Giáo trình quản trị chiến lược - Chương 2

Giáo trình quản trị chiến lược - Chương 2

-32- CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI PHÂN TÍCH BÊN NGỒI- SỰ NHẬN DIỆN CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA NGÀNH Nội dung : Khái quát Các kỹ thuật phân tích bên ngồi Mơi trường vĩ mơ Phân tích cấu trúc ngành Các hạn chế năm lực lượng cạnh tranh mơ hình nhóm chiến lược Các thay đổi cạnh tranh tiến triển ngành Các lực lượng dẫn dắt ngành Động thái đối thủ Các nhân tố then chốt thành cơng Tóm tắt chương Câu hỏi thảo luận -33KHÁI QT Trong chương xem xét ảnh hưởng mơi trường ngành mà cơng ty cạnh tranh diện Kinh nghiệm các công ty nghiên cứu tác động môi trường gây ảnh hưởng đến tăng trưởng khả sinh lợi công ty Trước hết, nghiên cứu số mơ hình giúp nhà quản trị phân tích mơi trường Các mơ hình cung cấp khuôn mẫu cho việc nhận dạng hội đe dọa mơi trường, điều quan trọng phân tích mơi trường bên ngồi Cơ hội điều kiện từ môi trường bên ngồi mà khai thác giúp cơng ty thực sáng tạo giá trị Đe dọa điều kiện mơi trường cản trở nỗ lực công ty việc sáng tạo giá trị Các đe dọa phát sinh điều kiện mơi trường bên ngồi gây nguy hiểm cho tính tồn vẹn khả sinh lợi hoạt động kinh doanh công ty Thứ hai, xem xét hàm ý cạnh tranh phát sinh nhóm cơng ty ngành theo đuổi chiến lược tương tự Thứ ba, xem xét chất tiến triển ngành thảo luận cách chi tiết ngành động thái 2.1 CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Các kỹ thuật để phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm: rà sốt (Scanning), Theo dõi (Monitoring), Dự đoán (Forecasting), Đánh giá (Assessing) 2.1.1 Rà sốt mơi trường Việc rà sốt mơi trường địi hỏi nghiên nghiên cứu tổng quát tất yếu tố mơi trường bên ngồi Thơng qua rà sốt môi trường doanh nghiệp nhận sớm dấu hiệu dấu hiệu thay đổi tiềm ẩn môi trường phát cách rõ ràng thay đổi diễn Thách thức lớn rà sốt mơi trường mơ hồ, khơng đầy đủ, liệu thông tin rời rạc Rà sốt mơi trường có tầm quan trọng thiết yếu để doanh nghiệp thực cạnh tranh môi trường có tính biến đổi cao.1 Hơn nữa, hoạt động rà soát phải định hướng theo bối cảnh tổ chức, hệ thống thiết kế cho môi trường biến đổi, tất yếu không thích hợp với doanh nghiệp hoạt động mơi trường ổn định K.M Eisenhardt, 2002 “Has Strategy Changed?” MIT Sloan Management Review, 43(2), pp 88-91 -342.1.2 Theo dõi môi trường Khi theo dõi môi trường nhà phân tích quan sát thay đổi mơi trường để nhận khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ dấu hiệu mà việc rà sốt mơi trường phát Điều quan trọng để theo dõi thành công khả phát ý nghĩa kiện khuynh hướng thay đổi khác Bằng việc theo dõi khuynh hướng doanh nghiệp chuẩn bị tốt cho việc đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thời điểm thích hợp để giành lợi cạnh tranh có từ hội Để theo dõi cách hữu hiệu, doanh nghiệp cần phải nhận bên hữu quan trọng yếu Bởi vì, bên hữu quan khác có tầm quan trọng biến đổi theo chu kỳ sống doanh nghiệp, cần phải ý cách cẩn thận nhu cầu doanh nghiệp nhóm hữu quan theo thời gian.2Việc rà soát theo dõi đặc biệt quan trọng ngành có thay đổi cơng nghệ nhanh, khó dự kiến 3Rà sốt theo dõi không cung cấp thông tin cho doanh nghiệp, chúng cịn cơng cụ để nhận thức điều quan trọng diễn thị trường, cách thức thương mại hóa cơng nghệ mà doanh nghiệp phát triển a Dự đoán Rà soát theo dõi quan tâm đến kiện khuynh hướng môi trường thời điểm Dự đoán phát triển dự kiến kiện tiềm ẩn, cách thức tốc độ xuất kết lơ gic thay đổi khuynh hướng phát qua rà sốt theo dõi Ví dụ nhà phân tích dự đốn thời gian cần thiết để cơng nghệ xuất thị trường, độ dài thời gian cho thủ tục cần thiết để đào tạo, huấn luyện làm thay đổi cấu trúc lao động, thời gian để sách thuế phủ tác động làm thay đổi mô thức tiêu dùng b Đánh giá Mục tiêu đánh giá xác định thời hạn tầm quan trọng tác động mà thay đổi khuynh hướng mơi trường tác động lên quản trị chiến lược cơng ty Thơng qua rà sốt, theo dõi dự đốn nhà phân tích hiểu môi trường, tiếp tục đánh giá nhằm xác định hàm ý hiểu theo cách tổ chức Khơng có đánh giá doanh nghiệp nằm đống liệu hữu ích khơng hiểu liên quan đến cạnh tranh I.M Jawaha & G.L McLaughin, 2001, “Toward a Prescriptive Stackeholder Theory: An Organizition Life Cycle Approach”, Academy of Management Review, 26 pp 397-414 M.Song &M.M Montoya-Weiss, 2001, “The Effect of Perceived Technological Uncertainty on Japanese New Product Development”, Academy of Management Journal, 44 pp 61-80 -35Ví dụ, năm 2001, cơng ty tô Mỹ Ford, General Motor, DaimlerChrysler bán nhiều xe thị trường Mỹ Tuy nhiên, nhiều năm qua ba công ty lại để thị phần vào tay công ty Honda, Toyota, Volkswagen, BMW Nguyên nhân chủ yếu giúp công ty Mỹ tăng lượng bán năm 2001 họ bán xe với mức lãi suất nợ khơng phần trăm Khơng có khoản cho nợ hào phóng này, khó trì mức doanh số cao Do đó, doanh nghiệp phải đánh giá nguyên nhân dẫn đến doanh số tăng mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh để dự đốn xác doanh số tương lai Có thể tóm lược phương tiện nghiên cứu mơi trường bên ngồi bảng sau: Bảng 1-1: CÁC PHƯƠNG TIỆN NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG Phương tiện Rà sốt Theo dõi Dự đốn Đánh giá Mục đích Nhận diện sớm dấu hiệu thay đổi khuynh hướng môi trường Phát ý nghĩa thông qua quan sát liên tục thay đổi khuynh hướng môi trường Phát triển dự kiến xảy dựa vào thay đổi khuynh hướng rà soát theo dõi Xác định thời hạn tầm quan trọng thay đổi khuynh hướng môi trường chiến lược hoạt động quản trị 2.2 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Trên thực tế, ngành doanh nghiệp đặt môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân học, trị luật pháp, tồn cầu Những thay đổi mơi trường vĩ mơ có tác động trực tiếp đến lực lượng ngành, đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến lực khác với nó, cuối làm thay đổi tính hấp dẫn ngành 2.2.1 Mơi trường kinh tế Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô xác định lành mạnh, thịnh vượng kinh tế, ln gây tác động đến doanh nghiệp ngành Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận