Giáo trình quản trị chiến lược - Chương 7
- 199 - CHƯƠNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY KHÁI QT Sốt xét lại danh mục cơng ty Đầu tư từ bên Mua lại - chiến lược thâm nhập Liên doanh - chiến lược thâm nhập Tái cấu trúc Chiến lược cải tổ TÓM TẮT CHƯƠNG - 200 - KHÁI QUÁT Chúng ta tiếp tục hướng tới vấn đề trung tâm việc phát triển công ty liên quan đến việc nhận diện hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi, cách thức để công ty rút khỏi lĩnh vực kinh doanh không phù hợp với viễn cảnh công ty Trong chương này, bắt đầu cách quan niệm cho cơng ty soát xét danh mục đơn vị kinh doanh Mục tiêu việc xem xét giúp xác định đơn vị số đơn vị kinh doanh có cần tiếp tục, đơn vị cần đưa khỏi danh mục, công ty có nên thâm nhập vào lĩnh vực hay khơng Sau hướng quan tâm vào phương tiện khác hay công cụ coe thể sử dụng để thâm nhập phát triển lĩnh vực kinh doanh Những lựa chọn đưa xem xét chương bao gồm: mua lại, phát triển dự án nội hay liên doanh Mua lại dùng để việc mua đơn vị kinh doanh có từ chủ thể kinh doanh khác Còn dự án nội việc khởi đơn vị kinh doanh từ đầu; Liên doanh nói chung thiết lập đơn vị kinh doanh với giúp đỡ đối tác khác Cuối chương đến xây dựng chiến lược tái cấu trúc rút lui Chúng ta chứng kiến giai đoạn 1970 1980 nhiều cơng ty đa dạng hố q mức hay hội nhập dọc mức, để năm gần đây, họ buộc phải thay đổi đáng kể chiến lược, với việc bán nhiều hoạt động đa dạng hoá tái tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi 7.1 Soát xét lại danh mục công ty Nội dung cốt lõi việc phát triển công ty nhận dạng hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi Điểm bắt đầu phổ biến soát xét danh mục hoạt động kinh doanh có cơng ty Mục đích việc sốt xét giúp cơng ty xác định đơn vị số đơn vị kinh doanh có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị cần đưa khỏi danh mục, cơng ty có nên thâm nhập vào lĩnh vực hay khơng Chúng ta sử dụng hai cách tiếp cận khác để thực soát xét Cách tiếp cận thứ nhất, truyền thống sử dụng hàng loạt kỹ thuật biết “ma trận hoạch định danh mục” Kỹ thuật nhà tư vấn quản trị phát triển, dựa so sánh vị cạnh tranh đơn vị kinh doanh danh mục công ty với theo tiêu chuẩn chung Cho đến nay, người ta nhận thức rõ kỹ thuật chứa đựng khơng sai lầm việc áp dụng dẫn tới số định sai lầm Cách tiếp cận thứ hai Gary Hamel C.K Prahalad đề nghị Cách tiếp cận dựa khái niệm lại công ty danh mục lực cốt lõi danh mục đơn vị kinh doanh Việc phát triển cơng ty định hướng vào trì lực cốt lõi, tạo lập lực mới, thúc đẩy lực việc áp dụng vào hội kinh doanh Ví dụ, theo Hamel Prahalad, thành công công ty 3M việc tạo lập đơn vị kinh doanh khả áp dụng lực cốt lõi chất bám dính vào phổ rộng rãi hội kinh doanh từ băng dính Scotch đến Post-it Notes - 201 - a Hoạch định danh mục Một ma trận hoạch định danh mục, tiếng ma trận tăng trưởng thị phần Ma trận nhóm tư vấn Boston (Boston Cunsulting Group-BCG) phát triển với mục đích chủ yếu giúp nhà quản trị cấp cao nhận diện luồng ngân quỹ hoạt động kinh doanh khác danh mục giúp xác định xem cơng ty có cần phải thay đổi tổ hợp đơn vị kinh doanh danh mục hay không Kỹ thuật ma trận tăng trưởng thị trường thực thiện theo ba bước chính: (1) chia công ty thành đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU); (2) đánh giá triển vọng SBU so sánh chúng với ma trận; (3) phát triển mục tiêu chiến lược cho SBU Nhận diện SBU Theo BCG công ty phải phân định SBU có khác biệt mặt kinh tế cho lĩnh vực kinh doanh mà tham gia cạnh tranh Thông thường, SBU phân định theo thị trường sản phẩm mà cạnh tranh Ví dụ, Ciba Geigy, cơng ty hố chất dược phẩm lớn Thuỵ Sĩ sử dụng kỹ thuật hoạch định danh mục xác định 33 đơn vị kinh doanh chiến lược lĩnh vực dược phẩm quyền, dược phẩm chung, điều trị lựa chọn, thuốc nhuộm phản ứng, bột giặt, nhựa thơng, hố chất giấy, chẩn đoán, vật liệu composite Đánh giá so sánh SBU Sau nhận diện SBU, nhà quản trị cấp cao cần đánh giá SBU theo hai tiêu chuẩn: Một là, thị phần tương đối SBU Thị phần tương đối tỷ lệ thị phần SBU với thị phần đối thủ cạnh tranh lớn ngành Nếu SBU X có thị phần 10% đối thủ lớn có thị phần 30% thị phần tương đối 10/30 hay 0.3 Chỉ SBU người dẫn đạo thị trường ngành có thị phần tương đối lớn ví dụ SBU Y có thị phần 40% thị phần đối thủ cạnh tranh lớn ngành 10% thị phần tương đối SBU Y 40%/10% = Theo BCG, thị phần cho công ty lợi chi phí xuất phát từ tính kinh tế qui mô hiệu ứng học tập Một SBU với thị phần tương đối lớn xem dịch chuyển nhanh xuống phía đường cong kinh nghiệm có lợi chi phí so với đối thủ Với lo gic tương tư, SBU có thị phần tương đối nhỏ xem thiếu tính kinh tế qui mơ vị chi phí thấp so với người dẫn đạo thị trường Hai là, mức tăng trưởng ngành chứa SBU Mức tăng trưởng ngành có SBU xem nhanh hay chậm quan hệ so với mức tăng trưởng kinh tế Mức tăng trưởng ngành hàm ý ngành tăng trưởng cao cung cấp cho SBU môi trường cạnh tranh thuận lợi triển vọng dài hạn tốt so với ngành tăng trưởng thấp Ứng với SBU, có thị phần trương đối xác định ngành có tốc độ tăng trưởng xác định, nhà quản trị so sánh SBU với nhờ ma trận Hình 7-1 Chiều ngang ma trận thị phần tương đối SBU Chiều dọc tốc độ tăng trưởng ngành Trung tâm vòng tròn xác định vị SBU theo hai thành phần thị phần tương đối tốc độ tăng trưởng ngành Độ lớn vòng tròn tỷ lệ doanh thu sinh SBU so với toàn danh mục cơng ty Vịng trịn lớn, SBU đem lại doanh số lớn cho tổng thu nhập công ty - 202 - Ma trận chia thành ô Các SBU nằm ô số coi (Stars), ô số dấu hỏi (Question Marks) , số ba bị sữa (Cash Cows), ô số ô chó (Dogs) BCG loại SBU khác có triển vọng dài hạn khác hàm ý khác khả đóng góp ngân quĩ Hình 7-1: Ma trận BCG Ơ số : Stars Ô số : Question Marks Mức tăng trưởng ngành Cao Ơ số : Bị sữa Ơ số :Dogs Thấp Thấp Cao Thị phần tương đối Nguồn: Perspection, No 66, “The Production Portfolio.” 