Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 14 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
14
Dung lượng
37,33 KB
Nội dung
1. Nhà quản trị giỏi phải là người biết sử dụng những người khác giỏi hơn mình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`<#N(7@ J#4 ` P L,>a?FG . .4#U$3Y NX":2' 2 23!4< 7b 2' *# !""&@3.D,.5 .DQ 3 ,?NX,<2.5 Y 4 !","32 Q O3 &Q 3 >@ [23!NX4 !"W=84 !"F F",@"32=8?,Q #D"3$ .5 # '# ` ,NXF &!%.D ) ' ,M) !",MOD"32A8 !"&N%N_*#"&O3.D 7&E .D *9> L,3&!F !"&N% %7#"&N_% &2>,3N;IF ,7 77 !"F23!NX>8' =OY,4 !"[23!NX `c =OY=8#"3"I#Y1,W 33 dOY=8 dOY=82 23!NX4 !""&& N%eF,,LNX:,),1 3F7 2 !"%7,RX J,L4 !",3 :.f=8 ` 1 #"3!Q ` 7>#Gg78< !#"32&"gf"(") 3 `&N%.e3,,L.82 !) NX [2 =@!3< ,!7#3 !"@@ F"":, E e"GDNX#&&@`Y,"324 !" a), .5 #=OY=84 !"Y< E ,!,1$N1 3 *,!.#*"3 2 ?,7><#.9 $.* N1 #.9 <2.5 #,!,&&7?2> .#3(9*,! a), .5>e#23!=84 !" %" e3,,L#23!=84 !"We 8,%?,?%.D #&"g# 3#e ,?&"g & 3#"(")#3e,Y2 dOY=82 23!NX4 !"*9 3Y 4 !"^:3 J,L=82 = ?.D833 J,L"3"I dOY"3"I dOY"3"I2 23!NX4 !" !""&@!:74Q 7,?"3"IO1), 3>QAQ ?.87S?8.DY2# &,!=3e#&,!<2.5 #Gg7@< C ,, %"Q e=8) YQ ,23V3 J,L "3"I.D!2 (@,@?*&# J,L"3" I `E=OY ha?8Y2 ij&,! .5>e kj&,!<2.5 c,] ld78=O"3!, EU,23 [< 23!"3"I#NX3,>"&@3 ,.D%"V3m1=< `Y(8'=< @!23!"3"I4 dOYY1 dOYY12 23!NX4 !"Q ,,Y NX D9 !". =< .D 72 !) "3"#=< .D8F dOY7eQ 3< 778G #< C ,.D&Q 7>:"3"I=6 !#FBQ ,, Y 3,>4m1# ` ,NX DM "O3 !"$G =< .D,8 dOYY14 !".5 .D!e Q 7>6# 32Y1.D<2' 272 &1 !,8.D4< 7[< 3< )7# 7>6, 3 2Y129=B@")D" 4- ,>2 < 7,,3>Q 3. [27Q 314&22 <2.5 "AQ 3173 .883=nE * &4&2o [2 32"=8)8# !"!A"&) !,?,%?V*2>2.5 )8 "] ,1 @ ?2422 =8,= !4 !"! AW.:74aXFQ '.D2G2M,!&,!.* !#=!3"3 3[>Q#32"P ?g 7* 2>(==< OU &N%Y!A! F 3*UC 8 ,%.D =< ,.D2#%6"23" <<#O.5 #!7p q5=K:Y # !"E 2.9 C 3 &"3" 92 <&N%#"32!) %"#("3"( Y2.5 ..D="3[8"F#3"@Y22> 2.5 E :#E 2.9 MY =27?) 29 >XWF 7 ? %" "2.5 #r8 1+"< , !"*=?=8, ,) * s5 "32_?2 # ` !". (!A! ., Y7mYS#WR "32_?(a?7 !2t93 !"F .D &OP7 Y"32F ,?<#, 7m < 7YG @@@=!3%.7 2' 4 !" j>YF#2.(7#2.5 W3 #-@92 <& N%#3"1 :Q .> :4 !"s # 8"L8>=2.5 X#,?)4Y22@ 8"*#3uA2 .U"&mM>2 C &m ".* "3"&2#312=< ,!#="3J,@ .8Y2fU"&-@72@!!2> 2.5 7 ?1+"*,D%> &:=F23 =RuF#3uA 7 12t*,2O2' 4&I ,?uAF".* "3",!) AQ 31 .DU22 ,%?&28.D43uA2 .5=K"#F 0N32,?(@[2 32"#*=8.D Q < ,! 7 ?#F#).D (@4), 2 ,uA=< ?A(@m 3,2O&I 2' 8B@, `@`./ ,E 8>2 !"S=FE ,6=",)92 ,?<u,7# 2 ?=!7#uAF:;L 3 `@M> - 2D32&m#7. =a PXY%"4 3uA:.D-2D, %"I=8437> 3O N3#:74,=3*9Y8.D v2L2U,?"(DOb! : P, 6F2 !"FY8".* "3"&I7> !",! ) #,&29"3243(@&I "d !"X"328<#=& 3,?",DO4 3,2O(@4) 7 2 AQ .549QuA :#,?I=3#P F=< W (, ?&N%=A(@&I# 7& .56 Q,2O 4)#FB .5< UF":9Q2%R wG7#,%?,?"(DO2 < 4 !"29 >2' A8=< .D &78D"I# *=OO ,!#F F"< 4 !"S%U29> 5Y jF_;L ,L#),?=8"32#;L ,LX29F_A. ,3.F?=8 "32 (7,r.De eJ,@..D=38?E VF 3?7,)) =>[E 2.9 4=) !"