Vì vậy, các doanh nghiệp thương mại cần phải chú trọng hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường tăng sản lượng bán đạt được các mục tiêu k
Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam gia nhập WTO mở ra nhiều cơ hội cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nước với các công ty quốc tế Tuy nhiên, thách thức cũng không nhỏ khi các thương hiệu nước ngoài đã rất mạnh Do đó, doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để khẳng định vị thế và tồn tại vững chắc trên thị trường.
Trong bất kỳ doanh nghiệp thương mại nào, lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên thành công Họ là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường Lực lượng bán hàng không chỉ là bộ mặt của doanh nghiệp mà còn có khả năng xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng để tăng sản lượng bán, đạt được mục tiêu kinh doanh dài hạn và khẳng định thương hiệu trên thị trường.
Việc xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là ở Việt Nam, nơi mà sự quan tâm đến vấn đề này chưa được đặt đúng mức Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài chú trọng hơn đến việc phát triển đội ngũ bán hàng, tạo dựng hình ảnh tích cực trong mắt khách hàng, các doanh nghiệp Việt Nam lại gặp khó khăn trong việc này, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
Trong những năm gần đây, Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và chưa khai thác tối đa tiềm năng thị trường Nguyên nhân chính khiến công ty chưa đạt được mục tiêu kinh doanh bao gồm trình độ nguồn nhân lực hạn chế và chất lượng không đồng đều, sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, thương hiệu chưa được khẳng định, và doanh thu bán hàng còn thấp.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Qua thời gian thực tập tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải
Công ty cổ phần đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn đang đối mặt với doanh thu và lợi nhuận bán hàng thấp so với tiềm năng thị trường Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa chú trọng phát triển lực lượng bán hàng và chưa áp dụng các biện pháp khai thác hiệu quả ưu điểm của đội ngũ này Đề tài này nhằm xác định quy mô, định mức lực lượng bán hàng, cũng như cải thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại công ty.
Để nâng cao hiệu quả tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn, bài viết sẽ đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể Xuất phát từ sự cần thiết cấp bách này, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình sau thời gian thực tập tại công ty.
Các mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này sẽ nghiên cứu sâu về các khía cạnh lý thuyết cơ bản liên quan đến doanh nghiệp thương mại, bao gồm bán hàng, lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng Nó sẽ làm rõ vai trò, chức năng và nhiệm vụ của các yếu tố này đối với sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
- Làm rõ công tác tổ chức lực lượng bán hàng và tình hình kinh doanh tại Công ty
CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn Những ưu điểm và hạn chế cần giải quyết
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
Một số khái niệm và phân định nội dung tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn
Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
Quản trị nhân sự bao gồm các hoạt động quản lý nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, với mục tiêu đạt được thành công chung cho doanh nghiệp.
Bán hàng là hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp thương mại, đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng hàng hóa Quá trình bán hàng bao gồm việc người bán hiểu rõ và khám phá nhu cầu của người mua, từ đó gợi tạo và thỏa mãn những mong muốn đó Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo quyền lợi hợp lý và bền vững cho cả hai bên trong giao dịch.
Quản trị bán hàng là quá trình quan trọng bao gồm lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát hoạt động bán hàng để đạt mục tiêu doanh nghiệp Trong đó, việc tổ chức triển khai bán hàng tập trung vào việc xây dựng và phát triển mạng lưới cũng như lực lượng bán hàng hiệu quả.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm các cá nhân và tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng Đây là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng, đồng thời đóng vai trò cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Tổ chức lực lượng bán hàng là yếu tố quan trọng trong quy trình quản trị bán hàng, bao gồm các công việc chính như xác định cơ cấu lực lượng, thiết lập tiêu chuẩn cho đội ngũ bán hàng, tuyển dụng và huấn luyện nhân viên, cùng với việc tạo động lực cho họ.
Xác định quy mô lực lượng bán hàng bao gồm các hoạt động nhằm đánh giá nhu cầu về số lượng, chất lượng và thời điểm nhân sự cần thiết Định mức hay hạn ngạch bán hàng là tiêu chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán hàng mà mỗi cá nhân hoặc đơn vị trong lực lượng bán hàng phải đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể.
