cách thức để phát triển lực tổ chức khai thác hội từ môi trường Các chứng nghiên cứu làm rõ điều Trong nghiên cứu 207 công ty, John Kotter James Heskett phân biệt văn hố thích ứng văn hố trì trệ Các văn hố thích ứng văn hố khuyến khích óc sáng kiến và, tưởng thưởng sáng kiến nhà quản trị cấp trung gian cấp thấp Cịn văn hố trì trệ ơn hồ thận trọng, khơng có chủ động phận quản trị trung gian cấp thấp, chí sáng kiến hành vi khơng khuyến khích Theo Kotter Heskett, nhà quản trị tổ chức với văn hố thích ứng tạo thay đổi cách thức hoạt động tổ chức, bao gồm thay đổi chiến lược cấu, tổ chức thích ứng với thay đổi phát sinh từ mơi trường bên ngồi Điều thường khơng thấy tổ chức có văn hố trì trệ Do đó, tổ chức với văn hố thích ứng dễ tồn môi trường thay đổi, thế, có hiệu suất cao tổ chức có văn hố trì trệ Kotter Heskett có chứng thực tế điều nghiên cứu 207 công ty Khi tổ chức có văn hố trì trệ, nhiều vấn đề chiến lược phát sinh Ví dụ, tất quản trị cấp cao chấp nhận chuẩn mực giá trị, họ lái tổ chức theo hướng chiến lược môi trường thay đổi đối thủ cạnh tranh hay yêu cầu công nghệ thay đổi Hơn nữa, với cấu mà họ thiết kế, thể cách thức họ hoạt động, nhận thấy tác động cấu tới chuẩn mực giá trị văn hố Như tổ chức khuyến khích tính ỳ Ví dụ, nhà quản trị IBM khơng thể nhận dấu hiệu máy tính khổ lớn, “bị sữa” họ bị công phát triển mạnh mẽ máy tính cá nhân với phần mềm mạng tương tác, xoay trở trở nên muộn Sự mù quáng có nguồn gốc từ ngun lý văn hố IBM máy tính khổ lớn mẫu sản phẩm thống trị máy tính cá nhân bổ sung thêm vào cho máy tính khổ lớn Hơn nữa, cấu tập trung cao IBM khiến cho việc định chậm chạp, khuyến khích phát triển chuẩn mực giá trị bảo thủ làm người quản trị ngại rủi ro khơng sẵn lịng thử thách với ngun trạng Chúng ta nói đến độ lệch nhận thức bóp méo q trình định Theo thời gian chuẩn mực giá trị văn hố tổ chức làm lệch trình định làm cho nhà quản trị không nhận thức thực tế tình mà cơng ty họ đối mặt Để tránh vấn đề lãnh đạo chiến lược từ phát sinh, cần cẩn thận tập hợp nhóm quản trị cấp cao - 279 8.7.4 Tập hợp nhóm quản trị cấp cao Tập hợp nhóm quản trị cấp cao giúp cho việc định hướng chiến lược công ty, nhân cách viễn cảnh thành viên nhóm tạo nên chuẩn mực giá trị cho quản trị cấp thấp theo Các nhà nghiên cứu thấy cơng ty có nhóm quản trị cấp cao gồm nhiều người khác nhau, với nhà quản trị lấy từ tảng chức khác nhau, từ văn hoá tổ chức hay quốc gia khác nhau, đe doạ tính trì trệ định sai lầm giảm xuống văn hố trở nên thích ứng Một lý dẫn đến thất bại IBM việc thay đổi hầu hết nhà quản trị cấp cao từ bên công ty từ phận máy tính khổ lớn Họ hồn tồn sử dụng loạt kinh nghiệm hiểu biết tương tự phát triển chuẩn mực, giá trị tương tự Khi Coca-Cola kết luận nhóm nhà quản trị cấp cao họ trở nên đồng họ phải tuyển chọn lại cách công phu nhóm quản trị cấp cao mới, bao gồm giám đốc điều hành, quốc gia để quản trị chiến lược tồn cầu Giống Coca-Cola, nhiều tổ chức ngày ý đến việc hoạch định cho việc kế tục điều hành nhóm quản trị cấp cao, họ quản trị văn hố theo thời gian 8.7.5 Các đặc trưng văn hố cơng ty mạnh thích ứng Một vài nghiên cứu lĩnh vực cố gắng lột tả đặc trưng chung mà văn hố cơng ty mạnh thích ứng chia sẻ tìm xem có giá trị đặc