!A5=K"Se317 % N3s;L ,L7> !",%"=OY478) 7, 7 .D? !"GI*v!7#? !".da<#=#s=#VjpX, 83 L ,L7> !"E 2.9 ,N3G 6. 8.D%?G )3 %",L,312 =D"I j)# 7*m"8x[V43uA.( 3#d7 < 7YG #m":4? !"XN%!2> 2.5 x[V2.=F.D>78O12> 1 =3A 7*uA"&)U2 Y7=&E <Oe !.D 3m"8V3=S92 &I 2.5 x[V,!2Y ,EF= ,!3 m"8@29@ Y4NX#2 FF&O3 :.,uA"3V33 F@@=8NXS"& >13".* "3""W M>@,OF &&y< C yY4 0,>2>X.D?uA102 3 &"3" 7m1 !" < 7m":,@ 43)38.D#(@&I4)# .5 2 !"#,< G 2 2X 4. 0<&)U 43(z&;3U F'.D#8YFY.D?Fo yd&E (7&.9 8 .5=378"L .5=3 __ @Br4a?7WR@=++# Y ,)=n E ,!, .5 yd&E =*7@@C 3 .* ,{UU2g @ y[O=>2%2' ="F@=38,?O=8 , y[O3 7=< 5=8"%,' ywW O2@=< .D 2 ,! Q,Q 3g@X? 2 y032"%%,< .5XY R.5 < T2=,?7O'X U3.Da?7 Y@<2' 9%".#` 5P Y@@&( XY yV< C <,<.#=< >,"O yj86 _*B83"U,%.2 '& yA%3=< \ 3 32776?_& yb((8 .5=37>I#W` ,' .5 yj@.9 ,"<<| 2Y7?@#7? Y,23!" ya3 3< 2Y G .57,2C %&< 2Y ?4 .5XY ys33>"=< )R23!= U"=F=E V %"< ="5"=< R2}O}1 R 2' 5. vX7"(O.,Y84,!278F78 "o ~4b78F • AF78 G"/=8D"1Y3(43 ,>2 F,FF"3=nE Y 3"L 2 32278 • I=83(F!U&.9 ,Q !2.Y8#F78 G"/F .D32 *@=3!,?1 Q33 (2 F • 0F78E .5 @8<<F J" 432 .D@!=78.D @! • =84F0FDO*M%&' .578 F{m":42 ,!278 • AF78%"& 3Y4:` Q3,>2 F, G"F7 J,,? @< P .%Y A.D4b78F • 02 Q .DO4F278F >)?5 *322783( • AF78%?5 .D=M=F ?I=8.DN_N+,3 3 • [2 2.5 D"@!7?U78F)# .5(FI=8=< .DN_FN. 232M32 278,F:` =< W"32 • [23!,23!2 378=< ` ?.D \2 )2.5 D"r8@2S2 F, ,8&29!& 4F 6. AF o[Y"&,!Fo 0F .5,!2 $ ,E"W 7O@3 =< "&GP 8< ,!4F,! A8FF.D&I_=7>7?3#FS S=< F?*@3 Y>8< ,! Q 3,>2 FA8F%=KI.9 Z"32 F# Y 4FS=< 582.D A .DY#F,!".* 1F.DL $,Q 3(9Q =& 3N,!9Q @3=3 AF3* &#F,!Y2:D"3#")D"# Q 4L.D8 ,?*QA8?7T2 2 F .5#Y 4'S.D&!9@-2D &,?@8rI78 7. A&2:2Z7!Q =nE &IF! &o hw6 _: Đây là một trong những kỹ năng quan trọng nhất. Các thành viên trong nhóm phải biết lắng nghe ý kiến của nhau. Kỹ năng này phản ánh sự tôn trọng (hay xây dựng) ý kiến giữa các thành viên. iV%,%: Qua cách thức mỗi người đặt câu hỏi, chúng ta có thể nhận biết mức độ tác động lẫn nhau, khả năng thảo luận, đưa ra vấn đề cho các thành viên khác của họ. k[78"L: Các thành viên phải trao đổi, suy xét những ý tưởng đã đưa ra. Đồng thời họ cần biết tự bảo vệ và thuyết phục người khác đồng tình với ý kiến của mình. c[<2' : Mỗi thành viên trong nhóm phải tôn trọng ý kiến của những người khác thể hiện qua việc động viên, hỗ trợ nhau, nỗ lực biến chúng thành hiện thực. l[2D G" Các thành viên phải biết giúp đỡ nhau. •s\ Các thành viên đưa ra ý kiến và tường thuật cách họ nghĩ ra nó cho nhau. €V 1 Mỗi thành viên phải đóng góp trí lực cùng nhau thực hiện kế hoạch đã đề ra. 8. AQ 7>(r8N ovX7>38.DN; IN ,Q 2.5 D"3"L o • Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột. • Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên • Công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. – VD : nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân viên sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ • Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp ngược lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước. h^.