Tuyển dụng lực lượng bán hàng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp, nhằm bổ sung đội ngũ cần thiết để đạt được mục tiêu đề ra Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng cung cấp kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp cho nhân viên, giúp họ đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai Đãi ngộ lực lượng bán hàng liên quan đến việc chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, từ đó giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp.
1.5.2 Phân định nội dung tổ chức lực lượng bán hàng
1.5.2.1 Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp bao gồm hai loại chính: lực lượng bán hàng chính thức, tức là nhân viên thuộc biên chế, và lực lượng bán hàng không chính thức, bao gồm các đại lý và cộng tác viên bên ngoài.
Lực lượng bán hàng là tập hợp những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp trong hoạt động bán hàng, bao gồm cả đội ngũ bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn.
Lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thường hoạt động chủ yếu qua các kênh như điện thoại, email và fax Tùy thuộc vào cấu trúc tổ chức, lực lượng này có thể đảm nhận vai trò hỗ trợ hoặc chính trong việc bán hàng Trước đây, họ chủ yếu tập trung vào việc xúc tiến bán hàng, theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát hàng tồn kho và giới thiệu sản phẩm thay thế Tuy nhiên, hiện nay, vai trò của lực lượng bán hàng đã được mở rộng để bao gồm cả thương mại điện tử, phản ánh sự thay đổi trong nhu cầu và xu hướng thị trường.
Lực lượng bán hàng tại địa bàn đóng vai trò chủ chốt trong nhiều doanh nghiệp, là những người trực tiếp tương tác và bán hàng cho khách hàng thông qua các giao dịch trực tiếp Họ không làm việc tại văn phòng công ty mà hoạt động trên các khu vực địa lý, nơi có đông đảo khách hàng của doanh nghiệp Sự hiện diện của lực lượng này giúp tăng cường mối quan hệ với khách hàng và nâng cao hiệu quả bán hàng.
Đại lý bán hàng và cộng tác viên là những lực lượng không thuộc biên chế của doanh nghiệp, thường được phân chia theo khu vực địa lý ổn định Điều này giúp đảm bảo phục vụ khách hàng nhanh chóng và hiệu quả hơn trong từng khu vực.
Đại lý bán hàng là cá nhân hoặc tổ chức thực hiện các hoạt động bán hàng theo ủy thác của doanh nghiệp thông qua hợp đồng đại lý Phổ biến nhất là đại lý độc lập, họ hoạt động độc lập và đại diện cho một hoặc nhiều doanh nghiệp trong một khu vực nhất định, nhận hoa hồng từ doanh số bán hàng Các đại lý này thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hoặc đại lý kênh tiêu Những đặc điểm chính của đại lý bao gồm khả năng hoạt động độc lập và nhận hoa hồng từ việc bán hàng.
• Thu nhập của đại lý, chi phí và doanh thu có liên quan trực tiếp đến nhau
Các đại lý cung cấp một lực lượng bán hàng ổn định và phân chia khu vực địa lý hợp lý, đảm bảo phục vụ khách hàng nhanh chóng trong vùng.
• Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng không mang tính cạnh tranh
Cộng tác viên là những cá nhân có thỏa thuận với doanh nghiệp để tiếp thị và bán sản phẩm trên thị trường Họ không nằm trong đội ngũ nhân viên chính thức của công ty, mà nhận thu nhập từ hoa hồng hoặc chiết khấu dựa trên doanh số bán hàng.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI VÀ ĐIỆN TỬ HÀNG HẢI MY SƠN
Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề
2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp nghiên cứu này nhằm thu thập thông tin về tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn thông qua bảng câu hỏi trắc nghiệm được thiết kế sẵn và lặp lại với nhiều đáp viên.
➢ Đối tượng điều tra: Các nhân viên bán hàng của công ty
➢ Quy mô điều tra: Số lượng phiếu phát ra là 15 phiếu
2.1.1.2 Phương pháp quan sát trực tiếp
Mục đích của bài viết là quan sát và ghi chép các hoạt động tác nghiệp của lực lượng bán hàng tại phòng kinh doanh của công ty, từ đó thu thập thông tin chi tiết về tổ chức lực lượng bán hàng.