1970 Các (Stars) Các SBU dẫn đạo danh mục cơng ty ngơi Ngơi có thị phần tương đối cao ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao Theo đó, cung cấp hội tăng trưởng lợi nhuận lâu dài hấp dẫn Các dấu hỏi (Question Marks) Các dấu hỏi SBU tương đối yếu phương diện sức cạnh tranh (nó có thị phần tương đối thấp) lại ngành tăng trưởng cao, ẩn chứa hội lợi nhuận tăng trưởng lâu dài Một dấu hỏi trở thành ngơi ni dưỡng thích hợp Để trở thành người dẫn đạo thị trường, dấu hỏi cần cung cấp đáng kể tiền bạc Nó đói đầu tư Lãnh đạo cơng ty phải định xem dấu hỏi có tiềm trở thành ngơi hay khơng định mức đầu tư rịng cần thiết để đưa đến vị trí ngơi - 203 - Bị sữa (Cash Cows) Các SBU có thị phần tương đối cao ngành có tốc độ tăng trưởng thấp vị cạnh tranh mạnh ngành bão hồ bị sữa Sức mạnh cạnh tranh nó dịch chuyển xa xuống phía đường cong kinh nghiệm Họ trở thành người dẫn đạo ngành BCG vị cho phép SBU có khả sinh lợi cao Tuy nhiên, ngành tăng trưởng thấp hàm ý thiếu hội cho việc bành trướng tương lai Do đó, BCG cho nhu cầu đầu tư vốn vào không đáng kể, nguồn phát sinh mạnh mẽ dịng ngân quỹ dương Các chó (Dogs) Là SBU ngành tăng trưởng thấp thân có thị phần tương đối thấp Chúng có vị cạnh tranh yếu ngành khơng hấp dẫn xem cung cấp lợi ích cho cơng ty BCG cho SBU không sản sinh ngân quỹ dương mà thực trở thành gánh nặng ngân quĩ Dù có triển vọng tăng trưởng thu nhập tương lai , đơi chó cần đầu tư vốn đáng kể để trì thị phần thấp Các hàm ý chiến lược Mục đích ma trận danh mục BCG nhận diện cách thức mà sử dụng tốt nguồn tiền công ty để cực đại hoá khả sinh lợi tăng trưởng tương lai Những điều mà BCG gợi ý, bao gồm: Thặng dư tiền từ bị sữa nên sử dụng để hỗ trợ phát triển câu hỏi lựa chọn để nuôi dưỡng Mục tiêu dài hạn củng cố vị trí ngơi chuyển ngơi tích hợp trở thành ngơi sao, làm cho danh mục công ty hấp dẫn Các dấu hỏi yếu hay có triển vọng lâu dài chắn nên loại bỏ để giảm yêu cầu nguồn lực tiền bạc công ty Công ty nên khỏi ngành mà chó Nếu cơng ty khơng đủ bị sữa, ngơi sao, hay câu hỏi nên xem xem xét việc mua lại cắt bỏ để tạo danh mục cân đối Một danh mục nên chứa đủ sao, dấu hỏi để bảo đảm tăng trưởng lành mạnh triển vọng sinh lợi cho công ty đồng thời phải đủ bò sữa để hỗ cho nhu cầu đầu tư dấu hỏi b Các hạn chế hoạch định danh mục Dù cho kỹ thuật hoạch định danh mục dường lơ gíc hợp lý, song lấy BCG làm ví dụ có bốn hạn chế Thứ nhất, mơ hình đơn giản cách thái Một đánh giá SBU theo hai đặc tính, thị phần tăng trưởng ngành, chắn dễ dẫn đến nhầm lẫn, có nhiều yếu tố liên quan khác cần phải tính đến đánh giá Mặc dù khơng nghi ngờ thị phần nhân tố quan trọng để xác định vị cạnh tranh SBU, cơng ty thiết lập vị cạnh tranh mạnh gây khác biệt cho sản phẩm để phục vụ cho phân đoạn thị trường Một đơn vị kinh doanh có thị phần thấp đơi lại sinh lợi có vị cạnh - 204 - tranh mạnh phân đoạn thị trường định Nhà chế tạo tơ MBW tình này, nhiên, theo kỹ thuật BCG xếp MBW chó đơn vị kinh doanh thị phần thấp ngành tăng trưởng thấp Tương tự, tăng trưởng ngành nhân tố xác định tính hấp dẫn ngành Nhiều nhân tố bên cạnh tăng trưởng xác định cường độ cạnh tranh ngành nói lên tính hấp dẫn Thứ hai, liên kết thị phần tương đối tiết kiệm chi phí khơng phải thuận chiều BCG Thị phần cao lúc cho công ty lợi chi phí Trong số ngành – ví dụ ngành thép Mỹ- cơng ty có thị phần thấp sử dụng cơng nghệ thấp (nghiền nhỏ) có chi phí sản xuất thấp công ty thị phần cao sử dụng công nghệ cao (nghiền tích hợp) Ma trận BCG lúc xếp hoạt động nghiền nhỏ ô chó ngành thép Mỹ, thực tế thập kỷ vừa qua hiệu suất thể ô Thứ ba, thị phần cao ngành tăng trưởng thấp không thiết gây vị ngân quỹ dương đặc tính bị sữa Ma trận BCG xếp General Motor vào bị sữa, nhiên, ngược lại việc đầu tư vốn cần thiết đáng kể để trì vị cạnh tranh ngành tơ lại Trong ngành tăng trưởng thấp cạnh tranh, muốn giữ vị trí hàng đầu môi trường cần lượng đầu tư đáng kể Rõ ràng, nhiều công ty doanh nghiệp tư vấn quản trị nhận thức hạn chế BCG tìm cách tiếp cận khác nhằm sửa chữa hạn chế nêu Ví dụ, Ciba-Geigy, công ty sử dụng kỹ thuật hoạch định danh mục đưa cách tiếp cận nhận thức phạm vi rộng nhân tố cạnh tranh cần thiết đánh giá vị SBU Tương tự, tư vấn quản trị McKinsey and Company phát triển ma trận danh mục để sử dụng với phạm vi rộng rãi nhân tố đánh giá tính hấp dẫn ngành mà SBU cạnh tranh Các nhân tố đánh giá tính hấp dẫn ngành bao gồm: tăng trưởng, tính chất chu kỳ, cường độ cạnh tranh, tính động công nghệ Đánh giá vị cạnh tranh dựa nhân tố thị phần vị tương đối góc độ chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả cạnh tranh giá, phân phối cải tiến Mặc dù khơng có điều đáng ngờ cách áp dụng tích hợp với Ciba, Mc Kinsey thể cải thiện đáng kể so với mơ hình BCG ngun gốc, nói chung tất kỹ thuật hoạch định danh mục có hạn chế đáng kể Quan trọng nhất, không ý đến nguồn tạo giá trị từ đa dạng hoá Các kỹ thuật coi đơn vị kinh doanh chiến lược đơn vị độc lập, thực tế lại liên kết với nhu cầu chuyển giao kỹ lực hay thực tính kinh tế phạm vi - 205 - Hơn nữa, cách tiếp cận hoạch định danh mục có khuynh hướng tầm thường hố q trình quản trị cơng ty lớn đa dạng hoá Sai lầm quan trọng cách tiếp cận hàm ý thành công đơn giản đặt đơn vị kinh doanh danh mục lại với nhau, thực tế thành cơng chiến lược lại việc quản trị danh mục đa dạng hoá để tạo giá trị, quản trị có thúc đẩy lực gây khác biệt qua đơn vị kinh doanh hay khơng, có chia sẻ nguồn lực để thực tính kinh tế phạm vi hay khơng, có đạt thống trị vượt trội hay không Do làm chệch hướng ý nhà quản trị khỏi nhiệm vụ sống làm hợp thức hoá việc đầu tư hiệu vào lĩnh vực kinh doanh then chốt vốn xem bị sữa, kỹ thuật quản trị danh mục gây tác hại cho cơng ty sử dụng chúng Hình 7-2: Ma trận Mc Kinsey Cao Thắng Thắng Tính hấp dẫn ngành Thắng Dấu hỏi Kinh doanh trung bình Thua Trung bình Người Sản xuất có lợi Thua Thua Thấp Cao Trung bình Thấp Vị cạnh tranh c Các công ty danh mục lực cốt lõi Theo Gary Hamel C.K Prahalad, cách tiếp cận có lợi để nhận diện hội kinh doanh khác nhận thức lại công ty coi công ty danh mục lực cốt lõi - danh mục đơn vị kinh doanh- sau xem xét cách thức phát triển lực để trì hoạt động kinh doanh thúc đẩy tạo hội kinh doanh Chúng ta quen với khái niệm lực cốt lõi tạo lợi cạnh tranh công ty Hamel va Prahalad cho lực cốt lõi khả tạo giá trị trung tâm tổ Ví dụ Canon, - 206 - công ty Nhật tiếng máy ảnh máy photo copy nó, có lực cốt lõi khí xác, quang học tinh vi, vi điện tử, chụp ảnh điện tử Hamel Prahalad giữ quan điểm cho việc nhận diện lực cốt lõi bước để công ty cam kết vào trình định theo đuổi hội kinh doanh Khi công ty nhận diện lực cốt lõi Hamel Prahalad đề nghị sử dụng ma trận tương tự Hình 7-3 để thiết lập lịch trình tạo lập thúc đẩy lực cốt lõi tạo hội kinh doanh Ma trận phân biệt lực có với lực mới, thị trường sản phẩm với có Mỗi góc phần tư ma trận có tiêu đề, hàm ý chiến lược góc mơ tả sau: Hình 7- 3: Ma trận lực cốt lõi Năng lực cốt lõi Mới Các hội to lớn Hàng đầu cộng 10 Các không gian trống Hiện có Điền vào chỗ trống Hiệ ó Mới Điền vào chỗ trống Đây góc phần tư phía bên trái thể danh mục lực sản phẩm cơng ty Ví dụ mười năm trước, Canon có lực ngành khí xác, quang học tinh vi, vi điện tử hoạt động hai hoạt động kinh doanh - sản xuất máy ảnh máy photo copy Các lực có khí xác quang học tinh vi sử dụng sản xuất máy ảnh Hai lực cộng với lực tăng thêm lĩnh vực vi điện tử dùng vào sản xuất máy phô tô copy giấy Giai đoạn điền vào chỗ trống cho thấy hội cải thiện vị công ty thị trường cách thúc đẩy lực cốt lõi Ví dụ Canon cải thiện vị đơn vị kinh doanh máy ảnh nhờ thúc đẩy kỹ vi điện tử từ đơn vị kinh doanh máy phôtô copy để hỗ trợ máy ảnh với đặc tính điện tử khả tự động điều chỉnh tiêu cự Hàng đầu cộng 10 - 207 - Góc phần tư phía bên trái hàng đầu cộng 10 Thuật ngữ gợi