Câu 1: Tại sao cần phải thay đổi? Câu 2: Nhận biết sự thay đổi từ đâu? Câu 3: Phương pháp thay đổi. Câu 4: Quá trình thực hiện sự thay đổi diễn ra như thế nào? Câu 5: Những nguyên nhân làm phát sinh sự phản kháng. Câu 6: Sự phản kháng diễn ra như thế nào và cách thức khắc phục sự phản kháng. Câu 7: Sự thay đổi trong doanh nghiệp. Câu 8: Mô hình thay đổi của Kurt Lewin trong tiếng Anh là Kurt Lewins Change Model. Câu 9: Các mô hình quản lý thay đổi nổi tiếng trên thế giới. Câu 10: Thách thức quan trọng nhất của ngân hàng thương mại trong quá trình chuyển đổi số. Câu 11: 5 bước chuyển đổi số trong hoạt động ngân hàng như sau: Câu 12: Giai đoạn thay đổi của Kotter. Câu 14: Khái lược về lãnh đạo Câu 15: Phép ẩn dụ Gareth Morgan
Câu 1: Tại cần phải thay đổi? Câu 2: Nhận biết thay đổi từ đâu? Câu 3: Phương pháp thay đổi Câu 4: Quá trình thực thay đổi diễn nào? Câu 5: Những nguyên nhân làm phát sinh phản kháng Câu 6: Sự phản kháng diễn cách thức khắc phục phản kháng Câu 7: Sự thay đổi doanh nghiệp Câu 8: Mơ hình thay đổi Kurt Lewin tiếng Anh Kurt Lewin's Change Model Câu 9: Các mơ hình quản lý thay đổi tiếng giới Câu 10: Thách thức quan trọng ngân hàng thương mại trình chuyển đổi số Câu 11: bước chuyển đổi số hoạt động ngân hàng sau: Câu 12: Giai đoạn thay đổi Kotter Câu 14: Khái lược lãnh đạo Câu 15: Phép ẩn dụ Gareth Morgan Câu 1: Tại cần phải thay đổi? Theo P.Dejager, “Sự thay đổi dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, loại bỏ cũ khứ nhận lấy cho tương lai”[1] Sự thay đổi hiểu trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo cạnh tranh lớn cho tổ chức Sự thay đổi từ việc lớn tái cấu tổ chức, tổ chức lại hoạt động phận,áp dụng qui trình, cơng nghệ mới,… đến việc nhỏ tổ chức lại phong cách hoạt động, thay đổi chất lượng sản phẩm,… Đối với tổ chức, thay đổi suy cho nhằm mục đích nâng cao chất lượng hoạt động, chất lượng sản phẩm để giữ cạnh tranh phát triển, từ làm gia tăng lợi ích chung tổ chức.Đối với cá nhân, thay đổi giúp cho công việc thú vị hơn, sống tốt đẹp hơn, thân cảm thấy động hơn, tự tin hơn, đại Có nguyên nhân buộc tổ chức phải thực thay đổi, là: – Nguyên nhân xã hội: Xã hội vận động theo xu hướng lên, đồng thời xu hướng chung xã hội có ảnh hưởng đến tổ chức người, ví dụ có thay đổi xu hướng thị trường, xu hướng tiêu dùng, nhu cầu khách hàng,… Do vậy, tổ chức cần thay đổi để thích ứng với xã hội – Nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển được, biến động thị trường, dòng tiền, thay đổi kinh tế, tồn cầu hóa, hội nhập,… làm cho hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc tổ chức phải thay đổi theo cho phù hợp – Nguyên nhân công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ ngày mạnh mẽ thần tốc Vì vậy, tổ chức cần thiết phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ cơng nghệ cơng cụ hỗ trợ đắc lực cho tổ chức Câu 2: Nhận biết thay đổi từ đâu? – Từ môi trường bên trong: Từ mục tiêu tổ chức, nhà quản trị định thay đổi cần thiết tổ chức Sự thay đổi xuất phát từ nội tổ chức từ lý có thay đổi mục tiêu hoạt động, thay đổi hoạt động đòi hỏi thay đổi khác, thay đổi nguồn nhân lực,… – Từ đối thủ cạnh tranh: Những động thái từ đối thủ cạnh tranh thêm sản phẩm mới, hạ gía sản phẩm, tăng cường dịch vụ hỗ trợ,… nguyên nhân buộc nhà quản trị phải nghĩ đến việc thay đổi tổ chức – Từ mơi trường bên ngồi:Do có thay đổi hệ thống pháp lý, thay đổi phía nhà đầu tư áp lực cổ tức, thay đổi phía khách hàng trung thành khách hàng, ý kiến đóng góp khách hàng, … buộc nhà quản trị định thay đổi cần thiết Người lãnh đạo thay đổi bao gồm đối tượng: người dẫn dắtsự thay đổi (change agent) nhà quản trị(manager) Người dẫn dắt thay đổi người giao quyền có tồn quyền trực tiếp điều hành chương trình thực thi thay đổi Người người tổ chức cần thay đổi người bên ngồi có kinh nghiệm lĩnh vực Nhà quản trị người định mục tiêu chương trình thay đổi, cung cấp nguồn lực hỗ trợ cho người dẫn dắt để chương trình thực thi suôn sẻ thuận lợi Nhà quản trị đồng thời người dẫn dắt chương trình Câu 3: Phương pháp thay đổi Có hai phương pháp thay đổi thay đổi bước thay đổi đột phá[2] Việc chọn phương pháp tùy thuộc vào phản ứng đối thủ, trình độ kỹ người tham gia thay đổi áp lực từ phận khác có liên quan – Thay đổi bước: thay đổi xảy chậm, thời gian dài với tốc độ đặn hay với biến động nhỏ cường độ Phương pháp thường sử dụng chương trình thay đổi gặp nhiều phản kháng trình độ nhân viên khơng đồng – Thay đổi đột phá: thực nhiều thay đổi lớn cách bất ngờ sau thời kỳ tương đối ổn định Phương pháp thường sử dụng chương trình thay đổi gặp phản kháng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện yêu cầu chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực chương trình Câu 4: Quá trình thực thay đổi diễn nào? Cơ sở khoa học lĩnh vực quản trị thay đổi mô hình thay đổi thơng qua phân tích force field Kurt Lewin, chuyên gia tâm lý xã hội, nhằm giải thích cách thức hoạt động q trình thay đổi Hai thành phần force field động lực (driving force) trở lực (hay gọi phản kháng – restraining force), động lực yếu tố thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái hoạt động mới, trở lực yếu tố thúc đẩy tổ chức theo xu hướng giữ nguyên trạng, từ chối thay đổi Động lực làm gia tăng cạnh tranh phận làm phát huy tập quán Trở lực xuất nhân viên cản trở q trình thay đổi Theo mơ hình Kurt Lewin, trình thay đổi diễn qua giai đoạn[3]: – Làm tan băng (unfreezing): Người dẫn dắt thay đổi phải tạo cân động lực trở lực, nhằm mục đích chuyển trạng thái tổ chức điều kiện sang điều kiện mong muốn để thực dự án thay đổi Quá trình “làm tan băng” xảy động lực tăng trở lực giảm kết hợp hai – Thực thay đổi (movement and transition): Thực nội dung cần thay đổi theo kế hoạch đề Tuy nhiên, người dẫn dắt cần hiểu rõ khác biệt bên lập kế hoạch cho thay đổi bên nhu cầu cần thiết để thực thi kế hoạch, để từ có điều chỉnh hợp lý cần thiết cho kế hoạch – Đóng băng