CÂU hỏi ôn tập QUẢN TRỊ học

1 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC Chương 1: ĐẠI CƯƠNG Phân tích khái niệm quản trị Thuật ngữ quản trị dùng có nghĩa phương thức hoạt động hướng đến mục tiêu hoàn thành với hiệu cao, thông qua người khác Hoạt động quản trị hoạt động tất yếu phát sinh người kết hợp với để hồn thành mục tiêu Trong tư bản, Mác có đưa hình ảnh hoạt động quản trị, hoạt động người huy dàn nhạc, người không chơi thứ nhạc cụ mà đứng huy nhạc công tạo nên giao hưởng Ngày nay, nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau, sau vài cách hiểu: - Quản trị trình hay nhiều người thực nhằm phối hợp hoạt động người khác để đạt kết mà người hoạt động riêng rẽ đạt Với cách hiểu này, hoạt động quản trị phát sinh người kết hợp với thành tổ chức - Quản trị tác động chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực mục tiêu vạch cách tối ưu điều kiện biến động môi trường Với cách hiểu này, quản trị q trình, chủ thể quản trị tác nhân tạo tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận tác động chủ thể quản trị tạo ra; mục tiêu quản trị phải đặt cho chủ thể quản trị đối tượng quản trị, xác định trước thực tác động quản trị Quản trị trình hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm sốt cơng việc nổ lực người, đồng thời vận dụng cách có hiệu tài nguyên, để hoàn thành mục tiêu định Phân tích đối tượng quản trị Quản trị hoạt động khó hay dễ Trong định nghĩa quản trị, J Stoner S Robbins cung cấp cho câu trả lời câu hỏi quản trị (?) quản trị (?) Con người nguồn lực khác tổ chức đối tượng quản trị Chính lý mà cần hiểu rõ ràng khái niệm tổ chức Đối tượng quản trị: BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Tổ chức đối tượng quản trị Xu hướng tổ chức hợp tác mối quan hệ tương thuộc đặc điểm chất người tục ngữ Việt Nam nói "hợp quần gây sức mạnh" Trong xã hội đại, hình thức tổ chức người từ hình thức tổ chức tạm thời, khơng chặt chẽ, đến hình thức tổ chức với cấu máy chặt chẽ Tổ chức tập hợp người đặt có hệ thống nhằm thực mục tiêu định Trường đại học tổ chức, doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, quan nhà nước, đội bóng đá tổ chức Tổ chức xếp người cách có hệ thống nhằm thực mục đích Trường học, bệnh viện, nhà thờ, doanh nghiệp/công ty, quan nhà nước đội bóng đá câu lạc ví dụ tổ chức Với khái niệm trình bày trên, thấy tổ chức có ba đặc tính chung: Một là, tổ chức hình thành tồn mục đích đó; Và khác biệt mục đích tổ chức dẫn đến khác biệt tổ chức tổ chức khác Ví dụ trường học nhằm mục đích cung cấp kiến thức cho người học Bệnh viện nhằm mục đích khám chữa bệnh cho cộng đồng Doanh nghiệp nhằm mục đích cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Các quan hành nhằm cung cấp dịch vụ công cho công chúng Hai là, tổ chức phải tập hợp gồm nhiều thành viên Cuối tất tổ chức xây dựng theo trật tự định Cấu trúc tổ chức định rõ giới hạn hành vi thành viên thông qua luật lệ áp đặt, vị trí lãnh đạo quyền hành định người xác định công việc thành viên khác tổ chức Tóm lại, tổ chức thực thể có mục đích riêng biệt, có nhiều người xây dựng theo cấu trúc có hệ thống Quản trị hoạt động khó khăn phức tạp * Trước hết yếu tố người Quản trị suy quản trị người, người hay nhóm người có đặc điểm tâm – sinh lý khác Muốn quản trị có hiệu trước hết phải hiểu họ; hiểu họ điều không dễ, để thỏa mãn nhu cầu họ lại khó khăn phức tạp nhiều lần, ln ln mục đích vươn tới nhà quản trị Tâm lý người thường hay thay đổi theo biến đổi thực khách quan, làm cho hoạt động quản trị vốn khó khăn phức tạp lại làm thêm khó khăn phức tạp Mặt khác, người tổng hoà cho mối quan hệ xã hội, sống tổ chức, người có mối quan hệ nhiều mặt với cộng động mang tính xã hội như: quan hệ trị, quan hệ kinh tế, quan hệ bạn bè đồng nghiệp … chúng đan xen vào tạo thành mối quan hệ phức hợp, tác động thường xuyên chi phối lẫn * Các yếu tố môi trường hoạt động tổ chức Các yếu tố biến động, lúc có nhiều yếu tố tác động bất lợi tạo nên rủi ro thách thức to lớn tổ chức, có yếu tố vượt khỏi tầm kiểm soát nhà quản trị Như vậy, quản trị có hiệu cơng việc khó khăn phức tạp cơng việc khó khăn phức tạp 3 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 3 Cho biết khác biệt công việc quản trị doanh nghiệp tổ chức phi lợi nhuận Công việc nhà quản trị thay đổi theo cấp bậc quản trị (Bài giảng trang 7) Như giới thiệu chức quản trị phần trước, đến cần bàn cấp bậc quản trị liên quan đến việc thực thi chức quản trị Hoàn toàn rõ ràng dần lên cấp cao thứ bậc quản trị tổ chức nhà quản trị quan tâm nhiều đến việc hoạch định giảm dần việc hướng dẫn điều khiển trực tiếp Hình 1.4 tất nhà quản trị phải thực chức hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát Tuy nhiên, số lượng thời gian mà cấp bậc quản trị khác dành để thực chức không Kỹ nhà quản trị thay đổi theo cấp bậc quản trị Các nhà quản trị phải có đầy đủ ba kỹ chung nói trên, tầm quan trọng loại kỹ thay đổi theo cấp bậc quản trị tổ chức Nói chung, kỹ kỹ thuật giảm dần quan trọng nhà quản trị lên cao dần hệ thống cấp bậc Ở cấp cao, nhà quản trị cần phải có nhiều kỹ tư Kỹ nhân cần thiết nhà quản trị cấp nhà quản trị phải làm việc với người Kỹ bao quát: Khả quán xuyến toàn tổ chức hợp phận hệ thống Kỹ nhân sự: Khả động viên, truyền đạt thông tin hiểu ý người khác Kỹ kỹ thuật:Khả vận dụng kiến thức chuyên môn, kỹ thuật nguồn tài nguyên để thực tốt công việc Nhà quản trị Nhà quản trị sở Nhà quản trị trung gian cấp cao Hình 1.2: Kỹ quản trị cấp quản trị Phân tích vai trị nhà quản trị Nhằm làm sáng tỏ cách thức ứng xử khác nhà quản trị, Henry Mintzberg nghiên cứu hoạt động bình thường nhà quản trị cho nhà quản trị phải thực 10 vai trò khác chia