biệt làm bật văn hố thích ứng, cịn thiếu đặc trưng văn hố yếu trì trệ Một nghiên cứu sớm có ảnh hưởng thuyết phục mơ tả T.J Peters R.H Waterman giá trị tiêu chuẩn đặc trưng cho công ty thành công văn hố Hai ơng tổ chức thích ứng có ba giá trị chung Thứ nhất, cơng ty thành cơng có giá trị thúc đẩy xu hướng hành động Nhấn mạnh vào tự chủ nhà doanh nghiệp, Ví dụ nhân viên khuyến khích chấp nhận rủi ro để tạo sản phẩm mới, chí khơng sản phẩm thắng lợi Các nhà quản trị gắn chặt với hoạt động hàng ngày công ty không đơn giản làm chiến lược từ tháp ngà quyền lực cách cô lập, cịn nhân viên có “cách tiếp cận hướng giá trị, thực hành” Thứ hai, phát sinh từ chất sứ mệnh công ty Công ty phải gắn với thực tốt trì việc kiểm sốt hoạt động cốt lõi Một cơng ty dễ dàng bị đánh lạc hướng theo đuổi hoạt động bên lĩnh vực chun mơn cảm nhận khả có thu nhập nhanh chóng Các nhà quản trị nên nuôi dưỡng giá trị gắn với liên kết chặt chẽ hoạt động kinh doanh mà nhận thấy tốt Cơng ty phải thiết lập mối liên hệ với khách hàng cách thức để cải thiện vị cạnh tranh Sau cùng, người biết rõ thực công ty người trực tiếp sử dụng hàng hố dịch vụ nó? Bằng việc nhấn mạnh giá trị định hướng vào khách hàng, tổ chức biết nhu - 280 cầu khách hàng, cải thiện khả phát triển sản phẩm dịch vụ mà khách hàng mong muốn Tất giá trị quản trị thể rõ rệt công ty Microsoft, Hewlett Packard Toyota, họ chắn sứ mệnh bước trì Thứ ba, liên quan với cách thức điều hành tổ chức Công ty nên cố gắng thiết lập mơ hình tổ chức động viên nhân viên làm việc tốt Vốn có giá trị niềm tin suất có thơng qua người, quan tâm đến cá nhân cơng cụ chủ yếu để cơng ty tạo khơng khí đắn cho hành vi tích cực Như William Ouchi nhận xét, triết lý tương tự tràn ngập khắp công ty Nhật Nhiều công ty Mỹ Eastman Kodak, Proctor&Gamble Levi Trauss ý tới đặc tính nhân viên họ Nhấn mạnh vào tài kinh doanh tôn trọng nhân viên dẫn đến việc thiết lập cấu giúp tạo phạm vi rộng rãi để nhân viên làm định động viên họ Bởi vì, cấu trúc đơn giản đội ngũ mỏng thích hợp với tình này, cấu nên thiết kế số vừa phải nhà quản trị số cấp để thực công việc Tổ chức nên phi tập trung hoá cách đầy đủ phép nhân viên tham gia, phải tập trung đủ để quản trị chắn công ty theo đuổi sứ mệnh mình, theo đuổi giá trị văn hoá Ba giá trị trái tim văn hoá, nhà quản trị cần lưu truyền trì thơng qua lãnh đạo chiến lược Các nhà quản trị chiến lược phải thiết lập giá trị chuẩn mực để dẫn dắt tổ chức tới tương lai Khi điều thực hiện, người thích hợp với giá trị chuẩn mực tuyển chọn vào tổ chức, thông qua huấn luyện họ trở thành phận văn hoá tổ chức Như vậy, việc chọn loại hệ thống kiểm soát nên củng cố tạo dựng sở hệ thống khác cố kết chặt chẽ Tuy nhiên, văn hố tổ chức khơng thể tự làm cho cấu hoạt động Nó phải dựa dựa kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành vi phù hợp với hệ thống thưởng, đó, thực tế nhân viên chuẩn mực giá trị tổ chức, theo đuổi mục tiêu công ty 8.8 CÁC HỆ THỐNG THÙ LAO KHEN THƯỞNG CHIẾN LƯỢC Tổ chức cố gắng kiểm soát hành vi nhân viên việc liên kết hệ thống khen thưởng với hệ thống kiểm sốt Dựa vào chiến lược cơng ty (ví dụ chi phí thấp), nhà quản trị chiến lược phải định mà hành vi hướng tới Sau đó, họ tạo hệ thống kiểm