trở lại (refreezing): Quá trình xảy thay đổi vào trạng thái hoạt động mong muốn Lúc này, nhà quản trị người dẫn dắt cần củng cố trì điều kiện có để đảm bảo thay đổi vận hành ổn định thay hoàn toàn cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức cũ Câu 5: Những nguyên nhân làm phát sinh phản kháng Bất kỳ thay đổi làm xáo trộn trạng tổ chức nên làm phát sinh phản kháng Sự thay đổi lớn, phản kháng lớn nhiều Sự phản kháng phát sinh từ nguyên nhân sau: – Chi phí trực tiếp (direct cost): Sự thay đổi lớn đòi hỏi tổ chức tốn nhiều chi phí, từ làm phát sinh phản khángdo lo sợ chi phí cao làm giảm lợi nhuận so với – Giữ thể diện (keep face): Sự phản kháng xuất phát từ người có trách nhiệm Do lo sợ thể diện cá nhân nên họ bày tỏ phản đối nhằm chứng tỏ thay đổi sai, không cần thiết để chứng minh người dẫn dắt thay đổi không đủ lực – Lo sợ điều chưa biết (fear of unknown): Sự phản kháng xuất phát từ tất thành viên tổ chức cũ họ lo sợ thân khơng thể thích ứng với cách thức hoạt động mới, lo sợ điều làm tăng mát, rủi ro cho thân làm việc nhiều hơn, ràng buộc cao hơn, trách nhiệm cao hơn, thu nhập hơn,… – Phá vỡ thói quen cũ (break old habits): Sự phản kháng thường xuất phát từ người thích an nhàn, khơng thích đầu tư nhiều cho cơng việc, cố gắng cơng việc, quan tâm đến công việc chung Nguyên nhân làm họ phản đối lo sợ bị đẩy khỏi phạm vi an tồn, phải đầu tư thời gian, cơng sức để học hỏi hoạt động môi trường mới, cách thức Hơn nữa, phong cách cũ thời gian dài tạo nên thói quen cho cá nhân tạo nên tính ì lớn cho tổ chức, họ cảm thấy khó khăn việc thay đổi thân – Hệ thống không phù hợp (unsuitable system): Đây nguyên nhân làm cho hầu hết nhân viên băn khoăn, lo lắng Họ lo sợ hệ thống cũ không thay đổi theo yêu cầu mới, dẫn đến việc không đảm bảo nhu cầu lao động nhưkhông động viên nhân viên làm việc – Động lực nhóm khơng phù hợp (unsuitable team’s motivator): Đây nguyên nhân khiến tất nhân viên tham gia thay đổi phải suy nghĩ Sau thay đổi, tổ chức mạnh hơn, phát triển bền vững làm cho lợi ích chung tăng lên Tuy nhiên, nhà quản trị khơng có sách phù hợp, làm cho mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu tổ chức làm phát sinh phản đối, chí từ nhân viên tưởng chừng tích cực với thay đổi Câu 6: Sự phản kháng diễn cách thức khắc phục phản kháng Sự phản kháng thường diễn qua giai đoạn, lúc hoàn toàn phản kháng kết thúc hoàn toàn chấp nhận – Giai đoạn chống đối mới: Sự phản kháng xảy bắt đầu q trình thay đổi Lúc này, nhân viên khơng nhìn thấy hiệu lợi ích tổ chức thân họ Họ giận với xáo trộn diễn ra, bực tức với điều họ bị yêu cầu phải làm Vì vậy, họ phản kháng với thông tin liên quan đến – Giai đoạn bảo vệ cũ, từ chối mới: Sự phản kháng giai đoạn yếu đi, nhân viên khơng cịn phản kháng mạnh mẽ với mà họ thực theo cũ, không quan tâm đến – Giai đoạn loại bỏ cũ: Đây giai đoạn thể phản ứng tích cực q trình đến kết thúc phản kháng Sau thời gian thực thi thay đổi, nhận thức nhân viên cũ lẫn dần thay đổi Họ băn khoăn, nghi ngờ cũ, chán nản người ngồi cuộc, từ khiến họ chấp nhận loại bỏ cũ, tiến đến việc thử – Giai đoạn thích nghi với mới: Với hiệu quả, lợi ích đem lại, nhân viên chấp nhận dần thích nghi với Đây giai đoạn ghi nhận thành cơng q trình khắc phục phản kháng – Giai đoạn thay hoàn toàn cũ: Qua thực tế, hiệu chứng minh, vậy, cũ hoàn toàn bị loại bỏ hoàn toàn thay Thành cơng thay đổi cịn phụ thuộc vào hiệu chương trình thay đổi mà thơi Sự thay đổi xảy có người dẫn dắt có người tham gia, nói cách khác, thay đổi xảy người Do vậy, nhà quản trị cần lưu ý đến tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm người dẫn dắt cá nhân có liên quan tới q trình thay đổi,nắm bắt trở ngại trình thực thi thay đổi để tìm biện pháp giải nhằm tháo gỡ khó khăn Một số cách thức khắc phục trở lực gợi ý sau: – Thông tin liên lạc (communication): Mục tiêu thay đổi cần tuyên bố rõ ràng, thức chi tiết Những mục tiêu phải trình bày bối cảnh tình hình tổ chức, mục tiêu tổ chức trực thuộc phải liên quan đến mục tiêu chung tổ chức quản lý Thông tin liên lạc phải truyền đạt nội dung liên quan đến thay đổi cho thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên thừa hành tính cấp thiết phải thay đổi, kiến thức thay đổi,kết thay đổi tổ chức, ảnh hưởng thay đổiđến thành viên có liên quan, phương pháp thay đổi, qui trình thay đổi… Việc thơng tin liên lạc cần trì hai chiều suốt trình thực nhằm bảo đảm khơng bỏ qua khía cạnh liên quan đến tổ chức trình lập kế hoạch thực thi thay đổi, để từ có điều chỉnh cần thiết hợp lý với tình hình thực tế giai đoạn Như vậy, để hệ thống thông tin hội đủ điều kiện để đáp ứng yêu cầu trên, nhà quản trị như người dẫn dắt thay đổi cần đảm bảo cung cấp đầy đủ nhân viên tuyên truyền lựa chọn phương pháp thông tin phù hợp tiên tiến – Tham gia nhân viên (employees’ participation): Việc thay đổikhông phải tất nhân viên hưởng ứng, đồng thời, tất nhân viên phù hợp với việc thay đổi.Vì vậy, người dẫn dắt cầnbắt đầu với nhóm chuyên trách gồm nhân viên chủ chốt,có lực đáp ứng điều kiện yêu cầu thay đổi sẵn sàng với thay đổi, đồng thời, người dẫn dắt cần phân quyền cho họ nhằm khuyến khích họ nỗ lực thực thi thay đổi.Việc đểcác nhân viên chủ chốt nàytham gia vào trình thay đổi, đặc biệt thay đổi cấu trúc tổ chức, giúp người dẫn dắt giảm bớt khó khăn công tác quản trị thay đổi Kết thực nhóm chuyển biến tổ chức tác động đến tâm lý nhân viên lại, làm họ dần phản kháng lôi kéo họ dần đến việc tự nguyện tham gia vào trình thay đổi – Đào tạo (training): Người dẫn dắt thay đổi cần chuẩn bị kỹ cơng việc cần thiết để thực thành cơng thay đổi, khơng thể bỏ qua việc huấn luyện, đào tạo nhân viên Tùy theo đặc điểm nhân viên mà chương trình đào tạo, huấn luyện cần có nội dung phù hợp, ví dụ, với nhân viên có trình độ yếu, cần đào tạo kiến thức; với nhân viêncó kỹ yếu, cần huấn luyện thêm kỹ năng, tay nghề; với nhân viênlo sợ phải thay đổi thói quen,cần đào tạo cho nhân viên