Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hóa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt Để phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần liên tục đổi mới và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ độc đáo, khác biệt nhằm duy trì và mở rộng thị phần của mình.
Trong bất kỳ doanh nghiệp thương mại nào, lực lượng bán hàng đóng vai trò thiết yếu trong thành công của doanh nghiệp Họ là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, trực tiếp mang sản phẩm đến tay người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu thị trường Lực lượng bán hàng được xem là bộ mặt của công ty trong mắt khách hàng Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng để tăng doanh số và khẳng định thương hiệu bền vững trên thị trường.
Công ty TNHH Winmark Việt Nam chuyên sản xuất và kinh doanh hóa chất tẩy rửa như nước rửa chén và nước lau sàn Sau 8 năm hoạt động, công ty đã đạt được những thành công ban đầu với thương hiệu sản phẩm RELL, chiếm thị phần đáng kể trong ngành hóa chất, cạnh tranh với các thương hiệu lớn như Gift, Mỹ Hảo và Sunlight Ban lãnh đạo công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của lực lượng bán hàng đối với sự thành bại của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong thời gian thực tập, tôi nhận thấy công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Winmark Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế và chưa đạt hiệu quả cao Do đó, để mở rộng thị trường tại Hà Nội, công ty cần cải thiện chất lượng tổ chức lực lượng bán hàng.
Dựa trên những vấn đề đã nêu và kinh nghiệm thực tập tại công ty TNHH Winmark Việt Nam, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Cải thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho công ty TNHH Winmark Việt Nam tại khu vực Hà Nội”.
Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của việc tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp, cung cấp thông tin lý luận và phương pháp nhằm cải thiện công tác tổ chức Tuy nhiên, do tình hình thực tế khác nhau tại mỗi doanh nghiệp, cách tiếp cận và áp dụng sẽ cần điều chỉnh cho phù hợp.
Tổng quan một số đề tài đã được nghiên cứu tại các đơn vị có liên quan tới vấn đề nghiên cứu:
- Đề tài 1: “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần thương mại xây dựng Vinh”
Sinh viên Ngô Thị Thùy Trang, năm 2013, đã thực hiện khóa luận phân tích và đánh giá công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty Qua đó, khóa luận đã chỉ ra những thành công và hạn chế của công ty, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động bán hàng.
- Đề tài 2: “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần
Sinh viên Trần Thị Luận, năm 2013, đã thực hiện một khóa luận phân tích những tồn tại và hạn chế trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần GSC Việt Nam Từ những vấn đề đã chỉ ra, khóa luận đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
- Đề tài 3: “Đào tạo kỹ năng bán hàng đối với lực lượng bán hàng tại công ty
TNHH thương mại và dịch vụ Nhật Cường”
Khóa luận của sinh viên Võ Thị Đào năm 2015 phân tích điểm mạnh và điểm yếu trong kiến thức cũng như kỹ năng bán hàng của đội ngũ nhân viên tại công ty Winmark Nghiên cứu này không chỉ chỉ ra những vấn đề cần cải thiện mà còn đề xuất các giải pháp đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng bán hàng cho lực lượng này Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về tổ chức lực lượng bán hàng ở các công ty khác, nhưng đây là công trình độc lập đầu tiên tại Winmark, mang lại cái nhìn mới mẻ và không trùng lặp với các đề tài trước đó.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến bán hàng và quản trị bán hàng là rất cần thiết, đặc biệt là trong việc hiểu rõ lực lượng bán hàng của công ty TNHH Winmark Việt Nam Bài viết sẽ phân loại lực lượng bán hàng và trình bày các phương pháp tổ chức lực lượng này, nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Công ty hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong việc tổ chức lực lượng bán hàng Điểm mạnh của công ty nằm ở đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm, nhưng cũng tồn tại những điểm yếu như quy trình tuyển dụng chưa hiệu quả và thiếu chương trình huấn luyện bài bản Ngoài ra, việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng vẫn còn gặp khó khăn, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và kết quả kinh doanh.
Để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng, công ty cần đề xuất một số giải pháp hiệu quả Những giải pháp này sẽ hỗ trợ công ty trong việc thực hiện chiến lược mở rộng thị trường tại Hà Nội, từ đó nâng cao hiệu suất bán hàng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Phương pháp nghiên cứu
5.1.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là những thông tin chưa có sẵn và không thể trả lời trực tiếp cho các câu hỏi nghiên cứu của chúng ta Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, chúng ta cần tự thu thập dữ liệu phù hợp.
5.1.1.1 Phương pháp điều tra trắc nghiệm
- Đối tượng điều tra: Nhân viên bán hàng và nhà quản trị bán hàng của công ty TNHH Winmark Việt Nam.
- Quy mô điều tra: Số lượng phiếu điều tra phát ra là 20 phiếu
Bước 1: Phát phiếu điều tra
Bước 2: Thu thập lại phiếu điều tra
Bước 3: Tổng hợp và xử lý dữ liệu thu được từ phiếu điều tra
Dựa trên các phiếu điều tra đã thu thập, chúng tôi tiến hành tổng hợp kết quả và xử lý dữ liệu bằng các công cụ thống kê và phân tích Qua đó, chúng tôi cung cấp thông tin và số liệu cần thiết phục vụ cho việc viết khóa luận.
Bước 4: Đưa ra kết luận
- Mục đích: làm rõ các thông tin mà phiếu điều tra trắc nghiệm chưa thể hiện rõ ràng.
Chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn các phó phòng và trưởng phòng liên quan đến hoạt động bán hàng tại công ty, thông qua việc đưa ra một số câu hỏi nhất định nhằm thu thập ý kiến từ nhiều người.
Bước 1: Lập phiếu phỏng vấn
Bước 2: Tiến hành phỏng vấn
Bước 3: Tổng hợp kết quả phỏng vấn
5.1.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là thông tin được thu thập bởi người khác và có thể được sử dụng cho những mục đích khác nhau so với mục đích nghiên cứu ban đầu của chúng ta Theo giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học năm 2010 của Trường Đại học Thương Mại, việc hiểu rõ khái niệm này là rất quan trọng trong quá trình nghiên cứu.
Để thu thập thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh, cần tìm kiếm dữ liệu về doanh thu, lợi nhuận, và khách hàng hiện tại Bên cạnh đó, cần xem xét các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, cũng như nghiên cứu báo cáo của phòng hành chính nhân sự về các vấn đề nhân sự trong công ty Đặc biệt, cần đánh giá thực trạng quy trình đào tạo nhân sự trong ba năm gần đây, bao gồm ngân sách cho đào tạo và quan điểm của nhà quản trị, nhằm hiểu rõ ảnh hưởng của những yếu tố này đến quy trình đào tạo của công ty.
- Nguồn thông tin tìm kiếm: từ hai nguồn bên trong và bên ngoài công ty
Nguồn thông tin nội bộ của công ty được thu thập từ các phòng ban khác nhau, bao gồm tài liệu như báo cáo tài chính, nội quy công ty và chính sách liên quan đến đào tạo nhân lực.
Nguồn thông tin bên ngoài của Công ty TNHH Winmark được thu thập từ các bài viết trên báo điện tử, trang web của công ty và các tin tức liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty.
5.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Phương pháp này dựa trên việc điều tra và khảo sát để tổng hợp, so sánh và đối chiếu các dữ liệu, giúp làm rõ sự khác biệt và đặc trưng của đối tượng nghiên cứu Qua đó, nó cho phép nhận diện sự chênh lệch giữa các năm, từ đó đưa ra những đánh giá, phân tích và nhận định chính xác, khách quan nhất.