chúng thành nhóm, có số chồng lấn lên - Nhóm vai trị quan hệ với người: BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC + Vai trị đại diện, có tính chất nghi lễ tổ chức Có nghĩa, tổ chức phải có người đại diện cho tổ chức nhằm thực giao dịch, đối thoại với cá nhân tổ chức bên Ngay phận tổ chức phải có người đứng đầu phận để lĩnh hội ý kiến, sách, kế hoạch cấp Ví dụ, đứng cửa chào khách, người chủ doanh nghiệp đóng vai trị đại diện cho doanh nghiệp Vai trị cho thấy hình ảnh tổ chức mà họ quản trị + Vai trò lãnh đạo Vai trò đòi hỏi nhà quản trị phải đạo điều phối hoạt động người quyền, bố trí nhân sự, đôn đốc người khác làm việc, đồng thời phải kiểm tra, đảm bảo chắn việc diễn theo dự kiến Vai trò lãnh đạo phản ảnh ảnh hưởng, phối hợp kiểm tra nhà quản trị cấp + Vai trò liên lạc Thể mối quan hệ nhà quản trị người khác bên bên ngồi tổ chức Vai trị buộc nhà quản trị phải can dự vào mối liên hệ cá nhân hay tổ chức nhằm góp phần hồn thành cơng việc giao tổ chức Vai trò liên lạc thường chiếm nhiều thời gian nhà quản trị - Nhóm vai trị thơng tin: + Vai trị tiếp nhận thu thập thơng tin liên quan đến tổ chức Vai trò đòi hỏi nhà quản trị phải biết cách xây dựng hệ thống thông tin nội bộ, phải thường xuyên xem xét, phân tích mơi trường nhằm xác định hội mối đe dọa tổ chức Vai trị thực thơng qua việc nghe báo cáo, đọc sách báo, văn qua trao đổi tiếp xúc với người Những mối quan hệ giao tiếp thức khơng thức xây dựng vai trị liên lạc thường có ích cho vai trị + Vai trị phổ biến thơng tin Sau định vấn đề đó, nhà quản trị cần phổ biến định đến phận, thành viên có liên quan tổ chức, chí phổ biến đến cho người đồng cấp hay cấp làm cho người chia sẻ thơng tin để góp phần hồn thành mục tiêu chung tổ chức + Vai trò cung cấp thơng tin cho bên ngồi Nhà quản trị thay mặt cho tổ chức cung cấp thơng tin cho bên ngồi để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ đồng tình, ủng hộ - Nhóm vai trị định + Vai trị doanh nhân (người chủ trì) Các cá nhân tổ chức đề xuất sáng kiến để tạo chuyển biến tốt tổ chức, phạm vi công việc hạn chế không đủ thông tin nên họ thường để xuất sáng kiến liên quan đến cơng việc Nhà quản trị có nhiều thơng tin, tầm nhìn bao qt nên đưa đề xuất quan trọng, tạo nên thay đổi lớn Chẳng hạn nhà quản trị đề xuất áp dụng phương pháp quản trị nhằm gia tăng doanh số, lợi nhuận, thị phần… tổ chức Đây vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm cách cải tiến tổ chức nhằm làm cho hoạt động tổ chức ngày có hiệu 5 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC + Vai trò giải xáo trộn Nhà quản trị đưa định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với biến cố bất ngờ kể khách quan chủ quan hay tổ chức Bất tổ chức có trường hợp xung đột xảy nội dẫn tới xáo trộn tổ chức như: đình cơng cơng nhân, mâu thuẫn đồn kết thành viên, phận ….Nhà quản trị phải kịp thời đối phó, giải xáo trộn để đưa tổ chức sớm trở lại ổn định + Vai trò phân phối nguồn lực Nhà quản trị phải định việc phân phối nguồn lực cho ai, số lượng bao nhiêu, nào… Các nguồn lực tiền bạc, nhân lực, phương tiện làm việc Vì tổ chức thường khơng có đủ tài ngun theo mong muốn phận, cá nhân nên nhà quản trị cần sử dụng tối ưu, phân phối hợp lý, tiết kiệm tài nguyên Việc phân bổ nguồn tài nguyên vai trò quan trọng nhà quản trị + Vai trò thương thuyết Nhà quản trị phải thực vai trò thương thuyết, đàm phán với tư cách thay mặt cho tổ chức giao dịch với cá nhân, tổ chức bên ngồi Ví dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế… Nhà quản trị có cấp bậc cao, vai trò quan trọng Mintzberg cho nhà quản trị thực lúc nhiều vai trò phối hợp tầm quan trọng vai trò thay đổi tùy theo quyền hành cấp bậc nhà quản trị Các nhà quản trị cấp cao phải dành nhiều thời gian cho vai trò thủ trưởng danh dự, đảm nhiệm chủ yếu vai trò liên lạc với bên tổ chức, theo dõi ảnh hưởng mơi trường ảnh hưởng đến tổ chức đảm nhiệm vai trò định Khoa học quản trị hay nghệ thuật quản trị cần cho nhà quản trị Từ mối liên hệ khoa học nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo quan trọng: khoa học hay nghệ thuật quản trị? Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu cao, người lãnh đạo phải có kiến thức, phải nắm vững khoa học quản trị Nhưng nghệ thuật quản trị khơng phần quan trọng thực tiễn mn hình mn vẻ, tình huống, hồn cảnh ln ln thay đổi không lặp lại Một nhà quản trị tiếng nói rằng: “Một vị tướng không cần biết kỹ thuật điều khiển tên lửa nào, kỹ thuật lái máy bay làm để xe tăng vượt qua chướng ngại vật Nhưng làm tướng phải biết phải dùng pháo loại pháo cỡ mang lại hiệu mong muốn Khi dùng máy bay, cần phải dùng xe tăng hạng nặng Sự phối hợp chúng mang lại hiệu gì? Phải làm để sử dụng tốt loại vũ khí đó? Người làm tướng phải nắm kiến thức loại phải luôn sáng tạo Trong lĩnh vực quản trị kinh tế vậy” Chúng ta hiểu sau: Khoa học hiểu biết kiến thức có hệ thống, cịn nghệ thuật tinh lọc kiến thức Nghệ thuật quản trị trước hết tài nghệ nhà quản trị việc giải nhiệm vụ đề cách khéo léo có hiệu Ở muốn nói đến tài quản trị gia, lực tổ chức, kinh nghiệm giúp họ giải sáng tạo xuất sắc nhiệm vụ giao 6 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Trên phương diện lý thuyết thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không từ kinh nghiệm thành công mà kinh nghiệm thất bại Một quản trị gia tiếng nói: “Việc nghiên cứu thất bại quan trọng việc nghiên cứu thành cơng, thành cơng lặp lại hay khơng lặp lại, cịn thất bại sai lầm thiết khơng lặp lại” CHƯƠNG 2: MƠI TRƯỜNG Mơi trường tổ chức Phân biệt mơi trường vi mơ vĩ mô Môi trường tổ chức tổng hợp yếu tố từ bên từ bên ngồi tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến hoạt động kết hoạt động tổ chức Vi mô: nhà cung cấp đối thủ tiềm ẩn sản phẩm thay đổi thủ hữu người mua Vĩ mô: PESTLE hợp thành chữ đầu yếu tố môi trường vĩ mô: Population (Dân số), Economic (kinh tế), Social (xã hội), Technological (công nghệ), Legal (pháp luật) Enviromental Nature (môi trường tự nhiên) Tiêu thức Phạm vi Tính chất Mơi trường vĩ mơ Mơi trường vi mô Rộng, liên quan đến điều kiện Hẹp hơn, liên quan đến điều kiện chung phạm vi quốc ngành mà tổ chức hoạt động gia Chủ yếu gián tiếp Trực tiếp tác động Tốc độ thay đổi Chậm có tác dụng lâu dài Rất nhanh động Mức độ phức tạp Rất phức tạp, phụ thuộc vào nhiều yếu tơ Ít phức tạp, nhận biết Ảnh hưởng đến Ảnh hưởng nhiều đến chiến lược Ảnh hưởng nhiều đến chiến lược cấp chiến lược cấp công ty cấp kinh doanh chức Tại việc phân tích mơi trường lại quan trọng nhà quản trị BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Việc phân tích yếu tố mơi trường giúp cung cấp cho nhà quản trị liệu quan trọng, làm sở cho việc định thực định quản trị Nhờ đó, doanh nghiệp có thể: • Xác định trạng môi trường + Dự báo xu hướng biến động thời điểm • Nhận định tác động có tính chất thuận lợi khó khăn doanh nghiệp thời điểm • Chủ động định hướng kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp cách linh hoạt nhằm giảm thiểu rủi ro tận dụng hội Nêu tác động môi trường đến đơn vị anh chị công tác( hay quan tâm) Nêu giải pháp nhằm hạn chế nguy tận dụng hội mơi trường đem đến cho đơn vị Ví dụ: Hãy nêu ví dụ ảnh hưởng mơi trường bên đến hoạt động tổ chức / doanh nghiệp cụ thể 4.1 Giới thiệu chung cơng ty Unilever:Unilever tập đồn sản xuất hàng tiêu dùng lớn giới chuyên sản xuất tiêu thụ sản phẩm thực phẩm, chăm sóc cá nhân chăm sóc gia đình Unilever tập đoàn Anh Hà Lan, thành lập từ năm 1930 sở hợp hai tập đoàn Margarine Unie (Hà Lan) Lever Brother (Anh) Từ năm 1995, Unilever đầu tư 120 triệu USD vào hai doanh nghiệp Việt Nam Công ty Liên doanh Lever Việt Nam Công ty 100% vốn nước Unilever Bestfoods & Elida P/S Unilever vừa kỷ niệm mười năm ngày thức có mặt Việt Nam đón nhận Huân chương Lao động hạng nhì Nhà nước Việt Nam trao tặng.Unilever có 265000nhân viên làm việc 500 công ty 90 quốc gia giới hãng cịn có mặt thị trường 70 quốc gia khác Nghành sản xuất thực phẩm Unilever đứng thứ hai giới sau Nestles.Các nhãn hàng Unilever như: Lipton, Knorr, Omo, Sunsilk, Clear, Dove, P/S, Lifebouy, Pond's, Lux, Hazeline, dẫn đầu ngành hàng liên tục người tiêu dùng bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao.Biểu tượng logo Unilever chữ U in nhãn hàng.Trụ sở Unilever VN: Tòa nhà UNILEVER,tại số 156 Nguyễn Lương Bằng,phường Tân Phong,Quận 7.Nằm khu đô thị Phú Mỹ Hưng,với tổng diện tích 10.000 m2,bao gồm tầng trệt,3 tầng lầu,hệ thống canteen,phòng tập thể dục,khu vực giao tiếp với khách hàng người tiêu dùng;với trang thiết bị IT đại,đáp ứng tiêu chuẩn hàng đầu môi trường sinh thái môi trường làm việc Việc xây dựng Trụ sở đánh dấu bước phát triển Unilever Việt Nam sau 12 năm có mặt Việt Nam,tiếp tục khẳng định thành cơng cam kết Unilever thị trường Việt Nam,với phương châm"Unilever tự hào lớn mạnh Việt Nam".Unilever tập đoàn đa quốc gia cung ứng hàng tiêu dùng hàng đầu giới với ngành hàng thực phẩm sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân gia đình.Có mặt Việt Nam từ năm 1995,tới công ty đầu tư 120 triệu đô la Mỹ trở thành nhà đầu tư thành công Việt Nam với doanh nghiệp: Công ty Liên doanh Unilever Việt Nam chuyên sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình (bột giặt OMO, Viso, xà sữa tắm Lux, Lifeboy, Dove, dầu gội Sunsilk, Clear, Lifeboy, loại nước vệ sinh gia đình Vim, nước rửa chén bát Sunlight, loại sữa rửa mặt kem dưỡng da Ponds, Hazeline ) Công ty TNHH BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Unilever Việt Nam chuyên sản phẩm thực phẩm,trà đồ uống từ trà,các sản phẩm chăm sóc vệ sinh miệng (trà Lipton nhãn vàng, Lipton Icetea, nước mắm bột nêm Knorr)Ngay sau vào hoạt động, công ty Unilever Việt Nam không ngừng nỗ lực phấn đấu,tăng cường đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh,đào tạo phát triển nhân lực,hợp tác chặt chẽ với doanh nghiệp nước,chấp hành tốt chủ trương sách Nhà nước đóng góp tích cực cho hoạt động phát triển cộng đồng.Unilever Việt Nam xem cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi thành cơng hoạt động kinh doanh hỗ trợ cộng đồng Công ty có đội ngũ nhân viên gồm 3.000 lao động trực tiếp gián tiếp,và gián tiếp tạo việc làm cho khoảng 6.000 người thông qua nhà cung cấp đại lý.Unilever ln ý thức tích cực tham gia hoạt động hỗ trợ cộng đồng,đóng góp nâng cao đời sống,sức khỏe người dân Việt Nam Trong 10 năm qua Công ty dành 200 tỷ đồng, kết hợp với Bộ Y tế, Bộ Giáo dục Đào tạo quan ban ngành địa phương thực số chương trình lớn dài hạn lĩnh vực y tế, giáo dục,x óa đói giảm nghèo, phòng chống thiên tai Phân tích tác động yếu tố thuộc mơi trường vĩ mô lên tổ chức ( Bài giảng) Phân tích tác động yếu tố mơi trường vi mô lên tổ chức Các yếu tố môi trường vi mơ bên ngồi tổ chức (1) Đối thủ cạnh tranh Trong nhóm đối thủ cạnh tranh kể đến ba nhóm: (1) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, (2) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, (3) Sản phẩm thay Q Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Mọi tổ chức, công ty độc quyền có nhiều đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn CocaCola phải cạnh tranh với Pepsi số công ty nước giải khát khác Không nhà quản trị coi thường mơi trường cạnh tranh Khi họ bỏ qua cạnh tranh, họ phải trả giá đắt Sự hiểu biết đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng công ty Các