ý câu hỏi quan trọng: Công ty phải tạo lập lực để bảo đảm giữ nguyên vị trí người cung cấp hàng đầu 10 năm tới? Ví dụ, Canon định trì đỉnh cao cạnh tranh đơn vị kinh doanh máy photo copy nó, phải tạo lập lực chụp điện tử (khả chụp lưu giữ hình ảnh dạng điện tử, khơng phải trì q trình chụp ảnh sở hoá học truyền thống) Sau đó, lực giúp Canon mở rộng sản phẩm bao gồm máy ảnh laze, máy photo copy màu, máy ảnh điện tử Không gian trắng Góc phần tư phía bên phải gọi không gian trắng Vấn đề đặt làm cách để điền vào không gian trắng việc bố trí lại hay kết hợp lại cách sáng tạo lực cốt lõi Ví dụ trường hợp Canon, cơng ty kết hợp lực cốt lõi thiết lập khí xác, quang học tinh vi, lực mua lại gần chụp điện tử để thâm nhập vào thị trường máy fax máy in phun Các hội to lớn Các hội thể góc phần tư phía bên phải khơng chồng lên vị thị trường công ty, hay khả Tuy nhiên, cơng ty chọn để theo đuổi hội thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hay có liên quan tới hội kinh doanh cơng ty Ví dụ, trở lại năm 1979 Mosanto ban đầu nhà chế biến hố chất ví phân hố học Tuy nhiên công ty thấy hội to lớn việc phát sinh lĩnh vực công nghệ sinh học Đặc biệt, nhà khoa học nghiên cứu có kinh nghiệm Monsanto cảm thấy có khả tạo giống biến đổi gen mà tạo thuốc trừ sâu “hữu cơ” Năm đó, cơng ty bắt đầu với khối lượng lớn lên đến vài trăm triệu USD, để tạo lực tầm cỡ giới sinh học Đầu tư tài trợ ngân quỹ lấy từ hoạt động cốt lõi hoá chất họ Việc đầu tư dành cho trái năm 1990, Monsanto đưa hàng loạt giống biến đổi gien, bao gồm Bollgard, giống mà chống nhiều loại sâu bệnh Rõ ràng cách tiếp cân mà Hamel Prahalad đề nghị tạo khn khổ thích hợp cơng cụ truyền thống việc xem xét danh mục công ty ma trận hoạch định danh mục phần trước Khuôn khổ giúp nhận diện hội kinh doanh có gợi ý rõ ràng việc phân bổ nguồn lực (như trường hợp Monsato) Không có thể, khn khổ Hamel Prahalad đưa có ưu điểm lớn tập trung dứt khốt vào cách thức tạo giá trị nhờ tạo lập lực hay kết hợp lực để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh (Như Canon làm với máy fax máy in phun) Dường khuôn khổ cung cấp lối tư động, sáng tạo, tầm nhìn rộng rãi tương lai Nó khơng tĩnh phần thể tính ì, học đơn vị kinh doanh Trong công cụ danh mục truyền thống xem đơn vị kinh doanh đơn vị độc lập, khuôn khổ mà Hamel Prahalad đề nghị lại nhận thức rõ ràng phụ thuộc lẫn đơn vị kinh doanh tập trung vào hội tạo giá trị việc tạo lập thúc đẩy lực Với ý nghĩa này, khn khổ họ có tính “chiến lược” so với khn khổ mà BCG hay tác giả khác đề nghị - 208 - 7.2 Chiến lược thâm nhập Sau soát xét đơn vị kinh doanh khác danh mục cơng ty, quản trị cơng ty định thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh hay khơng Có ba đường để cơng ty thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới: đầu tư nội bộ, mua lại liên doanh Chúng ta nghiên cứu lợi ích rủi ro liên quan đến cách thức xem xét cách làm giảm thiểu rủi ro Và bàn đến nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn cách thức tình định 7.2.1 Đầu tư từ bên a Những hấp dẫn đầu tư bên Đầu tư từ bên thường sử dụng chiến lược thâm nhập công ty sở hữu loạt lực đáng giá (Các nguồn lực khả năng) đơn vị kinh doanh có mà thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh Gần qui tắc, công ty dựa sở công nghệ cao thường nhờ vào công nghệ họ để tạo hội thị trường liên quan đến lĩnh vực mà sử dụng đầu tư nội chiến lược thâm nhập Ví dụ, Dupont tạo tồn thị trường với sản phẩm giấy bóng kính, nylon, freon, Teflon cải tiến từ bên Ví dụ khác cơng ty 3M có sở trường gần huyền thoại việc định dạng thị trường từ ý tưởng nội Hewlett Packard dịch chuyển đến máy tính thiết bị ngoại vi việc tạo đầu tư từ bên Intel cho ví dụ cơng ty thúc đẩy lực cốt lõi để thâm nhập vào thị trường Intel bắt đầu nhà chế tạo nhớ (DRAMS), sau dựa vào lực cốt lõi thiết kế chế tạo chất bán dẫn thâm nhập vào kinh doanh vi xử lý, sau nhớ cực nhanh Điều đáng quan tâm Intel rút khỏi kinh doanh DRAM cuối năm 1980, trì vị trí người sản xuất vi xử lý nhớ cực nhanh đứng đầu giới Thậm chí thiếu lực cần thiết để cạnh tranh lĩnh vực kinh doanh mới, công ty theo đuổi chiến lược đầu tư từ bên trong, thâm nhập vào ngành phát sinh hay giai đoạn đầu phát triển, khơng có người cạnh tranh trước với đầy đủ lực cần thiết để cạnh tranh ngành Trong trường hợp vậy, lựa chọn mua lại doanh nghiệp thành lập có lực bị loại trừ cơng ty khơng có lựa chọn khác phải thâm nhập tưh đầu tư Đó vị Monsanto tự tìm dự tính thâm nhập vào lĩnh vực cơng nghệ sinh học để để sản xuất thuốc diệt cỏ giống trồng chống sâu bệnh năm 1979 Lúc lĩnh vực cơng nghệ sinh học cịn non trẻ, khơng có công ty đương thời tâm vào áp dụng cơng nghệ sinh học vào nơng sản Một cách thích hợp, Mosanto thiết lập dự án từ nội để thâm nhập lĩnh vực này, lúc cịn thiếu lực cần thiết Do đó, chiến lược đầu tư tồn Mosanto phát triển theo quan niệm cần phải tạo lập lực trước đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có họ người cạnh tranh mạnh hàng đầu lĩnh vực phát sinh - 219 - nhận chi phí cố tạo cộng hưởng riêng hoạt động mua lại Chi phí giao dịch mua lại phát sinh doanh nghiệp sử dụng chiến lược mua lại để tạo cộng hưởng.1Chi phí giao dịch trực tiếp hay gián tiếp Chi phí giao dịch trực tiếp gồm: chi phí luật pháp, chi phí cho ngân hàng thực đánh giá doanh nghiệp mục tiêu Các chi phí giao dịch gián tiếp gồm thời gian quản trị để đánh giá doanh nghiệp mục tiêu sau thực thương lượng, để nhà quản trị then chốt Các công ty thường đánh giá thấp tổng chi phí gián tiếp đánh giá giá trị cộng hưởng Đa dạng hoá mức Các chiến lược đa dạng hố đem đến khả cạnh tranh chiến lược thu nhập trung bình Nói chung cơng ty sử dụng chiến lược đa dạng hoá liên quan nhiều so với đa dạng hố khơng liên quan Mặc dù Cơng lơ mê rat tạo chiến lược đa dạng hố khơng liên quan thành cơng Đơi cơng ty trở nên đa dạng hố q mức Điểm coi đa dạng hoá mức tuỳ thuộc vào khả quản trị đa dạng hoá doanh nghiệp Đa dạng hoá liên quan cần q trình xử lý thơng tin nhiều so với đa dạng hố khơng liên quan Sự cần thiết phải xử lý nhiều thơng tin đa dạng hố khiến dễ trở nên mức so với cơng ty đa dạng hố khơng liên quan.2Tuy nhiên, công ty sử dụng chiến lược đa dạng hoá nào, việc suy giảm hiệu suất đa dạng hoá khiến doanh nghiệp phải loại bỏ bớt đơn vị kinh doanh.3Ngay công ty không đa dạng hoá mức, song họ đa dạng hố mức cao, họ phải gánh chịu hiệu ứng tiêu cực lên hiệu suất dài hạn Ví dụ, phạm vi đa dạng hố mở rộng nhà quản trị đánh giá hiệu suất đơn vị kinh doanh nhờ vào kiểm soát tài nhiều kiểm sốt chiến lược Các nhà quản trị cấp cao sử dụng kiểm sốt tài nhiều họ khơng có hiểu biết phong phú mục tiêu chiến lược đơn vị kinh doanh Sử dụng kiểm soát tài thu nhập vốn đầu tư khiến nhà quản trị tập trung vào thành ngắn hạn đầu tư dài hạn Khi đầu tư dài hạn giảm để tăng