5.2.2 Phương pháp tổng hợp thống kê
Phương pháp đánh giá phân tích này dựa trên việc tổng hợp thông tin từ bảng hỏi, phiếu điều tra, phỏng vấn và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Winmark Việt Nam trong giai đoạn 2013 - 2015 Mục tiêu là để có cái nhìn sâu sắc, cụ thể và chính xác hơn về đề tài nghiên cứu Qua việc phân tích tổng hợp, chúng ta có thể đưa ra những nhận xét đa chiều và khách quan về vấn đề nghiên cứu.
Phân tích tổng hợp nhằm đánh giá kết quả thu thập từ phiếu điều tra, ý kiến chuyên gia qua phỏng vấn trực tiếp và dữ liệu thứ cấp Mục tiêu là xác định những tồn tại và thành công đã đạt được, từ đó đề xuất giải pháp một cách khách quan.
Kết cấu đề tài
Bài khóa luận được cấu trúc thành ba chương, bên cạnh các phần như lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nhằm phục vụ cho quá trình viết và trình bày nội dung một cách rõ ràng và mạch lạc.
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
Các khái niệm có liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong
Bán hàng là quá trình mà người bán nghiên cứu và khám phá nhu cầu của người mua, từ đó tạo ra giải pháp phù hợp để đáp ứng những nhu cầu đó, đảm bảo lợi ích cho cả hai bên.
Bán hàng là nền tảng trong kinh doanh, là khâu cuối cùng trong lưu thông hàng hóa”
(Nguồn: Giáo trình những nguyên lý cơ bản của chủ nghĩa Mac-Lenin, 2014, NXB Thống Kê)
1.1.2 Khái niệm quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là quá trình tích hợp các hoạt động như lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát bán hàng, nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Năm 2010, nhà xuất bản thống kê đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tổ chức mạng lưới bán hàng và xây dựng lực lượng bán hàng hiệu quả trong quá trình triển khai hoạt động bán hàng.
1.1.3 Khái niệm lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm cá nhân và tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng Đây là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng, đồng thời đóng vai trò cầu nối quan trọng giữa doanh nghiệp và khách hàng.
1.1.4 Khái niệm quy mô lực lượng bán hàng
Xác định quy mô lực lượng bán hàng bao gồm các hoạt động nhằm đánh giá nhu cầu về số lượng, chất lượng và thời điểm nhân sự cần thiết cho đội ngũ bán hàng.
Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, 2010, nhà xuất bản thống kê)
1.1.5 Khái niệm định mức lực lượng bán hàng
Định mức hay hạn ngạch bán hàng là tiêu chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán hàng được thiết lập cho từng cá nhân hoặc đơn vị trong lực lượng bán hàng trong một khoảng thời gian nhất định.
1.1.6 Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng
Tuyển dụng lực lượng bán hàng là quá trình quan trọng trong việc tìm kiếm và lựa chọn nhân sự phù hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Quá trình này không chỉ giúp bổ sung đội ngũ bán hàng cần thiết mà còn hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra.
2014, trường đại học thương mại).
1.1.7 Khái niệm huấn luyện lực lượng bán hàng
Huấn luyện lực lượng bán hàng là quá trình trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết, đồng thời phát triển phẩm chất nghề nghiệp cho đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp Mục tiêu của quá trình này là giúp nhân viên đáp ứng hiệu quả các yêu cầu công việc hiện tại và trong tương lai.
1.1.8 Khái niệm tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Tạo động lực cho lực lượng bán hàng là quá trình áp dụng các chính sách và công cụ nhằm nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên, từ đó khuyến khích họ đạt được mục tiêu cá nhân và doanh nghiệp.
Các nội dung lý luận về công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại
1.2.1 Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm hai loại chính: lực lượng bán hàng thuộc biên chế và các đại lý, đại diện, công tác viên bán hàng không thuộc biên chế.
1.2.1.1 Lực lượng bán hàng thuộc biên chế a Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp thường làm việc tập trung ở các văn phòng của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng thông qua điện thoại, email, fax… từng cá nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
Tại các doanh nghiệp không có mạng lưới bán hàng theo khu vực, lực lượng bán hàng được xem là nhân tố chính trong việc thúc đẩy doanh thu Họ không chỉ xúc tiến hoạt động bán hàng mà còn theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát hàng tồn kho và giới thiệu sản phẩm thay thế Đối với nhiều doanh nghiệp, lực lượng bán hàng tại địa bàn là những người trực tiếp giao dịch với khách hàng, cung cấp dịch vụ và sản phẩm qua các cuộc gặp gỡ trực tiếp.
Các thành viên trong lực lượng bán hàng sẽ đảm nhận nhiệm vụ bán hàng và cung cấp dịch vụ thông qua các giao dịch trực tiếp với khách hàng tại khu vực của họ.
1.2.1.2 Lực lượng bán hàng không thuộc biên chế a Đại lý bán hàng Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp trên cơ sở một hợp đồng đại lý b Cộng tác viên Cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho doanh nghiệp trên thị trường Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
1.2.2 Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng 1.2.2.1 Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Quá trình xác định quy mô lực lượng bán hàng thực chất nhằm trả lời 3 câu hỏi:
- Doanh nghiệp cần những chức danh bán hàng gì?
- Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng?
- Thời điểm cần số nhân viên đó?
Các căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng:
Để đạt được mục tiêu doanh số bán hàng, cần đảm bảo số lượng và chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng Mối quan hệ tỷ lệ thuận giữa số lượng nhân viên bán hàng và doanh số cho thấy rằng việc tăng cường lực lượng bán hàng sẽ góp phần đáng kể vào việc nâng cao doanh thu.
Doanh nghiệp đặt ra mục tiêu phát triển thị trường đồng nghĩa với việc cần tuyển dụng thêm nhân sự bán hàng Mục tiêu phát triển thị trường càng lớn, doanh nghiệp càng phải mở rộng đội ngũ bán hàng để đáp ứng nhu cầu.
Năng suất lao động bình quân của nhân viên bán hàng, bao gồm doanh số, số đại lý, số khách hàng, số hợp đồng và số sản phẩm, phụ thuộc chủ yếu vào trình độ đội ngũ và công nghệ bán hàng Việc nâng cao năng suất lao động không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn cải thiện hiệu quả kinh doanh tổng thể.
Tầm hạn quản lý trong lĩnh vực quản lý bán hàng đề cập đến số lượng nhân viên tối đa mà một quản lý bán hàng có thể phụ trách, cũng như quy mô thị trường mà họ có khả năng quản lý hiệu quả Việc xác định giới hạn này là rất quan trọng để đảm bảo rằng quản lý có thể duy trì hiệu suất làm việc cao và đạt được các mục tiêu doanh thu.
1.2.2.2 Xác định định mức lực lượng bán hàng
Doanh nghiệp thường có một số các định mức bán hàng cơ bản: a Hạn ngạch trên cơ sở kết quả: được thể hiện thông qua:
Khối lượng hàng bán là chỉ tiêu quan trọng, phản ánh tổng khối lượng sản phẩm được phân bổ cho một bộ phận cụ thể Đơn vị đo lường có thể là khối lượng hàng hóa hoặc doanh thu, giúp đánh giá hiệu quả kinh doanh của bộ phận đó.
- Số lượng khách hàng: loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng. b Hạn ngạch về tài chính: có ba loại:
Lợi nhuận khu vực được xác định dựa trên lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi trên tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực cụ thể.