đối thủ cạnh tranh với định tính chất mức độ tranh đua, thủ thuật giành lợi ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào tương tác yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia canh tranh, mức độ tăng trưởng ngành, cấu chi phí cố định mức độ đa dạng hoá sản phẩm Sự tồn yếu tố có xu hướng làm tăng nhu cầu nguyện vọng doanh nghiệp muốn đạt bảo vệ thị phần mình, chúng làm cho cạnh tranh thêm gay gắt Các doanh nghiệp cần thừa nhận q trình cạnh tranh khơng ổn định Thí dụ, ngành sản xuất phát triển chín muồi thường cạnh tranh mang tính chất dội mức tăng trưởng lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay ) Ngoài đối thủ cạnh tranh giải pháp công nghệ thường làm thay đổi mức độ tính chất cạnh tranh 9 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh mục tiêu tương lai, nhận định họ thân với chúng ta, chiến lược họ thực hiện, tiềm họ để nắm hiểu biện pháp phản ứng hành động mà họ có Q Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ tham gia kinh doanh ngành yếu tố làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp họ đưa vào khai thác lực sản xuất với mong muốn giành thị phần nguồn lực cần thiết Cần lưu ý việc mua lại sở khác ngành với ý định xây dựng thị trường thường biểu xuất đối thủ xâm nhập Mặc dù doanh nghiệp gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy đối thủ hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời có ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp Bên cạnh vấn đề đó, việc bảo vệ vị trí cạnh tranh doanh nghiệp bao gồm việc trì hàng rào hợp pháp ngăn cản xâm nhập từ bên ngoài, hàng rào là: lợi sản xuất qui mô lớn, đa dạng hố sản phẩm, địi hỏi nguồn tài lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả hạn chế việc xâm nhập kênh tiêu thụ vững vàng ưu giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo (độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu thuận lợi hơn) Một hàng rào khác ngăn cản xâm nhập đối thủ tiềm ẩn chống trả mạnh mẽ doanh nghiệp đứng vững Hảng Xerox General Electric nhận thấy lợi sản xuất, nghiên cứu, marketing dịch vụ qui mô lớn hàng rào ngăn cản xâm nhập vào ngành công nghiệp sản xuất máy tính cở lớn Khơng am hiểu đối thủ cạnh tranh nguy thực cho hoạt động quản trị kinh doanh tổ chức Nghiên cứu kỹ lưỡng vạch đối sách phù hợp ln địi hỏi khách quan cho hoạt động quản trị doanh nghiệp trước sau Q Sản phẩm thay Sức ép có sản phẩm thay làm hạn chế tiềm lợi nhuận ngành mức giá cao bị khống chế Nếu không ý đến sản phẩm thay tiềm ẩn, doanh nghiệp bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Phần lớn sản phẩm thay kết phát triển công nghệ Muốn đạt thành công, doanh nghiệp cần ý dành nguồn lực để phát triển vận dụng công nghệ vào chiến lược (2) Nhà cung ứng Khi nói đến nhà cung ứng, nghĩ đến Cơng ty Xí nghiệp cung cấp vật liệu máy móc Đối với Cơng ty Walt Disney World Florida, điều bao gồm công ty bán nước si rơ đặc, máy vi tính, thực phẩm, hoa vật liệu giấy Nhưng danh từ nhà cung ứng (suppliers) người cung cấp tài lao động Các cổ đông, ngân hàng, công ty bảo hiểm, quỹ hưu bổng định chế tương tự cần đến để bảo đảm có nguồn cung ứng vốn Cơng ty Exxon có quyền khoan mỏ dầu kiếm hàng tỷ la Mỹ lợi nhuận, lợi nhuận tiềm cơng ty khơng có vốn để khoan mỏ dầu Các cơng đồn, hội nghề nghiệp thị trường lao động nguồn cung ứng lao động 10 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 10 Các nhà cung ứng có ưu tăng thêm lợi nhuận cách nâng giá, giảm chất lượng giảm mức độ dịch vụ kèm Yếu tố làm tăng mạnh nhà cung ứng tương tự yếu tố làm tăng mạnh người mua sản phẩm số người cung ứng ít, khơng có mặt hàng thay khơng có nhà cung ứng chào bán sản phẩm có tính khác biệt Trong giai đoạn định phần lớn doanh nghiệp phải vay vốn tạm thời từ tổ chức tài Nguồn vốn nhận cách vay ngắn hạn dài hạn phát hành cổ phiếu Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích tổ chức tài trước hết cần ý xác định vị so với thành viên khác cộng đồng Cần đặt câu hỏi: - Cổ phiếu doanh nghiệp có đánh giá khơng? - Các chủ nợ tiềm ẩn có chấp nhận danh sách trả nợ doanh nghiệp không? Các điều kiện cho vay chủ nợ có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận doanh nghiệp không? - Người cho vay kéo dài thời hạn cho vay cần thiết không? Nguồn lao động phần yếu mơi trường vi mơ doanh nghiệp Khả thu hút giữ nhân viên có lực đảm bảo điều kiện tiên cho thành công doanh nghiệp Các yếu tố cần đánh giá trình độ học vấn, trình độ chun mơn họ, mức độ hấp dẫn tương đối doanh nghiệp với tư cách người sử dụng lao động mức tiền công phổ biến Các nhà quản trị phải tìm cách bảo đảm có nguồn cung ứng nhập lượng đặn với giá thấp Bởi nhập lượng tượng trưng cho bất trắc - tức khơng có sẵn đình hỗn chúng làm giảm hiệu tổ chức - quản trị bị buộc phải cố gắng để có nguồn cung ứng ổn định (3) Khách hàng Là người tiêu thụ sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp, khách hàng yếu tố định đầu sản phẩm Khơng có khách hàng doanh nghiệp gặp khó khăn tiêu thụ sản phẩm dịch vụ Như khách hàng nhu cầu họ nhìn chung có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động hoạch định chiến lược sách lược kinh doanh công ty Tìm hiểu kỹ lưỡng đáp ứng đầy đủ nhu cầu sở thích thị hiếu khách hàng mục tiêu sống cịn cho doanh nghiệp nói chung hệ thống quản trị nói riêng Sự tín nhiệm khách hàng tài sản có giá trị lớn lao doanh nghiệp Sự tín nhiệm đạt biết thoả mãn nhu cầu thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng khả trả giá họ Người mua có ưu làm cho lợi nhuận ngành hàng giảm cách ép giá xuống đòi hỏi chất lượng cao phải cung cấp nhiều dịch vụ Người mua mạnh nhiều họ có điều kiện sau: 11 