lợi nhuận ngắn hạn khả cạnh tranh chiến lược tổng thể bị đe doạ Một vấn đề khác nảy sinh từ việc đa dạng hố q mức khuynh hướng sử dụng mua lại thay cho cải tiến Tất nhiên, nhà quản trị khơng có ý định vậy, vòng luẩn quẩn đưa họ đến tình trạng Bởi chi phí liên quan đến vụ mua lại cao làm giảm phân bổ vốn cho hoạt động R&D, mà cuối liên quan đến nguồn cải tiến Khơng có hỗ trợ đầy đủ, kỹ cải tiến bắt đầu teo dần Khơng có kỹ cải tiến nội bộ, có lựa chọn cơng ty phải tiếp tục mua lại để nhận cải tiến Các công ty sử dụng mua lại thay cho cải tiến nội gặp phải vấn đề hiệu suất Các nhà quản trị tập trung thái vào mua lại 97 O E Williamson, 1999, Strategy research: Governance and competence perspectives, Strategic Management Journal, 20: 1087–1108 101 C.W L Hill & R E Hoskisson, 1987, "Strategy and structure in the multiproduct firm", Academy of Management Review, 12: 331–341 R A Johnson, R E Hoskisson, & M A Hitt, 1993, "Board of director involvement in restructuring:The effects of board versus managerial controls and characteristics", Strategic Management Journal, 14(Special Issue): 33–50 - 220 - Nói chung, nhà quản trị phải tốn đáng kể thời gian cơng sức cho chiến lược mua lại để gây tác động đến khả cạnh tranh công ty Khi sử dụng chiến lược mua lại nhà quản trị phải thực hàng loạt hoạt động tìm kiếm ứng viên để mua lại, thực trình đánh giá, chuẩn bị thương lượng, quản trị tích hợp sau mua lại Dù cho, nhà quản trị cấp cao khơng đích thân thu thập tất liệu thông tin cần thiết cho vụ mua lại Kinh nghiệm công ty cho thấy việc tham gia theo dõi hoạt động cần thiết cho vụ mua lại làm phân tán ý nhà quản trị khỏi vấn đề liên quan đến cạnh tranh thành công dài hạn, chẳng hạn nhận diện giành lợi từ hội khác, tương tác với bên hữu quan bên ngồi quan trọng Qui mơ q lớn Hầu hết mua lại làm cho công ty lớn hơn, qua giúp đạt tính kinh tế qui mơ Những tiết kiệm nhờ hoạt động làm cho hoạt động hiệu hơn, ví dụ hai tổ chức bán hàng tích hợp để sử dụng đại diện bán hàng hơn, mà bán sản phẩm công ty Nhiều công ty tìm cách tăng qui mơ tiềm đạt tính kinh tế qui mơ, tăng lực thị trường Đến mức độ đó, chi phí tăng thêm để quản lý cơng ty lớn vượt q lợi ích mà tính kinh tế qui mơ sức mạnh thị trường đem lại Hơn nữa, việc tăng qui mơ cách để chống lại chiếm quyền kiểm sốt Vì cơng ty lớn, nguy gặp phải tình Tuy nhiên, tính phức tạp nảy sinh từ qui mô lớn thường đưa nhà quản trị đến việc sử dụng kiểm soát quan liêu để quản trị công ty phức hợp Các hoạt động kiểm sốt hành qui tắc sử giám sát thức hố, sách để đảm bảo đồng định tất phận khác nhau.Theo thời gian kiểm sốt thức hố dẫn đến hành vi quản trị cứng nhắc tiêu chuẩn hoá Về lâu dài chắn làm giảm tính linh hoạt giảm cải tiến Do tầm quan trọng cải tiến với cạnh tranh, kiểm sốt hành làm cho cơng ty lớn (được hình thành qua mua lại) bị tác động bất lợi đến hiệu suất d Các dẫn cho việc mua lại thành công Để tránh khó khăn thực việc mua lại thành công, công ty cần thực cách tiếp cận có cấu trúc với ba phận chính: (1)Định rõ mục tiêu kiểm duyệt trước mua, (2)Có chiến lược đấu giá, (3) Tích hợp tốt Kiểm duyệt Việc kiểm tra kỹ lưỡng trước mua làm tăng nhận thức công ty mục tiêu giành quyền kiểm sốt, từ có đánh giá thực tế vấn đề mua lại tích hợp đơn vị kinh doanh vào cấu trúc tổ chức công ty Giảm bớt rủi ro phải mua lại đơn vị kinh doanh vốn có vấn đề Việc kiểm duyệt nên bắt đầu đánh giá chi tiết luận chiến lược cho hoạt động mua lại xác định rõ đặc tính xem lý tưởng doanh nghiệp nên mua lại Bước tiếp theo, công ty nên duyệt lại tập hợp ứng viên mua lại, đánh giá đơn vị theo tiêu chuẩn cách chi tiết, tập trung vào (1) vị tài chính, (2) vị thị trường sản phẩm, (3)môi trường cạnh tranh, (4) lực quản lý, (5) văn hố cơng ty Đánh cho - 221 - phép công ty nhận sức mạnh, điểm yếu ứng viên, xem xét tính kinh tế tiềm tàng phạm vi công ty mua lại công ty bị mua lại, khả tương thích hai văn hố, vấn đề tích hợp tiềm tàng Sau cơng ty nên giảm bớt danh mục ứng viên xuống cịn lại ứng viên có triển vọng đánh giá kỹ Ở giai đoạn này, nên thăm dò ý kiến bên thứ ba ngân hàng đầu tư họ người có ý kiến quan trọng người cho đánh giá sâu sắc hiệu công ty theo đuổi Cơng ty đứng đầu danh sách sau q trình mục tiêu để mua lại Chiến lược đấu giá Mục tiêu chiến lược đấu giá làm giảm giá phải trả cho ứng viên mua lại Yếu tố chủ yếu chiến lược đấu giá tốt định thời hạn Ví dụ, Hanson PLC cỗ máy giành quyền kiểm soát tốt năm 1980 Họ ln tìm kiếm đơn vị kinh doanh lành mạnh gặp phải vấn đề ngắn hạn yếu tố ngành có tính chu kỳ vấn đề hạn chế cục lĩnh vực Các cơng ty vậy, nói chung, thường bị đánh giá thấp thị trường chứng khoán, họ mua mà khơng phải trả khoản tăng thêm tới 40-50% so với giá hành Với việc định thời hạn tốt, cơng ty tiến hành việc mua lại hời Tích hợp Mặc dù định thời hạn đấu giá tốt, việc mua lại thất bại, khơng thực bước tích cực để tích hợp cơng ty bị mua lại vào cấu trúc tổ chức cơng ty mua lại Việc tích hợp nên tập trung vào nguồn lợi chiến lược tiềm tàng, ví dụ, hội để chia sẻ nguồn lực marketing, chế tạo, mua sắm, R&D, tài hay quản trị Việc tích hợp nên kết hợp bước hợp lý để tránh trùng lắp nhà xưởng hay chức Cuối cùng, hoạt động kinh doanh có liên quan, cần tích hợp mức độ cao Trong trường hợp cơng ty Hanson PLC mức độ tích hợp cực tiểu, chiến lược cơng ty chiến lược đa dạng hố khơng liên quan Nhưng cơng ty Philip Morris cần tích hợp cao chiến lược chiến lược đa dạng hoá liên quan 7.2.3 Liên doanh - chiến lược thâm nhập a Những hấp dẫn chiến lược liên doanh Một cơng ty thích đầu tư từ bên so với mua lại họ muốn thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới, nhiên, thường cảm thấy ngần ngại với rủi ro chi phí gắn dự án đầu tư từ bên Tình thường xảy cơng ty muốn thiết lập đơn vị kinh doanh ngành phát sinh hay tăng trưởng rủi ro chi phí liên quan với dự án lớn mức chấp nhận Trong hồn cảnh đó, cơng ty gia nhập vào liên doanh với công ty khác sử dụng liên doanh phương tiện để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh Sự đặt cho phép công ty chia sẻ đáng kể rủi ro chi phí dự án Để minh hoạ cho điều xem xét liên doanh IBM Motorola năm 1990 Liên doanh có mục đích cung cấp dịch vụ cho phép người sử dụng máy tính liên lạc qua - 222 - sóng radio Các khách hàng mua dịch vụ sử dụng máy tính cầm tay, Motorola chế tạo để liên lạc phương tiện mạng lưới tháp radio tư nhân mà IBM tạo dựng khắp nước Mỹ Dự án hướng đến thị trường tiềm to lớn người sử dụng máy tính lĩnh vực sửa chữa thiết bị văn phòng cán bảo hiểm Các nhà phân tích ước lượng thị trường cho dịch vụ hàng chục triệu USD đạt đến hàng tỷ USD thập kỷ tới Do chất phát sinh ngành, dự án đối diện với rủi ro đáng kể Nhiều công nghệ có tính cạnh tranh đời Ví dụ máy tính Laptop gắn modem liên lạc với máy chủ thông mạng điện thoại, mạng điện thoại đơng