- Tổng lãi gộp: là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các khó khăn về tính toán lợi nhuận khu vực.
Chi phí là hạn ngạch phổ biến nhất, đại diện cho giới hạn ngân sách mà nhân viên bán hàng không được vượt quá Hạn ngạch này, còn được gọi là hạn ngạch hành vi, được xác định thông qua việc quy định các hành vi cụ thể mà nhân viên bán hàng cần thực hiện.
1.2.3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng 1.2.3.1 Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng a Lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp Đối với lực lượng này, các tiêu chuẩn tuyển dụng thay đổi theo các chức danh khác nhau và thay đổi theo chính sách tuyển dụng của từng công ty:
- Giám đốc bán hàng: tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh/marketing; có ít nhất
Có 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương, khả năng đọc hiểu và giao tiếp tiếng Anh tốt, sử dụng thành thạo vi tính, cùng với khả năng thiết lập chiến lược và mục tiêu hiệu quả.
Giám sát bán hàng yêu cầu ứng viên tốt nghiệp từ cao đẳng trở lên trong các lĩnh vực quản trị kinh doanh, marketing hoặc kinh tế Ứng viên cần có ít nhất 02 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng, cùng với khả năng quản lý và giám sát công việc hiệu quả Kỹ năng giao tiếp tốt và thành thạo vi tính văn phòng cũng là điều kiện cần thiết để đảm bảo thành công trong vị trí này.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại
1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.3.1.1 Kinh tế
Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong hoạt động bán hàng, vì khi kinh tế phát triển ổn định, nhu cầu tiêu dùng sẽ tăng lên Điều này không chỉ thúc đẩy khả năng quan hệ ngoại thương mà còn ảnh hưởng đến sự cạnh tranh với hàng nhập khẩu Các yếu tố như tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp và thu nhập của người dân cũng có tác động lớn đến thị trường bán hàng.
… đều tác động đến tình hình tiêu thị sản phẩm, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp.
1.3.1.2 Văn hóa-xã hội Đây là nhân tố có tác động mạnh mẽ đến hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới thói quen mua sắm và tiêu dung của khách hàng, do đó doanh nghiệp phải tổ chức kế hoạch bán hàng phù hợp.
Nên lực lượng bán hàng của doanh nghiệp cũng phải tổ chức hợp lý với phong tục tập quán và văn hóa ở khu vực đó.
Sự ổn định chính trị và các chính sách nhà nước, cùng với quy định pháp luật, ảnh hưởng lớn đến việc tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần điều chỉnh và xây dựng lực lượng bán hàng phù hợp với từng thời điểm và bối cảnh chính sách, pháp luật hiện hành.
Việt Nam có nền chính trị ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động đầu tư của các công ty Tuy nhiên, hệ thống pháp luật vẫn chưa hoàn chỉnh và còn nhiều bất cập, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh.
1.3.1.4 Khoa học và công nghệ
Ngày nay, sự phát triển của khoa học và công nghệ đang được áp dụng rộng rãi trong hoạt động doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực bán hàng Việc này có ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc của đội ngũ bán hàng Để quản lý và tổ chức lực lượng bán hàng hiệu quả, doanh nghiệp cần có hệ thống truyền tin hiện đại và hệ thống kiểm soát tốt.
Khách hàng là yếu tố quyết định sự sống còn của công ty, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, sản phẩm và thị trường Do đó, việc nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu khách hàng là cần thiết để công ty có thể đáp ứng tốt hơn, đảm bảo hoạt động hiệu quả Đặc biệt, công tác tổ chức lực lượng bán hàng cần được hoàn thiện để phù hợp với tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty.
Để tham gia vào thị trường, các công ty cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng tổ chức lực lượng bán hàng Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị phần mà còn cải thiện hình ảnh thương hiệu, từ đó thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh.
1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp
1.3.2.1 Kinh nghiệm và năng lực của nhà quản trị Đây là nhân tố tác động trực tiếp và mạnh mẽ tới công tác tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Trình độ của lực lượng bán hàng thể hiện được hiệu quả của công tác tổ chức lực lượng bán hàng Nhà quản trị có năng lực, kiến thức sẽ thu thập, phân tích và xử lý thông tin trong mọi tình huống để bố trí, sắp xếp lực lượng bán hàng một cách hiệu quả nhất Đồng thời, nhà quản trị có năng lực, kinh nghiệm sẽ nắm bắt được trình độ, tâm lý nhân viên để từ đó bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở thích của nhân viên.
1.3.2.2 Đội ngũ lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Đội ngũ nhân sự đóng vai trò quan trọng với các công ty, họ là nhân tố đóng góp lớn vào kết quả kinh doanh Vì vậy, nếu lực lượng bán hàng có trình độ, kiến thức và kinh nghiệm thì công tác tổ chức bán hàng sẽ dễ dàng hơn Ngược lại, nếu lực lượng bán hàng yếu kém thì công tác tổ chức diễn ra khó khăn, hiệu quả thấp, tốn chi phí cho đào tạo và huấn luyện nhân viên.
Nguồn tài chính vững mạnh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc tổ chức và bố trí lực lượng bán hàng Khi doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt, nhân viên bán hàng sẽ được đào tạo và đãi ngộ tốt hơn, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Điều này giúp cải thiện chất lượng công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
1.3.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật
Đầu tư vào máy móc và thiết bị hiện đại giúp doanh nghiệp tổ chức lực lượng bán hàng một cách dễ dàng và hiệu quả hơn, từ đó nâng cao chất lượng kiểm tra và kiểm soát nhân viên bán hàng một cách chính xác.
1.3.2.5 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào thời điểm và chiến lược kinh doanh Nếu mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận, doanh nghiệp thường tìm cách cắt giảm chi phí nhân sự, dẫn đến việc tổ chức lực lượng bán hàng trở nên đơn giản hơn Ngược lại, nếu doanh nghiệp tập trung vào doanh số, họ sẽ cần nhiều nhân viên bán hàng hơn, làm cho việc tổ chức lực lượng bán hàng trở nên phức tạp hơn.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO CÔNG TY TNHH WINMARK VIỆT
Khái quát về công ty TNHH Winmark Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Winmark Việt Nam
- Tên công ty: công ty trách nhiệm hữu hạn Winmark Việt Nam
- Địa chỉ: Số 23, ngách 8/138, P.Phú Đô, Q.Nam Từ Liêm, TP,Hà Nội
- Website: www.wimmark.com.vn
- E.mail: info@winmark.com.vn
Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Winmark Việt Nam công ty TNHH Winmark Việt Nam ra đời và phát triển qua các thời kỳ
Giai đoạn 2001-2007, công ty TNHH Winmark bắt đầu hoạt động với tư cách là cơ sở sản xuất các sản phẩm hóa chất tẩy rửa gia dụng phổ biến, bao gồm nước rửa chén và Javen, dưới thương hiệu RELL.
Giai đoạn 2007-2011, Công ty TNHH Winmark Việt Nam được thành lập, đánh dấu sự nâng cấp và phát triển cơ sở sản xuất Trong thời gian này, công ty đã mở rộng danh mục sản phẩm với việc giới thiệu các dòng sản phẩm mới như nước lau sàn, nước giặt RELL, nước tẩy nhà vệ sinh và nước rửa tay.