thay đổi, khuynh hướng hàm ý chiến lược họ Môi trường kinh tế chất định hướng kinh tế doanh nghiệp hoạt động Định nghĩa môi trường kinh tế điều kiện nên hiểu cách tương đối, quốc gia liên kết với kết kinh tế tồn cầu, nên doanh nghiệp nhiều phải rà soát, theo dõi, dự đoán, đánh giá sức khỏe kinh tế bên ngồi đất nước họ Thực ra, tìm thấy ảnh hưởng sâu sắc kinh tế Hoa kỳ, Trung quốc, Nhật bản, khối cộng đồng châu Âu vào kinh tế khác Các ảnh hưởng kinh tế đến công ty làm thay đổi khả tạo giá trị thu nhập Bốn nhân tố quan trọng mơi trường kinh tế vĩ mơ tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát -36Tăng trưởng kinh tế dẫn đến bùng nổ chi tiêu khách hàng, đem lại khuynh hướng thoải mái sức ép cạnh tranh ngành Điều cống hiến cho công ty hội để bành trướng hoạt động thu lợi nhuận cao Ngược lại, suy giảm kinh tế dẫn đến giảm chi tiêu người tiêu dùng, làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây chiến tranh giá ngành bão hịa Mức lãi suất tác động đến nhu cầu sản phẩm công ty Lãi suất nhân tố quan trọng khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm họ hàng hóa Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền quốc gia với Sự dịch chuyển tỷ giá hối đối có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh cơng ty thị trường tồn cầu Ví dụ, giá trị nội tệ thấp so với giá trị đồng tiền khác, sản phẩm làm nước rẻ tương đối so với sản phẩm làm nước Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm giảm mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh nước ngoài, lại tạo hội cho việc tăng doanh số bán bên ngồi Ví dụ việc giảm giá trị đồng đô la so với đồng Yên Nhật vào thời kỳ 1985-1995, mà tỷ suất USD/Yên giảm từ 1USD = 240Y xuống 1USD=85Y, làm tăng giá mạnh mẽ ô tô Nhật, giúp cho nhà chế tạo tơ Mỹ có bảo vệ trước mối đe dọa tơ Nhật Chính trị -pháp luật Toàn cầu Năng lực thương lượng người cung cấp Nguy đối thủ tiềm tàng Kinh tế Sự ganh đua công ty có Năng lực thương lượng người mua Đe dọa sản phẩm thay Công nghệ Nhân học Văn hóa xã hội Hình 2-1: Mơi trường vĩ mơ Lạm phát làm giảm tính ổn định kinh tế, làm cho kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, dịch chuyển hối đối khơng ổn định Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính then chốt lạm phát gây khó khăn cho dự kiến tương lai Trong mơi trường lạm phát, khó dự kiến cách xác giá trị thực -37thu nhập nhận từ dự án năm Sự không chắn làm cho công ty không dám đầu tư Tình trạng đầu tư cầm cự cơng ty trường hợp lạm phát tăng làm giảm hoạt động kinh tế, cuối đẩy kinh tế đến chỗ đình trệ Như vậy, lạm phát cao đe dọa công ty 2.2.2 Môi trường công nghệ Với không gian lan tỏa đa dạng, thay đổi công nghệ tác động lên nhiều phận xã hội Các tác động chủ yếu thơng qua sản phẩm, q trình cơng nghệ, vật liệu Phân đoạn công nghệ bao gồm thể chế, hoạt động liên quan đến việc sáng tạo kiến thức mới, chuyển dịch kiến thức đến đầu ra, sản phẩm, trình vật liệu Từ sau chiến tranh giới lần thứ II, tốc độ thay đổi công nghệ tăng lên, mở trình gọi "Sự bùng nổ liên tiếp phá hủy sáng tạo" Thay đổi công nghệ làm cho sản phẩm có bị lạc hậu sau đêm, đồng thời tạo hàng loạt khả sản phẩm Như vậy, thay đổi công nghệ bao gồm sáng tạo hủy diệt- hội đe dọa Một tác động quan trọng thay đổi cơng nghệ tác động lên chiều cao rào cản nhập định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ Trên thực tế, Internet biểu thay đổi cơng nghệ chủ yếu, xuất để mở đường cho trình hủy diệt sáng tạo trải rộng nhiều ngành Bán lẻ trực tuyến xuất hiện, việc bán thứ từ sách đĩa CD đến quần áo Internet hạ thấp rào cản nhập ngành bán lẻ Khả mua vé máy bay sách hướng dẫn du lịch trực tuyến đe dọa đại diện du lịch hành, ngược lại lại cung cấp hội cho khởi sở Internet muốn gia nhập vào ngành du lịch Sư phát sinh Internet hạ thấp rào nhập ngành tin tức Ví dụ, người cung cấp tin tức tài phải cạnh tranh giá trị quảng cáo thu hút khách hàng với tổ chức truyền thông sở Internet xuất năm gần Motley Fool tranh tài Yahoo ! Cơng nghệ truyền thơng không dây dự kiến hội công nghệ Các thiết bị cầm tay thiết bị truyền thơng khơng dây có khả tác động đến hàng loạt dịch mạng khác Việc sử dụng máy tính xách tay kết nối mạng khơng dây, điện thoại di động truy cập web, thang bậc khác phát sinh khiến người ta ngày kì vọng dạng thống trị truyền thông thương mại Một ví dụ khác cách thức mà thay đổi cơng nghệ định hình lại ngành thiết lập, tác động cơng nghệ sinh học ngành dược phẩm Mỹ Mặc dù công ty lớn Merck, Pfizer Eli Lilly từ lâu lấn át ngành dược phẩm, số lượng đáng kể công ty nhỏ sử dụng công nghệ tổng hợp ADN đe dọa thay đổi bối cảnh cạnh tranh Giữa năm 1945-1990 có hãng trở thành người đóng vai trị chủ yếu ngành dược phẩm Syntex Từ năm 1990, số công ty công nghệ sinh học bắt đầu phát sinh với doanh -38số đáng kể gồm Amgen, Biogen, Chiron, Immunex Hơn nữa, có 300 công ty kinh doanh công công cộng Mỹ phát triển loại thuốc từ công nghệ sinh học Cơ hội cho số công ty phát triển thành công ty lớn quyền mình, lần chứng tỏ rằng, thay đổi công nghệ hạ thấp rào cản nhập cho phép người gia nhập thách thức với đối thủ lấn át ngành Rõ ràng, với công nghệ Internet, công nghệ không dây, công nghệ sinh học hàng loạt phát minh hàng ngày, hàng đời định hình lại cấu trúc cạnh tranh hầu hết ngành quốc gia, khơng muốn nói đến tất Các kiến thức công nghệ đặc biệt quan trọng Chắc chắn khơng gian tồn cầu, hội đe dọa công nghệ môi trường vĩ mơ có tác động lên doanh nghiệp kể việc mua từ bên hai tự sáng tạo công nghệ 2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến thái độ xã hội giá trị văn hóa Bởi giá trị văn hóa thái độ xã hội tạo nên tảng xã hội, nên thường dẫn dắt thay đổi điều kiện cơng nghệ, trị-luật pháp, kinh tế nhân Giống thay đổi công nghệ thay đổi xã hội tạo hội đe dọa Một dịch chuyển xã hội năm 1970 1980 khuynh hướng ý thức sức khỏe Tác động rộng lớn cơng ty mà nhận thức hội sớm thu hoạch lợi nhuận to lớn Ví dụ Philip Moris đầu tư vào khuynh hướng ý thức sức khỏe với việc giới thiệu sản phẩm bia ca lo thấp (Miller Lite) Tương tự, Pepsi Cola giành phần thị