tin cậy so với mạng radio, trạng thái kinh doanh thay đổi Sự khơng chắn đó, làm cho Motorola IBM phải kết hợp với dự án liên doanh chia sẻ rủi ro liên quan tới việc tạo hoạt kinh doanh Hơn nữa, dự án liên doanh có ý nghĩa cơng ty tăng khả thiết lập thành công hoạt động kinh doanh nhờ liên kết sức mạnh với công ty khác Với cơng ty có số kỹ tài sản cần thiết để thiết lập hoạt động kinh doanh thành cơng, gộp nhóm với cơng ty khác có kỹ tài sản bổ sung làm tăng khả thành cơng Mặt khác, dự án IBM Motorola cho ví dụ Motorola thống trị thị trường radio xách tay chế tạo loại máy tính xách tay, thiếu mạng radio toàn quốc giúp người sử dụng máy tính xách tay liên lạc với IBM thiếu cơng nghệ radio lại có mạng lưới tháp radio tư nhân bao phủ 90% nước Mỹ Việc kết hợp kỹ Motorola công nghệ radio với mạng radio IBM vào dự án làm tăng đáng kể khả thiết lập đơn vị kinh doanh b Các hạn chế dự án liên doanh Có ba hạn chế chủ yếu thoả thuận liên doanh Thứ nhất, dự án liên doanh cho phép công ty chia sẻ rủi ro chi phí phát triển đơn vị kinh doanh Nhưng yêu cầu chia sẻ lợi nhuận doanh nghiệp thành công Thứ hai, cơng ty tham gia vào liên doanh ln có rủi ro để bí vào tay đối tác liên doanh, để họ sử dụng để cạnh tranh trực tiếp với công ty tương lai Như liên minh chiến lược toàn cầu, nhiên, dự án liên doanh xây dựng thích hợp để cực tiểu hoá rủi ro Thứ ba, đối tác liên doanh phải chia sẻ kiểm soát Nếu đối tác có triết lý kinh doanh khác nhau, định hướng thời gian khác nhau, hay ưu tiên đầu tư, vấn đề đáng kể phát sinh Các xung đột vượt mà liên doanh đem lại làm cho hoạt động kinh doanh thất bại Tóm lại, liên doanh thường có lợi rõ rệt với dự án đầu tư từ bên thiết lập hoạt động kinh doanh mới, liên doanh có số hạn chế Khi định tự làm hay kết hợp với công ty khác liên doanh, nhà quản trị chiến lược cần đánh giá cẩn thận ưu nhược điểm phương án - 223 - 7.3 Tái cấu trúc Đến đây, lại tập trung vào vấn đề ngược với bàn trên, chiến lược nhằm giảm phạm vi kinh doanh công ty Trong năm gần đây, việc giảm phạm vi công ty thông qua tái cấu trúc ngày trở thành chiến lược phổ biến, đặc biệt với cơng ty đa dạng hố năm 1960-1980 Trong hầu hết trường, công ty bị thực tái cấu trúc tự đầu tư vào hoạt động đa dạng hoá tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi Các công ty phải kể đến GE, Jack Welch trở thành giám đốc điều hành nó, Sears với việc bán Allstate Insurance, Coldwell Banker Real Estate hoạt động môi giới Dean Witter Reynolds, để tập trung vào hoạt động bán lẻ cốt lõi Tái cấu trúc chiến lược mà qua cơng ty thay đổi tập hợp đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài nó.1 Từ năm năm 1970 đến năm 2000 việc loại bớt đơn vị kinh doanh khỏi danh mục công ty giảm qui mô chiếm tỷ lệ phần trăm lớn chiến lược tái cấu trúc cơng ty Tái cấu trúc tượng tồn cầu.2Những thất bại chiến lược mua lại thường kéo theo chiến lược tái cấu trúc Tuy nhiên, công ty sử dụng chiến lược thay đổi mơi trường bên bên ngồi họ Câu hỏi đặt nhiều công ty lại tái cấu trúc vào thời điểm đặc biệt vậy? Sau trả lời câu hỏi này, xem xét chiến lược khác để công ty khỏi lĩnh vực kinh doanh Sau thảo luận chiến lược chuyển hướng mà công ty sử dụng để đem lại sức sống cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi họ a Tại lại tái cấu trúc Một lý giải thích nhiều tái cấu trúc xảy năm gần đa dạng hố q mức Trong thời cực thịnh phong trào đa dạng hố cơng ty, năm 1960 kéo dài đầu năm 1980, nhiều công ty đa dạng hoá mức Đúng hơn, hiệu quả, quan liêu bành trướng phạm vi tổ chức làm sói mịn giá trị, hiệu suất công ty Khi hiệu suất suy giảm, giá cổ phiếu nhiều cơng ty đa dạng hố giảm xuống, họ cảm thấy bị đe doạ đấu giá mua lại đối phương Quả thực, nhiều cơng ty đa dạng hố bị mua lại vào năm 1980 sau bị đập tan Đó xảy với US Industries and SMC hai tập đồn đa dạng hố bị mua lại sau bị tan rã Hanson PLC Nhân tố thứ hai dẫn đến khuynh hướng tái cấu trúc vào năm 1980 1990 nhiều cơng ty đa dạng hố thấy lĩnh vực kinh doanh cốt lõi chịu cơng nhiều đối thủ cạnh tranh Ví dụ, bãi bỏ qui định AT&T phải đối mặt với môi trường cạnh tranh nhiều lĩnh vực kinh doanh đường dài nó, điều dẫn cơng ty tới định rời khỏi hoạt động không cốt lõi Tương tự, Sears phải đối mặt với thách thức cạnh tranh sâu sắc ngành bán lẻ, nơi mà nhu cầu dịch chuyển từ bách hoá R A Johnson, 1996, "Antecedents and outcomes of corporate refocusing", Journal of Management, 22: 437–481; 136 R E Hoskisson, R A Johnson, D.Yiu, & W P.Wan, 2001, "Restructuring strategies of diversified groups: Differences associated with country institutional environments, in M A Hitt, R E Freeman, & J S Harrison (eds.)", Handbook of Strategic Management, Oxford, UK: Blackwell Publishers, 433–463 - 224 - Sears tới người bán chiết khấu chi phí thấp Costco hay hàng nhỏ Gap Quản trị cấp cao công ty thấy để tập trung ý cần thiết thới hoạt động kinh doanh cốt lõi có vấn đề họ, họ phải bỏ bớt hoạt động đa dạng hố trở nên lúng túng khơng đáng có Nhân tố cuối quan trọng cải tiến trình quản trị chiến lược làm giảm lợi hội nhập dọc hay đa dạng hố Đáp lại, cơng ty phải thu hẹp phạm vi hoạt động thơng qua tái cấu trúc loại bỏ Ví dụ, mười năm trước có hiểu biết mối liên hệ hợp tác dài hạn cơng ty nhà cung cấp, họ sử dụng phương án hội nhập dọc Lúc giờ, hầu hết công ty xem có hai phương án để quản trị chuỗi cung cấp: hội nhập dọc hay đấu giá cạnh tranh Tuy nhiên, biết, có điều kiện thích hợp, phương án thứ ba để quản trị chuỗi cung cấp ký hợp đồng dài hạn, chiến lược ưu việt hội nhập dọc hay đấu giá cạnh tranh Giống hội nhập dọc, việc hợp đồng dài hạn thúc đẩy đầu tư vào chun mơn hố Nhưng khơng giống hội nhập dọc, khơng cần phải có chi phí quản lý cao, khơng phải bỏ qua nguyên tắc thị trường Khi cải tiến chiến lược diễn toàn giới kinh doanh, lợi tương đối hội nhập dọc giảm xuống b Các chiến lược rút lui Các cơng ty sử dụng ba hướng chiến lược để tái cấu trúc là: giảm qui mơ, thu hẹp phạm vi, bán đơn vị kinh doanh Hiện nay, giảm qui mô nhận thức chiến lược tái cấu trúc hợp lý Giảm qui mô có nghĩa giảm số nhân viên cơng ty, giảm số đơn vị hoạt động, thay đổi hay khơng cần thay đổi cấu thành đơn vị kinh doanh danh mục công ty Như vậy, giảm qui mô chiến lược quản trị chủ động, "sự suy giảm lại tượng tổ chức môi trường nảy sinh cách tự phát gây sói mịn tảng nguồn lực tổ chức".1Các doanh nghiệp sử dụng giảm qui mô chiến lược tái cấu trúc nhiều lý khác Lý thường nhắc đến công ty muốn cải thiện khả sinh lợi nhờ giảm chí phí vận hành hiệu So với giảm qui mơ, thu hẹp phạm vi có tác động tích cực đến hiệu suất cơng ty Thu hẹp phạm vi thường sử dụng loại bỏ, bổ sung, hay số cách thức khác để loại bớt đơn vị kinh doanh không liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi cơng ty Nói chung, thu hẹp phạm vi xem tập hợp hành động làm cho công ty tái tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi mình.2 Khi cơng ty thực thu hẹp phạm vi thường đồng thời giảm qui mơ Tuy nhiên, khơng loại bỏ nhân viên then chốt khỏi hoạt động kinh doanh cốt lõi, làm làm hay nhiều lực cốt lõi Thực vậy, công ty đồng thời thu hẹp phạm vi giảm qui G J Castrogiovanni & G D Bruton, 2000, "Business turnaround processes following acquisitions: Reconsidering the role of retrenchment", Journal of Business Research, 48: 25–34 L Dranikoff,T Koller, & A Schneider, 2002, Divestiture: Strategy’s missing link, Harvard Business Review, 80(5): 74–83 - 225 - mô trở nên nhỏ nhờ việc giảm đa dạng danh mục đơn vị kinh doanh.1Do tái tập trung vào đơn vị kinh doanh cốt lõi, công việc quản trị công ty trở nên hữu hiệu Tính hữu hiệu quản tăng lên, doanh nghiệp đa dạng nhà quản trị cấp cao hiểu rõ quản trị đơn vị kinh doanh cịn lại.2 Hiện nay, nhiều Cơng lơ mê rat châu Á châu Mỹ Latin bắt đầu áp dụng chiến lược công ty phương Tây, họ thu hẹp phạm vi để tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi Nhờ thu hẹp phạm vi, doanh nghiệp tập trung vào hoạt động kinh doang cạnh tranh họ.3 Gần đây, tập đoàn kinh doanh đa dạng hoá cỡ lớn Hàn quốc (các Chaebol) thực thu hẹp phạm vi Samsung hãng thực thành công chiến lược Lucky Goldstar (LG) tập đoàn lớn thứ hai Hàn quốc với thu nhập 92 tỷ USD năm 2002 Vốn tập đoàn khởi năm 1947, hai gia đình Koos Huhs kiểm sốt, đến năm 1998 hai gia đình cam kết thực chương trình tái cấu trúc công ty Họ loại bỏ hầu hết cổ phần liên kết chéo(các đơn vị phụ thuộc chủ yếu sở hữu lẫn nhau), cách phổ biến Chaebol hàn quốc Thay vào đó, họ tạo công ty cổ phần với phận phụ thuộc tách rời Mặc dù, lợi ích nhà đầu tư, cổ động đe doạ kiện, họ cho gia đình thu hẹp tham gia cổ đông vào hoạt động công ty cổ phần Một vấn đề lớn đặt nhiều đơn vị kinh doanh đa dạng hoá bị bán vào tay thành viên hai gia đình Koos Huh family trở thành công ty độc lập Như vậy, thông qua câus trúc công ty cổ phần gia định tiếp tục kiểm sốt cơng ty Mặc dù, cổ đơng có lợi tái cấu trúc song họ lo lắng kiểm sốt gia đình q gia đình trị q nhiều.4 Bán đòn bẩy thường sử dụng chiến lược tái cấu trúc để sửa chữa lỗi lầm quản trị hay nhà quản trị làm định chủ yếu lợi ích nhiều lợi ích cổ đơng.5Bán doanh nghiệp chiến lược tái cấu trúc nhờ bên mua toàn tài sản doanh nghiệp để sở hữu Thông thường, phần lớn nguồn tài trợ cho việc mua doanh nghiệp nhờ vào vay nợ, lúc gọi bán địn bẩy Để trả nợ thu hẹp phạm vi công ty tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi, người chủ bán số tài sản.6 Các cơng ty chọn ba chiến lược cho đơn vị kinh doanh tại: loại bỏ, thu hoạch hay lý bán M Rajand & M Forsyth, 2002, "Hostile bidders, long-term performance, and restructuring methods: Evidence from the UK", American Business Review, 20(1): 71–81 R A Johnson, R E Hoskisson, & M A Hitt, 1993, "Board of director involvement in restructuring:The effects of board versus managerial controls and characteristics", Strategic Management Journal, 14(Special Issue):33–50 R E Hoskisson, R A Johnson, D.Yiu, & W P.Wan, 2001, "Restructuring strategies of diversified groups: Differences associated with country institutional environments, Handbook of Strategic Management, Oxford, UK: Blackwell Publishers, 433–463; J Doebele, 2003, "Ends and means: Is the restructuring of LG aimed at benefiting investors—or its family members?" Forbes, 17/2/2003, 68–70 D D Bergh & G F Holbein, 1997, "Assessment and redirection of longitudinal analysis: Demonstration with a study of the diversification and divestiture relationship", Strategic Management Journal, 18: 557–571; M F.Wiersema & J P Liebeskind, 1995,The effects of leveraged buyouts on corporate growth and diversification in large firms, Strategic Management Journal, 16: 447–460 - 226 - Chiến lược loại bỏ Một ba chiến lược chính, chiến lược loại bỏ thường ưa thích Nó cách tốt để cơng ty lấy lại nhiều đầu tư ban đầu Lý tưởng bán với giá cao Có ba loại người mua làm điều là: người đầu tư độc lập, công ty khác, nhà quản trị đơn vị kinh doanh bị loại bỏ Bán đơn vị kinh doanh cho người đầu tư độc lập thường xem cách có lợi hơn, đơn vị đơn vị kinh doanh bị bán sinh lợi thị trường cổ phiếu khao khát cổ phiếu phát hành (thường lúc thị trường chứng khoán lên, lúc thị trường xuống) Ví dụ, năm 1992 cơng ty đồ gỗ Weyerhaeuser bán thành công Paragon Trade Brands cho nhà đầu tư độc lập Các nhà đầu tư chộp cổ phiếu phát hành sản phẩm giấy vệ sinh cung cấp cho chuỗi siêu thị sinh lợi cao Tuy nhiên, việc bán không nên thực đơn vị kinh doanh muốn bán không sinh lợi không hấp dẫn với nhà đầu tư độc lập hay thị trường suy giảm lãnh đạm với phát hành Bán đơn vị kinh doanh Là chiến lược thường theo đuổi đơn vị bán cho cơng ty tuyến kinh doanh với đơn vị kinh doanh Trong trường hợp vậy, người mua thường sẵn sàng trả mức giá đáng kể cho hội làm tăng qui mơ kinh doanh sau đêm Ví dụ, năm 1987 Hanson PLC bán đơn vị phụ thuộc sản xuất sơn Glidden mà mua lại sáu tháng trước từ SCM cho Imperial Chemicals Industry (ICI) Glidden công ty sơn lớn Mỹ, ICI nhà sản xuất sơn lớn nước Mỹ, trùng hợp có ý nghĩa với triển vọng ICI, Hanson lại bán giá đáng kể Bán đơn vị kinh doanh cho nhà quản trị thường ưu tiên hình thức mua quyền quản trị (Management Buyout-MBO) Với hình thức MBO, đơn vị bị bán cho quản trị nó, mà thơng thường nguồn tài trợ cho việc mua lại thông qua bán trái phiếu thu nhập cao cho nhà đầu tư Phát hành trái phiếu đặt bình thường chuyên gia mua lại quản trị, Kohlberg, Kravis&Roberts, họ giữ tỷ lệ lớn cổ phần MBO MBO thường thực đơn vị có vấn đề tài có hai lựa chọn : chiến lược thu hoạch hay lý Một MBO rủi ro cho nhóm quản trị làm việc đó, thành viên phải ký bảo đảm cá nhân để trả lại trái phiếu thiệt hại nhiều MBO thất bại Mặt khác, nhóm quản trị thành cơng việc chuyển đổi đơn vị có vấn đề, phần thưởng họ làm tăng đáng kể giá trị cá nhân Như vậy, chiến lược MBO coi thu nhập cao với rủi ro cao cho nhóm quản trị Đối diện với khả bị lý đơn vị kinh doanh họ, nhiều nhà trị sẵn lòng chấp nhận rủi ro Tuy nhiên, khả phát triển chọn không dựa vào sẵn lòng nhà quản trị, mà phụ thuộc vào việc có đủ người mua trái phiếu thu nhập cao - gọi trái phiếu lẻ - hay khơng để tài trợ cho MBO Trong năm gần đây, suy giảm thị trường trái phiếu lẻ gây khó khăn cho cơng ty theo đuổi chiến lược Thu hoạch lý - 227 - Bởi ưu nhược điểm chiến lược thu hoạch lý thảo luận chương 6, lưu ý đến vài điểm Thứ nhất, chiến lược thu hoạch lý nói chung xem xét chiến lược loại bỏ công ty thu hồi tốt vốn đầu tư đơn vị kinh doanh loại bỏ Thứ hai, chiến lược thu hoạch có nghĩa thơi không đầu tư vào đơn vị kinh doanh để cực đại hố dịng ngân quĩ ngắn hạn đến trung hạn từ đơn vị kinh doanh trước lý Mặc dù chiến lược dường tốt mặt lý luận, thường mặt thực tiễn Khi đơn