Kể từ năm 2011, Winmark đã mở rộng sản xuất các sản phẩm và định hướng kinh doanh vào các lĩnh vực mới, bao gồm dự án 'kết nối sinh viên với doanh nghiệp' Công ty tập trung vào việc đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho các tập đoàn đa quốc gia, đồng thời phát triển các kỹ năng quản lý và kỹ năng làm việc chuyên nghiệp cho doanh nghiệp.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty TNHH Winmark Việt Nam 2.1.2.1 Chức năng của công ty
Công ty TNHH Winmark Việt Nam chuyên sản xuất và kinh doanh đa lĩnh vực, nổi bật với việc cung cấp hóa mỹ phẩm gia dụng dưới thương hiệu độc quyền Rell.
Doanh nghiệp chuyên cung cấp các sản phẩm hóa chất vệ sinh gia dụng như nước rửa chén, nước lau sàn, nước lau kính, nước tẩy toilet, nước rửa tay, nước tẩy trắng javel và nước giặt Với cam kết mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng, an toàn và giá cả hợp lý, doanh nghiệp hướng tới việc cải thiện trải nghiệm vệ sinh hàng ngày cho mọi gia đình.
Công ty chú trọng phát triển lĩnh vực đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực kinh doanh chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn và đào tạo xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp, áp dụng mô hình chuyên nghiệp đang được sử dụng tại các tập đoàn đa quốc gia.
2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty
Xây dựng và triển khai các mục tiêu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và mở rộng quy mô sản xuất là rất quan trọng Cần phân bổ và sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước Bên cạnh đó, việc phân phối lao động hợp lý và chăm sóc đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên cũng cần được chú trọng.
Tối ưu hóa chất lượng nhân sự cho tổ chức và doanh nghiệp thông qua các chương trình đào tạo và huấn luyện chuyên nghiệp là yếu tố then chốt giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Công ty TNHH Winmark là một doanh nghiệp tư nhân có tư cách pháp nhân, sở hữu tài khoản tại ngân hàng thương mại tại Hà Nội và sử dụng con dấu riêng theo quy định của nhà nước Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được xây dựng theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng, một kiểu tổ chức phổ biến hiện nay Mô hình này được thể hiện rõ qua sơ đồ tổ chức của công ty.
Hình 2.1: Sơ đồ cấu trúc tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Winmark Việt Nam
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Trong đó:
- ASM: Are sales managare (Quản lý kinh doanh khu vực)
- KSM: Key account manager (Quản lý khách hàng trọng điểm)
- TSM: Territory sale manager (Quản lý bán hàng khu vực)
- SR: Sale representative (Đại diện bán hàng)
- QC: Quality control - Kiểm soát chất lượng
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban tại công ty TNHH Winmark Việt Nam a Hội đồng thành viên
- Đảm bảo hoạt động đúng nguyên tắc và chịu trách nhiệm trong hoạt động quản lý, điều hành công ty.
- Đảm bảo sự nhất quán trong việc duy trì những tiêu chí thích hợp trong hoạt động, tổ chức, kiểm soát và quản lý.
Trợ lý Tổng giám đốc
Giám đốc cung ứng Giám đốc
SR SR SR SR SR
Tuyển dụng, đào tạo b Ban Giám đốc
Ban Giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược đầu tư, kinh doanh và thương hiệu cho công ty, cả trong ngắn hạn và dài hạn Họ cũng chịu trách nhiệm kết hợp các phòng ban chức năng và toàn bộ nhân viên để phát triển nền văn hóa công ty mạnh mẽ.
Ban Giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng ngân sách cho từng phòng ban, quản lý chi phí và đưa ra quyết định Họ cũng trực tiếp đề cử cán bộ phụ trách các chương trình và dự án lớn, đảm bảo phù hợp với năng lực chuyên môn của từng cá nhân Bên cạnh đó, Ban Giám đốc sẽ kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, chịu trách nhiệm xây dựng chính sách lương thưởng và quy định xử phạt lao động chung cho toàn công ty.
Tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc hoạch định và xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư, nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất.
- Quản lý và kiểm soát toàn bộ hoạt động: dự trữ - xuất - kiểm kê vật lực của hệ thống kho theo quy định công ty.
Phối hợp với các bộ phận để thu thập và phân tích thông tin, đánh giá nhu cầu mua hàng trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo mục tiêu kinh doanh Tổ chức lưu trữ và bảo quản hàng hóa khoa học, dễ truy xuất và thực hiện các biện pháp bảo mật theo quy định của công ty.
Tổ chức công tác hạch toán và kế toán cần thiết lập các nguyên tắc và quy định quản lý vốn phù hợp với pháp luật hiện hành, đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty trong từng giai đoạn Việc này cũng đảm bảo thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nước.
Thực trạng về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty TNHH
2.2.1 Thực trạng công tác phân loại lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Winmark Việt Nam
Công ty TNHH Winmark Việt Nam hiện có hai lực lượng bán hàng chính, bao gồm lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp.
Đội ngũ Telesales trong doanh nghiệp đảm nhiệm vai trò quan trọng trong việc gọi điện xác nhận đơn hàng, thực hiện báo giá và gửi thông tin giá qua email cho khách hàng quan trọng Họ cũng chịu trách nhiệm lập đơn hàng và theo dõi quá trình giao hàng để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
Lực lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp bao gồm các nhân viên được phân công 2-3 tuyến khách hàng Nhiệm vụ của họ là tìm kiếm khách hàng trong các tuyến đó, giới thiệu sản phẩm và ký kết hợp đồng trực tiếp Sau khi hoàn tất, nhân viên sẽ chuyển đơn hàng về công ty để xử lý.
Bảng 2.3: Bảng phân loại lực lượng bán hàng của công ty TNHH Winmark Việt Nam năm 2015
STT Lực lượng bán hàng Số lượng nhân viên
1 Lưc lượng bán hàng tại doanh nghiệp
Lưc lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp
Sale representative (Đại diện bán hàng) 28
4 Territory sale manager (Quản lý bán hàng khu vực) 6
5 Are sales managare (Quản lý kinh doanh khu vực) 1
6 Key account manager (Quản lý khách hàng trọng điểm) 1
7 Tổng lưc lượng bán hàng 45
Công ty đang lên kế hoạch triển khai bán hàng qua các đại lý và quán tạp hóa, nhận thấy tiềm năng lớn từ kênh phân phối này trong ngành hàng tiêu dùng nhanh nhờ khả năng tiếp cận dễ dàng với người tiêu dùng.
2.2.2 Thực trạng công tác xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Winmark Việt Nam
2.2.2.1 Thực trạng công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng
Phòng hành chính nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tìm hiểu cơ cấu tổ chức và quy mô của công ty, cũng như tình hình tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng Công ty hiện đang phát triển thương hiệu tại thị trường Hà Nội, do đó, đội ngũ bán hàng được phân chia theo từng khu vực và tuyến bán hàng cụ thể để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh các sản phẩm hóa chất Việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng cũng là một yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển của công ty.
Cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty trong 3 năm qua về nhân sự có sự thay đổi qua từng năm được thể hiện qua số liệu sau:
Bảng 2.4: Cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty TNHH Winmark Việt Nam trong 3 năm 2013-2015 (đơn vị : người)
Tổng lực lượng bán hàng 37 100 40 100 45 100
Theo trình độ Đại học, cao đẳng 20 54 24 60 28 62.2
( Nguồn : Phòng hành chính nhân sự)
Theo bảng số liệu, quy mô và chất lượng lực lượng bán hàng của công ty đang tăng trưởng đáng kể Sự gia tăng tổng số nhân viên bán hàng phản ánh sự mở rộng kinh doanh của công ty, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Số lượng nhân viên trong lực lượng bán hàng tăng theo các cơ cấu khác nhau, cho thấy sự phát triển linh hoạt và hiệu quả của công ty.