soát để đo lường hành vi liên kết với cấu khen thưởng họ Cách thức liên hệ khen thưởng với thực định chiến lược bản, vì, xác định cấu khuyến khích tác động tới cách thức xử nhà quản trị nhân viên tất cấp tổ chức Như phần trước đề cập đến cách thức, cấu kiểm soát định hướng hành vi nhân viên Việc thiết kế hệ thống thưởng thành tố quan trọng trình kiểm sốt động viên thúc đẩy hành vi mong muốn Chúng ta biết rằng, nhà quản trị cấp cao khuyến khích làm việc lợi ích cổ đơng họ thưởng lựa chọn chứng khoán liên quan đến hiệu suất dài hạn công - 281 ty Hơn nữa, công ty Kodak GM yêu cầu nhà quản trị mua cổ phiếu công ty Khi nhà quản trị trở thành cổ đông, họ thúc đẩy để theo đuổi mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Tương tự, việc thiết kế hệ thống hệ thống thù lao cho người bán hàng, lựa chọn trả lương trực tiếp hay tiền lương cộng với phần thưởng sở doanh số mà họ bán Neiman Marcus, nhà bán lẻ hàng xa xỉ, trả thẳng lương cho nhân viên cần khuyến khích dịch vụ chất lượng cao, khơng khuyến khích cách tiếp cận bán mạnh mẽ Như vậy, khơng có thưởng sở số lượng bán Mặt khác, hệ thống thù lao để thưởng cho người bán xe ô tô khuyến khích bán hàng với sức ép cao Hệ thống chứa phần lớn tiền thưởng cho số lượng giá bán Do việc thiết kế hệ thống thưởng tác động đến cách thức nhà quản trị nhân viên hành động, hệ thống thưởng tác động đến loại chuẩn mực, giá trị văn hoá phát triển tổ chức Như vậy, nhóm quản trị cấp cao tưởng thưởng lương nhóm tưởng thưởng lựa chọn cổ phiếu liên quan với hiệu suất dường có chuẩn mực giá trị khác Cụ thể, nhóm quản trị cấp cao thưởng lựa chọn cổ phiếu có tinh thần kinh doanh liên quan nhiều với việc tăng chất lượng cải tiến so với nhà quản trị thiếu loại phần thưởng Các công ty Sear, GM, Kodak Westinghouse trước có cố gắng để liên kết hiệu suất với phần thưởng, có văn hố hành chính, chuyển động chậm chạp Hiện nay, tất công ty yêu cầu nhà quản trị sở hữu cổ phiếu công ty Bây giờ, nghiên cứu kỹ hệ thống khen thưởng mà nhà quản trị chiến lược sử dụng Nói chung, hệ thống thưởng áp dụng cho cá nhân, nhóm, tồn tổ chức Thơng thường hệ thống sử dụng kết hợp; ví dụ, xuất sắc cá nhân kèm theo phần thưởng sở thực mang tính cá nhân hay tổ chức Trong loại có số dạng hệ thống thưởng 8.8.1 Các hệ thống tưởng thưởng cá nhân a Trả lương sản phẩm Trả lương sản phẩm sử dụng đầu đo lường cách khách quan Về bản, người công nhân trả lương sở đơn giá đặt cho đơn vị sản lượng làm Trả lương sản phẩm thường sử dụng cho công nhân dây chuyền sản xuất, nơi mà cá nhân làm việc kết họ đo lường trực tiếp Bởi vì, hệ thống khuyến khích số lượng chất lượng, công ty thường áp dụng kèm với kiểm sốt chất lượng chặt chẽ nhằm trì mức chất lượng chấp nhận b Hệ thống hoa hồng Hệ thống hoa hồng tương tự hệ thống lương sản phẩm, khác khơng gắn cách bình thường với sản xuất mà gắn với sản phẩm bán Như vậy, họ thường áp dụng hình thức với tình bán hàng Thông thường, lương người bán hàng dựa chủ yếu vào doanh số để khuyến khích thực vượt trội Trong số ngành người bán hàng xuất sắc đạt mức thu nhập triệu USD năm - 282 - c Thưởng Phương thức thưởng cho cá nhân nói chung gắn với thực số cá nhân chủ chốt công ty, tổng giám đốc phó giám đốc Sự thực cá nhân nhận