trường từ đối thủ cạnh tranh Coca Cola việc giới thiệu loại cola nước trái kiêng dựa sở ban đầu nước Đồng thời khuynh hướng sức khỏe tạo đe dọa cho nhiều ngành Ví dụ ngành thuốc suy giảm kết việc tăng nhận thức khách hàng tác hại hút thuốc đến sức khỏe Tương tự ngành đường thấy doanh số giảm xuống khách hàng định chuyển sang chất nhân tạo Một khuynh hướng quan trọng nhiều quốc gia tăng tính đa dạng lực lượng lao động Số lao động nữ tăng lên dấu hiệu điều này, phụ nữ nguồn có giá trị lao động suất cao Một số ý kiến cho nước Mỹ ‘Số lao động nữ đào tạo đẩy đủ làm việc chăm nhân đôi lực lượng lao động tài nước Mỹ, cung cấp cho quốc gia họ lợi cạnh tranh to lớn so với nước cấm tham gia đầy đủ nữ giới vào kinh tế’4 Sự gia tăng tính đa dạng văn hóa, dân tộc giới đạng đặt hàng loạt hội thách thức liên quan đến vấn đề thức kết hợp tốt phong cách lãnh đạo truyền thống 1999, “Woman power”, Worth Magazine, September, 100–101 -39nam giới nữ giới để thúc đẩy đống góp họ có lợi cho doanh nghiệp Những thay đổi thực hành quản trị cấu trúc tổ chức cần tiến hành để tránh tồn rào tinh vi gây bất lợi cho tổ chức 2.2.4 Môi trường nhân học Phân đoạn nhân học môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng dân tộc, phân phối thu nhập.5Phân đoạn nhân học cần phân tích tảng tồn cầu tác động tiềm ẩn cịn vượt qua biên giới quốc gia có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh điều kiện toàn cầu Năm 1987, dân số giới tỷ, đến năm 1999 lên đến tỷ Trong dân số Ấn độ Trung Quốc chiếm 1/3 dân số giới Các chuyên gia cho đến năm 2200 dân số toàn giới ổn định số 10 tỷ, có giảm tốc độ tăng dân số giới nước đứng đầu giới diễn liên tục Đến năm 2050 Ấn độ (dự kiến 1,5 tỷ người) Trung Quốc (dưới 1,5 tỷ) nước đông dân giới Quan sát thay đổi nhân học mặt dân số làm bật tầm quan trọng phân đoạn Dự kiến dân số cho thấy thách thức toàn cầu vấn đề dân số kỷ 21 hội cho nhà kinh doanh Phân bố dân cư mặt địa lý gây lợi cho cơng nghệ viễn thơng Bằng máy tính người nhà thực trao đổi với người khác qua mạng viễn thông Cấu trúc tuổi già nước phát triển tỷ lệ sinh thấp, tuổi thọ có khuynh hướng tăng Cho thấy hội dịch vụ chăm sóc người già, dịch vụ bảo hiểm Nhưng tiềm ẩn đe dọa với doanh nghiệp vấn đề nguồn lao động Đối với nước phát triển cấu dân số trẻ, hội để doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ Song tăng dân số nhanh chóng làm sói mịn khả phát triển bền vững quốc gia Sự thay đổi kết cấu dân số nhân tố môi trường kinh tế vĩ mơ mà tạo các hội lẫn đe dọa Ví dụ, hệ bùng nổ trẻ em Mỹ năm 1960 lớn lên, tạo loạt hội đe dọa Trong năm 1980, nhiều người hệ lập gia đình tạo nhu cầu đột biến máy móc cho cặp vợ chồng trẻ lần đầu cưới Các công ty Whirlpool General Electric đầu tư cho đột biến nhu cầu máy giặt, máy rửa chén, máy sấy… Mặt khác, ngành định hướng vào giới trẻ ngành đồ chơi nhận thấy khách hàng họ giảm xuống năm gần L Fahey & V K Narayanan, 1986, MacroenvironmentalAnalysis for Strategic Management, St Paul, MN:West Publishing Company, 58 -402.2.5 Mơi trường trị - luật pháp Các nhân tố trị luật pháp có tác động lớn đến mức độ hội đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu phân đoạn cách thức mà doanh nghiệp ảnh hưởng đến phủ, cách thức phủ ảnh hưởng đến họ Thay đổi liên tục, phân đoạn gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận triết lý, sách liên quan quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, lĩnh vực sách quản lý Nhà nước tác động đến hoạt động khả sinh lợi ngành hay doanh nghiệp Trên phạm vi tồn cầu cơng ty phải đối mặt với hàng loạt vấn đề đáng quan tâm trị pháp luật Ví dụ sách thương mại, rào cản bảo hộ có tính quốc gia Ngồi ra, ngành đặc biệt dược phẩm, viễn thông, gần vấn đề thực phẩm quốc gia ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, an ninh,vì qui định chặt chẽ đặt cúng tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh ngành doanh nghiệp 2.2.6 Môi trường toàn cầu Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường tồn cầu có liên quan, thị trường thay đổi, kiện trị quốc tế quan trọng, đặc tính thể chế văn hóa thị trường tồn cầu Tồn cầu hóa thị trường kinh doanh tạo hội lẫn đe dọa Ví dụ, doanh nghiệp nhận diện thâm nhập vào thị trường toàn cầu dáng giá Nhiều thị trường toàn cầu ( Nam Mỹ, Hàn quốc, Đài Loan) trở nên không biên giới hội nhập Cùng với hội doanh nghiệp phải nhận đe dọa tiềm ẩn thị trường Các công ty Bắc Mỹ Châu Âu bị thiệt hại đe dọa khủng bố… Trung quốc với nhiều hội không đe dọa với công ty quốc tế Điều tạo nhiều hội làTrung quốc tham gia vào tổ chức thương mại giới, làm cho đất nước tham gia mạnh vào kinh tế giới Để vào tổ chức Trung quốc phải chấp nhận giảm rào cản thương mại nhiều ngành, bao gồm viễn thông, ngân hàng, chế tạo ô tô, điện ảnh, dịch vụ nghề nghiệp (tư vấn luật, kế toán ) Sự giảm rào cản làm cho nhiều cơng ty có hội thâm nhập thị trường rộng lớn đầy tiềm Nhưng đưa đến nhiều đe dọa tiềm ẩn cho công ty khác thị trường lao động rẻ khả động dồi Dịch chuyển vào thị trường quốc tế mở tiềm tầm với cho doanh nghiệp Toyota nhận 50% tổng doanh số từ bên ngồi Nhật McDonal’s có 60% từ bên ngồi nước Mỹ Nokia có đến 98% doanh số từ nước ngồi Bởi với gia tăng doanh số không chắn, công ty thường xem thâm nhập vào thị trường quốc tế dự án mạo hiểm Các doanh nghiệp tăng hội để bán cải tiến họ việc -41thâm nhập vào thị trường quốc tế Thị trường lớn làm tăng khả có thu nhập tốt cho cải tiến Chắc chắn, doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường khuếch tán kiến thức mà họ sáng tạo học hỏi nhiều từ thị trường Các doanh nghiệp cần nhận thức đặc tính khác biệt văn hóa xã hội thể chế thị trường tồn cầu Các cơng ty cạnh tranh thị trường Hàn quốc phải hiểu giá trị mệnh lệnh trực tuyến, thức, tự kiểm soát bổn phẩn nhiều quyền hạn Hơn nữa, hệ tư tưởng người Hàn quốc giống nhiều quốc gia châu Á khác nhấn mạnh vào cộng đồng Mặc dù vậy, cách tiếp cận Hàn quốc khác so với Nhật Trung Quốc, người ta nhấn mạnh vào hòa hợp Sự hòa hợp dựa tảng quan hệ trực tuyến hay tuân thủ với quyền lực Trung quốc nhấn mạnh vào quan hệ cá nhân, Nhật