Theo giới tính, năm 2013, lao động nam chiếm 75,6% tổng số lực lượng bán hàng với 28 người, trong khi lao động nữ chỉ chiếm 24,4% với 9 người Đến năm 2015, số lượng lao động nam tăng lên 34 người, vẫn giữ tỷ lệ 75,6%, trong khi lao động nữ tăng lên 11 người, chiếm 24,4% Mặc dù số lượng lao động nữ có xu hướng tăng nhờ vào việc công ty chú trọng hình thức bán hàng telesales, nhưng lao động nam vẫn chiếm tỷ lệ lớn do đặc thù công việc chủ yếu là lao động trực tiếp và bán hàng ngoài thị trường, tương đối vất vả.
Phòng hỗ trợ bán hàng của công ty không có sự thay đổi về nhân sự, với đội ngũ nhân viên cũ dày dạn kinh nghiệm trong việc hỗ trợ lực lượng bán hàng Tuy nhiên, số lượng nhân viên bán hàng vẫn tăng từ 28 người (chiếm 75.7% tổng lực lượng) lên 35 người (chiếm 77.8% tổng lực lượng) Điều này chứng tỏ sự phát triển không ngừng của công ty và thương hiệu Rell, được khách hàng tin tưởng, dẫn đến nhu cầu cần thêm nhân lực để phục vụ tốt hơn cho khách hàng.
Từ năm 2015, tỷ lệ lao động phổ thông trong lực lượng bán hàng đã giảm từ 19% xuống còn 11.1%, trong khi tỷ lệ lao động có trình độ đại học và cao đẳng tăng từ 54% lên 62.2% Điều này cho thấy công ty đã thực hiện các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, nhằm nâng cao chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả kinh doanh tốt hơn.
2.2.2.2 Thực trạng công tác xác định định mức lực lượng bán hàng
Chính sách định mức bán hàng của công ty được giao cho phòng kinh doanh để đảm bảo tính linh hoạt và chủ động trong quản lý Phòng kinh doanh phân công định mức cho các ASM và KAM, sau đó điều chỉnh cho các giám sát TSM Mỗi TSM quản lý 6 nhân viên SR và sẽ phân chia định mức cho từng người, với sự điều chỉnh phù hợp để đảm bảo cuối tháng các TSM đạt được mục tiêu Điều này giúp tối ưu hóa năng lực và trình độ của từng nhân viên trong đội ngũ bán hàng.
Giao định mức theo hạn ngạch hoạt động của công ty dựa trên các chỉ tiêu như số khách hàng hoạt động, số khách hàng mở mới, tỷ lệ viếng thăm thành công và doanh thu Nhân viên hàng ngày cần báo cáo các chỉ tiêu này cho bộ phận salesupport, từ đó bộ phận này sẽ tổng hợp và gửi báo cáo cho các TSM và ASM để có sự điều chỉnh kịp thời Ngoài ra, các chỉ tiêu cũng được sử dụng để tính thưởng cho lực lượng bán hàng.
Bảng 2.5: Định mức lực lượng bán hàng của công ty TNHH Winmark Việt Nam
STT Lực lượng bán hàng Tiêu chí Định mức
1 SR, telesales Khối lượng hàng bán 4,000 (can/tháng)
2 TSM Khối lượng hàng bán 25,000 (can/tháng)
Số lượng khách hàng 2,400 (khách hàng)
3 ASM Khối lượng hàng bán 110,000 (can/tháng)
Số lượng khách hàng 9,000 (khách hàng)
4 KSM Khối lượng hàng bán 70,000(can/tháng)
Số lượng khách hàng 200 (khách hàng)
Dựa trên việc xác định hạn ngạch bán hàng, công ty sẽ quyết định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết và sử dụng hạn ngạch như một tiêu chí để kiểm soát và đánh giá năng lực của từng nhân viên Qua đó, công ty có thể triển khai các chương trình tạo động lực phù hợp và kịp thời cho đội ngũ bán hàng.
2.2.3 Thực trạng về công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Winmark Việt Nam a Nguồn tuyển dụng Khi công ty có nhu cầu tuyển dụng do mở rộng quy mô sản xuất, nhân viên nghỉ việc … công ty sẽ tìm kiếm ứng viên thay thế qua các kênh:
Trong quy trình tuyển dụng nội bộ, công ty ưu tiên chọn lựa ứng viên cho vị trí giám sát từ những nhân viên bán hàng có thành tích xuất sắc và thâm niên làm việc lâu dài Những nhân viên này không chỉ nắm vững đặc điểm sản phẩm Rell mà còn hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, từ đó giúp họ dễ dàng thích nghi với vai trò mới.
Công ty TNHH Winmark Việt Nam sử dụng nhiều kênh tuyển dụng để thu hút ứng viên, bao gồm website winmark.com, vieclam24h.vn, timviecnhanh.com, mywork.com và các kênh tuyển dụng trên Facebook Tiêu chí tuyển dụng cho lực lượng bán hàng của công ty được thể hiện rõ trong bảng 2.6.
STT Chức vụ Tiêu chí tuyển dụng
1 Quản lý, giám sát bán hàng
- Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế
- Có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh
- Có ít nhất 01 năm kinh nghiệm bán hàng
- Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương trong các công ty trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, đặc biệt là hóa chất tẩy rửa.
- Có khả năng thiết lập chiến lược, mục tiêu
- Tối thiểu tốt nghiệp trung học phổ thông
- Yêu thích công việc kinh doanh
- Có khả năng chở hàng nặng, chịu vất vả
- Có ít nhất 06 tháng kinh nghiệm bán hàng
- Khả năng giao tiếp tốt, ngoại hình ưa nhìn
- Hiểu biết về sản phẩm và ngành hàng tiêu dùng nhanh
- Đã từng qua bán hàng ít nhất 06 tháng
- Có khả năng sử dụng thành thạo tin học văn phòng đặc biệt thông thạo excel
- Giao tiếp tốt, có khả năng thuyết phục cao
- Biết sử dụng phần mềm misa là một lợi thế
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) c Quy trình tuyển dụng Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty Winmark
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Kết luận về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty TNHH
Công ty TNHH Winmark Việt Nam đã đạt được những thành công đáng kể trong việc tổ chức lực lượng bán hàng, thể hiện qua việc xem xét thực trạng công tác này.
Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty được thực hiện một cách nghiêm túc và bài bản, giúp nâng cao chất lượng nhân viên mới Quy trình tuyển dụng được thiết kế đơn giản, tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời đáp ứng nhanh chóng nhu cầu nhân sự trong những tình huống khẩn cấp Thành công này đến từ chính sách tuyển dụng chú trọng, giúp hạn chế tình trạng tuyển nhầm người, với tiêu chí rõ ràng trong việc đánh giá và lựa chọn ứng viên cho lực lượng bán hàng.
Công tác đào tạo nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và sự tự tin của đội ngũ Nhờ vào việc huấn luyện, nhân viên không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ mà còn hiểu rõ thị trường, đối thủ cạnh tranh, các kỹ năng bán hàng, sản phẩm và đối tượng khách hàng Điều này giúp lực lượng bán hàng đạt được mục tiêu đề ra, từ đó tăng cường năng lực và nhiệt huyết trong công việc.
- Tạo động lực cho nhân viên bán hàng Nhân viên làm việc luôn cảm thấy vui vẻ, thoải mái, tràn đầy tinh thần làm việc.