quen với thói quen mới,… Hầu hết thay đổi thường bắt đầu khó khăn thất bại tạm thời,rồi sau đó, thành công xuất hiện, vậy, nhà quản trị người dẫn dắt phải hoạch định lộ trình, kiên nhẫn với nhận thức cần phải thời gian để thực thay đổi khơng nên nơn nóng đốt cháy giai đoạn gây áp lực mức nhân viên – Động viên (incentive):Tham gia vào trình thay đổi cịn có đối tượng khác khơng thể thiếu, nhà quản trị hay lãnh đạo cấp Vai trò nhà quản trị hay lãnh đạo cấp vơ quan trọng, họ người cung cấp nguồn lực cho thay đổi Động viên nhân viên vấn đề cần quan tâm tổ chức, tình hình, nhiên, tình hình thực thi thay đổi, việc động viên nhân viên quan tâm Động viên cần thựchiện theo nhiều phương pháp, tài lẫn phi tài cho phù hợp với nhu cầu nhân viên để đạt hiệu động viên.Quá trình thay đổi bị kéo dài bị chệch hướng người dẫn dắt nhà quản trị không “tiếp thêm lượng” cho nhân viên – Tạo áplực (manage by force): Đối với nhân viên thiếu tự tin, lo lắng, bảo thủ, cố chấp, lười khôngchịu tự nguyện tham gia vào trình thay đổi,người dẫn dắt cần thiết lập hệ thống quản lý chặt chẽ để nhanh chóng đưa họ vào hệ thống mới, tạo áp lực buộc họ phải thích ứng với thay đổi, tránh kéo dài thời gian làm tăng thêm căng thẳng nhân viên – Đàm phán (negotiation): Việc đàm phán, thương lượng, thỏa thuận với nhân viên, kể nhân viên chủ chốt hay nhân viên tự nguyện tham gia từ đầu, việc cần thiết để họ dễ dàng chấp nhận thay đổi có thái độ tích cực Đặc biệt, phương pháp cần phát huy tổ chức có nhu cầu thay đổi nhanh chóng Tuy nhiên, phương pháp đem lại đồng thuận không mang lại cam kết nên khơng có hiệu lâu dài – Ép buộc (coercion): Mặc dù vấn đề thu hút cá nhân tham gia vào trình thay đổi tương đối khó khăn,nhưng người dẫn dắt nhà quản trị không nên sử dụng nhiều thời gian công sức để thuyết phục cá nhân vốn hết quan tâm mục tiêu phấn đấu cơng việc Khi biện pháp khơng cịn có hiệu thìcần buộc nhân viên phải lựa chọn chấp nhận thay đổi bị sa thải Thay đổi yếu tố quan trọng liên quan đến thành công tổ chức thời đại ngày Thích ứng với ln thay đổi điều thiết yếu để thành công tương lai Và điều cuối cùng, phương châm mà tổ chức cá nhân cần nhớ “Thay đổi với thời gian bị bỏ lại phía sau!” Câu 7: Sự thay đổi doanh nghiệp Khái niệm: Sự thay đổi tiếng Anh gọi change Sự thay đổi phạm trù phản ánh tượng (quá trình) khơng lặp lại trạng thái trước Bản chất thay đổi là: - Không giống trước - Thay đổi sản phẩm cung cấp cho khách hàng - Thay đổi phương thức kinh doanh - Đối lập với ổn định Phân loại thay đổi - Căn phân loại theo nội dung Thay đổi hoạt động kinh doanh Thay đổi sản phẩm cung cấp cho khách hàng Thay đổi phương thức tạo sản phẩm Thay đổi khách hàng mục tiêu (đối tượng cung cấp sản phẩm) Thay đổi hoạt động quản trị kinh doanh Thay đổi tảng, sở quản trị Thay đổi đối tượng quản trị Thay đổi nội dung quản trị Thay đổi phương thức thực hoạt động quản trị - Căn phân loại theo tính chủ động hay bị động + Thay đổi chủ động Là thay đổi người nhận thức chủ động thực thay đổi để đảm bảo doanh nghiệp phận doanh nghiệp phù hợp với môi trường Sự thay đổi đem lại hiệu phát triển liên tục cho doanh nghiệp + Thay đổi bị động Là thay đổi buộc phải thực khơng thể tiếp tục trì "cái cũ" tác động từ môi trường Hiệu phương pháp thay đổi - Căn phân loại theo tính chất tiến + Thay đổi làm cho trạng tốt lên Là thay đổi dẫn đến tình trạng tiến tình trạng có Ví dụ: - Tạo công nghệ ưu việt công nghệ cũ - Tạo sản phẩm khách hàng ưa chuộng - Tạo phương thức quản trị hiệu Sự thay đổi đem lại hiệu to lớn đem lại phát triển liên tục doanh nghiệp Đây mục đích thực thay đổi + Thay đổi làm cho tình trạng xấu Loại thay đổi dẫn đến "xấu hơn" tình trạng có Cách thay đổi dẫn đến tính hiệu Câu 8: Mơ hình thay đổi Kurt Lewin tiếng Anh Kurt Lewin's Change Model Mơ hình thay đổi Kurt Lewin gồm có ba bước: phá vỡ đơng cứng (của trạng), thay đổi, tái đông cứng Đây mô hình đơn giản thực tế để hiểu trình thay đổi tổ chức Đối với Lewin, trình thay đổi địi hỏi phải tạo nhận thức cần phải thay đổi, sau chuyển sang cấp độ hành vi mới, cuối cùng, củng cố hành vi thành chuẩn mực Ngày nay, mơ hình thay đổi Kurt Lewin sử dụng rộng rãi làm sở cho nhiều mơ hình thay đổi đại Các bước mơ hình thay đổi Kurt Lewin Phá vỡ đơng cứng Vì nhiều người chống lại thay đổi, mục tiêu giai đoạn tạo nhận thức tình trạng cản trở phát triển tổ chức Các hành vi, cách suy nghĩ, quy trình, người cấu trúc tổ chức cũ phải kiểm tra, xem xét cẩn thận nhân viên thấy cần thiết phải thay đổi tổ chức để tạo trì lợi cạnh tranh thị trường Giao tiếp đặc biệt quan trọng giai đoạn này, để nhân viên thơng báo thay đổi xảy ra, lí thay đổi lợi ích chúng mang lại cho nhân viên Lí biết nhiều thay đổi, người cảm thấy cần thiết cấp bách nó, có động lực để chấp nhận thay đổi Thay đổi Lewin nhận thay đổi q trình tổ chức phải chuyển đổi chuyển sang trạng thái Đây lúc thay đổi trở thành thực Do đó, thời gian mà hầu hết người đấu tranh với thực tế Đây khoảng thời gian đầy không chắn sợ hãi, bước khó thực Trong bước thay đổi, người bắt đầu tìm hiểu hành vi, qui trình cách suy nghĩ Trong suốt trình này, nhân viên nên nhắc nhở lí cho thay đổi cách chúng đem đến lợi ích cho họ sau thực đầy đủ Tái đông cứng Lewin gọi giai đoạn cuối mơ hình thay đổi đóng băng, nhiều người gọi tái đông cứng để tượng trưng cho việc củng cố ổn định trạng thái sau thay đổi Lewin nhận thấy bước đặc biệt quan trọng để đảm bảo người không quay trở lại lối suy nghĩ cũ cách làm cũ trước thực thay đổi Tổ chức phải nỗ lực để đảm bảo thay đổi không bị biến mất; thay vào đó, cần phải gắn kết vào văn hóa tổ chức trì cách suy nghĩ hành vi chấp nhận Tổ chức thường sử dụng phần thưởng để khen thưởng cho nỗ lực cá nhân để củng cố trạng thái mới; tin người có xu hướng lặp lại hành vi nhận phản hồi tích cực Câu 9: Các mơ hình quản lý thay đổi tiếng giới Lewin's change management model Mơ hình quản lý thay đổi Lewin gồm bước: * Phá băng (Unfreeze) * Thay