lại gắn với quan hệ tập thể Các hãng quốc gia khác cạnh tranh thị trường học tập lẫn Nhưng dù vốn văn hóa điều quan cho thành công hầu hết thị trường giới Tóm lại, mục tiêu phân tích mơi trường vĩ mơ nhận diện thay đổi khuynh hướng dự kiến từ yếu tố mơi trường bên ngồi Với tập trung vào tương lai, việc phân tích mơi trường bên ngồi cho phép doanh nghiệp nhận hội đe dọa Có thể tốm lược việc phân tích mơi trường vĩ mơ bảng sau : Bảng 2-2: Các yếu tố môi trường vĩ mơ Nhân học Kinh tế Chính luật trị-Pháp Văn hóa xã hội Cơng nghệ Tồn cầu Dân số Cấu trúc tuổi Phân bố địa lý Tỷ lệ lạm phát Lãi suất Cán cân thương mại Cán cân ngân sách Luật chống độc quyền Luật thuế Các triết lý điều chỉnh Lực lượng lao động nữ Đa dạng hóa lao động Thái độ chất lượng làm việc Cải tiến sản phẩm Áp dụng kiến thức Các kiện trị quan trọng Thị trường toàn cầu Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm doanh nghiệp GDP Luật lao động Chính sách triết lý giáo dục Quan tâm môi trường Dịch chuyển công việc yêu thích nghề nghiệp Thay đổi quan niệm với sản phẩm, dịch vụ Tập trung tư nhân hỗ trợ phủ R&D Các quốc gia cơng nghiệp Sự khác biệt đặc điểm văn hóa thể chế 2.3 PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH 2.3.1 Sự cần thiết phân tích ngành cạnh tranh Một ngành nhóm cơng ty cung cấp sản phẩm hay dịch vụ thay chặt chẽ với Trong q trình cạnh tranh cơng ty có ảnh hưởng đến cơng ty khác Nói -62thời điểm t2 Độ lệch đường liền nét đứt nét xác định lực dư thừa Sự cố gắng sử dụng lực này, thường đẩy công ty đến hành động giảm giá Kết xảy chiến tranh giá, mà đưa nhiều số công ty hiệu đến chỗ phá sản Tự điều đủ để làm chùn bước kẻ nhập 2.4.4 Các ngành bão hòa Giai đoạn tái tổ chức chấm dứt ngành vào giai đoạn bão hòa Trong ngành bão hòa, thị trường hồn tồn đến mức bão hịa, nhu cầu bị giới hạn thay Trong giai đoạn này, tăng trưởng thấp chí khơng Sự tăng trưởng đơi chút tăng dân số làm xuất khách hàng Khi ngành vào giai đoạn bão hòa, rào cản nhập tăng lên, đe dọa nhập từ đối thủ tiềm tàng giảm xuống Do nhu cầu tăng trưởng thấp giai đoạn tái tổ chức nên cơng ty khơng trì tốc độ tăng trưởng khứ nữa, mà đơn giản giữ thị phần họ Cạnh tranh phát triển thị phần dẫn đến giảm giá Thường thường, hậu chiến giá, xảy ngành hàng không Hoa kỳ giai đoạn tái tổ chức 1988-1992 Để tồn tái tổ chức, công ty bắt đầu tập trung vào cực tiểu hóa chi phí tạo trung thành nhãn hiệu Ví dụ, ngành hàng khơng cố gắng cắt giảm chi phí hoạt động việc th lao động khơng cơng đồn tạo lập trung thành nhãn hiệu việc giới thiệu chương trình bay thường xuyên Ở giai đoạn ngành bão hịa, cơng ty sống sót cơng ty có trung thành nhãn hiệu chi phí hoạt động thấp Bởi hai nhân tố dựng nên rào cản nhập Đe dọa nhập đối thủ tiềm tàng giảm đáng kể Rào cản nhập cao ngành bão hịa cho cơng ty hội tăng giá lợi nhuận Năng lực dư thừa Số lượng Năng lực Nhu cầu t1 Hình 2-6: Độ lệch lực nhu cầu t2 Thời gian -63Như kết tái tổ chức, hầu hết ngành giai đoạn bão hòa củng cố trở thành độc quyền nhóm Ví dụ, ngành hàng khơng Hoa kỳ, tái tổ chức, năm công ty hàng đầu kiểm soát 80% ngành năm 1995, tăng từ 50% năm 1984 Trong ngành bão hịa, có khuynh hướng nhận thức phụ thuộc lẫn cố gắng tránh chiến tranh giá Nhu cầu ổn định thúc đẩy họ gia nhập vào thỏa thuận dẫn đạo giá Tác động điều làm giảm đe dọa ganh đua mãnh liệt công ty có, cho phép nâng cao khả sinh lợi Tuy nhiên, trên, ổn định ngành bão hịa ln bị đe dọa tiềm ẩn chiến tranh giá Sự suy giảm nói chung hoạt động kinh tế làm giảm nhu cầu ngành Khi cơng ty cố đấu tranh để trì thu nhập vào lúc nhu cầu yếu đi, thỏa thuận dẫn đạo giá bị phá vỡ, ganh đua tăng lên, giá lợi nhuận giảm xuống Các chiến tranh giá định kỳ phát sinh ngành hàng không Hoa kỳ dường diễn theo mô thức 2.4.5 Ngành suy thoái Cuối là, hầu hết ngành vào giai đoạn suy thoái Trong giai đoạn suy thối, tăng trưởng trở thành âm, lý khác nhau, thay công nghệ, thay đổi xã hội, , nhân học, cạnh tranh quốc tế Trong ngành suy thoái, mức độ ganh đua cơng ty có thường tăng lên, Tùy thuộc vào tốc độ suy giảm độ cao rào cản rời ngành, sức ép cạnh tranh trở nên dội giai đoạn tái tổ chức Vấn đề giai đoạn suy thối giảm nhu cầu dẫn đến phát sinh lực dư thừa Trong cố gắng sử dụng lực dư thừa này, công ty bắt đầu cắt giảm giá phát sinh chiến tranh giá Rào cản rời ngành phần đóng vai trị điều chỉnh lực sản xuất dư thừa Rào cản rời ngành lớn, gây khó khăn cho cơng ty giảm lực dư thừa nguy cao cạnh tranh giá dội 2.4.6 Những biến đổi mơ hình chu kỳ sống ngành Điều quan trọng cần nhớ mơ hình chu kỳ sống ngành khái quát hóa Trong thực tế, chu kỳ sống ngành lúc theo mô thức diễn tả Hình 2-5 Trong vài trường hợp, tăng trưởng nhanh đến mức giai đoạn phát sinh bị bỏ qua Tăng trưởng ngành hồi phục sau thời kỳ suy thoái Thời gian giai đoạn khác biến đổi đáng kể tùy theo ngành Một số ngành giai đoạn bão hịa vơ hạn sản phẩm trở thành thiết yếu sống, ngành cơng nghiệp tơ Có ngành lại bỏ qua giai đoạn bão hòa thẳng vào giai đoạn suy thối Điều xuất ngành ống chân không Các ống chân không bị thay transitor phận chủ yếu sản phẩm điện tử, ngành chưa đến giai đoạn tăng trưởng Cũng có ngành đến thẳng giai đoạn bào hịa hồn tồn khơng qua giai đoạn tái tổ chức -642.5 LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH Các điều kiện cạnh tranh cấu trúc cạnh tranh nói lên nhiều điều đặc tính điều kiện cạnh tranh dường biểu lộ diễn tiến thay đổi môi trường ngành Tất ngành mô tả khuynh hướng tiến triển mẻ mà sớm muộn tạo thay đổi quan trọng khiến doanh nghiệp tham gia phải có chiến lược đáp ứng Các giả thiết phổ biến ngành thông qua giai đoạn tiến triển chu kỳ sống giúp giải thích thay đổi ngành khơng đầy đủ Các giai đoạn chu kỳ sống gắn chặt chẽ với mức tăng trưởng ngành Tuy nhiên, nhiều nguyên nhân dẫn đến thay đổi ngành việc định vị ngành đường cong chu kỳ sống ngành Nghĩa là, điều kiện ngành thay đổi lực quan trọng dẫn dắt người tham gia (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, hay người cung cấp) thay đổi cách hành xử họ 2.5.1 Khái niệm, mục đích nội dung phân tích lực lượng dẫn dắt ngành