Mức lương hợp lý và phù hợp với năng lực cá nhân không chỉ khuyến khích lực lượng bán hàng nỗ lực hơn mà còn tạo động lực cho nhân viên làm việc hăng say nhờ vào sự khích lệ từ công ty.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
Bên cạnh những thành công đạt được, công ty cũng gặp phải một số hạn chế sau:
Quy mô và định mức của lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Mặc dù các chỉ tiêu mà công ty giao cho nhân viên nhằm tạo động lực và mục tiêu rõ ràng, nhưng nếu mức hạn ngạch quá cao sẽ gây áp lực lớn cho đội ngũ bán hàng, khiến họ gặp khó khăn trong việc đạt được chỉ tiêu đề ra.
Công ty giao định mức bán hàng cho nhân viên dựa trên các chỉ tiêu đánh giá, dẫn đến việc nhân viên làm việc một cách máy móc và thiếu sáng tạo Hơn nữa, việc không thường xuyên thăm khách hàng cũ có thể làm mất lòng tin của họ, khiến họ chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ.
Công tác đào tạo huấn luyện lực lượng bán hàng tại Winmark chủ yếu áp dụng phương pháp kèm cặp chỉ việc, với thời gian đào tạo chủ yếu diễn ra ngoài thị trường Tuy nhiên, công ty không cung cấp hỗ trợ về đi lại hay ăn trưa cho nhân viên, dẫn đến tình trạng nhiều nhân viên nghỉ việc, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của công ty.
Công ty chưa chú trọng đến nguyện vọng của nhân viên trong việc xác định nhu cầu đào tạo, chủ yếu dựa vào kết quả phân tích Điều này dẫn đến việc nhân viên tham gia đào tạo không cảm thấy thoải mái, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển.
Mặc dù công ty đã làm tốt trong việc xây dựng nội dung huấn luyện, nhưng vẫn chưa chú trọng đến hai phương pháp huấn luyện qua mạng và tự học Nếu được cải thiện, hai phương pháp này sẽ giúp nhân viên bán hàng chủ động nắm bắt kiến thức và thông tin cần thiết cho quá trình bán hàng Tuy nhiên, việc thực hiện hai phương pháp này gặp khó khăn do phụ thuộc vào tinh thần tự học của nhân viên, điều này khiến công ty xem nhẹ chúng, cho rằng các phương pháp huấn luyện trực tiếp đã đủ hiệu quả.
- Công tác đã ngộ của công ty còn nhiều hạn chế:
Công tác đãi ngộ hiện tại chưa tối ưu hóa tinh thần làm việc của đội ngũ bán hàng, khi có đến 15/20 nhân viên được khảo sát cho biết họ chưa cảm thấy thoải mái và hài lòng với chính sách đãi ngộ của công ty.
Nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên là chính sách đãi ngộ tài chính chưa tương xứng với khối lượng công việc và sự đóng góp của họ Thêm vào đó, công ty chưa chú trọng đến đời sống tinh thần của nhân viên, thiếu các hoạt động văn hóa, thể thao và nghệ thuật Việc ít tổ chức các cuộc thi đua trong bán hàng cũng làm giảm tinh thần làm việc Hơn nữa, việc thiếu các buổi gặp gỡ giữa nhân viên và nhà quản trị khiến nhân viên không có cơ hội bày tỏ ý kiến, dẫn đến việc họ chỉ làm việc theo khuôn mẫu và mệnh lệnh, gây ra sự không thoải mái và ức chế, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc.
Công ty chưa phát triển được một nền văn hóa đặc trưng, dẫn đến việc thiếu cơ chế làm việc nhóm Nhân viên chủ yếu làm việc độc lập để hoàn thành mục tiêu cá nhân, trong khi khoảng cách giữa quản lý và nhân viên vẫn còn lớn, thiếu sự giao tiếp và tương tác giữa nhân viên và giám đốc.
Nguyên nhân: do hạn chế về nguồn lực và phong cách lãnh đạo riêng biệt, còn mang nặng tính hành chính.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀNTHIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO CÔNG TY
Phương hướng hoạt động của công ty TNHH Winmark Việt Nam trong thời
3.1.1 Mục tiêu của công ty trong thời gian tới
Công ty đặt mục tiêu mở rộng thị phần trên thị trường hóa chất tại Hà Nội trong những năm tới, với thương hiệu Rell sẽ cạnh tranh mạnh mẽ và vượt qua các đối thủ như Sunlight, Mỹ Hảo và Gift.
Mục tiêu công tác đào tạo phát triển lực lượng bán hàng.
- Đối với cán bộ quản lý:
Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn kỹ thuật và quản lý kinh tế
Chất lượng lao động trong lĩnh vực quản lý và kỹ thuật ngày càng được cải thiện, với sự thành thạo về chuyên môn và nghiệp vụ Họ không chỉ nắm vững kiến thức chuyên ngành mà còn hiểu biết sâu rộng về các lĩnh vực liên quan đến công việc hiện tại.
Quản lý hiệu quả nguồn lao động hiện có trong Công ty phát huy được năng lực và khả năng sang tạo của các cá nhân.
Thu hút được nhiều lao động giỏi
- Đối với nhân viên kinh doanh
Nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề.
Phát huy khả năng sáng tạo, cải tiến công cụ bán hàng để phục vụ tốt nhất cho nhân viên
Hợp tác chặt chẽ với các công ty đa quốc gia nhằm tạo ra môi trường làm việc thuận lợi và cơ hội phát triển cho những nhân viên xuất sắc trong công ty.
3.1.2 Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới
Trong bối cảnh thương hiệu Rell vẫn còn mới mẻ trên thị trường, công ty đặt mục tiêu mở rộng sự hiện diện của mình tại khu vực miền Bắc Để đạt được điều này, Rell sẽ không chỉ duy trì tập khách hàng hiện tại mà còn hướng đến việc thu hút các hộ gia đình sử dụng sản phẩm với số lượng ít cho nhu cầu sinh hoạt hàng ngày.
Công ty sẽ nâng cao chất lượng thương hiệu Rell bằng cách cải thiện sản phẩm và mở rộng lượng khách hàng biết đến, yêu thích, tin tưởng và mua sản phẩm Vì vậy, công ty dự định tập trung ngân sách vào các hoạt động chiến lược nhằm đạt được mục tiêu này.
Công ty đang mở rộng danh mục sản phẩm, tập trung vào khách hàng có doanh số lớn bằng cách bổ sung kích thước nhỏ cho nước rửa bát 750ml và nước rửa tay nhài 500ml Bao bì sản phẩm nước rửa tay hương nhài tây đã được thay đổi từ màu hồng sang màu xanh, mang lại cảm giác nhẹ dịu hơn so với màu dâu tây trước đây Đồng thời, công ty cũng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm tạo sự tin tưởng cho khách hàng.
Vào năm 2016, công ty đặt mục tiêu mở rộng thị trường tại Hà Nội, nhằm cạnh tranh với đối thủ Gift trong lĩnh vực nước lau sàn và Mỹ Hảo trong nước rửa chén Tuy nhiên, trong năm 2015, Rell chỉ đạt vị trí thứ 3 và chưa thể theo kịp các đối thủ Hệ thống phân phối của công ty vẫn chưa hoàn thiện, chủ yếu tập trung ở các khu vực như Cầu Giấy, Đống Đa, Thanh Xuân, trong khi các khu vực xa hơn như Long Biên và Hai Bà Trưng vẫn chưa được khai thác.