đổi (Change) * Đóng băng (Refreeze) - Bước “Phá băng” có nghĩa là, phải nhận thấy nhân viên khơng thích thay đổi, họ sợ điều khơng biết trước, liệu thay đổi có tình hình tốt khơng hay tệ Liệu thay đổi dẫn đến chuyện việc khơng? Thậm chí nhóm thực thay đổi nghi ngại chiến dịch này, chuyện ổn, cần phải thay đổi, phải gánh thêm rủi ro thất bại Nhiệm vụ phải nhận diện nghi ngại, chống đối, không hưởng ứng giải triệt để, bắt đầu bước hai - Thay đổi - Bước hai - Thay đổi, bước này, cần hợp tác hưởng ứng, đồng thuận người liên quan vai trò lãnh đạo dẫn dắt Thực Thay đổi cần tạo qui trình cụ thể cho tình Qui trình Thay đổi gồm bước: Bước 1: Thiết kế qui trình thay đổi, mục tiêu, mục đích Bước 2: Thơng báo đến bên liên quan Bước 3: Lấy ý kiến, đề xuất từ bên liên quan Bước 4: Phân tích ý kiến, đề xuất Bước 5: Áp dụng thay đổi lên diện nhỏ, để xem tính khả thi hiệu Bước 6: Điều chỉnh từ từ qui trình hồn hảo, áp dụng diện rộng - Bước ba: Đóng băng Thực thay đổi diện rộng hơn, đảm bảo toàn thể bên tham gia phải thực thay đổi cách quán, đồng Các biện pháp khen thưởng, phạt cần thiết để đảm bảo thực Cho đến khi, toàn bên tham gia thực thay đổi cách nhuần nhuyễn, lúc thay đổi coi thành công The McKinsey 7-S model Theo mô hình này, mối quan hệ nội nhân tố tổ chức cách khoa học, nhân tố chèo lái doanh nghiệp theo hướng định 10 Mơ hình 7S McKinsey bao gồm nhân tố độc lập, chia làm danh mục nhân tố cứng nhân tố mềm Những nhân tố cứng thường dễ nhận phận quản lý gây ảnh hưởng trực tiếp, như: chiến lược, sơ đồ tổ chức hệ thống báo cáo, hệ thống thơng tin quy trình thống Ngược lại, nhân tố mềm thường khơng dễ mơ tả, vơ hình thường bị ảnh hưởng văn hóa Tuy vậy, nhân tố mềm quan trọng không nhân tố để tổ chức hoạt động thành cơng Lý thuyết mơ hình nói tổ chức có lực tốt, yếu tố cần phải kết nối liên kết chặt chẽ với Do sử dụng mơ hình này, tổ chức biết yếu tố cần điều chỉnh để nâng cao hiệu cần trì nhân tố khác thay đổi Tuy nhiên, thay đổi tổ chức không chuyện đơn giản, 7S mơ hình hữu hiệu để giúp doanh nghiệp nêu câu hỏi, khơng mang lại cho doanh nghiệp câu trả lời Để làm điều nhà quản lý đỏi hỏi phải có kiến thức, kỹ kinh nghiệm đắn Kotter's theory Mơ hình Kotter kế thừa mơ hình Lewin, chi tiết hơn, cập nhật Chuyên gia nghệ thuật lãnh đạo John Kotter nghiên cứu 100 công ty kinh qua thời kỳ chuyển đổi Phân tích thành tựu sai lầm, Kotter xác định số lỗi thường mắc phải Điều đưa ông đến việc biên soạn tài liệu “Tám bước thay đổi”: Một chuỗi hành động giúp bảo đảm q trình thay đổi thành cơng (1) Hình thành ý thức khẩn trương (Create a sense of Urgency) Trong suốt thời gian chuyển đổi, công ty thường cho phép tự mãn cao độ phát triển Kotter bình luận: “Khơng có động lực, người khơng hỗ trợ trình chuyển đổi nỗ lực chẳng đến đâu Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa người khỏi vùng thoải mái họ khó nào” Để chấp nhận thay đổi, doanh nghiệp cần “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn tính trì trệ (2) Tạo phối hợp đạo mạnh mẽ (Form a guiding coalition) Một nhóm nhà lãnh đạo đồn kết mạnh mẽ điều khiển q trình thay đổi tạo ủng hộ toàn tổ chức (3) Tạo tầm nhìn (Create a vision) Ý thức rõ ràng đường hướng hình dung rõ ràng kết cuối khiến nỗ lực tập trung, có tổ chức, hiệu (4) Truyền đạt tầm nhìn (Communicate the vision) Chiến lược tầm nhìn thay đổi phải thông tin đến người liên quan Bên cạnh việc tổ chức buổi thảo luận sử dụng hình thức truyền đạt khác, thành viên nhóm phối hợp đạo phải hành động hình mẫu kiểu ứng xử định cần có 11 (5) Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn (Empower others to act on the vision) Nếu thủ tục cũ trở ngại tồn q trình chuyển đổi, điều làm suy giảm động lực nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi Vì vậy, khuyến khích hỗ trợ người thực thay đổi hợp lý, lý tưởng nhắc nhở thường xuyên việc phải tiến lên (6) Lập kế hoạch tạo chiến thắng ngắn hạn (Create quick link) Tìm cách khởi động trình làm để tạo đà phát triển, dù cách thức nhỏ nhặt Thúc đẩy người lao động cách liên tục nhấn mạnh đến cột mốc thành cơng Nêu bật khía cạnh lạc quan chuyển đổi (7) Củng cố tiến trì đà phát triển (Build on the change) Thay tự mãn thêm trình chuyển đổi mở rộng, sử dụng lòng tin đạt để tiếp thêm sinh lực mở rộng thay đổi đến tất phận cơng ty (8) Thể chế hóa phương pháp (Institutionalize change) Neo giữ chắn đổi văn hóa doanh nghiệp Khi thay đổi bắt đầu ăn sâu lúc chúng đạt hiệu cao Khi lên kế hoạch cho trình thay đổi với bước đầu, điều quan trọng phải có đủ thời gian cho toàn chuỗi việc thực chúng theo trình tự Kotter phát theo kế hoạch thay đổi cách liên tục kiên nhẫn tảng để thành công: “Việc bỏ qua vài bước tạo ảo giác tốc độ không tạo kết vừa ý Mắc phải sai lầm nghiêm trọng giai đoạn gây sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát triển, phủ định thành giành cách khó khăn” => Đánh giá, kết luận Trong mơ hình quản lý thay đổi Lewin, McKinsey and Kotter, mơ hình Lewin Kotter có số tương đồng như: (1) Nhận thấy tầm quan nhận thức vai trò lãnh đạo việc kêu gọi thay đổi (2) Coi trọng ý kiến, kiến nghị (3) Cân nhắc thận trọng thực Mơ hình Lewin Kotter phù hợp áp dụng cho thay đổi cụ thể, cần thiết, phát sinh trình hoạt động, Lewin Kotter cụ thể hóa bước thực hiện, để lãnh đạo nhà dẫn dắt thay đổi dễ hình dung thiết kế phương án thay đổi hiệu có logic dễ áp dụng Trong đó, mơ hình McKinsey mang tính bao qt hơn, tổ chức mạnh, số nhân tố phải song hành với (văn hóa doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, cấu tổ chức, cơng nghệ quy trình, phong cách quản trị, người, lực tổ chức) Tổ chức phải đánh giá xem yếu tố kém, tụt lại phía sau tiến hành xem xét thay đổi để tăng số hiệu lên cho ngang 12 với yếu tố khác Do đó, nhà quản lý cần hiểu mơ hình để có lựa chọn phù hợp, từ vận dụng mang lại hiệu Câu 10: Thách thức quan trọng ngân hàng thương mại trình chuyển đổi số - Bước nỗ lực chuyển đổi số ngân hàng