Các lực ngành tín hiệu tạo nên khích lệ hay sức ép cho thay đổi Các lực lượng bật gọi lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh đến thay đổi môi trường cấu trúc ngành Nhiệm vụ phân tích lực lượng dẫn dắt ngành tìm nguyên nhân thay đổi ngành, thơng thường qui lại khoảng ba đến bốn lực lược ảnh hưởng quan trọng Các nhà quản trị sử dụng việc rà sốt mơi trường để nhận khuynh hướng chìa khóa thay đổi mà thể phát triển thành lực lượng dẫn dắt Phân tích lực lượng dẫn dắt gồm hai bước : Nhận diện lực lượng dẫn dắt ngành Đánh giá tác động có lên ngành 2.5.2 Các lực lượng dẫn dắt phổ biến Nhiều kiện tác động đến ngành đủ để xem lực lượng dẫn dắt Có thể kể đến số loại phổ biến sau : Sự thay đổi mức tăng trưởng dài hạn ngành –Những dịch chuyển tăng trưởng ngành lên hay xuống lực lượng cho thay đổi ngành tác động đến cân cung ngành nhu cầu người mua, nhập rời ngành, mức độ khó khăn để doanh nghiệp cố giành doanh số tăng thêm Một tăng lên nhu cầu dài hạn hấp dẫn người nhập khuyến khích cơng ty hữu đầu tư tăng thêm vào lực sản xuất Thị trường suy giảm làm cho số công ty rời -65ngành, thuyết phục công ty cịn lại phải đóng cửa nhà xưởng hiệu hạn chế chi tiêu Các thay đổi người mua sản phẩm cách thức sử dụng chúng thay đổi nhân học người mua cách thức việc sử dụng sản phẩm làm thay đổi trạng thái cạnh tranh thúc ép điều chỉnh việc cung cấp dịch vụ khách hàng (tín dụng, trợ giúp kỹ thuật, bảo trì sửa chữa), tìm cách thương mại sản phẩm ngành thông qua tổ hợp khác người bán buôn, cửa hàng bán lẻ, gợi ý người sản xuất mở rộng hay thu hẹp tuyến sản phẩm họ, … Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing Cải tiến nguồn lực vô tận tạo biến đổi, biến đổi có tính cách mạng ngành Cải tiến sản phẩm cải tổ hồn tồn cấu trúc cạnh tranh ngành việc mở rộng phạm vi khách hàng, làm tăng thêm sức sống, mở rộng mức độ gây khác biệt sản phẩm đối thủ Thành công sản phẩm làm tăng sức mạnh thị trường người cải tiến, làm suy yếu đối thủ dựa tảng cũ không theo kịp cải tiến Các tiến công nghệ tạo dịch chuyển cách có kịch tính bối cảnh chung ngành, tạo khả sản xuất sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp, mở lĩnh vực ngành Công nghệ tạo thay đổi nhu cầu vốn, yêu cầu tối thiểu nhà xưởng, hội nhập dọc, hiệu ứng học tập đường cong kinh nghiệm Ở khía cạnh khác, cải tiến marketing tìm cách thức để thương mại hóa sản phẩm, cơng phá làm bùng nổ quan tập người mua, mở rộng nhu cầu cho ngành, tăng khác biệt, hạ thấp chi phí, tạo thúc ép để xem xét lại chiến lược Sự thâm nhập hay rời ngành hãng lớn Sự thâm nhập hay nhiều cơng ty nước ngồi vào thị trường thống trị hãng nước gây cú sốc làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh Tương tự, công ty thuộc ngành khác cố gắng tham gia ngành việc mua lại hay đầu tư mới, họ thường áp dụng kỹ nguồn lực theo cáh thức cải tiên, điều đẩy cạnh tranh theo hướng Sự thâm nhập cơng ty lớn tạo ‘trị chơi mới’ ‘người đầu trò’ qui tắc cho cạnh tranh Ngược lại, công ty lớn làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh, giảm số người dẫn đạo thị trường (có lẽ tăng cường lãnh đạo người lại) làm công ty lao vào chiếm thêm khách hàng Sự phát tán bí cơng nghệ Các bí gồm kiến thức, am hiểu cách thức thực hành động hay thực triển khai công nghệ chế tạo, hay lợi cạnh tranh dựa sở kỹ thuật giữ người -66đầu tiên sở hữu bị xói mịn Sự phát tán bí thơng qua tạp chí khoa học, ấn phẩm thương mại, lan truyền nhà cung cấp khách hàng, thuê nhân viên có kiến thức Nó xuất người sở hữu cấp phép bí kỹ thuật cho người khác lấy chi phí quyền, hay với công ty khác đưa công nghệ vào doanh nghiệp Khá thường xuyên tượng bí công nghệ bị chiếm đơn giản việc mua lại cơng ty có kỹ năng, quyền, hay lực chế tạo Trong năm gần chuyển giao công nghệ qua quốc gia xuất lực lượng dẫn dắt thị trường cạnh tranh tồn cầu Khi cơng ty nhiều quốc gia tiếp cận với bí cơng nghệ, họ nâng cấp khả chế tạo nỗ lực dài hạn để cạnh tranh đối đầu với công ty thiết lập Các thay đổi chi phí hiệu Mở rộng hay thu hẹp khác biệt chi phí hiệu đối thủ cạnh tranh then chốt có khuynh hướng làm thay đổi trầm trọng trạng thái cạnh tranh Sản xuất phân phối chi phí thấp, chẳng hạn Email, fax gia tăng áp lực lên hoạt động tương đối hiệu chi phí cao dịch vụ bưu Sự phát sinh sở thích người mua sản phẩm khác biệt hàng hóa thơng thường Đơi nhiều người mua cho sản phẩm tiêu chuẩn hóa thích hợp với tất với mức giá rẻ lại tốt nhãn hiệu giá cao kèm theo hàng tá đặc tính thời trang dịch vụ cá biệt Nếu có thay đổi làm nhiều khách hàng quen người sản phẩm khác biệt giá cao di chuyển đến người bán sản phẩm giống hình thành thị trường nhấn mạnh vào cạnh tranh giá Những thay đổi quy định sách Sự điều chỉnh hành động phủ thường thúc ép thay đổi lớn tiếp cận chiến lược thực hành ngành Trên thị trường quốc tế, phủ nước chủ nhà tạo thay đổi cạnh tranh việc mở cửa thị trường nội địa họ cho đối thủ nước ngồi tham gia đóng cửa để bảo vệ cơng ty nội địa họ a Tồn cầu hóa cấu trúc ngành Dường có thay đổi tảng phát sinh kinh tế giới Chúng ta chứng kiến toàn cầu hóa sản xuất thị trường Liên quan đến tồn cầu hóa sản xuất, quan sát thấy công ty cá biệt ngày phân tán phận trình sản xuất đến địa điểm khác khắp giới để giành lợi khác biệt quốc gia chi phí chất lượng yếu tố sản xuất lao động, lượng, đất đai tiền vốn, Mục tiêu để hạ thấp chi phí nâng cao lợi nhuận -67Với thị trường toàn cầu, đang rời xa dần hệ thống kinh tế thị trường quốc gia thực thể riêng biệt tách biệt với rào cản thương mại, rào cản khoảng cách, thời gian, văn hóa để hướng tới hệ thống thị trường quốc gia hịa vào thị trường toàn cầu to lớn Các khách hàng toàn giới ngày yêu cầu sử dụng việc cung cấp sản phẩm tảng Kết nhiều ngành, nói thị trường Đức, Mỹ, Nhật khơng cịn ý nghĩa – mà vấn đề thị trường toàn cầu Sự chấp nhận toàn cầu Coca Cola, thẻ tín dụng CitiGroup, Jean Levi, Sony Playstation, Hamburger Mc Donald, điện thoại không dây Nokia, hệ điều hành Microsoft Window minh chức khuynh hướng Khuynh hướng tiến tới tồn cầu cầu hóa sản xuất thị trường có số hàm ý quan trọng cạnh tranh phạm vi ngành