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 11 - Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn khối lượng hàng hoá bán doanh nghiệp - Việc chuyển sang mua hàng người khác không gây nhiều tốn Người mua đưa tín hiệu đe doạ đáng tin cậy hội nhập phía sau với bạn hàng cung ứng hảng sản xuất xe ô tô thường làm - Sản phẩm người bán ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm người mua Nếu tương tác điều kiện nói làm cho doanh nghiệp khơng đạt mục tiêu doanh nghiệp phải cố thay đổi vị việc thương lượng giá cách thay đổi nhiều điều kiện nói phải tìm khách hàng có ưu Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng tương lai Các thơng tin có từ bảng phân loại sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược, chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing Các yếu tố cần xem xét vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng v.v (4) Chính phủ Chính phủ quyền địa phương chắn có ảnh hưởng nhiều đến tổ chức định điều mà tổ chức khơng thể thực Ví dụ việc bảo vệ vị trí độc quyền ngành then chốt, quan trọng lượng, thông tin mang lại nhiều lợi nhuận cho cơng ty lĩnh vực (5) Các nhóm áp lực Những nhà quản trị cần nhận nhóm áp lực có ảnh hưởng tổ chức họ Ví dụ cơng ty thuốc bị áp lực từ vận động không hút thuốc nhiều nơi công sở, nơi cơng cộng nói chung nhóm bảo vệ mơi trường Hoặc công ty thuốc bảo vệ thực vật gặp khó khăn phong trào tăng giảm Phân tích biện pháp quản trị mơi trường ( Bài giảng) CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH Nêu khái niệm tác dụng chức hoạch định Khái niệm: Hoạch định trình xác định mục tiêu đề chiến lược, kế hoạch, biện pháp tốt để thực mục tiêu Hoạch định thuật ngữ để hoạch định thức, xây dựng kỹ thuật rõ ràng, thủ tục xác hướng tới tương lai, vạch rõ đường để đến mục tiêu định Tác dụng : Trong điều kiện môi trường biến động, nội tổ chức chứa đựng rủi ro tiềm ẩn, để thích nghi với biến động mơi trường tối thiểu hóa rủi ro bên trước hết nhà quản trị cần sử dụng đến chức hoạch định đem lại cho tổ chức bốn lợi ích (tác dụng) sau đây: 12 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC - Nhận diện thời (cơ hội) kinh doanh tương lai - Có kế hoạch né tránh tối thiểu hóa nguy cơ, khó khăn 12 Triển khai kịp thời chương trình hành động, có nghĩa tạo tính chủ động thực - Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra dễ dàng, thuận lợi So sánh hoạch định tác nghiệp hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược: loại hoạch định nhà quản trị thiết lập mục tiêu dài hạn biện pháp tổng thể để đạt mục tiêu sở nguồn lực có nguồn lực huy động Hoạch định tác nghiệp: hoạch định nhằm nâng cao hiệu hoạt động đơn vị sở, mang tính chi tiết ngắn hạn, thường lĩnh vực cụ thể Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Cấp hoạch định Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp Thời hạn Vài năm trở lên Ngày, tuần, tháng, năm Phạm vi Bao quát lĩnh vực rộng chi tiết xác định Lĩnh vực hẹp nhiều chi tiết xác định Mục tiêu Mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn Trình bày trình hoạch định chiến lược 13 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 13 Bước – Phân tích yếu tố mơi trường (vi mơ + vĩ mơ): Việc phân tích yếu tố thuộc môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện hội nguy doanh nghiệp (đã đề cập chương 3), phần đề cập tới tác động mạnh mẽ đến trình hoạch định chiến lược áp lực cạnh tranh ngành (các yếu tố thuộc môi trường vi mô) Sự cạnh tranh doanh nghiệp ngành: Trong trình hoạch định chiến chược, nhà quản trị ln ln phân tích chiến lược phản ứng đối thủ : Sự tăng hay giảm giá bán, chiến dịch quảng cáo, sản phẩm-dịch vụ tung thị trường, dịch vụ khách hàng…Đặc biệt, hai biến số ảnh hưởng mạnh đến cạnh tranh ngành số lượng doanh nghiệp tỷ suất lợi nhuận bình quân ngành Sự đe doạ đối thủ cạnh tranh mới: 14 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 14 Sự gia nhập đối thủ vào ngành kinh doanh thường tỷ suất lợi nhuận ngành hấp dẫn ngành khác Tuy nhiên, thường có hai trở ngại lớn cho đối thủ tham gia vào ngành : quy mô sản xuất nhu cầu vốn cần thiết Chính ngành địi hỏi phải có quy mơ sản xuất lớn nhu cầu vốn đầu tư ban đầu cao mức độ đe doạ thấp từ đối thủ (ví dụ ngành chế tạo máy bay, đóng tàu…) Quyền mặc (thương lượng) khách hàng: Quyền thương lượng khách hàng mặc giảm giá, chất lượng sản phẩm, hay chiết khấu thương mại Quyền thường đề cao trường hợp sau: + Có khách hàng mua với số lượng hàng lớn từ người bán + Hàng hoá mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ di biệt hóa thấp + Khách hàng mua hàng dễ dàng từ nhiều người bán khác Quyền mặc (thương lượng) nhà cung cấp: Quyền thương lượng nhà cung cấp tăng lên họ tăng giá giảm dịch vụ hỗ trợ mà lo lắng phản ứng khách hàng Quyền có ưu trường hợp sau: + Số lượng nhà cung cấp ít, số lượng người mua nhiều + Hàng hóa nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu có tính dị biệt cao 59/132 Sự đe doạ sản phẩm-dịch vụ thay thế: Đó sản phẩm-dịch vụ có khả thay cho sản phẩm-dịch vụ nhà sản xuất trường hợp tăng giá vượt qúa khả người mua Nếu hàng hoá nhà sản xuất khơng thể thay hàng hố họ bị đe doạ yếu tố Bước - Phân tích yếu tố nội bộ: Việc phân tích yếu tố nội (đã đề cập chương 3) giúp doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh điểm yếu mình, từ nhận diện khả chủ yếu Thường có 03 tiêu chuẩn để nhận diện khả chủ yếu doanh nghiệp sau: + Khả tạo thêm tiềm để mở rộng thị phần + Khả đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích từ sản phẩm mà họ mua + Khả tạo sản phẩm mà đối thủ chép, bắt chước Trong tiến trình hoạch định ý tới điểm yếu, cần tìm biện pháp khắc phục nhằm làm cho trình hoạch định diễn tiến tốt Bước - Xây dựng sứ mạng mục tiêu chung tổ chức: 15 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 15 MISSION (Sứ mạng, nhiệm vụ, mục tiêu chung): Bất tổ chức nào, thành lập mong muốn đạt đó, gần cuối (đặc biệt nhà sáng lập tổ chức) phải mang tính lâu dài, có tính văn hóa tổ chức gọi MISSION MISSION mang tính chất định tính, để xác định sứ mạng cần giải đáp câu hỏi sau : Phục vụ cho ai? Ơ đâu? Mức độ quan tâm công nghệ? Mức độ quan tâm tồn tại? Nguyện vọng & triết lý họat động ? Hình ảnh cơng chúng? Chính sách CBCNV? Tự đánh giá lợi thế?