thương mại áp dụng định danh trực tuyến (eKYC) việc mở tài khoản cho khách hàng Đồng thời, nhiều nhà băng dựa vào ứng dụng cơng nghệ để số hóa việc hỗ trợ khách hàng, tư vấn dịch vụ, cảnh báo rủi ro phát triển sản phẩm - ngân hàng Việt Nam gặp phải nhiều vướng mắc trình Trước hết mối tương quan chuyển đổi số với chiến lược kinh doanh Nhiều ngân hàng đặt khơng mục tiêu trình chuyển đổi số, chẳng hạn, vừa muốn phát triển ngân hàng bán lẻ, lại muốn phát triển ngân hàng bán buôn dịch vụ cho doanh nghiệp nhỏ vừa Thế nhưng, việc thực hóa tất mục tiêu không đơn giản đòi hỏi chiến lược đầu tư nhiều tảng khác nhau, nguồn lực lớn nhiều tiền nên ảnh hưởng đến mục tiêu doanh số - Vướng mắc thứ hai chưa có khung pháp lý với ý tưởng sản phẩm hoàn toàn dẫn đến việc ngân hàng dè dặt cho mắt sản phẩm Bên cạnh đó, việc thay đổi phương thức làm việc theo mơ hình kinh doanh mới, cơng nghệ điều khơng dễ dàng - Theo ơng Nguyễn Đình Thắng, Phó Chủ tịch Hiệp hội Phần mềm Dịch vụ công nghệ thông tin Việt Nam (VINASA), chuyển đổi số việc số hóa tồn liệu ngân hàng, quy trình thực hiện, quản trị điều hành, kinh doanh hoạt động khác lĩnh vực ngân hàng “Điều khó thay đổi văn hóa doanh nghiệp, phải thay đổi từ cấp cao đến cấp thấp Khơng dễ vượt qua thách thức khơng bước qua bị thất bại”, ông Thắng nói - Chuyển đổi số lĩnh vực tài ngân hàng khơng khác nhiều việc đầu tư mạo hiểm với nhiều rủi ro pháp lý, đánh giá lực tương ứng, thay đổi quy trình vận hành rủi ro người Nếu tính tốn đầy đủ thận trọng giảm rủi ro thực - Chuyển đổi số tiến công nghệ thông tin diễn nhanh, đặt thách thức lớn với chủ thể tham gia thị trường quan quản lý Mục tiêu quan quản lý nỗ lực chạy song song với tiến Theo ông Dũng, để làm vậy, đòi hỏi quan quản lý phải tự đổi nhằm hỗ trợ thị trường tốt hơn, tạo hành lang pháp lý đồng kịp thời điều chỉnh, giám sát hoạt động thị trường - Câu 11: bước chuyển đổi số hoạt động ngân hàng sau: - Tuy nhiên, việc chuyển đổi số để trở thành ngân hàng số toàn diện phải đối mặt với thách thức như: Khó khăn thu hút nhân tài; Lãnh đạo thiếu hiệu quả; Sự thiếu hợp tác đơn vị 13 kinh doanh; Kết cấu liệu phức tạp; Thiếu thẩm quyền quản trị định; Thiếu nhân tài định doanh nghiệp; Văn hóa doanh nghiệp; Hạn chế công nghệ thông tin - Để hạn chế thách thức trên, nghiên cứu Mersch đưa bước chuyển đổi số hoạt động ngân hàng sau: - Bước 1: Đánh giá để hiểu biết bước ứng dụng công nghệ - Trước thực chuyển đổi số, ngân hàng phải đánh giá chi phí hiệu hoạt động ứng dụng cơng nghệ có nhằm nhận diện yếu công nghệ lãng phí tài Hiện nay, tảng khoa học phân tích liệu tự động giám sát quản lý cơng nghệ hệ thống, giúp phát sớm vấn đề vận hành, tối ưu hóa chi tiêu cho cơng nghệ - Bước 2: Đơn giản hóa sở hạ tầng, ứng dụng quy trình dựa hiểu biết thu từ việc đánh giá hiểu biết bước ứng dụng công nghệ - Việc ứng dụng hệ thống công nghệ dư thừa, trùng lắp, hay sử dụng làm tăng chi phí hoạt động, giảm hiệu làm trì trệ khả đổi mới, sáng tạo ngân hàng Do đó, việc đơn giản hóa sở hạ tầng, ứng dụng quy trình giúp cho ngân hàng thiết kế lại để phù hợp với mô hình ngân hàng số tồn diện - Bước 3: Đẩy nhanh q trình đổi thơng qua tảng module - Các tảng module tích hợp giao diện lập trình ứng dụng đóng góp vào q trình tích hợp hệ thống ngân hàng với kinh tế giao diện lập trình ứng dụng Ngân hàng lựa chọn module giao diện lập trình ứng dụng dựa ưu tiên kinh doanh tốc độ đại hóa mong muốn - Bước 4: Thiết kế quy trình ứng dụng dựa kinh nghiệm có - Thiết kế ngân hàng nên dựa hiểu biết sâu sắc hành vi cách sử dụng khách hàng để tiếp tục đổi dịch vụ tập trung vào trải nghiệm khách hàng Các tảng khoa học phân tích liệu giúp đơn giản tối ưu hóa việc áp dụng liệu lớn thông qua cung cấp giải pháp phân tích tích hợp sẵn dễ sử dụng cho nhóm khách hàng doanh nghiệp - Bước 5: Xây dựng ứng dụng hỗ trợ mơ hình kinh doanh mới, danh mục sản phẩm kênh phân phối - Ngân hàng tập trung xây dựng ứng dụng ngân hàng mới, thông minh, nhằm tạo lợi người đầu ứng dụng công nghệ số Phát triển ứng dụng đổi thông minh cho phép ngân hàng thu hút phân khúc khách hàng nhằm tạo kênh thu nhập - Câu 12: Giai đoạn thay đổi Kotter 14 - Phân tích thành tựu sai lầm, Kotter xác định số lỗi thường mắc phải Điều đưa ông đến việc biên soạn tài liệu “tám bước thay đổi”: chuỗi hành động giúp bảo đảm q trình thay đổi thành cơng - Hình thành ý thức khẩn trương Trong suốt thời gian chuyển đổi, công ty thường cho phép tự mãn cao độ phát triển Kotter bình luận: “Khơng có động lực, người khơng hỗ trợ q trình chuyển đổi nỗ lực chẳng đến đâu Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa người khỏi vùng thoải mái họ khó nào” Để chấp nhận thay đổi, doanh nghiệp cần “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn tính trì trệ - Tạo phối hợp đạo mạnh mẽ Một nhóm nhà lãnh đạo đồn kết mạnh mẽ điều khiển trình thay đổi tạo ủng hộ toàn tổ chức - Tạo tầm nhìn Ý thức rõ ràng đường hướng hình dung rõ ràng kết cuối khiến nỗ lực tập trung, có tổ chức, hiệu - Truyền đạt tầm nhìn Chiến lược tầm nhìn thay đổi phải thơng tin đến người liên quan Bên cạnh việc tổ chức buổi thảo luận sử dụng hình thức truyền đạt khác, thành viên nhóm phối hợp đạo phải hành động hình mẫu kiểu ứng xử định cần có - Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn Nếu thủ tục cũ trở ngại cịn tồn q trình chuyển đổi, điều làm suy giảm động lực nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi Vì vậy, khuyến khích hỗ trợ người thực thay đổi hợp lý, lý tưởng nhắc nhở thường xuyên việc phải tiến lên - Lập kế hoạch tạo chiến thắng ngắn hạn Tìm cách khởi động trình làm để tạo đà phát triển, dù cách thức nhỏ nhặt Thúc đẩy người lao động cách liên tục nhấn mạnh đến cột mốc thành cơng Nêu bật khía cạnh lạc quan chuyển đổi - Củng cố tiến trì đà phát triển Thay tự mãn thêm trình chuyển đổi mở rộng, sử dụng lòng tin đạt để tiếp thêm sinh lực mở rộng thay đổi đến tất phận cơng ty - Thể chế hóa phương pháp