➢ Đối tượng quan sát: Các nhân viên bán hàng của công ty
➢ Quy mô điều tra: Toàn bộ các hoạt động tại phòng kinh doanh tại trụ sở công ty
➢ Mục đích: Làm rõ các thông tin mà phiếu điều tra chưa thể hiện được rõ ràng
➢ Đối tượng phỏng vấn: Các nhà quản trị, các trưởng, phó phòng phụ trách hoặc có liên quan đến hoạt động bán hàng tại công ty
➢ Quy mô phỏng vấn: Phòng giám đốc, phòng kinh doanh
2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
2.1.2.1 Phương pháp thống kê, so sánh
Mục đích của nghiên cứu này là thu thập và so sánh thông tin nhằm hiểu rõ thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn.
➢ Đối tượng điều tra: Các báo cáo kết quả kinh doanh, các thông tin đã thu thập từ các phiếu điều tra
➢ Quy mô điều tra: Các số liệu, thông tin trong 3 năm 2008 – 2010
Mục đích của việc sử dụng hệ thống bảng biểu, sơ đồ và hình vẽ là để phân tích và tổng hợp thông tin thu thập từ các phương pháp điều tra khác nhau.
➢ Đối tượng điều tra: Các thông tin đã thu thập, tổng hợp từ các phiếu điều tra, các báo cáo kết quả kinh doanh của công ty
➢ Quy mô điều tra: Trong 3 năm 2008 – 2010.
Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn
2.2.1.Giới thiệu tổng quan về công ty
2.2.1.1.Sơ lược về Công ty
Công ty CP Đầu Tư Thương Mại Và Điện Tử Hàng Hải My Sơn được thành lập vào ngày 14 tháng 11 năm 2005, tại số 19 Phố Mới, xã Thủy Sơn, huyện Thủy Nguyên, thành phố Hải Phòng Là một công ty cổ phần, My Sơn hoạt động chủ yếu dựa vào vốn huy động từ các cổ đông và thành viên ban quản trị Với vị trí thuận lợi trên trục đường chính của huyện Thủy Nguyên, công ty có nhiều lợi thế cho hoạt động kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường.
Sau hơn 5 năm hình thành và phát triển, Công ty CP Đầu Tư Thương Mại và Điện Tử Hàng Hải My Sơn đã mở rộng với 3 chi nhánh mới.
➢ Chi nhánh 1: Đội 3, Trinh Hưởng, xã Thiên Hương, Thủy Nguyên, Hải phòng
➢ Chi nhánh 2: Nhà bà Vũ Tuyết Mai, thôn My Sơn, xã Ngũ Lão, Thủy Nguyên, Hải Phòng
➢ Chi nhánh 3: Nhà ông Nguyễn Văn Sơn, thôn My Sơn, xã Ngũ Lão, Thủy Nguyên, Hải Phòng
2.2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn hoạt động chủ yếu trong hai lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh, phù hợp với ngành nghề đã đăng ký.
✓ Thực hiện việc hoạch toán kinh doanh độc lập có hiệu quả
✓ Xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp với mục tiêu của công ty đề ra
✓ Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước như: nộp thuế, bảo hiểm xã hội, báo cáo thông kê, báo cáo tài chính
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với người lao động, bao gồm việc chăm lo và nâng cao đời sống tinh thần cũng như vật chất Chúng tôi đảm bảo thu nhập ổn định và đầu tư vào việc bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên.
2.2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn
Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, bao gồm các thành viên cổ đông HĐQT thực hiện việc điều hành công ty thông qua giám đốc và được hỗ trợ bởi ban cố vấn Các quyết định chủ yếu của HĐQT liên quan đến chiến lược kinh doanh, phát triển, huy động vốn, cũng như việc bổ nhiệm và bãi chức các thành viên ban quản trị và nhân viên trong công ty.