Công ty tại Hà Đông hiện chỉ có 30% khách hàng sử dụng sản phẩm, vì vậy mục tiêu trong năm tới là tăng cường thị phần để cạnh tranh với đối thủ Gift và Mỹ Hảo Để đạt được điều này, công ty cần hoàn thiện các kênh bán hàng trong lĩnh vực vui chơi, giải trí và ăn uống, đồng thời mở rộng sự hiện diện trên toàn địa bàn Hà Nội.
Để tăng cường tiếp xúc giữa người tiêu dùng và thương hiệu Rell, công ty sẽ xây dựng thêm các kênh phân phối cấp 1 và 2 Việc mở rộng kênh qua trung gian đại lý và nhà phân phối nhằm tăng số lượng khách hàng mua hàng cuối cùng tại các tỉnh lẻ là giải pháp quan trọng mà công ty đang thực hiện.
Để duy trì hiệu quả bán hàng cá nhân và củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện tại, cần đẩy mạnh các chương trình khuyến mãi và giảm giá Thay vì tăng cường quảng cáo trên truyền hình, hãy tập trung vào việc sử dụng các kênh trung gian, quảng cáo tại điểm bán và trên website để tăng cường nhận thức của người tiêu dùng.
Quan điểm để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho công ty
ty TNHH Winmark Việt Nam trên thị trường Hà Nội
3.2.1 Quan điểm của công ty
Trên cơ sở phương hướng kinh doanh của công ty, công ty đã đề ra định hướng cho công tác tổ chức lực lượng bán hàng như sau:
- Xây dựng một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, có kinh nghiệm, có trình độ và có năng lực.
Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng lực lượng bán hàng, cần tập trung vào việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao Việc xây dựng các chương trình nhằm thu hút nhân viên có trình độ và cam kết gắn bó lâu dài với công ty là rất quan trọng.
Cải thiện công tác đào tạo lực lượng bán hàng là cần thiết để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và tích lũy kinh nghiệm cho nhân viên Điều này giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả bán hàng.
Bố trí lực lượng bán hàng vào các vị trí và công việc phù hợp với năng lực, hiểu biết và mong muốn của nhân viên là rất quan trọng Điều này giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình, từ đó nâng cao hiệu quả trong quá trình bán hàng của công ty.
Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý là yếu tố quan trọng để thu hút nhân lực có trình độ và năng lực, đồng thời giữ chân những nhân viên có kinh nghiệm, gắn bó lâu dài với công ty.
3.2.2 Quan điểm của cá nhân tác giả Để nắm bắt được nhu cầu và tâm lý khách hàng, nhân viên bán hàng phải nắm rõ thông tin khách hàng, vì vậy đòi hỏi việc phân công lao động trong tổ chức lực lượng bán hàng của công ty phải dựa trên cơ sở chiến lược thị trường mà công ty đã định hướng Để giúp công ty hoàn thiện hơn, em xin đề xuất một số quan điểm sau:
Trong ngắn hạn, công ty cần giải quyết các vấn đề:
Công ty cần xác định rõ các tiêu chí để đánh giá quy mô và cấu trúc lực lượng bán hàng Việc tổ chức lực lượng bán hàng phải tương thích với quy mô công ty, từ đó giúp xác định định mức phù hợp với năng lực và trình độ của nhân viên.
- Đầu tư thêm trang thiết bị, cơ sở vật chất cho nhân viên bán hàng nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Xây dựng một tác phong làm việc chuyên nghiệp và hiện đại bao gồm việc chú trọng đến trang phục, tác phong và ngôn ngữ giao tiếp Cần có tinh thần làm việc tích cực, linh hoạt trong phương thức giải quyết công việc để đạt hiệu quả cao Đặc biệt, việc tôn trọng và sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, cùng với việc duy trì mối quan hệ tốt với các đối tác, là yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ.
Chính sách đào tạo nhân viên cũ được triển khai nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, đồng thời cải thiện trình độ chuyên môn của nhân viên Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất lao động mà còn góp phần cắt giảm các chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp.
- Hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ bán hàng, tiền lương đảm bảo hài hòa giữa lợi ích người lao động và công ty.
Chăm sóc đời sống tinh thần của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp khích lệ tinh thần làm việc, nâng cao hiệu quả công việc và tạo sự gắn bó lâu dài với công ty.
- Xây dựng văn hóa công ty, tạo môi trường làm việc thoải mái, thân thiện và đoàn kết giữa các thành viên trong công ty.
Để đạt hiệu quả kinh doanh bền vững, công ty cần tập trung phát triển cả số lượng và chất lượng nhân viên Việc đào tạo một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp sẽ giúp nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
Trong quá trình tuyển dụng, công ty cần cải thiện hệ thống tiêu chuẩn và các phẩm chất cần thiết của nhân viên bán hàng để tạo ra đội ngũ bán hàng xuất sắc nhất.
Để đạt được mục tiêu của công ty, khâu đào tạo nhân viên bán hàng cần trang bị cho họ các kỹ năng thiết yếu như kiến thức về sản phẩm, ngành hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, các kỹ năng mềm như làm việc độc lập, làm việc nhóm và kỹ năng đàm phán cũng rất quan trọng Công ty nên khuyến khích nhân viên tham gia các lớp đào tạo kỹ năng bên ngoài để nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc.
Để nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ, bên cạnh các hình thức tài chính, công ty nên áp dụng các biện pháp động viên bổ sung như thăng chức, tổ chức cuộc thi giữa các nhân viên kinh doanh và tổ chức liên hoan tổng kết hàng tháng Dù công ty lựa chọn phương thức đãi ngộ nào, cần phải dựa trên những nền tảng cơ bản như mục tiêu và kế hoạch kinh doanh rõ ràng, phát triển cá nhân, cùng với phương thức đánh giá và chọn lọc phải được công khai, minh bạch ngay từ đầu.
Trong quá trình phát triển, công ty cần xác định mục tiêu và định hướng rõ ràng cho nhân viên, đồng thời thường xuyên trao đổi về lộ trình phát triển cá nhân Đầu tư vào đào tạo nhân tài là yếu tố quan trọng để duy trì đội ngũ có năng lực, đảm bảo khả năng thay thế khi có nhân viên nghỉ việc, từ đó giúp công ty giữ vững sức cạnh tranh trên thị trường và phát triển bền vững trong tương lai.
Một số đề xuất, kiến nghị để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng
3.3.1 Một số giải pháp đề xuất
3.3.1.1 Xác định quy mô lực lượng bán hàng một các hợp lý
Hiện nay, công ty đang sử dụng chỉ tiêu phát triển thị trường để xác định quy mô lực lượng bán hàng Tuy nhiên, do công ty liên tục mở rộng hoạt động kinh doanh, quy mô lực lượng bán hàng chưa được điều chỉnh hợp lý Do đó, công ty cần có chính sách linh hoạt để điều chỉnh quy mô lực lượng bán hàng, nhằm thích ứng nhanh chóng với tình hình kinh doanh Bên cạnh đó, công ty cũng cần chú trọng đến tiêu chí năng suất lao động bình quân, giúp giảm bớt khối lượng công việc cho nhân viên và giảm áp lực cho đội ngũ bán hàng.