Trước hết, công ty cần nhận thức ranh giới ngành không dừng lại biên giới quốc gia, nhiều ngành có phạm vi tồn cầu, đối thủ tiềm tàng tồn khơng thị trường nội địa, mà cịn thị trường quốc gia khác Các cơng ty mà bó hẹp tầm nhìn thị trường nội địa họ, khơng sẵn sàng đối phó với đối thủ cạnh tranh nước ngồi hiệu Tồn cầu hóa thị trường sản xuất, tất hàm ý công ty khắp giới cần thấy thị trường quê nhà họ bị công đối thủ cạnh tranh nước Để minh họa, Nhật Merille Lynch CitiCorp tổ chức đột nhập chống lại tổ chức dịch vụ tài Nhật Thứ hai, dịch chuyển từ thị trường quốc gia đến toàn cầu suốt hai mươi năm qua làm sâu sắc thêm ganh đua mang tính cạnh tranh hết ngành sang ngành khác Các thị trường quốc gia mà vốn độc quyền nhóm tập trung, bị áp đảo ba hay bốn cơng ty chịu tương đối cạnh tranh từ nước ngoài, chuyển thành phân đoạn ngành toàn cầu bị phân tán, số lượng lớn cơng ty đấu tranh với công ty khác giành thị phần từ quốc gia sang quốc gia khác Sự ganh đua thư làm giảm mức lợi nhuận làm cho tất cơng ty hướng cách tích cực đến việc cực đại hóa hiệu quả, chất lượng, trách nhiệm với khách hàng khả cải tiến Tuy nhiên, khơng phải tất ngành tồn cầu phân tán Nhiều ngành giữ độc quyền nhóm, khác họ độc quyền nhóm tập trung tồn cầu khơng phải quốc gia Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, với mức độ cải tiến Các công ty cố gắng giành lợi cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh khác cách dẫn đầu sản phẩm mới, q trình cơng nghệ, cách thức kinh doanh Tất điều ép chu kỳ sống sản phẩm làm cho lãnh đạo công nghệ trở nên cần thiết sống cịn cho tồn cơng ty Trong bối cảnh ngành cạnh tranh toàn cầu cao, tác động cải tiến tăng lên, mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Porter thật trở nên tĩnh Cuối cùng, toàn cầu hóa ngày làm tăng đe dọa nhập lẫn tính khốc liệt ganh đua nhiều thị trường trước vốn bảo vệ, song tạo hội -68to lớn cho công ty thị trường Sự giảm đặn rào cản thương mại mở cửa nhiều thị trường vốn bảo vệ cơng ty bên ngồi tham gia Ví dụ năm gần công ty Tây Âu, Nhật bản, Mỹ tăng đầu tư vào quốc gia Châu Âu, Châu Mỹ la tinh, Đông nam Á họ cố gắng giành lợi hội tăng trưởng vùng 2.6 ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ Nếu cơng ty khơng ý đến đối thủ làm, trở nên mù quáng Công ty vượt trội đối thủ, khơng theo dõi hành động đối thủ, hiểu chiến lược họ, dự kiến bước dịch chuyển họ Vì thế, nhà chiến lược thành công phải dành phần lớn tâm trí để theo sát đối thủ, hiểu chiến lược họ, theo dõi hành động họ, đo lường sức mạnh điểm yếu họ, cố gắng dự kiến bước họ Hiểu chiến lược đối thủ Nguồn thông tin tốt để hiểu chiến lược đối thủ đánh giá đối thủ làm lắng nghe điều mà nhà quản trị họ nói kế hoạch Thêm vào đánh giá phân bố thị trường địa lý, ý định chiến lược, mục tiêu thị phần, vị cạnh tranh đồ nhóm ngành, khả chấp nhận rủi ro, cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh, bước gần cơng hay phịng thủ Chúng ta có điều cố gắng tìm kiếm báo cáo, phát biểu gần đây, web site cơng ty, trị chuyện với đại lý, người bán lẻ, khách hàng đối thủ… Tốt bạn hiểu đổi thủ nhiều hơn, đối thủ biết bạn Đánh giá người đóng vai trị quan trọng ngành Các công ty thường quan sát đối thủ ngành, đối thủ chưa giữ vị trí tương lai Một số bị đất hay bị suy yếu tương lai Các công ty nhỏ dịch chuyển để cạnh tranh hay sẵn sàng công công ty lớn xuất chỗ suy yếu Các đối thủ dẫn đạo thị trường lâu đời bị tụt khỏi vị trí bảng hạng ngành đối thủ khác vươn lên chiếm vị trí Khơng phải nhà lãnh đạo hơm tự động trở thành lãnh đạo ngày mai Một đối thủ vào có lợi hay bất lợi việc giành vị thị trường tùy thuộc vào khả làm tốt hay không Thường thường, mức độ bảo đảm để công ty giữ vị thị trường tùy thuộc vào mức độ tổn thương trước lực lượng dẫn dắt, sức ép cạnh tranh, có lợi cạnh tranh hay khơng, hay có phải mục tiêu công đối thủ khác hay không Việc xác định đối thủ cố giành vị thị trường, đối thủ dường thị phần giúp nhà chiến lược dự kiến dịch chuyển hay động thái đối thủ bước -69Dự kiến bước dịch chuyển đối thủ Mặc dù cơng việc khó khăn nhất, lại phần việc có ích phân tích đối thủ Các manh mối rõ ràng bước dịch chuyển đối thủ đó, nhận biết từ việc nghiên cứu ý định chiến lược họ, theo dõi cách thức dịch chuyển thị trường xác định sức ép phải cải thiện hiệu suất tài Khả để công ty tiếp tục với chiến lược tùy thuộc vào việc thực tốt hy vọng tiếp tục thành công với chiến lược Các đối thủ thấy thỏa mãn muốn trì chiến lược với chút điều chỉnh Các đối thủ yếu hiệu suất chắn phát động dịch chuyển chiến lược, công phịng thủ Các đối thủ xơng xáo với ý định chiến lược đầy tham vọng ứng viên mạnh mẽ việc theo đuổi hội thị trường phát sinh, khai thác đối thủ yếu Bởi vì, nhà quản trị thường vận hành với giả thiết tương lai ngành niềm tin tình doanh nghiệp mình, thấu hiểu tư chiến lược công ty đối phương lượm lặt từ thơng báo cơng khai ngành mà hướng tới, điều xem thành cơng, tình cơng ty gì, thơng tin mật họ làm, hành động khứ phong thái lãnh đạo họ Những điều khác khả đối thủ linh hoạt thay đổi chiến lược bị gắn chặt với chiến lược cũ với chút thay đổi Để dự kiến tốt bước dịch chuyển đối thủ, nhà quản trị phải có cảm nhận tinh tế vị đối thủ, thức tư nhà quản trị họ, lựa chọn họ thực nghiên cứu khám phá cần thiết tẻ nhạt thời gian thơng tin đến thường ỏi lẻ tẻ từ nhiều nguồn khác Nhưng hiểu biết đối thủ đủ để dự kiến bước dịch chuyển họ cho phép nhà quản trị chuẩn bị bước dịch chuyển tương ứng 2.7 CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive Sucess) Các nhân tố then chốt thành công ngành nhân tố tác động mạnh tới khả thành đạt thị trường thành viên ngành – yếu tố chiến lược cụ thể, đặc tính sản phẩm, nguồn lực, lực, khả cạnh tranh, kết kinh doanh báo hiệu khác lỗ lãi Các nhân tố then chốt thành công liên quan đến mà thành viên ngành phải có lực thực hay tập trung hướng tới để giàng thắng lợi tài hay cạnh tranh Các nhân tố then chốt thành công ngành quan trọng đến mức thu hút quan tâm đặc biệt tất doanh nghiệp ngành, điều kiện tiên thành công ngành Nói cách khác, nhân tố then chốt thành cơng