thấy tồn tổ chức bên hữu quan cổ đông Kết có phần đáng kể trả cho cá nhân tuỳ thuộc vào thước đo thực cá nhân hay chức Tuy nhiên, công ty cần phải chuẩn bị phương thức thưởng cách thận trọng để tránh mâu thuẫn mục tiêu ngắn hạn dài hạn Ví dụ trả thưởng sở thu nhập vốn đầu tư hàng quý, hàng năm tăng trưởng năm có hiệu ứng đáng kể cách thức hành xử nhà chiến lược Việc gắn thành viên nhóm quản trị với cổ phiếu cơng ty động viên nhà quản trị gắn lợi ích họ với lợi ích cổ đơng d Thăng tiến Cuối cùng, nhỏ, thăng tiến nguồn thưởng quan trọng cho cá nhân toàn tổ chức Các nhà quản trị cạnh tranh để đạt đến cấp cao hệ thực tuyến Các nhà quản trị chức thực tốt trở thành nguồn cho quản trị phận, nhà quản trị phận thực tốt trở thành nguồn cho nhà quản trị công ty Thăng tiến quan trọng vậy, lương thưởng tăng tuỳ theo cấp tổ chức Tổng giám đốc thường nhận lương cao 50% so với người chuỗi quyền hành Nhưng thưởng lớn lý thang bậc tổ chức lại nhà quản trị có tham vọng ln lưu tâm tới Một số cơng ty khuyến khích cách thận trọng vòng đua để đề bạt, động viên đạt hiệu suất cao 8.8.2 Các hệ thống tưởng thưởng tổ chức hay nhóm Hệ thống thưởng theo tổ chức hay nhóm tạo cách thức phụ thêm giúp cơng ty thưởng gắn với thực Việc tăng cường sử dụng cấu nhóm theo sản phẩm, nhóm theo chức khiến cho nhiều cơng ty phải phát triển số dạng thức thưởng sở nhóm để khuyến khích thực nhóm Các dạng thưởng phổ biến thuộc loại thưởng nhóm, chia sẻ lợi nhuận, thưởng quyền chọn mua chứng khoán, hay thưởng theo tổ chức a Hệ thống thưởng theo nhóm Đơi cơng ty thiết lập nhóm dự án, hay nhóm làm việc thực tất hoạt động cần thiết để tạo sản phẩm hay cung cấp dịch vụ Các đặt cho phép đo lường thực theo nhóm trả thưởng theo suất nhóm Hệ thống thưởng có tính động viên cao cho phép thành viên phát triển thủ tục tốt để thực công việc tự chịu trách nhiệm hoàn thiện thực Ví dụ, Wal-mart hỗ trợ phương án thưởng theo nhóm dựa kiểm sốt mức độ hao hụt b Hệ thống chia sẻ lợi nhuận Phương thức chia sẻ lợi nhuận nhằm thưởng cho nhân viên sở lợi nhuận công ty thu thời kỳ Phương thức thưởng khuyến khích nhân viên mở rộng tầm nhìn - 283 hoạt động họ, làm cho họ có cảm giác gắn với công ty tổng thể Wal- mart sử dụng phương thức để phát triển văn hoá tổ chức c Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán Đáng kể thưởng cho nhân viên sở lợi nhuận ngắn hạn, công ty thiết lập phương thức thưởng quyền chọn mua cổ phiếu sở hữu công ty cho phép nhân viên mua cổ phiếu thấp giá thị trường, nâng cao tính động viên cho nhân viên Với tư cách cổ đông, nhân viên tập trung nhiều không vào lợi nhuận ngắn hạn mà quan tâm đến triển vọng dài hạn, họ nắm giữ phần đáng kể cổ phiếu họ trở nên quan tâm cách sống cịn đến hiệu suất cơng ty Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khốn quan trong việc phát triển văn hố cơng ty thích ứng nhân viên quan tâm chia sẻ lợi nhuận tạo d Hệ thống thưởng theo tổ chức Không có lợi nhuận tảng để cơng ty thưởng tồn tổ chức Nói chung, thưởng cịn dựa tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng, tăng suất so với thời kỳ trước Bởi vì, hệ thống thưởng thường yêu cầu đo lường xác đầu nên chúng thường có mặt công ty lắp ráp, công ty cung cấp dịch vụ, nơi mà