… Mục tiêu : Đã đề cập chương Quá trình xác định sứ mạng mục tiêu cho tổ chức không tiến hành cách biệt lập mà phải phát triển suốt q trình phân tích bước bước nói Bước - Đề xuất chiến lược để lựa chọn (hoạch định chiến lược): Để xây dựng chiến lược người ta thường sử dụng công cụ như: Ma trận SWOT, chu kỳ đời sống sản phẩm, ma trận phát triển tham gia thị trường, ma trận BCG mới, chiến lược M.Porter… Chiến lược (STRATEGY)? : Chiến lược đường, giải pháp, phương thức, sợi đỏ xuyên suốt để đến mục tiêu chung tổ chức Phổ biến có chiến lược sau: Chiến lược thâm nhập thị trường: Đây chiến lược nhắm vào việc tìm kiếm hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp hoạt động với sản phẩm có, thơng qua việc gia tăng thị phần cách: + Kích thích sức mua sản phẩm + Thu hút khách hàng đối thủ cạnh tranh : giảm giá, quảng cáo… + Biến khách hàng tiềm thành khách hàng Chiến lược mở rộng thị trường: Là chiến lược nhắm vào việc tìm kiếm thị trường cho sản phẩm có, cách: + Tìm khu vực thị trường + Tìm thị trường mục tiêu + Tìm người tiêu dùng Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược phát triển sản phẩm mới, hay cải tiến sản phẩm có nâng cao chất lượng, tăng thêm tính sử dụng, thay đổi mẫu mã, quy cách, bao bì sản phẩm… Chiến lược đa dạng hóa: Là chiến lược đưa sản phẩm hay lĩnh vực kinh doanh thâm nhập vào thị trường 16 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 16 Bước 5, 6- Phân tích chiến lược khả thi, lựa chọn chiến lược tối ưu : Cần vào yêu cầu sau để phân tích lựa chọn chiến lược tối ưu: + Căn vào sức mạnh ngành doanh nghiệp ngành + Xem xét nguồn lực: tài lực, vật lực, nhân lực + Mức độ phụ thuộc bên ngòai + Đặc điểm cá nhân nhà quản trị Bước - Tổ chức thực chiến lược: Thông qua hoạch định tác nghiệp cụ thể (sẽ đề cập phần sau) để thực hiện, đặc biệt trọng thực nội dung sau: Về quản trị: + Cụ thể hóa mục tiêu dài hạn thành mục tiêu ngắn hạn + Phân bổ nguồn lực + Đề số sách để thực chiến lược + Gắn liền cấu tổ chức với chiến lược Về Marketing: Chú trọng nghiên cứu thị trường phân tích đối thủ… Về tài Tổ chứcnguồn vốn nào? Chính sách sử dụng vốn để có hiệu quả? … Về R/D: Sản phẩm dịch vụ nào?… Bước - Kiểm tra & đánh giá kết quả: Các hoạt động kiểm tra phải tiến hành song song với trình hoạch định chiến lược tác nghiệp để đảm bảo thực kế hoạch đánh giá kết qủa thực Qua kiểm tra đánh giá tìm khiếm khuyết phải khắc phục lặp lại tiến trình hoạch định với điều chỉnh cần thiết Bước – Lặp lại tiến trình hoạch định Những người tham gia hoạch định phải sẵn sàng điều chỉnh, đổi chiến lược cách lặp lại tiến trình hoạch định lực lượng ảnh hưởng đến doanh nghiệp luôn thay đổi không ngừng có yếu tố bất ngờ Do đó, nói hoạch định tiến trình liên tục, phương tiện để đạt mục đích Trình bày ngắn gọn công cụ hoạch định chiến lược ( Bài giảng) Phân tích SWOT đơn vị bạn công tác( đơn vị bạn quan tâm xây dựng chiến lược, chiến lược bạn cho khả thi Trình bày nội dung hoạch định tác nghiệp Là hoạch định liên quan đến việc triển khai chiến lược tình cụ thể thời gian ngắn (tháng, qúy, năm) Nội dung chương trình họat động ngắn, sử dụng nguồn lực phân bổ để hịan thành mục tiêu đề Tiến trình nội dung cụ thể 17 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 17 Hoạch định tác nghiệp mô tả trình xác định kế hoạch: - Kế họach cho họat động khơng lặp lại, tức kế hoạch sử dụng lần (còn gọi kế hoạch đơn dụng), gồm: + Chương trình (quy mơ lớn): đưa sản phẩm thị trường, khánh thành tịa nhà thương mại, xóa đói giảm nghèo… + Dự án (quy mô nhỏ): Là phần tách rời từ chương trình, có dẫn cụ thể công việc, giới hạn nghiêm ngặt nguồn lực sử dụng (giao người cụ thể phụ trách) thời gian hòan thành + Kế hoạch ngân sách: Là biểu mẫu tường trình nguồn tài phân bổ cho hoạt động định, khoảng thời gian xác định Đây thành tố quan trọng chương trình dự án, cơng cụ kiểm sốt hiệu qủa đơn vị - Kế hoạch thường xuyên: Hướng vào họat động có khả chắn lặp lại tương lai, gồm: + Chính sách: Là đường lối đạo tổng quát để làm định, ví dụ sách đãi ngộ chất xám, sách phân phối thu nhập… + Thủ tục: Là hướng dẫn chi tiết để thực sách + Quy định, quy tắc: Các tuyên bố số việc phép hay khơng phép làm CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC Trình bày nguyên tắc tổ chức quản trị Tại nguyên tắc thống huy lại quan trọng? Trong thực tế nguyên tắc khó thực Nguyên tắc thống huy: người thừa hành có người cấp báo cáo, nhận lệnh người mà thơi Ngun tắc gắn liền với mục tiêu: máy tổ chức xây dựng có mục tiêu, nhiệm vụ cho tổ chức Nguyên tắc hiệu quả: máy phải có kết hoạt động cao với chi phí thấp Nguyên tắc cân đối: phận xây dựng phải cân đối quyền hành trách nhiệm; đồng thời phải cân đối khối lượng công việc phận Nguyên tắc linh họat: tổ chức phải thích nghi, đáp ứng với biến động mơi trường bên ngịai 18 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 18 Bạn hiểu tầm hạn quản trị Khi sử dụng tầm hạn quản trị rộng sử dụng hẹp? Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị cấp quản trị cách tốt đẹp Tầm hạn quản trị thay đổi tùy theo nội dung công việc người bị quản trị giống hay khác nhau, đơn giản hay phức tạp Tầm hạn quản trị rộng thuận lợi nhà quản trị có đầy đủ lực, cấp có trình độ làm việc khá, cơng việc cấp ổn định, có kế hoạch, thay đổi; cấp người quản trị cấp ủy quyền hành động nhiều Thêm vào đó, kỹ thuật thơng tin đại giúp cho việc mở rộng tầm hạn quản trị mà nhà quản trị thơng đạt kiểm sốt hữu hiệu thuộc cấp Trái lại, lực nhà quản trị có hạn chế, trình độ cấp không cao, công việc cấp thường xun thay đổi, cơng việc khơng có kế hoạch, tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp Phân biệt cấu trúc chức cấu trúc trực tuyến( giảng) Muốn xóa bỏ tầng nấc trung gian tổ chức cần giải vấn đề Thơng thường, người ta khơng thích máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian, làm chậm trễ lệch lạc thơng đạt tiến trình giải cơng việc xí nghiệp Ai muốn bỏ bớt tầng nấc trung gian để có máy tổ chức gọn nhẹ Tuy nhiên, đề cập trên, vấn đề tầng nấc trung gian liên quan đến tầm hạn quản trị Nếu tầm hạn quản trị rộng, có tầng nấc; ngược lại tầm hạn quản trị hẹp, có nhiều tầng nấc Do đó, muốn giải vấn đề tầng nấc trung gian máy tổ chức, cần phải xác định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên hẹp Nhưng cần lưu ý rằng, xác định chủ quan mà cần phải xem xét đến yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị Những nhân tố chủ yếu bao gồm: (1) Trình độ lực nhà quản trị; (2) Khả ý thức cấp dưới; (3) Mối quan hệ nhân viên với nhân viên nhân viên nhà quản trị; (4) Tính chất phức tạp mức độ ổn định công việc; (5) Kỹ thuật thông tin Trình bày cơng tác tổ chức bậc quản trị 19 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 19 Những ưu điểm, nhược điểm cấu trúc ma trận Ưu điểm: Đây hình thức tổ chức linh động, tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả, đáp ứng tình hình sản xuất kih doanh nhiều biến động, việc hình thành giải thể dễ dàng, nhanh chóng Nhược điểm: Dễ xảy tranh chấp ảnh hưởng người lãnh đạo phận Địi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn Phạm vi sử dụng cịn hạn chế địi hỏi trình độ định Tại phải ủy quyền? Các yêu cầu ủy quyền gì? ỦY QUYỀN Khái niệm: Là việc tạo cho người khác quyền hành & trách nhiệm để thực họat động định Uỷ quyền giúp cho người quản lý: - Đưa định sáng suốt - Tận dụng tối đa quỹ thời gian 20 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC - Quản lý nhóm có đơng thành viên - Nâng cao hiệu cơng việc 20 u cầu: Đảm bảo tính khoa học: Tơn trọng quy trình ủy quyền qua 04 bước sau: (ủy quyền miệng văn bản) + Xác định kết mong muốn việc ủy quyền + Giao nhiệm vụ cho người ủy quyền + Giao quyền hạn yêu cầu trách nhiệm người ủy quyền + Thường xuyên kiểm tra theo dõi đánh giá Thực nguyên tắc ủy quyền: + Giao cấp có khả thực trực tiếp công việc ủy quyền + Không làm thu nhỏ trách nhiệm người ủy quyền + Nội dung, ranh giới nhiệm vụ ủy quyền phải xác định rõ ràng + Uỷ quyền phải tự giác, không áp đặt + Người ủy quyền có đầy đủ thơng tin trước bắt tay vào công việc + Thường xuyên kiểm tra theo dõi đánh giá Đảm bảo tính nghệ thuật: + Người ủy quyền phải thật sẵn lòng tạo cho người ủy quyền chủ động, suy nghĩ để thực công việc + Người ủy quyền phải biết san công việc với người ủy quyền + Biết chấp nhận thất bại ủy quyền khơng thành cơng + Tạo lịng tin, tin tưởng cho cấp nhận ủy quyền khắc phục sai sót họ + Sự ủy quyền cần phù hợp với đặc điểm cá nhân người ủy quyền, có kiểm tra thường xuyên, cung cấp đầy đủ thơng tin cho họ Phân tích nhận xét Dick Cacson: “ có từ 70- 80% khiếm khuyết trình thực mục tiêu ảnh hưởng công tác tổ chức” CHƯƠNG 5: ĐIỀU KHIỂN Trình bày khái niệm điều khiển phân tích ngun tắc Điều khiển hoạt động liên quan đến hướng dẫn, đôn đốc động viên người quyền thực mục tiêu tổ chức với hiệu cao Động viên gì? Trình bày tóm lượt lý thuyết động viên 21 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 21 Động viên tạo hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi trách nhiệm trình thực cơng việc cuả cấp dưới, qua làm cho cơng việc hồn thành cách có hiệu cao Động viên bao gồm động viên vật chất lẫn động viên mặt tinh thần Trong lịch sử phát triển quản trị có nhiều lý thuyết động viên trình bày tài liệu khác Trong quản trị nay, tổ chức cần xây dựng nguyên tắc động viên Lãnh đạo Phân tích ngun tắc lãnh đạo Lãnh đạo nghệ thuật tác động vào người cho họ tuân thủ mệnh lệnh mà tự nguyện hăng hái làm việc Yêu cầu người lãnh đạo: + Lạc quan, bền bỉ & hướng đến mục tiêu tổ chức + Có mặt nơi, nắm bắt việc, lắng nghe người không làm việc người khác + Có phẩm chất đặc biệt + Hướng giá trị + Biết người dùng người chỗ + Phải hiểu biết tâm lý, giao tế, thương lượng… + Có uy tín lãnh đạo Theo bạn phong cách lãnh đạo tối ưu nhà quản trị Lựa chọn phong cách lãnh đạo : Tuỳ thuộc đặc điểm cuả nhà quản trị: trình độ lực, hiểu biết, phong cách cuả nhà quản trị… Tuỳ thuộc đặc điểm cuả nhân viên: trình độ, lực, phẩm chất cuả nhân viên cấp dưới… Tùy thuộc đặc điểm cuả công việc : tính cấp bách, mức độ phức tạp, tầm quan trọng, mức độ bí mật, cuả cơng việc … Phân tích tầm quan trọng quản trị xung đột Những nhà quản trị hữu hiệu phải biết chủ động biến đổi, quản trị xung đột giữ cho xung đột giới hạn chấp nhận Những biến đổi đưa đến xung đột thường gia tăng kích động nhân viên Hơn nữa, biến đổi thường chất xúc tác thay đổi Nếu khơng có thay đổi cơng việc nhà quản trị thật dễ dàng: hoạch định xong công việc diễn tiến khơng có phải giải Điều xảy hồn cảnh khơng có bất trắc, khơng cần tới thích ứng, dự đoán cách chắn, khơng có cạnh tranh sản phẩm dịch vụ mới, nhu cầu khách hàng 22 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 22 cố định Nhưng nhà quản