liên quan đến đặc tính sản phẩm, lực, khả cạnh tranh, thành tích thị trường có tác động trực tiếp đến khả sinh lợi công ty Để xác định nhân tố then chốt thành công ngành, cần trả lời câu hỏi : -70Điều khiến khách hàng lựa chọn nhãn hiệu người bán ? Mỗi người bán phải làm để thành công, khả nguồn lực cần phải có ? Những người bán phải làm để trì lợi cạnh tranh bền vững ? Ví dụ, ngành bia, nhân tố then chốt thành công sử dụng đầy đủ ực sản xuất ( để trì chi phí thấp), mạng lưới bán buôn mạnh mẽ (để tiếp cận tốt đến điểm bán lẻ), quản cáo khôn khéo (để hướng người uống bia đến nhãn hiệu) Trong ngành may mặc, nhân tố then chốt thiết kế muẫ phối màu hấp dẫn, (tạo sự thích thú cho người mua) hệ thống chế tạo hiệu quả, chi phí thấp Việc xác định nhân tố then chốt thành công ưu tiên hàng đầu Tối thiểu nhà quản trị phải hiểu tình ngành đủ để tìm thấy điều quan trọng thành cơng, điều quan trọng Và họ cần phải biết điều nguồn lực đáng giá ngành Chẩn đốn sai nhân tố then chốt cho thành cơng lâu dài dẫn đến chiến lược định hướng sai- qua nhấn mạnh vào mục tiêu cạnh tranh không quan trọng lại quan tâm không đầy đủ đến khả cạnh tranh quan trọng Ngược lại, công ty nhận thức đầy đủ nhân tố then chốt thành cơng trì lợi cạnh tranh bền vững nhờ hướng chiến lược vào nhân tố này, đầu tư sức lực vào hay số nhân tố để thực tốt đối thủ Thực vậy, nhân tố then chốt thành công thể hội vàng cho lợi cạnh tranh, công ty bật nhân tố then chốt ln có vị thị trường mạnh mẽ nhờ cố gắng họ Bởi vì, việc sử dụng hay nhiều nhân tố then chốt thành công ngành tảng cho chiến lược công ty, việc cố gắng trì lợi cạnh tranh xuất sắc hay số nhân tố then chốt cách tiếp cận hữu ích Các nhân tố then chốt thành cơng tùy theo ngành ngành biến đổi theo khoản thời gian, lực lượng dẫn dắt điều kiện cạnh tranh thay đổi Tuy nhiên, thời kỳ xuất ngành nhiều bốn nhân tố then chốt thành công Ngay có đến ba, bốn nhân tố then chốt, hay hay nhân tố xem quan trọng nhân tố lại coi nhẹ Như vậy, việc nhân diện nhân tố then chốt thành công ngành phải nhân tố quan trọng hơn, nhân tố quan trọng 2.8 KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH Bước cuối phân tích ngành trả lời câu hỏi ngành có hấp dẫn hay khơng, triển vọng ngành cho khả sinh lợi trung bình hay không? Các nhân tố quan trọng cho nhà quản trị xem xét bao gồm : Tiềm tăng trưởng ngành -71Tình trạng cạnh tranh có cho phép đạt khả sinh lợi đầy đủ hay không, lực lượng cạnh tranh trở nên mạnh hay yếu Vị cạnh tranh công ty ngành, trở nên mạnh hay yếu Khả công ty khai thác điểm yếu đối thủ yếu Công ty tự bảo vệ, hay phịng thủ với nhân tố làm cho ngành hấp dẫn hay không Khả cạnh tranh công ty phù hợp với yếu tố then chốt thành công ngành đến mức Mức độ rủi ro hay không chắn tương lai ngành Tính khốc liệt vấn đề đặt ngành Sự tiếp tục tham gia cơng ty vào ngành có làm tăng khả thành cơng ngành khác mà quan tâm hay khơng Nói chung, triển vọng lợi nhuận ngành cao trung bình, ngành coi hấp dẫn, ngược lại Tuy nhiên, sai lầm cho ngành hấp dẫn hay không hấp dẫn với tất thành viên tham gia, hay cho tất đối thủ muốn nhập Tính hấp dẫn tương đối, tuyệt đối, kết luận theo cách hay cách khác tùy theo quan điểm người xem xét- tính hấp dẫn ngành xem xét quan điểm người tham gia ngành Các ngành không hấp dẫn với người bên ngồi lại hấp dẫn với người bên Môi trường ngành không hấp dẫn với công ty yếu lại hấp dẫn với công ty mạnh Các công ty ngồi thấy mơi trường ngành khơng hấp dẫn để tham gia, tìm thấy hội sinh lợi đâu đó, nhìn nhận thứ so sánh với nguồn lực khả Nhưng công ty vào vị thuận lợi ngành khảo sát mơi trường kinh doanh tương tự kết luận ngành hấp dẫn, vì, có nguồn lực khả cạnh tranh để giành doanh số thị phần từ đối thủ yếu hơn, tạo dựng vị lãnh đạo mạnh mẽ, thu lợi nhuận thỏa đáng Một đánh giá ngành hấp dẫn khiến thành viên sử dụng chiến lược tăng cường vị cạnh tranh dài hạn, triển khai nỗ lực bán hàng, đầu tư thêm vào nhà xưởng lực sản xuất cần thiết Nếu ngành tình cạnh tranh hấp dẫn, đối thủ thành cơng chọn cách đầu tư thận trọng, tìm cách để bảo vệ khả cạnh tranh khả sinh lợi dài hạn họ, mua lại doanh nghiệp nhỏ giá hợp lý, lâu dài công ty mạnh tìm cách đa dạng hóa hoạt động sang hoạt động kinh doanh khác hấp dẫn Các công ty yếu ngành hấp dẫn xem xét sáp nhập với đối thủ để bảo vệ thị phần khả sinh lợi, hay cố tìm bên ngồi hội đa dạng hóa hấp dẫn -72- TĨM TẮT Chương chi tiết khuôn khổ mà nhà quản trị sử dụng để phân tích mơi trường bên ngồi cơng ty họ cho phép họ nhận diện hội đe dọa Các điểm sau đề cập chương này: Để công ty thành công., chiến lược phải phù hợp với mơi trường mà công ty hoạt động, công ty phải định hình lại mơi trường để lợi xuyên suốt việc chọn lựa chiến lược Các cơng ty nói cung thất bại kho chiến lược họ khơng cịn phù hợp với mơi trường mà hoạt động Kỹ thuật dùng để phân tích cạnh tranh mơi trường ngành mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Năm lực lượng cạnh tranh là: (1)Nguy nhập đối thủ tiềm tàng ; (2) Mức độ ganh đua cơng ty có ; (3) Năng lực thương lượng người mua ; (4) lực thương lượng người cung cấp ; (5) Đe dọa sản phẩm thay Mỗi lực lượng mạnh, cạnh tranh ngành cao hạ thấp tỷ lệ thu nhập mà nhận Rủi ro nhập đối thủ tiềm tàng hàm số đối chiều cao rào cản nhập Rào cản nhập cao, hạ thấp nguy ngập công ty lợi nhuận thu ngành nhiều Mức độ ganh đua giữ cơng ty có hàm số cấu trúc cạnh tranh ngành, điều kiện nhu cầu, rào cản rời ngành Các điều kiện nhu cầu mạnh làm cho cạnh tranh cơng ty có ơn hịa tạo hội cho bành trướng Khi nhu cầu yếu cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt trường hợp ngành tập trung với rào cản rời ngành cao Người mua có quyền lực hoạt động kinh doanh công ty phụ thuộc vào họ, họ lại khơng phụ thuộc vào công ty Trong trường hợp người mua đe dọa Những người cung cấp có quyền lực thương lượng cao kinh doanh công ty phụ vào họ ngược lại họ không phụ thuộc hoạt động công ty Trường hợp người cung cấp đe dọa -73Các sản phẩm thay sản phẩm mà công ty phục vụ cho nhu cầu khách hàng tương tự nhu cầu mà ngành phân tích phục vụ.Sự tương tự sản phẩm