Neo giữ chắn đổi văn hóa doanh nghiệp Khi thay đổi bắt đầu ăn sâu lúc chúng đạt hiệu cao Khi lên kế hoạch cho trình thay đổi với bước đầu, điều quan trọng phải có đủ thời gian cho tồn chuỗi việc thực chúng theo trình tự Kotter phát theo kế hoạch thay đổi cách liên tục kiên nhẫn tảng để thành công: “Việc bỏ qua vài bước tạo ảo giác tốc độ không tạo kết vừa ý Mắc phải sai lầm nghiêm trọng 15 giai đoạn gây sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát triển, phủ định thành giành cách khó khăn” - Lời khuyên cho nhà quản lý - Bảo đảm tiến trình thay đổi bạn có người lãnh đạo, để xếp, thúc đẩy, tạo cảm hứng cho lực lượng lao động, với người quản lý, để khiến cho hệ thống quy trình phức tạp triển khai êm xuôi theo kế hoạch - Tạo tầm nhìn trình, chuỗi việc xảy ra, truyền đạt điều toàn tổ chức bạn - Vẽ tầm nhìn đầy thuyết phục tương lai đưa chiến lược để thực hóa tầm nhìn - Hiểu kiểu quy trình thay đổi khác đòi hỏi kỹ đặc tính khác nhau, thời điểm khác Ví dụ q trình thay đổi liên quan đến tình trạng khủng hoảng địi hỏi trọng vào khả lãnh đạo mạnh mẽ quản lý - Ngay trình thay đổi thành cơng bề bộn lúc kế hoạch – sẵn sàng xử lý điều không mong đợi - Bảo đảm “sự phối hợp đạo” bạn thống mục tiêu làm việc nhóm Câu 12: Những yếu tố gây biến động dẫn đến thay đổi 1.1 Những yếu tố từ mơi trường bên ngồi Sự thay đổi kinh tế, xã hội, trị, pháp luật, sư thav đối còng nghệ, kỹ thuật yêu tổ tự nhiên luôn anh hương đến doanh nghiệp Chúng ta có thề có nhiều ví dụ minh chứng cho diêu Chính sách Nhà nước, dicu kiện kinh tê địa phương giá nhân công đời phát minh Tât làm cho doanh nghiệp bị ảnh hường - buộc doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi 1.2 Những nhân tố bên Nhân lực thay đổi, chiến lược thay đổi, cấu tố chức thay đổi tất điều đêu đòi hỏi nhà quản trị phải lưu tâm đến thay đổi nội ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tố chức Sự cần thiết thay đổi thái độ thay đổi 2.1 Những thay đổi tố chức Thay đổi cấu 16 Bố trí xếp lại phận, cải cách phân quyền cải tiến dịng cơng việc hợp nhóm Thay đổi cơng nghệ Hồn thiện, đổi trang thiết bị, đổi quy trình kỹ thuật, phương pháp sản xuất để tăng suất lao động Thay đổi người Thay đổi hành vi, thái độ, kỹ thay đổi xuất phát từ người tạo tàng cho thay đổi mặt tố chức 2.2 Những hình thức thay đổi Thay đổi có tính hồn thiện thay đồi liên tục, từ từ có tác dụng cải thiện tình hình Thay đổi có tính q độ Là thay đổi tạm thời, bước, để tố chức dân thích nghi với tình hình Thay đổi có tính biến đổi Đây thay đổi bản, mang tính dột phá nhằm đưa tố chức phát triển vượt bậc để thích ứng với tình hình Những phản ứng thay đổi Khi yếu tố mơi trường bên ngồi nội thay đổi tổ chức phải thay đổi để đảm bảo tính thích nghi, đảm bảo hiệu hoạt động Thay đổi cần thiết tố chức tồn phát triển được, thành viên có thái độ khác đổi với thay đổi Có thể phân chia thành viên tố chức thành ba nhóm: Ủng hộ, đồng tình với thay đổi: Những thành viên nhóm nhận thức thay đổi, họ thay thay đổi biện pháp tốt để đạt mục tiêu tố chức người thấy thay đổi có lợi cho cá nhân họ Nhóm thứ hai: người chống thay đổi quyền lợi cá nhân nhận thức bảo thủ, ngại thay đổi Nhóm thứ ba: Gồm người trung gian, khơng có quản điểm ý kiến rõ ràng với họ Tố chức ổn định thay đổi có Quản trị thay đổi Quá trình quản trị thay đổi tố chức tiến hành sau: Bưóc 1: Phân tích vấn đề 17 Trả lời rõ câu hỏi:Tại phải thay đổi? Bước 2: Xác định đánh giá phưong án, kế hoạch triển khai trình tay đổi Trả lời rõ câu hỏi:Thay đổi nào? Mục tiêu cần đạt gì? Thời gian tiến hành trình thay đổi, phương thức thực hạng mục thay đổi, chịu trách nhiệm? Bước 3: Lựa chọn phương án thay đổi hợp lý Trong phương án nêu đánh giá lựa chọn phương án hợp lý để thực thi thay đổi Bước 4: Truyền đạt định thay đổi Cần mô tả rõ tình hình tố chức rõ cần phải thay đổi Xác định rõ người tố chức thay đổi người bị ảnh hưởng Chỉ rõ thơi gian tiến độ thực Nêu tiêu chí đánh giá kết trình thay đổi tâm nhà quản trị trinh thực thay đổi Giải thích cho naười hiểu rõ vấn đề liên quản Bước 5: Thực thay đổi Cân giải dứt điểm vấn đề khứ, xác định cần trì để đảm bảo tính liên tục độ thay đổi Thiết lập ê kíp lãnh đạo q trình thực thay đổi đủ mạnh quyền lực lực lãnh đạo tâm Lôi người tích cực tham gia vào q trình thực thay đổi chình thức thực trình thay đổi Đảm bảo điều kiện cần thiết cho việc thực phương án thay đổi chọn Bưóc 6: Kiểm sốt thay đổi Thiết lập hệ thống thông tin để chi huy giám sát tiến trình thay đổi Xua tan nghi ngại xóa bỏ rào cản thay đổi Đánh giá kết chặng đường, hạng mục thay đổi để rút kinh nghiệm điều chỉnh cần Để quản trị thay đồi có hiệu nhà quản trị áp dụng biện pháp như: 18 -Thông tin giáo dục cho thành viên thấv cần thiết thay đổi bi báo cáo, nói chuyện chun đề trao đơi ý kiên -Tham dự: Lôi kéo đưa thành viên tham dự vào trình thay đổi để họ chấp nhận thay đổi -Tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ: Nếu số thành viên lo lẳng, có khó khăn thay đổi chủ động tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ để họ thích nghi với thay đổi, đặc biệt thay đổi kỷ thuật công nghệ, môi trường làm việc áp dụng biện pháp thích hợp -Thương lượng: Nếu người chổng đổi thay đổi có lý nhà quản trị thương lượng để với họ tìm giải pháp hợp lý -Vận động, lôi kéo: Nhà quản trị dùng ảnh hưởng cách khéo léo để vận động, lôi kéo, tranh thủ đồng tình thành viên tố chức Neu nhà quản trị có uy tín nam người đứng đầu nhóm khơng thức tố chức cách có hiệu - Cưỡng chế: Dùng quyền hành để ép buộc người chống đối phải tuân phục Hy vọng tư liệu giúp bạn nắm bắt nội dung học dễ dàng Câu 14: Khái lược lãnh đạo: Lãnh đạo chủ đề xuất từ lâu nhiều người quan tâm Thường lãnh đạo hiểu người với hình ảnh oai phong, quyền lực người đứng đầu quốc gia, tộc, tôn giáo huy đội quân hùng hậu Đó người có tầm nhìn chiến lược, động, sáng tạo có khả gây ảnh hưởng đến người, có khả tập hợp lực lượng đông đảo Khái niệm lãnh đạo