tính giá trị hoạt động nhân Lúc ấy, hệ thống thưởng hệ thống hỗ trợ cho dạng trả lương khác Tuy nhiên, số trường hợp, chúng lại trở thành cơng cụ kiểm sốt chủ yếu Ví dụ Lincohn Electric tiếng với thành cơng họ phương thức thưởng nhóm tiết kiệm chi phí Kiểm sốt thơng qua hệ thống thưởng bổ sung cho tất dạng thức kiểm soát khác mà chúng thảo luận chương Để đảm bảo tưởng thưởng cho hành vi chiến lược đắn, hệ thống thưởng nên gắn bó chặt chẽ với chiến lược tổ chức Hơn nữa, chúng nên thiết kế cho không dẫn đến xung đột cá nhân, chức năng, phận Bởi cấu tổ chức, kiểm sốt tổ chức hệ thống thưởng khơng phải đặc tính độc lập tổ chức mà chúng tương tác mạnh mẽ với nên chúng phải thiết kế tương thích để thực chiến lược thành cơng TĨM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN Trong chương thảo luận vấn đề thiết kế cấu để đáp ứng nhu cầu chiến lược cơng ty Các cơng ty áp dụng nhiều cấu để đáp ứng với thay đổi qui mơ chiến lược theo thời gian Cơ cấu mà công ty lựa chọn cấu lơ gic việc nhóm gộp hoạt động ( cấu phân cơng theo chiều ngang) đáp ứng tốt nhu cầu đơn vị kinh doanh hay đơn vị kinh doanh công ty Công ty phải làm phù hợp phân công theo chiều ngang phân công theo chiều dọc Có nghĩa phải chọn cấu, sau chọn cấp hệ thống trực tuyến mức độ tập trung hay phi tập trung hố Nó kết hợp hai loại phân công tạo đặt mặt tổ chức nội Tuy nhiên cơng ty chia thành phận, phải kết hợp lại Cơng ty phải chọn mức độ kết hợp phù hợp với mức độ phân cơng nó muốn kết hợp cách thành công - 284 hoạt động tạo giá trị Do phân cơng kết hợp tốn nên mục tiêu công ty phải tiết kiệm chi phí quản lý việc áp dụng cấu đơn giản mà đạt mục tiêu chiến lược Mình Chúng ta nhấn mạnh vào điểm sau: Việc thực thi thành công chiến lược phụ thuộc vào việc lựa chọn đắn cấu tổ chức hệ thống kiểm sốt phù hợp với chiến lược cơng ty Cơng cụ việc thực thi chiến lược thiết kế tổ chức Một thiết kế tổ chức tốt làm tăng lợi nhuận theo hai cách Thứ nhất, tiết kiệm chi phí quản lý hạ thấp chi phí cho hoạt động tạo giá trị Thứ hai, nâng cao khả chức tạo giá trị công ty, để đạt hiệu quả,sự cải tiến, chất lượng đáp ứng khách hàng vượt trội từ giành Lợi cạnh tranh Có hai loại phân công: (1)phân công theo chiều dọc nghĩa cách thức mà công ty lựa chọn để phân bổ quyền định (2) phân công theo chiều ngang cách thức cơng ty nhóm gộp hoạt động tổ chức vào chức năng, phận phịng ban Lựa chọn phân cơng chiều dọc cấu cao hay thấp Có cấu trực tuyến cao có số bất lợi vấn đề truyền thông, chuyển dịch thông tin, động viên chi phí Tuy nhiên, phi tập trung hoá hay bãi bỏ qui định quyền hành phần giả vấn đề Khi cơng ty tăng trưởng đa dạng hố, sử dụng cấu nhiều phận Mặc dù, cấu nhiều phận có chi phí quản lý cao cấu chức năng, khắc phục vấn đề kiểm soát liên quan đến cấu chức cho công ty khả điều khiển hoạt động tạo giá trị cách hiệu Các loại chun mơn hố khác cấu bao gồm cấu ma trận, nhóm sản phẩm, theo địa lý Mỗi loại có cơng dụng cụ thể lựa chọn tuỳ theo yêu cầu chiến lược công ty Công ty phức tạp mức độ phân công cao yêu cầu mức độ kết hợp cần thiết để quản lý cấu Các chế kết hợp sẵn có cho công ty xếp từ tiếp xúc trực tiếp đến cấu ma trận Cơ chế kết hợp phức tạp cần chi phí để sử dụng Cơng ty nên cẩn thận làm