Giám đốc là người có quyền lực cao nhất và trách nhiệm lớn nhất tại công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị Họ trực tiếp chỉ huy đơn vị, tiếp nhận ý kiến từ cấp trên và hoạch định chiến lược cho cấp dưới thực hiện Giám đốc cũng bao quát toàn bộ tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị, thông qua các phòng ban chức năng để đưa ra các quyết định kinh doanh quan trọng cho công ty.
Phó giám đốc đóng vai trò là trợ lý chính cho Giám đốc, chịu trách nhiệm quản lý nội bộ công ty Khi Giám đốc vắng mặt, Phó giám đốc sẽ thay mặt để giải quyết các công việc quan trọng.
Ban cố vấn Giám đốc
Ban cố vấn có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ HĐQT đưa ra các quyết định nhanh chóng và chính xác Họ là những người được HĐQT tin tưởng, đồng thời chịu trách nhiệm hoàn toàn trước HĐQT về các quyết định và đề xuất của mình.
Phòng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho Hội đồng quản trị và ban quản lý về các vấn đề nhân sự trong công ty, cũng như trong công tác tổ chức hành chính và quản lý đời sống của nhân viên.
Phòng kế toán đảm nhận các hoạt động liên quan đến kế toán tài chính, hỗ trợ Ban giám đốc trong quản lý dòng tiền và xây dựng ngân sách Đồng thời, phòng cũng thực hiện các quy định của nhà nước về nghĩa vụ tài chính và định kỳ lập báo cáo tài chính về hoạt động kinh doanh của công ty.
Phòng kinh doanh có nhiệm vụ tìm kiếm và khai thác khách hàng, đồng thời hợp tác trong hoạt động bán hàng Ngoài ra, phòng cũng tham mưu cho Ban giám đốc trong việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh hiệu quả.
Phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm sửa chữa, cài đặt và bảo hành các thiết bị, đồng thời hỗ trợ công ty trong việc bán hàng và chăm sóc khách hàng sau khi giao dịch hoàn tất.
➢ Kho: Chịu trách nhiệm xuất nhập kho,bảo quản và lưu trữ hàng hoá
2.2.1.4 Ngành nghề kinh doanh của Công ty
Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn hoạt động sản xuất kinh doanh các lĩnh vực sau:
➢ Sản xuất, cung cấp, lắp đặt các trang thiết bị điện tàu thủy
➢ Vận tải đường bộ, đường thủy
➢ Sửa chữa, bảo dưỡng trang thiết bị, phương tiện đường bộ, đường thủy
➢ Thi công và cung cấp vật liệu xây dựng
➢ Kinh doanh nhà hàng, khách sạn
2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008 – 2010 Bảng 3.1:Tổng hợp kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008 – 2010
( Đơn vị tính: Triệu đồng)
2 Các khoản giảm trừ DT 280 159 180 (121) (76) 22 11.9
3 DT thuần về bán hàng 11.069 24.081 40.292 13.012 54 16.212 40.2
5 LN gộp về bán hàng 662 1.732 3.841 1.071 61.8 2.108 54.9
Trong ba năm từ 2008 đến 2010, doanh thu của Công ty luôn ghi nhận sự tăng trưởng ổn định Tuy nhiên, mức độ tăng trưởng đã có xu hướng giảm, cụ thể là từ 53,2% vào năm 2009 xuống còn 40% vào năm 2010.
Tốc độ tăng trưởng của Công ty trong năm 2010 không đồng đều và có xu hướng giảm, chủ yếu do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính đối với hoạt động sản xuất kinh doanh Với thị trường chính là trong nước và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là cung cấp thiết bị điện và tàu thủy, Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ cùng ngành tại Hải Phòng, thành phố cảng, khiến cho việc bán hàng trở nên khó khăn hơn.
Công ty đã chú trọng nâng cao công tác bán hàng, thể hiện qua việc chi phí bán hàng năm 2009 chỉ tăng 2.2% so với năm 2008, nhưng đến năm 2010 đã tăng mạnh 50.2% so với năm 2009 Sự gia tăng đột biến này là do Công ty đầu tư vào trang thiết bị và cơ sở vật chất để cải thiện tổ chức lực lượng bán hàng, nhằm khai thác cơ hội và ứng phó tốt hơn với biến động thị trường Đồng thời, chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng, nhưng với tốc độ nhẹ hơn, cụ thể năm 2009 tăng 45.8% so với năm 2008 và năm 2010 tăng 69.1% so với năm 2009 Sự gia tăng này là hợp lý, bởi năm 2010 Công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, yêu cầu đầu tư lớn để đạt hiệu quả.
Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
2.3.1 Kết quả nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
2.3.1.1 Kết quả tổng hợp phiếu điều tra
Số phiếu phát ra là 10 phiếu, số phiếu thu về là 8 phiếu Dưới đây là kết quả tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm
Theo kết quả điều tra, 100% ý kiến cho rằng việc hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty là rất quan trọng, cho thấy vai trò then chốt của công tác tổ chức LLBH đối với hoạt động kinh doanh Để nâng cao hiệu quả tổ chức LLBH, cần tiến hành nghiên cứu thực trạng hiện tại của công tác này tại Công ty.
Theo kết quả điều tra về quy mô lực lượng bán hàng tại Công ty, 50% ý kiến cho rằng quy mô này được xác định theo mục tiêu doanh số, trong khi 25% dựa vào mục tiêu phát triển thị trường và 25% theo năng suất lao động bình quân cùng tầm hạn quản lý Việc xác định quy mô lực lượng bán hàng có ảnh hưởng lớn đến công tác tổ chức, với 75% cho rằng rất ảnh hưởng và 25% cho rằng có ảnh hưởng Đặc biệt, 87.5% ý kiến cho rằng quy mô lực lượng bán hàng chưa phù hợp với quy mô Công ty, chỉ có 12.5% cho rằng phù hợp.
Công ty đã tiến hành điều tra về định mức của lực lượng bán hàng và nhận thấy 100% nhân viên đều được giao định mức bán hàng Trong đó, 50% được giao định mức cao, 12.5% rất cao, trong khi phần còn lại là bình thường và thấp Để nâng cao hiệu quả làm việc, công ty cần xem xét và điều chỉnh định mức bán hàng cho LLBH sao cho phù hợp hơn, đồng thời giảm bớt áp lực cho đội ngũ bán hàng.
Biểu đồ 2.1: Áp lực của định mức bán hàng đối với lực lượng bán hàng
Công ty tiến hành điều tra về quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng và nhận thấy rằng chỉ có 25% nhân viên mới được tuyển dụng thường xuyên Khi có nhu cầu, công ty đặt ra các yêu cầu về trình độ, năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm, trong đó năng lực và trình độ được đánh giá cao nhất với tỷ lệ 50%, theo sau là kinh nghiệm 37.5% và phẩm chất 25% Tiêu chuẩn tuyển dụng này được xem là phù hợp với thực trạng của công ty, với 62.5% ý kiến cho rằng phù hợp, 50% cho rằng khá phù hợp, và chỉ 12.5% cho rằng không phù hợp.
Biểu đồ 2.2: Đánh giá công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng của Công ty
Công ty thực hiện công tác đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng thông qua hình thức kèm cặp 100%, trong khi hình thức làm việc chỉ chiếm 25% Phương pháp đào tạo này đã mang lại hiệu quả tích cực, với 50% nhân viên mới đánh giá mức độ huấn luyện là tốt, 25% cho là khá tốt, 12.5% đánh giá ở mức trung bình, và chỉ 12.5% cho rằng chưa tốt lắm.
Biểu đồ 2.3: Đánh giá công tác đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Công ty chủ yếu sử dụng biện pháp khích lệ tài chính để tạo động lực cho lực lượng bán hàng, với 100% áp dụng biện pháp này, trong khi các biện pháp phi tài chính như thăm hỏi và tổ chức gặp mặt chỉ chiếm 75%, và tạo sự thăng tiến, thi đua là 50% Tuy nhiên, có đến 37,5% nhân viên không hài lòng với mức lương hiện tại Chế độ khen thưởng của Công ty được đánh giá là tốt, với chỉ 12,5% ý kiến cho rằng chưa tốt Nhờ chế độ khen thưởng này, mức độ hài lòng của nhân viên về đãi ngộ cũng rất khả quan, chỉ có 25% đánh giá chưa tốt lắm.