thay cao hạ thấp khả đòi hỏi giá cơng ty ngành hạ thấp lợi nhuận thu ngành Hầu hết ngành bao gồm nhóm chiến lược Các nhóm chiến lược nhóm cơng ty theo đuổi chiến lược hay chiến lược tương tự Các công ty nhóm chiến lược khác Theo đuổi chiến lược khác Các thành viên nhóm chiến lược tạo thành đối thử trực tiếp Do nhóm chiến lược khác để xác định hội đe dọa khác nhau, điều địi hỏi cơng ty muốn dịch chuyển nhóm phải tốn chi phí Tính khả thi dịch chuyển phụ thuộc vào chiều cao rào cản di động Các mơ hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược bị phê phán thể tranh tĩnh cạnh tranh mà không nhấn mạnh vào vai trò cải tiến Cải tiến cách mạng hóa cấu trúc ngành thay đổi hoàn toàn sức mạnh lực lượng khác Các mơ hình năm lực lượng nhóm chiến lược bị phê phán bỏ qua khác biệt công ty cá biệt Một công ty khơng phải cơng ty sinh lợi ngành hay nhóm chiến lược hấp dẫn, mà tùy thuộc vào nhiều điều Các ngành trải qua chu kỳ sống xác định rõ ràng, từ giai đoạn phát sinh đến tăng trưởng, tái tổ chức, bão hòa cuối suy thối Mỗi giai đoạn có hàm ý khác cấu trúc cạnh tranh ngành, giai đoạn phát sinh hội đe dọa Các điều kiện ngành thay đổi lực quan trọng dẫn dắt người tham gia (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, hay người cung cấp) thay đổi cách hành xử họ Các lực ngành tín hiệu tạo nên khích lệ hay sức ép cho thay đổi Các lực lượng bật gọi lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh đến thay đổi môi trường cấu trúc ngành Công ty vượt trội đối thủ, khơng theo dõi hành động đối thủ, hiểu chiến lược họ, dự kiến bước dịch chuyển họ Vì thế, nhà chiến lược thành cơng phải dành phần lớn tâm trí để theo sát đối thủ, hiểu chiến lược họ, theo dõi hành động họ, đo lường sức mạnh điểm yếu họ, cố gắng dự kiến bước họ Các nhân tố then chốt thành công ngành nhân tố tác động mạnh tới khả thành đạt thị trường thành viên ngành Các nhân tố then chốt thành công ngành quan trọng đến mức thu hút quan tâm đặc biệt tất doanh nghiệp ngành, điều kiện tiên thành công ngành -74Triển vọng lợi nhuận ngành cao trung bình, ngành coi hấp dẫn, ngược lại Tuy nhiên Tính hấp dẫn tương đối, tuyệt đối, kết luận theo cách hay cách khác tùy theo quan điểm người xem xét- tính hấp dẫn ngành ln xem xét quan điểm người tham gia ngành CÂU HỎI THẢO LUẬN Trong điều kiện mơi trường chiến tranh giá dường xuất hiện? Những tác động quan trọng chiến tranh giá công ty? Một công ty cố gắng đối phó với đe dọa chiến tranh nào? Thảo luận mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Porter thơng qua bạn biết hàng khơng hoa kỳ Mơ hình nói lên điều mức độ cạnh tranh ngành Giải thích tác động mạng lưới xảy nhu cầu cấu trúc ngành thị trường máy thu phát cầm tay không dây Nhận diện ngành tăng trưởng, ngành bão hịa ngành suy thối Với ngành nhận diện điểm sau: (a) Số lượng qui mô phân bổ công ty? (b) Bản chất rào cản nhập cuộc? (c) chiều cao rào cản nhập cuộc? (d) mức độ khác biệt sản phẩm? Các nhân tố nói lên điều chất cạnh tranh ngành? Với cơng ty điều hàm ý hội đe dọa? Đánh giá tác động yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô lên số người tuyển vào trường bạn thập kỷ tới Các nhân tố hàm chứa ý nghĩa lên an tồn cơng việc mức lương giáo viên? -75- MẪU PHÂN TÍCH MỘT NGÀNH VÀ TỔNG HỢP PHÂN TÍCH CẠNH TRANH Các đặc tính trội mơi trường ngành: (qui mô tốc độ tăng trưởng thị trường, phạm vi địa lý, số lượng qui mô người mua người bán, nhịp độ thay đổi công nghệ cải tiến, tính kinh tế theo qui mơ, hiệu ứng kinh nghiệm, nhu cầu vốn…) Phân tích cạnh tranh: Cạnh tranh đối thủ ngành: (lực cạnh tranh mạnh, trung bình, yếu/ vũ khí cạnh tranh) Đe dọa đối thủ nhập tiềm tàng: (mạnh, trung bình, yếu/Tại sao?) Năng lực thương lượng nhà cung cấp: (mạnh, trung bình, yếu/Tại sao?) Năng lực thương lượng người mua: (mạnh, trung bình, yếu/Tại sao?) Khả sản phẩm thay thế: (mạnh, trung bình, yếu/Các đặc tính bật) Vị trí nhóm chiến lược: Vị cạnh tranh cơng ty /các nhóm chiến lược Vị trí hấp dẫn (vì sao) Khơng hấp dẫn (vì sao) Trạng thái ngành: (phát sinh, phát triển, tái tổ chức, bão hòa?) Các lực lượng dẫn dắt thay đổi ( không 4) Phân tích đối thủ Cách tiếp cận chiến lược/dự kiến dịch chuyển Cần quan sát ai? Tại Các nhân tố then chốt thành công Triển vọng ngành tính hấp dẫn Các nhân tố tạo nên sức hấp dẫn Các nhân tố gây nên hấp dẫn Các vấn đề/ khó khăn ngành Tiên liệu khái quát khả sinh lợi (thuận lợi/không thuận lợi) -76- TÀI LIỆU THAM KHẢO: A.J Almanaey (2001), Strategic Analysis: An Approach to building distinctive competencies, 2st Sheffield Publishing Company Alex Miller (1998) Strategic Management 3rd Ed Irwin/McGraw-Hill Charles W.L Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 5th Ed Houghton Mifflin Chistopher G Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company Christopher A Bartlett, Sumantra Ghoshal (1989), Managing Across Borders: The Transnationnal Solution Harvard Business School Press, Bosston Masachusets Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific Focus, Prentice Hall Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate Ed.Prentice Hall Peter Wright, Mark J Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and Cases 3rd Ed Prentice Hall Thomas L Wheelen, J David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 9th Prentice Hall Thompson Strickland, (1998) Strategic Management : Concepts and Cases, 10th Ed Irwin/McGraw-Hill William C Frederick, James E Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc ... gồm nhóm chiến lược Các nhóm chiến lược nhóm cơng ty theo đuổi chiến lược hay chiến lược tương tự Các cơng ty nhóm chiến lược khác Theo đuổi chiến lược khác Các thành viên nhóm chiến lược tạo... phí R&D Cao Hình 2- 3 : Bản đồ nhóm chiến lược Thơng thường, số nhóm thể chất khác biệt chiến lược công ty ngành Ví dụ, ngành dược phẩm Mỹ, hai nhóm chiến lược bật lên (Hình 2- 3 ) Một nhóm bao... Các đặc tính -5 4ngành gây khó khăn lớn để doanh nghiệp thực việc sáng tạo giá trị thu nhập trung bình.13 2. 3.3 Các nhóm chiến lược ngành a Khái niệm nhóm chiến lược lập đồ nhóm chiến lược Trên thực