trị phải làm việc môi trường ln thay đổi, địi hỏi thích ứng nội Nhà quản trị phải tác nhân đảm nhiệm việc điều khiển tiến trình thay đổi Trong thực tế tác nhân nhà quản trị nào, hay nhân viên, cố vấn nằm tổ chức Những người tổ chức thường có cách nhìn khách quan hơn, song họ lại khơng nắm lịch sử, nếp văn hố, thể thức điều hành nhân viên Những nhà quản trị tổ chức làm tác nhân biến đổi chín chắn thận trọng hơn, họ phải sống với hậu việc thay đổi CHƯƠNG 6: KIỂM SỐT Trình bày khái niệm mục đích kiểm sốt Kiểm sốt trình xác định thành đạt thực tế so sánh với tiêu chuẩn nhằm phát sai lệch nguyên nhân sai lệch, sở đưa biện pháp điều chỉnh sai lệch để đảm bảo tổ chức đạt mục tiêu Mục đích - Xác định rõ mục tiêu, kết đạt theo kế họach định - Bảo đảm nguồn lực sử dụng cách hữu hiệu - Xác định dự đóan biến động yếu tố đầu vào lẫn đầu Xác định xác, kịp thời sai sót trách nhiệm cá nhân, phận tổ chức Tạo điều kiện thực thuận lợi chức ủy quyền, huy, quyền hành chế độ trách nhiệm - Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo theo biễu mẫu thích hợp - Đúc rút, phổ biến kinh nghiệm, cải tiến công tác quản trị Phân tích ngun tắc kiểm sốt Việc kiểm soát phải sở mục tiêu, chiến lược tổ chức phải phù hợp với cấp bậc đối tượng kiểm soát Chẳng hạn, kiểm soát họat động bán hàng khác kiểm soát phận tài chính, kiểm sốt cơng tác phó giám đốc khác kiểm sốt cơng tác tổ trưởng Việc kiểm soát phải thiết kế theo yêu cầu nhà quản trị Kiểm soát nhằm làm cho nhà quản trị nắm bắt vấn đề xảy mà họ quan tâm Vì việc kiểm sốt phải xuất phát từ nhu cầu riêng nhà quản trị để cung cấp cho họ thông tin phù hợp Việc kiểm soát phải thực điểm trọng yếu, yếu tố có ý nghia hoạt động tổ chức Đó điểm phản ảnh rõ mục tiêu, tình trạng khơng đạt mục tiêu, đo lường tốt sai lệch, biết người chịu trách nhiệm thất bại, tốn nhất, tiêu chuẩn kiểm tra hiệu 23 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 23 Việc kiểm soát phải khách quan Nếu việc kiểm soát thực với định kiến, thiên vị… cho kết không đúng, sai lệch Việc kiểm sốt phải phù hợp với văn hóa tổ chức, phù hợp với bầu khơng khí tổ chức Nếu khơng tạo căng thẳng, mâu thuẫn khơng đáng có Việc kiểm sốt phải tiết kiệm Hoạt động kiểm sốt ln địi hỏi chi phí định Do cần phải tính tốn để hoạt động kiểm soát tiết kiệm Việc kiểm soát phải đưa đến hành động Việc kiểm soát có hiệu có sai lệch tiến hành sửa sai, điều chỉnh Nếu khơng việc kiểm sốt trở nên vơ nghĩa Trình bày quy trình kiểm sốt Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát Tiêu chuẩn kiểm soát sở để dựa vào nhà quản trị tiến hành đánh giá kiểm định đối tượng bị quản trị Đó định mức, chuẩn mực, kế hoạch cụ thể Tiêu chuẩn kiểm soát đặt khác tuỳ thuộc vào đặc tính cuả đối tượng cần kiểm sốt Nó biểu dạng định tính hoăc dạng định lượng Tiêu chuẩn định lượng tiêu chuẩn lượng hóa qua số cụ thể Ví dụ số lượng sản phẩm, chi phí, giá cả, số làm việc… thơng tin mang tính định lượng thường dễ kiểm sóat Tiêu chuẩn định tính khó lượng hóa số cụ thể Ví dụ ý thức trách nhiệm, thái độ lao động…nên khó kiểm sóat thường đánh giá chúng qua nhân tố trung gian (ví dụ dùng tiêu chuẩn phẩm chất để đánh giá mặt đạo đức người) Khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát cần lưu ý: - Tránh đưa tiêu chuẩn không không quan trọng - Tránh đưa tiêu chuẩn cao, đạt - Tránh đưa tiêu chuẩn mâu thuẫn - Phải giải thích cách hợp lý tiêu chuẩn đề Bước 2: Đo lường thành qủa 24 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 24 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Tiến hành đo lường cách khách quan hoạt động xảy xảy lường trước việc xảy ra, sau so sánh với tiêu chuẩn bước để phát sai lệch nguy có sai lệch làm sở cho việc xác định biện pháp sửa chữa điều chỉnh bước Hiệu việc đo lường phụ thuộc vào phương pháp đo lường công cụ đo lường Đối với tiêu chuẩn kiểm sốt biểu dạng định lượng việc đo lường đơn giản, tiêu chuẩn định tính việc đo lường phức tạp Bước 3: Điều chỉnh sai lệch Sau phát sai lệch bước 2, cần phân tích ngun nhân cuả sai lệch đó, đồng thời đưa biện pháp sửa chữa điều chỉnh khắc phục cần thiết Tóm lại, cơng việc chủ yếu quy trình kiểm sốt khái qua sơ dồ sau Hình 6.1 : Quá trình kiểm sốt Kết thực tế Đo lường kết thựcSo tế sánh thựctại với tiêuchuẩn (3) Xác định sai lệch (2) (4) (1) Kết mong Thực điều muốn chỉnh (8) Đưa chương trình điều chỉnh Phân tích ngun nhân sai lệch Cơng việc kiểm soát cấp quản trị tổ chức gì? Bảng 6.1 : Bảng so sánh chức kiểm soát cấp quản trị So sánh Cấp cao Sử Về dụng hình Cấp thức Cấp sở Kiểm soát trực qua sổ sách, văn báo kết hợp với hình kiểm cáo, có kết hợp phần thức Loại hình kiểm sốt Trọng tâm kiểm sốt sốt kiểm sốt gián tiếp, thơng tiếp chủ yếu, có trực tiếp hình thức sốt Kiểm kiểm soát trực tiếp Rất coi trọng kiểm soát kiểm soát gián tiếp Chú trọng kiểm Chú trọng lường trước kiểm soát soát hành kiểm soát sau thực hành Chú trọng kiểm soát Chú trọng kiểm Chú trọng mơi trường, kiểm sốt tài sốt nhân kiểm sốt nhân kiểm nghiệp sốt tác kiểm sốt tác nghiệp Có phải tiêu chuẩn định lượng trọng niều tiêu chuẩn định tính q trình kiểm sốt  ... 1.2: Kỹ quản trị cấp quản trị Phân tích vai trị nhà quản trị Nhằm làm sáng tỏ cách thức ứng xử khác nhà quản trị, Henry Mintzberg nghiên cứu hoạt động bình thường nhà quản trị cho nhà quản trị phải... hiểu tầm hạn quản trị Khi sử dụng tầm hạn quản trị rộng sử dụng hẹp? Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị cấp quản trị cách tốt đẹp Tầm hạn quản trị thay đổi... vượt khỏi tầm kiểm soát nhà quản trị Như vậy, quản trị có hiệu cơng việc khó khăn phức tạp cơng việc khó khăn phức tạp 3 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 3 Cho