vị trở thành đơn vị theo đuổi chiến lược thu hoạch, tinh thần nhân viên đơn vị, tin cậy khách hàng nhà cung cấp với đơn vị suy giảm nhanh tiếp tục hoạt động Nếu điều xuất hiện, thường vậy, thu nhập đơn vị kinh doanh suy giảm nhanh làm cho chiến lược trụ vững Cuối cùng, chiến lược lý hấp dẫn u cầu công ty phải bỏ đầu tư vào đơn vị kinh doanh, thường khoản chi phí đáng kể Tuy nhiên, trường hợp đơn vị kinh doanh hiệu suất mà khơng thể có đặt MBO lý tránh khỏi 7.4 CHIẾN LƯỢC CẢI TỔ Nhiều công ty tái cấu trúc hoạt động mình, tự cắt giảm hoạt động đa dạng hố họ, họ muốn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi Như trường hợp Sears, điều thường xảy đơn vị kinh doanh tình có vấn đề cần quan tâm quản trị cấp cao Do đó, phận khơng thể thiếu tái cấu trúc phát triển chiến lược cải tổ lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục trì cơng ty Trong phần này, xem xét lại cách chi tiết bước mà công ty thực thiện để cải tổ đơn vị kinh doanh có vấn đề Trước hết tìm nguyên nhân xuống cơng ty, sau thảo luận yếu tố chiến lược cải tổ thành công a Các nguyên nhân xuống cơng ty Bảy ngun nhân xuất hầu hết trường hợp công ty xuống là: quản trị kém; bành trướng mức; kiểm soát tài khơng đầy đủ; chi phí cao; phát sinh đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ; không dự kiến trước dịch chuyển nhu cầu; trì trệ tổ chức Thông thường, số, không muốn nói tất nhân tố xuất cơng ty xuống Ví dụ, suy giảm IBM đầu năm 1990 cấu trúc chi phí cao, đối thủ chi phí thấp đầy uy lực xuất thân từ nhà sản xuất máy tính cá nhân, suy giảm nhu cầu máy tính khổ lớn (lĩnh vực kinh doanh IBM), đáp ứng cách chậm chạp IBM với nhân tố trì trệ tổ chức Quản trị Quản trị yếu bao gồm loại sai lầm từ thiếu lực đến nhãng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi khơng có đủ số lượng quản trị giỏi Mặc dù không thiết xấu, nguyên tắc người dường thường gốc quản trị yếu Một nghiên cứu thấy xuất người điều hành lấn át chuyên quyền với tham vọng chiến lược quyền lực thường cho thất bại công ty.Một nghiên cứu khác với 81 tình cải tổ - 228 - thấy có 36 trường hợp cơng ty gặp khó khăn từ người quản trị chuyên quyền, cố gắng làm hết tất cả, đối diện với tất phức tạp thay đổi Trong khảo sát nghiên cứu thực nghiệm tình cải tổ, Rechard Hoffman nhận số khuyết tật quản trị phổ biến khác làm cho công ty xuống Các khuyết tật bao gồm thiếu cân chuyên gia quản trị cấp cao (ví dụ nhiều kỹ sư), thiếu quản trị trung gian giỏi, thất bại việc cung cấp kế thừa quản trị rõ ràng thay CEO (có thể đấu đá nội bộ), thất bại việc kiểm soát định quản trị ban giám đốc Bành trướng mức Các chiến lược quyền lực giám đốc điều hành chuyên quyền thường làm cho bành trướng đa dạng hố nhanh chóng Nhiều số đa dạng hố khơng hay làm tăng thêm giá trị cho công ty Hậu đa dạnh hố q mức kiểm sốt khơng có khả đối phó tình trạng suy thối Hơn cơng ty bành trướng q mức có khuynh hướng bành trướng nhanh họ làm điều cách sử dụng nhiều vợ vay Khi điều kiện kinh tế trở nên khơng thuận lợi giới hạn khả đáp ứng yêu cầu nợ cơng ty, đẩy cơng ty đến chỗ khủng hoảng tài Kiểm sốt tài khơng đầy đủ Phổ biến việc thiếu khả kiểm soát tài thất bại việc phân bổ trách nhiệm lợi nhuận cho người làm định chủ yếu công ty Sự thiếu trách nhiệm kết tài hành động khuyến khích quản trị trung gian sử dụng nhiều nhân chi nhiều nguồn lực so với mức cần thiết để đạt hiệu tối đa Trong trường hợp vậy, máy quản lý quan liêu phình to chi phí vượt khỏi tầm kiểm sốt Chi phí cao Thiếu khả kiểm sốt tài dẫn tới chi phí cao Ngồi ra, ngun nhân phổ biến làm cấu trúc chi phí cao năng suất lao động thấp Điều yêu sách q mức cơng đồn, quản trị việc đầu tư vào công nghệ tiết kiệm lao động kém, hay hai Các nguyên nhân phổ biến khác mức lương cao thất bại việc thực tính kinh tế qui mơ thị phần thấp Sự cạnh tranh Cạnh tranh kinh tế tư trình xem liên tục phát sinh công ty giành chiến thắng cách thức kinh doanh Trong năm gần đây, có ngành cơng ty phải chịu thách thức cạnh tranh mạnh mẽ Do đó, Nhiều cơng ty thất bại hay rơi vào tình trạng khó khăn chúng khơng đáp ứng cách nhanh chóng với đe doạ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ ngun nhân làm co cơng ty xuống IBM bị công đối thủ cạnh tranh mạnh từ lĩnh vực máy tính nhân cịn Sear gặp phải cạnh tranh cửa hàng nhỏ bán chiết khấu hai trường hợp đó, cơng ty có thất bại việc nhận rõ sức mạnh đối thủ cạnh tranh đến gặp phải khó khăn nghiêm trọng Những dịch chuyển nhu cầu khơng dự kiến trước - 229 - Các dịch chuyển nhu cầu không dự kiến trước, thường dự kiến trước thay đổi cơng nghệ, điều kiện kinh tế trị, chuẩn mực văn hoá xã hội Mặc dù thay đổi mở hội thị trường cho sản phẩm mới, đe doạ tồn nhiều công ty, cần phải tái cấu trúc Tính trì trệ tổ chức Về mặt tổ chức, phát sinh đối thủ cạnh tranh dịch chuyển nhu cầu không dự kiến trước chưa đủ để gây suy xuống công ty Điều cần thiết tổ chức đáp ứng chậm chạp với thay đổi môi trường b Các bước cải tổ Khơng có mơ hình chuẩn cách thức công ty đáp ứng với suy giảm Thực vậy, khơng có mơ hình khơng có tình Tuy nhiên, từ tình cải tổ thành cơng có rút số đặc tính chung Các đặc tính bao gồm thay đổi lãnh đạo, xác định lại tiêu điểm tập trung chiến lược cơng ty, cắt giảm hay đóng cửa tài sản không cần thiết, bước cải thiện khả sinh lợi hoạt động lại, mua lại hay tổ chức lại hoạt động cốt lõi Thay đổi lãnh đạo Do lãnh đạo cũ phải chịu trách nhiệm thất bại, lãnh đạo nhân tố chủ yếu hầu hết tình tái cấu trúc cắt bớt Ví dụ, bước để cải tổ, IBM thay giám đốc điều hành John Akers người bên ngoài, Lou Gerstner Để giải khủng hoảng người lãnh đạo nên định khó khăn, động viên quản trị cấp thấp, lắng nghe quan điểm người khác, từ bỏ quyền lực cần Lập lại tiêu điểm chiến lược Đối với doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực lập lại tiêu điểm chiến lược nghĩa đánh giá lại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cơng ty Ví dụ, người dẫn đạo chi phí thất bại định hướng lại tập trung hay chiến lược gây khác biệt Với cơng ty đa dạng hố, lập lại tiêu điểm chiến lược nghĩa nhận diện đơn vị kinh doanh danh mục có triển vọng tăng trưởng sinh lợi tốt tập trung đầu tư vào Cải thiện khả sinh lợi Việc cải thiện khả sinh lợi hoạt động cịn trì sau bán tài sản đóng cửa cần tiến hành số bước để cải thiện hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng Lưu ý để cải thiện khả sinh lợi nói chung gồm hay nhiều việc sau: (1)giảm bớt nhân viên quản lý, (2) đầu tư vào công nghệ tiết kiệm lao động, (3) giao trách nhiệm sinh lợi cho cá nhân đơn vị phụ thuộc công ty việc thay đổi cấu trúc tổ chức thấy cần thiết, (4) Kiểm soát tài cách chặt chẽ, (5) cắt giảm sản phẩm biên, (6) cải tiến trình kinh doanh để cắt giảm chi phí tăng suất, (7) áp dụng quản lý chất lượng toàn diện Mua lại Hơi ngạc nhiên lại chiến lược cải tổ phổ biến mua lại