Bảng 3.1: Quy mô lực lượng bán hàng đề xuất cho công ty TNHH Winmark Việt Nam cho năm 2016
STT Nội dung Số lượng nhân viên
1 Theo thời gian làm việc Full time 53
3 Theo chức năng, nhiệm vụ
4 Theo trình độ Đại học, cao đẳng 46
Để mở rộng thị trường, công ty cần nâng cao cả số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng Khách hàng mục tiêu trong ngành hóa chất gia dụng yêu cầu dịch vụ tốt và chăm sóc định kỳ hai lần mỗi tháng, do đó cần tăng số lượng nhân viên ngoài thị trường, ưu tiên nhân viên nam Việc tăng nhân viên cũng đòi hỏi tăng số lượng giám sát bán hàng, duy trì tỷ lệ 6 nhân viên cho 1 giám sát Tỷ lệ này đảm bảo giám sát có khả năng quản lý hiệu quả và dành thời gian huấn luyện cho từng nhân viên.
Tác giả đề xuất công ty nên thuê thêm nhân viên part-time, đặc biệt là sinh viên năm cuối đang tìm kiếm cơ hội thực tập, thay vì chỉ sử dụng nhân viên full-time Những nhân viên này mang lại sức trẻ và nhiệt huyết, đồng thời dễ tiếp thu trong quá trình đào tạo vì chưa có kinh nghiệm bán hàng Việc sử dụng nhân viên part-time, đặc biệt trong các tháng cao điểm như tháng 6, 7, 8 và tháng 1, sẽ giúp công ty tiết kiệm chi phí phúc lợi mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng Đối với bộ phận telesales, hiện tại công ty không cần bổ sung thêm nhân viên do lượng khách hàng cũ còn ít và khối lượng công việc chưa nhiều.
3.3.1.2 Xác định định mức bán hàng phù hợp với quy mô thực tế của lực lượng bán hàng
Công ty nên xác định định mức bán hàng dựa trên quy mô thực tế của lực lượng bán hàng thay vì dựa vào quy mô tổng thể của công ty hoặc khả năng của từng nhân viên Điều này giúp tránh tình trạng áp đặt định mức bán hàng chung cho tất cả nhân viên, đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả trong công việc bán hàng.
Công ty có thể xác định định mức cho lưc lượng bán hàng dựa vào phương pháp SMART như sau:
Để đạt được hiệu quả công việc, mỗi nhân viên cần có định mức cụ thể, ví dụ như số lượng thùng hóa chất phải bán Điều này giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình và biết cách thực hiện để hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Định mức bán hàng cần phải được thể hiện bằng các con số cụ thể, bất kể việc xác định hạn ngạch có tính chất định tính hay định lượng.
Định mức giao cho lực lượng bán hàng cần được thiết lập một cách hợp lý, không quá dễ dàng nhưng cũng không quá khó khăn để đạt được Mục tiêu bán hàng phải đủ sức kích thích ý chí và tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó giúp họ phấn đấu để hoàn thành định mức đã đề ra.
Định mức được xác định dựa trên các nguồn lực hiện có của công ty, đồng thời cần có dự báo chính xác về thị trường và phương hướng phát triển đúng đắn của doanh nghiệp.
- Thời gian hoàn thành: định mức đặt ra cần phải được xác định khoảng thời gian rõ ràng, cụ thể cho lực lượng bán hàng hoàn thành định mức.
Bảng 3.2: Đề xuất định mức bán hàng cho lực lượng bán hàng công ty TNHH
STT Lực lượng bán hàng Tiêu chí Định mức
1 SR, Doanh thu hàng bán 200 (triệu đồng)
Số lượng khách hàng 180 (khách hàng)
2 Telesales Doanh thu hàng bán 200 (triệu đồng)
3 TSM Doanh thu hàng bán 1,200 (triệu đồng)
Số lượng khách hàng 1,100 (khách hàng)
4 ASM Doanh thu hàng bán 7,000(triệu đồng)
Số lượng khách hàng 7,000 (khách hàng)
5 KSM Doanh thu hàng bán 5,000 (triệu đồng)
Số lượng khách hàng 200 (khách hàng)
Tác giả đề xuất tiêu chí tính định mức dựa vào doanh thu hàng bán của nhân viên thay vì doanh số, nhằm tránh tình trạng nhân viên bán hàng với mức giá thấp để đạt doanh số, gây mất uy tín cho sản phẩm Việc xác định mức doanh thu phù hợp với từng tập khách hàng sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực phục vụ toàn bộ khách hàng mà không làm giảm giá trị sản phẩm.
Tiêu chí thứ hai mà tác giả đề cập vẫn giữ nguyên liên quan đến số lượng khách hàng Mỗi tháng, công ty sẽ đánh giá tổng số lượng khách hàng, bao gồm khách hàng đang hoạt động, khách hàng đã ngừng sử dụng dịch vụ và khách hàng mới mở Tiêu chí này giúp công ty kiểm soát dịch vụ và mở rộng độ bao phủ thị trường Tuy nhiên, tác giả cho rằng định mức mà công ty giao cho nhân viên là quá cao, dẫn đến áp lực công việc lớn, đặc biệt là trong thực tế năm 2015 khi chỉ tiêu này không thể đạt được.
3.3.1.3 Nâng cao chất lượng huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng
Hiện nay, Công ty chủ yếu áp dụng hình thức đào tạo nâng bậc và kèm cặp cho nhân viên kinh doanh Tuy nhiên, sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã mở ra nhiều phương pháp đào tạo mới, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời phù hợp với điều kiện phát triển hiện tại Công ty có thể áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để nâng cao hiệu quả đào tạo cho nhân viên.
Đào tạo theo hình thức mở thông qua các hội thảo và hội nghị thường xuyên nhằm trao đổi kiến thức và kinh nghiệm giữa các cá nhân, tổ chức Những hoạt động này có thể được tổ chức tại công ty hoặc phối hợp với các công ty cùng ngành, giúp mọi người học hỏi lẫn nhau Đồng thời, phương pháp này cũng tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, từ đó làm cho các quá trình quản lý trong công ty trở nên cởi mở hơn.
Đào tạo trực tuyến qua mạng đã trở thành một hình thức đào tạo phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, đặc biệt phù hợp cho cán bộ quản lý của công ty Học viên chỉ cần một máy tính kết nối internet và tài khoản truy cập từ nhà cung cấp khóa học để tự chủ trong quá trình học tập Phương pháp này không chỉ tiết kiệm chi phí và thời gian mà còn nâng cao hiệu quả làm việc so với các hình thức đào tạo truyền thống Do đó, công ty cần xây dựng kế hoạch và chương trình đào tạo hợp lý để tối ưu hóa quá trình học tập cho nhân viên.
Hiện nay, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại công ty thường chỉ được thực hiện ngắn hạn Do đó, cần thiết lập một chương trình đào tạo lực lượng bán hàng dài hạn Chương trình này cần được xây dựng cụ thể và chi tiết cho từng bộ phận, đối tượng, nội dung đào tạo, kinh phí và thời gian thực hiện.
Các chương trình đào tạo hiện tại tại công ty chủ yếu tập trung vào chuyên môn mà chưa chú trọng đến các kỹ năng thiết yếu khác như tin học và tiếng Anh giao tiếp trong bối cảnh hội nhập Các khóa đào tạo thường được tổ chức ngắn hạn, kéo dài khoảng một tuần, giúp tiết kiệm chi phí và không làm gián đoạn công việc Tuy nhiên, thời gian ngắn này lại hạn chế khả năng tiếp thu kiến thức của người học, khiến họ khó có thể áp dụng thành thạo những gì đã học.
Đối với các quản lý và giám sát: Nên chú trọng đào tạo các kỹ năng giao tiếp, đàm phán, ra quyết định.