phù hợp chế với yêu cầu chiến lược Việc lựa chọn hệ thống kiểm soát phù hợp với chiến lược cấu công ty tạo số thách thức nhà quản trị Các nhà quản trị phải chọn hình thức kiểm sốt cung cấp khuôn khổ cho việc theo dõi, đo lường đánh giá xác cơng ty có đạt mục tiêu tổ chức hay mục tiêu chiến lược hay khơng Các hệ thống kiểm kết tài phải hỗ trợ hệ thống kiểm soát hành vi văn hoá tổ chức để bảo đảm công ty đạt mục tiêu cách hiệu Nói chung hệ thống kiểm soát hỗ trợ lẫn nhau, cần phải cẩn thận để bảo đảm không gây hậu không lường trước, cạnh tranh phận, chức các nhân Nhiều nhà quản trị cấp cao khó khăn việc thay đổi văn hố tổ chức họ nói đến việc thiết kế lại tổ chức họ để theo đuổi mục tiêu chiến lược Những khó khăn phát sinh bới văn hoá sản phẩm tương tác thích hợp nhiều yếu tố, quản trị cấp cao, cấu tổ chức, hệ thống khuyến khích, tưởng thưởng Chương giải vấn đề sau: − Cấu trúc tổ chức không vận hành hữu hiệu trừ hệ thống kiểm soát khuyến khích đặt thích hợp động viên hành vi nhân viên − Kiểm soát chiến lược trình thiết đặt mục tiêu, theo dõi đánh giá thưởng cho việc thực tổ chức Cách tiếp cận cho điểm nhà quản trị nên thiết - 285 - − − − − − − − − − − − lập hệ thống kiểm sốt chiến lược đo lường tất khía cạnh quan trọng việc thực tổ chức Kiểm soát tiến hành tất cấp tổ chức: công ty, phận, chức cá nhân Hệ thống kiểm sốt hữu hiệu phải mềm dẻo, xác cung cấp thơng tin phản hồi nhanh chóng cho nhà hoạch định chiến lược Có nhiều loại chuẩn mực thực áp dụng chiến lược công ty Các loại thước đo mà nhà quản trị lựa chọn tác động đến cách thức vận hành cơng ty Hệ thống kiểm sốt phân loại từ hệ thống đo lường trực tiếp kết đến đo lường hành vi hay hoạt động Có hai loại kiểm sốt tài chủ yếu giá thị trường cổ phiếu thu nhập vốn đầu tư Kiểm soát kết thiết lập mục tiêu cho phận chức các nhân Nó áp dụng kết đo lường khách quan thường liên kết tới hoạt động quản trị hệ thống mục tiêu Kiểm soát hành vi thực thông qua ngân sách, qui tắc thủ tục Văn hoá tổ chức tập hợp chuẩn mực giá trị chi phối cách thức người hành động ứng xử tổ chức Văn hoá tổ chức sản phẩm giá trị từ nhóm nhà quản trị cấp cao hay người sáng lập, sản phẩm cách thức nhà quản trị sử dụng để thiết kế cấu trúc tổ chức, sản phẩm hệ thống tưởng thưởng mà nhà quản trị sử dụng để định hướng động viên hành vi nhân viên Hệ thống thưởng dạng thức cuối kiểm soát Các công ty thiết lập hệ thống thưởng để cung cấp cho nhân viên khuyến khích làm cho cấu hoạt động hiệu gắn lợi ích họ với mục tiêu mục đích tổ chức Các tổ chức sử dụng tất dạng thức kiểm soát cách đồng thời Các nhà quản trị phải chọn kết hợp cách hợp lý yếu tố kiểm soát, chiến lược cấu tổ chức - 286 - CÂU HỎI THẢO LUẬN: Trình bày khối cấu tổ chức? Sự liên quan khối đến chi phí? Phân cơng theo chiều dọc theo chiều ngang khác nào? Sắp xếp loại cấu thảo luận chương theo hai cách phân cơng nói trên? Trình bày ưu đặc tính chiến lược cấu tập trung phi tập trung? Thế cấu đơn giản? Ý nghĩa điều kiện ứng dụng cấu đơn giản ? Thế cấu chức năng? Ý nghĩa điều kiện ứng dụng cấu chức ? Thế cấu nhiều phận? Các ưu, nhược điểm cấu này? Nêu điều kiện ứng dụng cấu nhiều phận? Cơ cấu ma trận gì? Mơ tả chiều ý nghia chiều? Nêu ưu nhược điểm cấu ma trận ? Dự kiến điều kiện ứng dụng ? Thế cấu theo địa lý ? Ưu nhược điểm cấu này? Trình bày ý nghĩa kết hợp chế kết hợp ? Nêu dạng thức kết hợp ? 