kinh doanh: Lãnh đạo kinh doanh khả quản lí cơng ty để đặt đạt mục tiêu đầy thách thức, hành động nhanh chóng đốn cần thiết, vượt trội so với đối thủ truyền cảm hứng cho người khác để thực công việc mức cao Vai trị lãnh đạo - Lãnh đạo cung cấp định hướng cho công ty người lao động họ Nhân viên cần biết định hướng mà công ty hướng tới theo để đến đích Lãnh đạo việc cho người lao động cách thực hiệu trách nhiệm họ thường xuyên giám sát tiến độ hoàn thành nhiệm vụ họ - Lãnh đạo làm gương cho nhân viên noi theo, giúp họ có hăng hái với cơng việc, thúc đẩy để học hỏi điều trợ giúp cần thiết hoạt động cá nhân nhóm - Lãnh đạo cịn hành vi thiết lập đạt mục tiêu, hành động đánh bại đối thủ, liên quan đến phong thái quản lí cơng ty loại văn hóa xây dựng cho nhân viên 19 Cách thức lãnh đạo - Lãnh đạo hiệu thể hình ảnh nhân vật mạnh mẽ Các nhà lãnh đạo thể trung thực, liêm chính, đáng tin cậy có đạo đức Các nhà lãnh đạo hành động phù hợp với cách họ nói chịu trách nhiệm cho thành công người khác công ty - Lãnh đạo mạnh mẽ liên quan mật thiết đến kĩ giao tiếp Các nhà lãnh đạo nói chuyện lắng nghe nhân viên, trả lời câu hỏi mối quan tâm, đồng cảm với họ Các nhà lãnh đạo sử dụng kĩ giao tiếp hiệu để đưa công ty tiến lên đạt cấp độ thành công - Lãnh đạo thực nhìn thấy cơng ty đứng đầu lĩnh vực lập kế hoạch bước cần thiết để đạt điều Hình dung có thể, nắm bắt xu hướng ngành, chấp nhận rủi ro để phát triển doanh nghiệp, yêu cầu cần thiết lãnh đạo - Lãnh đạo suất cho thấy lạc quan cung cấp lượng tích cực cho nhân viên Các nhà lãnh đạo giỏi ủng hộ thực quan tâm đến lợi ích người khác Câu 14: Vì doanh nghiệp gặp khó khăn quản trị thay đổi? Trong tình thơng thường, việc thúc đẩy thay đổi nơi làm việc thách thức lớn Trong bối cảnh đại dịch Covid-19 nay, công tác thay đổi doanh nghiệp trở nên phức tạp thách thức Sự phản kháng phần tự nhiên trình thay đổi Khi kỳ vọng cá nhân bị gián đoạn, thường cảm thấy không thoải mái Ngay thay đổi tích cực kết hơn/ sinh gây khó chịu Sâu số lý nhân viên bạn chống lại thay đổi – ảnh hưởng phản ứng chiến lược quản lý thay đổi doanh nghiệp: • Thiếu năng lực Nhân viên bạn thiếu kỹ kiến thức cần thiết để hoạt động môi trường Nỗi sợ hãi điều chưa biết khiến người khơng tham gia đầy đủ vào khóa đào tạo Một số lo lắng họ không hiểu cách vận hành hệ thống – bị “lu mờ” đồng nghiệp nhạy bén • Khơng có thiện chí Việc thiếu niềm tin dẫn đến phản ứng chống lại thay đổi Có thể nhân viên bạn khơng nhìn ý nghĩa cách vận hành mới; họ tin thay đổi khó rủi ro Một số khác lo lắng công việc họ trở nên quan trọng bị đánh giá thấp • Mệt mỏi với thay đổi (change fatigue) Thay đổi đòi hỏi nỗ lực lớn mặt tinh thần Lấy ví dụ, du lịch từ quốc gia sang quốc gia khác hiểu rõ cảm giác kiệt sức vào cuối ngày – phải liên tục chuyển đổi ngôn ngữ sử dụng Quá nhiều hệ thống mới, 20 tổ chức lại, sáp nhập hoặc, v.v… dẫn tới tình trạng mệt mỏi Sau thời gian, hầu hết khao khát ổn định ngần ngại phải đối mặt với biến động lần • Vấn đề cá nhân Rất người có sống hồn hảo – hầu hết có mối lo lắng riêng Những người nghỉ hưu, ly hôn, bị bệnh hiểm nghèo, v.v… thường kháng cự lại thay đổi – với mong muốn giữ phần quyền kiểm sốt sống Về lý trí, họ hiểu lý cần thay đổi; phương diện cảm xúc, họ thường cảm thấy khó khăn khơng thể chấp nhận điều Trong hồn cảnh này, doanh nghiệp cần hết cấp lãnh đạo biết đối xử tế nhị, với tinh thần nhân cảm thông, biết cách nuôi dưỡng tinh thần cầu tiến nơi nhân viên Thái độ phản kháng không thiết dấu hiệu không trung thành bất tài Việc xây dựng thực thi chiến lược quản lý thay đổi hiệu khuyến khích thành viên thảo luận mối quan tâm mình, ngăn ngừa tình trạng áp đặt quan điểm Câu 15: Phép ẩn dụ Gareth Morgan • Các tổ chức cỗ máy • Các t ổ chức hệ thống trị • Các t ổ chức thể • Các t ổ chức dịng chảy biến hóa Tổ chức cỗ máy Ẩn dụ cỗ máy cách ẩn dụ tốt để ngụ ý thay đổi tổ chức Gareth Morgan nói: “Khi nghĩ tổ chức cổ máy lúc chúng t a nhìn thấy doanh nghiệp hợp lý với cấu trúc thiết kế từ trước để đạt mục tiêu cuối cùng, hình ảnh tổ chức nghĩa hoạt động thường xuyên, vận hành tốt thiết kế đề với vai trị cơng việc cần làm, phận bên tổ chức phân bên cổ máy vậy, hoạt động quy trình, tiêu chuẩn xác định rõ ràng kỳ vọng vào tuân thủ nghiêm chỉnh Những nguyên tắc đằng sau phương thức tổ chức thể rõ giả định, quan điểm chúng t a cách thức tổ chức cho công việc Một số nhận định chủ yếu rút ra: • Mỗi nhân viên nên có quản lý trực tiếp • Nhân viên nên phân chia vai trị cụ thể • Mỗi nhân viên phải quản lý theo mục tiêu Ẩn dụ cỗ máy ? 21 Cấu trúc tổ chức ví dụ việc bổ sung kỹ Bộ phận Marketing Fred Smart dẫn đầu việc thực kế hoạch tiếp thị, xác định cụ thể việc đầu tư vào việc đào đạo kỹ tiếp thị hệ thống CNTT Chúng tơi ln muốn bổ sung kỹ cịn thiếy nâng cấp sở liệu khách hàng liệu thông tin thị trường từ ngân hàng liệu Một tập trung vào trình tự tiếp thị đảm bảo cho việc tiếp thị chiến dịch quảng cáo đạt mục tiêu đề • Tổng nỗ lực thành viên đội mang lại thành cơng lớn nỗ lực đội • Quản lý phải kiểm sốt phải có kỷ luật lao động Điều dẫn đến giả định thay đổi tổ chức: • Tổ chức thay đổi đạt đồng thuận vị trí có thẩm quyền • Kháng lực xảy tất yếu, điều cần quản lý • Thay đổi thực tốt lên kế hoạch kiểm sốt tốt Những hạn chế ẩn dụ gì? Theo quan điểm học dẫn nhà quản lý từ thiết kế, điều hành tổ chức vận hành cỗ máy Cách tiếp cận công việc tốt trạng thái ổn định, cần thiết, có dấu hiệu cần có thay đổi, dấu hiệu thay đổi phát sinh, điều nhận thấy tạo kinh nghiệm cho nhân viên thay đổi lớn mà thường lớn tạo nên chống đối Thay đổi tiếp cận với giả thuyết cơng việc khó khăn, địi hỏi phải có hành động quản lý mạnh mẽ, có tầm nhìn, kiểm sốt từ xuống Các bạn đọc cơng trình Federick Taylor Henri Fayol bạn muốn kiểm tra xác tư tưởng ý tưởng phương pháp Tổ chức hệ thống chính trị Khi thấy tổ chức giống máy trị vẽ tương đồng rõ rệt cách tổ chức hoạt động hệ thống chế độ trị Chúng ta tham khảo “ chế