chủ yếu đẩy mạnh vị cạnh tranh hoạt động cốt lõi cơng ty Ví dụ Champion International công - 230 - ty chế tạo đa dạng hoá, chế tạo phổ rộng sản phẩm giấy gỗ Sau năm suy giảm hiệu suất, vào năm 1980 Champion định tập trung vào lĩnh vực kinh doanh giấy tạp chí giấy in Công ty cắt giảm nhiều đơn vị kinh doanh gỗ giấy khác, đồng thời bỏ 1.8 tỷ USD để mua ST.Regis nhà chế tạo lớn nước giấy tạp chi giấy in - 231 - TÓM TẮT CHƯƠNG Chương dựa chương nhằm vào vấn đề phát triển công ty Phát triển công ty liên quan đến nhận diện hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi, cách thức theo đuổi hội này, cách thức rút khỏi đơn vị kinh doanh không thiứch hợp với viễn cảnh chiến lược Nội dung chương gồm điểm sau: Cách thức chung bắt đầu nhận diện hội kinh doanh để theo đuổi soát xét lại danh mục ácc đơn vị kinh doanh có cơng ty Một cách tiếp cận để thực việc soát xét loạt kỹ thuật ma trận hoạch mục danh mục đơn vị kinh doanh Mục đích kỹ thuật so sánh vị cạnh tranh đơn vị kinh doanh khác danh mục công ty dựa tiêu chuẩn chung Các tiếp cận thứ hai cho q trình phát triển cơng ty, Gary Hamel C.K Prahalad, nhận thức lại công ty danh mục lực cốt lõi danh mục đơn vị kinh doanh Theo cách tiếp cận này, phát triển cơng ty định hướng trì lực có, tạo lập lực mới, lực đòn bẩy thúc đẩy áp dụng chúng vào hội kinh doanh Lợi ích khuôn khổ mà Hamel Prahalad đề tập trung dứt khốt vào cách thức mà cơng ty tạo giá trị thơng qua việc tạo dựng lực mới, liên kết lực có lại để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh Trong kỹ thuật ma trận hoạch định danh mục đơn vị kinh doanh đối xử với đơn vị kinh doanh nhơ đơn vị kinh doanh độc lập, Khuôn khổ Hamel Prahalad nhận phụ thuộc lẫn đơn vị kinh doanh tập trung vào hội tạo giá trị việc tạo dựng thúc đẩy lực Có ba cách cơng ty sử dụng để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới: đầu tư từ bên trong, mua lại liên doanh đầu tư từ bên thường sử dụng chiến lược thâm nhập công ty sở hữu hàng loạt lực đáng giá lĩnh vực kinh doanh có sử dụng để thúc đẩy hay kết hợp việc thâm nhậm vào lĩnh vực kinh doanh Nhiều dự án đầu tư từ bên thất bại việc thâm nhập với qui mô nhỏ, thương mại hố kém, quản trị khơng tốt q trình đầu tư Để đảm bảo cho việc thâm nhập đầu tư từ bên không bị thất bại cần xây dựng cách tiếp cận hợp lý việc lụa chọn quản trị dự án, tích hợp chức R&D marketing để cao khả thương mại hoá cho ý tưởng dự án, thâm nhập với qui mô đáng kể Việc mua lại thường ưu tiên sử dụng chiến lược thâm nhập công ty thiếu lực quan (nguồn lực khả năng) cần thiết để cạnh tranh lĩnh vực, mua lại cơng ty mà có lực với giá hợp lý Việc thâm nhập có khuynh hướng ưu tiên rào cản nhập vào ngành mục tiêu cao, công ty không chấp nhận khuôn khổ thời gian, chi phí phát triển rủi ro việc đầu tư Nhiều mua lại thất bại tích hợp sau mua lại kém, đánh giá mức giá trị tạo việc mua lại, chi phí mua lại q cao, cơng ciệc kiểm duyệt trước mua không tốt Để - 232 - bảo đảm cho việc mua lại không thất bại cần xây dựng chiến lược đấu giá, kiểm duyệt tốt gắng tích cực việc tích hợp đơn vị mau vào tổ chức công ty Liên doanh ưu tiên chiến lược thâm nhập (1) rủi ro chi phí liên quan đến việc thiết lập đơn vị kinh doanh lớn khả sắn sàng chấp nhập công ty trường hợp công ty sở hữu riêng Và (2) cơng ty tăng khả thiết lập thành công đơn vị kinh doanh gộp nhóm với cơng ty khác có kỹ tài sản thích hợp với việc sở hữu Hiện có phổ biến tái cấu trúc (1) Việc đa dạng hoá mức tiến hành vào năm 1970-1980, (2) phát sinh thách thức cạnh tranh đến hoạt động kinh doanh cốt lõi nhiều công ty đa dạng hố (3) cải tiến q trình làm giảm lợi hội nhập dọc đa dạng hoá Các chiến lược rút lui bao gồm: cắt giảm thu hoạch lý Lựa chọn chiến lược rút lui tuỳ thuộc vào đặc tính đơn vị kinh doanh chiến lược liên quan Nguyên nhân suy giảm quản trị kém, bành trướng q mức, kiểm sốt tài khơng đầy đủ, chi phí cao, phát sinh đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, dụch chuyển nhu cầu không dự kiến trước tính trì trệ tổ chức Đối phó với suy giảm cơng ty bao gồm thay đổi lãnh đạo, xác định lại tiêu điểm chiến lược, cắt giảm hay đóng cửa tài sản không cần đến, thực bước để cải thiện khả sinh lợi hoạt động giũ lại đơi cịn thực việc mua lại để tái lập hoạt động cốt lõi CÂU HỎI ƠN TẬP 1- Trình bày ý tưởng kỹ thuật hoạch định danh mục? Nêu nhược điểm chủ yếu cách tiếp cận này? 2- Trình bày hàm ý chiến lược ma trận BCG mà Mc Kinsey 3- Nêu ý nghĩa quan niệm lại doanh nghiệp theo cách Hamel Prahalad đề nghị? 4- Trình bày hàm ý ma trận lực cốt lõi Hamel Prahalad? Ý nghĩa cách tiếp cận này? 5- Ý nghĩa cạm bẫy đầu tư từ bên trong? Để đầu tư từ bên công ty cần ý điểm gì? 6- Mua lại gì? Nêu lợi ích mua lại? Các khó khăn mua lại 7- Trong trường hợp công ty thâm nhập cách mua lại đầu tư từ bên ưu tiên? 8- Những hấp dẫn hạn chế liên doanh? Làm để liên doanh thành công? 9- Tại lại tái cấu trúc công ty? 10- Các ngun nhân làm cơng ty xuống? 11- Trình bày bước củacải tổ - 233 - 12- IBM định thâm nhập vào kinh doanh viễn thông Theo bạn họ nên sử dụng chiến lược nào? Vì sao? 13- Xem xét lại thay đổi kết cấu danh mục đơn vị kinh doanh GE thời Jack Welch (1981 nay) Danh mục đơn vị kinh doanh GE thay đổi nào? Trên quan điểm tạo giá trị, đâu lô gic việ tái tổ chức này? TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- Alex Miller (1998) Strategic Management 3rd Ed Irwin/McGraw-Hill 2- Charles W.L Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 5th Ed Houghton Mifflin 3- Chistopher G Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company 4- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific Focus, Prentice Hall 5- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management, Irwwin/McGraw-Hill 6- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate Ed.Prentice Hall 7- Michiel R.Leeder, Harold E Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11th Ed Irwwin/McGraw-Hill 8- Peter Wright, Mark J Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and Cases 3rd Ed Prentice Hall 9- Thomas L Wheelen, J David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 9th Prentice Hall 10- William C Frederick, James E Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc ... cực tiểu, chiến lược cơng ty chiến lược đa dạng hố khơng liên quan Nhưng cơng ty Philip Morris cần tích hợp cao chiến lược chiến lược đa dạng hoá liên quan 7. 2.3 Liên doanh - chiến lược thâm... theo đuổi chiến lược Thu hoạch lý - 2 27 - Bởi ưu nhược điểm chiến lược thu hoạch lý thảo luận chương 6, lưu ý đến vài điểm Thứ nhất, chiến lược thu hoạch lý nói chung xem xét chiến lược loại... Issue): 33–50 - 220 - Nói chung, nhà quản trị phải tốn đáng kể thời gian công sức cho chiến lược mua lại để gây tác động đến khả cạnh tranh công ty Khi sử dụng chiến lược mua lại nhà quản trị phải