Biểu 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng với chế độ đãi ngộ
Qua phỏng vấn anh Phạm Hồng Anh, giám sát bán hàng, và anh Nguyễn Văn Bình, nhân viên bán hàng, chúng tôi đã tổng hợp và làm rõ một số vấn đề liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP Đầu tư Thương mại và Điện tử Hàng hải My Sơn, điều mà phiếu điều tra trước đó chưa thể làm rõ.
Trong giai đoạn 2008 – 2010, Công ty đã ghi nhận doanh thu tăng trưởng qua từng năm, mặc dù chịu tác động từ khủng hoảng kinh tế Tuy nhiên, doanh thu chưa phản ánh hết tiềm năng của Công ty do hoạt động bán hàng chưa đạt yêu cầu Để cải thiện tình hình, Công ty cần tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo và tạo động lực cho lực lượng bán hàng, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đạt được các mục tiêu đề ra.
Quy mô lực lượng bán hàng của Công ty được xác định dựa trên hai tiêu chí chính: mục tiêu doanh số và mục tiêu phát triển thị trường Việc này giúp tổ chức lực lượng bán hàng một cách hiệu quả, phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty.
Theo khảo sát, 87,5% người tham gia cho rằng quy mô LLBH hiện tại không tương xứng với quy mô thực tế của Công ty Nguyên nhân là do nhân viên phải đối mặt với áp lực công việc lớn để đáp ứng mục tiêu mở rộng kinh doanh, trong khi chính sách của Công ty vẫn chưa được truyền đạt rõ ràng.
Việc xác định định mức bán hàng cho LLBH dựa trên doanh thu hiện tại là hợp lý, nhưng cần điều chỉnh trong dài hạn để giảm áp lực cho nhân viên Hơn 50% người được khảo sát cho biết họ cảm thấy áp lực cao trong công việc chủ yếu do năng lực và trình độ cá nhân Ngoài ra, việc giao định mức hiện tại chưa xem xét đến khả năng hoàn thành của nhân viên, mà chỉ tập trung vào việc đặt ra yêu cầu phải đạt được.
Công ty thực hiện công tác tuyển dụng một cách hạn chế cho LLBH, chỉ tuyển dụng một số lượng nhỏ nhân viên để duy trì sự ổn định Chính sách tuyển dụng của Công ty dựa trên các tiêu chí như trình độ, năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm của ứng viên.
Công ty hiện đang áp dụng chính sách đào tạo và huấn luyện cho lực lượng LLBH chủ yếu dựa vào việc kèm cặp và tự nghiên cứu, dẫn đến số lượng nhân viên được đào tạo thêm chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ Chính sách này chưa thật sự chú trọng vào đội ngũ LLBH, do đó chưa khai thác tối đa năng lực của họ, đặc biệt là kỹ năng bán hàng.
Công ty cần cải thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng (LLBH) bằng cách kết hợp hiệu quả giữa các biện pháp khích lệ tài chính và phi tài chính Mặc dù đã áp dụng khích lệ tài chính, nhưng vẫn có 37,5% nhân viên không hài lòng với mức lương do quỹ tài chính hạn chế Để nâng cao chất lượng và hiệu quả tổ chức lực lượng bán hàng trong tương lai, công ty nên chú trọng vào tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện, đồng thời đặc biệt nâng cao công tác tạo động lực Những chính sách này sẽ giúp khai thác tối đa tiềm năng của đội ngũ bán hàng, từ đó tăng doanh thu cho công ty.
2.3.2 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp
2.3.2.1 Về quy mô, kết cấu và định mức bán hàng
Trong ba năm qua, cơ cấu lực lượng bán hàng của Công ty đã có sự thay đổi đáng kể về nhân sự, điều này được thể hiện rõ qua bảng số liệu dưới đây.
Bảng 2.2: Cơ cấu lực lượng bán hàng của Công ty trong 3 năm 2008 – 2010
Cơ cấu theo giới tính
Cơ cấu theo trình độ ĐH, CĐ 10 16 24 6 8
Cơ cấu theo độ tuổi