10 Nêu tầm quan trọng chế kiểm sốt ? 11 Trình bày cách tiếp cận phiếu ghi điểm kiểm sốt chiến lược ? 12 Trình bày nội dung bước kiểm soát chiến lược ? 13 Trình bày vai trị cảu cấp kiểm sốt chiến lược ? 14 Trình nội dung ý nghĩa loại kiểm soát ? 15 Văn hóa tổ chức ? vai trị văn hóa quản trị chiến lược ? 16 Nêu đặc trưng văn hóa mạnh ? 17 Trình bày ý nghĩa nội dung hình thức tưởng thưởng cá nhân tập thể ? 18 Bạn hay mô tả loại cấu trúc tốt theo ý cho trường kinh doanh, hoạt động đại học? Tại lại cấu trúc tốt nhất? có cấu trúc khác thích hợp không? 19 Khi công ty nên thay đổi từ cấu chức sang cấu nhiều phận 20 Khi công ty nên chọn cấu ma trận? Có vấn đề liên quan đến quản trị cấu trúc cấu nhóm sản phẩm ưa thích hơn? 21 Mối quan hệ phân công, kết hợp hệ thống kiểm sốt chiến lược gì? Tại mối liên hệ lại quan trọng? 22 Với cấu trúc tổ chức thảo luận chương 11 phác thảo hệ thống kiểm sốt thích hợp? 23 Bạn suy nghĩ hệ thống kiểm sốt tưởng thưởng áp dụng cho loại công ty như: Chế tạo, chuỗi bán lẻ, công ty công nghệ cao - 287 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- Alex Miller (1998) Strategic Management 3rd Ed Irwin/McGraw-Hill 2- Charles W.L Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 5th Ed Houghton Mifflin 3- Chistopher G Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company 4- Chris Argyris, Donald A Schön (1996), Organization learning II: Theory, Method, and Practice, Addison-Wesley Publishing Company 5- David A Secenzo, Stephen P.Robbins (2002), Human Resource Management, 7th John Wiley& Son, Inc 6- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific Focus, Prentice Hall 7- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management, Irwwin/McGraw-Hill 8- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate Ed.Prentice Hall 9- Michiel R.Leeder, Harold E Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11th Ed Irwwin/McGraw-Hill 10- Peter Wright, Mark J Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and Cases 3rd Ed Prentice Hall 11- Rechard L Daft (1989), Organization Theory and Design, 3rd West Publishing Company 12- Thomas L Wheelen, J David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 9th Prentice Hall 13- William C Frederick, James E Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc ... nhất, cho phép nhà quản trị chiến lược giành nhiều thời gian cho định chiến lược Các nhà quản trị chiến lược giao trách nhiệm định điều hành xuống quản trị trung gian, nhà quản trị gần nhất, họ... (đặt kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Quản trị viên cấp sở - 2 68 - 8. 6.3 Các loại kiểm soát Bảng 8- 1 hệ loại hệ thống kiểm soát chiến lược khác mà nhà quản trị sử dụng để giám sát phối hợp hoạt... Trong chương sau thảo luận hệ thống kiểm sốt chiến lược mà tổ chức sử dụng để làm cho cấu tổ chức hoạt động cách hiệu 8. 5 KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? Kiểm sốt chiến lược q trình người quản trị

Ngày đăng: 31/08/2012, 16:05

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

  • Đang cập nhật ...

Tài liệu liên quan