độ dân chủ”, “chế độ chun chế”, chí “tình trạng vơ phủ” để mơ tả xảy tổ chức cụ thể Ở mô tả cách mà nguyên tắc quyền lực dùng tổ chức Tính ẩn dụ trị hữu ích thừa nhận vai trị quan trọng cách xử quyền lực, lợi ích cạnh tranh xung đột có tổ chức Gareth Morgan nhận xét: “Nhiều người giữ niềm tin 22 kinh doanh trị nên tách biệt nhau… Tuy Thay đổi tổ chức nhiên, người ủng hộ quyền lợi nhân viên hay dân chủ công nghiệp lạ i không đưa vấn đề trị nhiều tranh cãi cách tiếp cận khác v ới tình trị” Một số nhận định chủ yếu rút ra: • Bạn khơng thể đứng ngồi tổ chức trị: bạn ởtrong • Tạo ủng hộ cho phương pháp tiếp cận bạn điều cần t hiết bạn muốn làm điều xảy • Bạn cần phải biết người có quyền lực lớn, người mà họ gần gũi • Có đồ trị điều quan trọng với cấu t ổ chức cơng bố • Sự liên kết cá nhân quan trọng nhóm làm việc • Các định quan trọng tổ chức liên quan đến phân bổ nguồn lực khan hiếm, là, họ đạt gì, chúng đạt thông qua thương lượng, đàm phán cạnh tranh cho vị trí Điều dẫn đến giả định sau thay đổi tổ chức: • Sự thay đổi không hiệu trừ ủng hộ người có quyền lực • Sự ủng hộ cho thay đổi rộng tốt • Hiểu đồ trị điều quan trọng, biết thắng thua kết thay đổi • Chiến lược tích cực bao gồm tạo nên nhiều mối liên minh vấn đề thương lượng lại Vậy hạn chế phép ẩn dụ gì? Bất lợi việc dùng phép ẩn dụ để ngăn chặn khác dẫn đến phát triển tiềm không cần thiết chiến lược xảo quyệt phức tạp, với giả định nỗ lực tổ chức, ln có người thắng kẻ thua Điều biến sống tổ chức thành khu vực chiến tranh trị Thay đổi tổ chức Tổ chức thể sống Phép ẩn dụ hoạt động tổ chức cho thấy tổ chức sống, hệ thống thích nghi Gareth Morgan nói “Phép ẩn dụ cho thấy mơi trường khác có lợi cho lồi khác tổ chức dựa phương pháp khác tổ chức…tương ứng với môi trường chìa khóa để thành cơng.” Ví 23 dụ, mơi trường ổn định tổ chức quan liêu cứng nhắc thành công Trong môi trường dễ t hay đổi, lỏng hơn, tổ chức với kết cấu hay lỏng lẻo có nhiều khả tồn Phép ẩn dụ đại diện cho tổ chức “hệ thống mở” Tổ chức xem hệ thống có thay tương quan thiết kế để cân yếu tố môi trường với nhu cầu nội nhóm cá nhân Cách tiếp cận có nghĩa thiết kế tổ chức, nên làm điều với môi trường tâm trí Điều nhấn mạnh đặt vào chức quét mơi trường, phát triển thích nghi lành mạnh với giới bên Sức khỏe hạnh phúc cá nhân, nhóm hay tổ chức thành phần thiết yếu phép ẩn dụ Giả định nhu cầu xã hội cá nhân hay nhóm tổ chức đáp ứng, tổ chức thiết kế để đáp ứng nhu cầu mơi trường, có nhiều khả hoạt động thích ứng lành mạnh tồn hệ thống (hệ thống kỹ thuật xã hội) Một số nhận định chủ yếu rút ra: • Khơng có “ cách tốt nhất” để thiết kế hay quản lý tổ chức • Luồng thơng tin phận khác hệ thống mơi trường chìa khóa thành cơng tổ chức • Điều quan trọng tối đa hóa phù hợp nhu cầu cá nhân, nhóm tổ chức Thay đổi tổ chức Điều dẫn đến giả định sau thay đổi tổ chức: • Những thay đổi thực để đáp ứng với thay đổi mơi trường bên ngồi (thay sử dụng tập trung nội bộ) • Cá nhân nhóm cần phải có tâm lý nhận thức cần thiết phải thay đổi để thích ứng • Các phản ứng với thay đổi mơi trường thiết kế hướng làm việc • Sự tham gia hỗ trợ tâm lý chiến lược cần thiết để thành công Những hạn chế phép ẩn dụ gì? Ý tưởng tổ chức hệ thống thích nghi sai lầm Tổ chức thực khơng đơn vị thích nghi, phó mặc cho mơi trường định đoạt N ó mơi trường hình thành thực tế cách khởi xướng sản phẩm dịch vụ thay đổi mơi trường cách đáng kể Ngồi quan điểm lý tưởng s ự gắn kết lưu lượng chức phòng ban thường không thực tế Đôi phần khác tổ chức hoạt động độc lập, làm lý tốt Ví dụ phận nghiên cứu vận hành hoạt động cách khác hoàn toàn t ách biệt với phận sản xuất 24 Hạn chế quan trọng khác quan điểm là ghi nhận Morgan, liên quan tới nguy việc phép ẩn dụ trở thành hệ tư tưởng Nguyên nhân hệ tư tưởng nói cá nhân nên tích hợp đầy đủ với tổ chức Điều có nghĩa cơng việc nên thiết kế cho người đáp ứng nhu cầu cá nhân thơng qua tổ chức Điều sau trở thành cốt lõi triết học lý luận “tín hữu” (thường xuyên, luôn, phận Nhân sự) “không tin” (thường xuy ên, luôn, Giám đốc kinh doanh) Tổ chức dịng chảy biến hóa Tổ chức thay đổi liên tục chuyển đổi đưa vào lĩnh vực phức tạp, hỗn loạn nghịch lý Quan điểm vể tổ chức sống cho thấy tổ chức phần môi trường, tách biệt với mơi trường Vì vậy, thay xem tổ chức hệ thống riêng biệt xem phận thích nghi với môi trường, phép ẩn dụ cho phép chúng t a nhìn vào tổ chức đơn giản phần tồn chu kỳ mơi trường, với khả tự tổ chức, thay đổi tự làm với mong muốn có sắc phù hợp định Ẩn dụ có bước bắt đầu làm sáng tỏ số cách thay đổi xảy giới đầy biến động Quan điểm ngụ ý nhà quản lý di chuyển định hình tiến độ, khơng kiểm sốt thay đổi GarethMorgan nói: "Trong hệ thống phức tạp khơng có vị trí để kiểm soát thiết kế hệ thống hoạt động cách tồn diện Đó vấn đề xảy Nó áp dụng" Một số nhận định chủ yếu rút ra: • Sắp xếp tự nhiên xuất hỗn loạn • Các t ổ chức tự có khả tự nhiên để làm • Vịng đời tổ chức khơng bị chi phối quy tắc nhân • Sự căng thẳng chìa khóa quan trọng để nảy cách thức để làm việc • Cơ cấu tổ chức thức (nhóm, phân cấp) đại diện cho nhiều khía cạnh tổ chức sống Điều dẫn đến giả định sau thay đổi tổ chức: • Sự thay đổi khơng thể quản lý Nó tự xuất • Nhà lãnh đạo khơng đứng ngồi hệ thống mà họ lãnh đạo mà họ phần mơi trường tổng thể • Căng thẳng xung đột tính quan trọng xuất thay đổi 25 ... sở quản trị Thay đổi đối tượng quản trị Thay đổi nội dung quản trị Thay đổi phương thức thực hoạt động quản trị - Căn phân loại theo tính chủ động hay bị động + Thay đổi chủ động Là thay đổi. .. tất điều đêu đòi hỏi nhà quản trị phải lưu tâm đến thay đổi nội ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tố chức Sự cần thiết thay đổi thái độ thay đổi 2.1 Những thay đổi tố chức Thay đổi cấu 16 Bố trí... hàng, … buộc nhà quản trị định thay đổi cần thiết Người lãnh đạo thay đổi bao gồm đối tượng: người dẫn dắtsự thay đổi (change agent) nhà quản trị( manager) Người dẫn dắt thay đổi người giao quyền