* "3"+" •"L = ‚%?:.D &78F ‚j86G ‚%?&7N%=< ( ‚j&,! 7!,' O3 i^.* "3"D"3 •"L = ‚V: &"3""$D"&> ‚[Y@ )!( ‚0L>'R#; ! ‚["D"@8,,%? ‚[Y2(78 k^.* "3"5 •"L = ‚%?=< 2' ‚%?=< >87?D4 ‚v& &78,%?*DO_Y ‚V:)3JY ‚V:">< ‚A .51kF &78,%?)* c^.* "3".D •"L = ‚V&%7.66G ‚%?2' , .5=3*, ‚V:)!,%?2' * ‚[8"L%2SFY ‚%?=< YR ‚V:%".'>= ! l^.* "3"R!" •"L = ‚%?.* )2' ‚v&,!=< .D 2' * ‚v>?=E =E QL>4 ‚V:F &"3"Y5 ‚[5 2' [...]... hiểu rằng, trả công là một yếu tố thoả mãn, chứ không phải là yếu tố kích thích thực sự Khi yếu tố thoả mãn được đặt đúng chỗ, với một mức độ phù hợp, người ta sẽ được khích lệ bởi bản chất của công việc và những thách thức, cơ hội để học hỏi và trưởng thành, cho dù họ có cảm thấy ông chủ của mình ủng hộ hoặc quan tâm đến mình hay không Có người nói rằng, nhà quản lý “thực hiện công việc thông qua người... chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này 10.Phân tích câu nói “Nhà lãnh đạo quan tâm đến hiệu quả; nhà quản trị quan tâm đến hiệu suất”, lấy 1 ví dụ minh họa Nhà quản lý thường tập trung vào quá trình và hiệu quả tức thời nhiều hơn so với nhà lãnh đạo... độc lập và khó quản lý”! Nhà lãnh đạo thừa nhận rằng, những công việc nhỏ nhặt mà họ làm sẽ ngày càng có ảnh hưởng rộng hơn và những ưu tiên thực sự của họ sẽ được cả tổ chức làm theo Kết quả là, nhà lãnh đạo sẽ đưa ra những lựa chọn một cách khôn ngoan vì hiểu rõ những người khác Trong khi đó, nhà quản lý hay người giám sát lại bắt chước “ông chủ”- người tạo ra quan điểm chung có giá trị cao nhất Qua... vật Họ đã học cách làm việc vất vả để biết chấp nhận và lắng nghe những quan điểm khác biệt Nhà quản lý có thể tập trung nhiều hơn vào những gì mà họ tin là “phương thức đúng đắn” để tiến hành một công việc nào đó và có thể tỏ ra ít cởi mở hơn với những quan điểm quá khác biệt.Nhà lãnh đạo không phải lúc nào cũng thích nghe những quan điểm khác, nhưng họ hiểu rõ tầm quan trọng đặc biệt của câu nói:... nhưng đối với thành công và sự phát triển của tổ chức thì đó là điều cần thiết Nhà lãnh đạo thừa nhận rằng mọi người được khích lệ theo những cách hơi khác nhau và do vậy, việc ghi nhận công lao của người khác sẽ không có sự nhất quán tuyệt đối Một số người thích được tán dương trước đám đông, nhưng số khác lại chú trọng nhiều hơn đến cơ hội có được khoảng thời gian ở bên gia đình; Nhà quản lý thường nhấn... những cải tiến tốt nhất cho công việc Nhà quản lý thường có khuynh hướng tập trung vào những vấn đề cần giải quyết hơn là tạo ra các cơ hội để khuyến khích mọi người hướng tới những mức độ xuất sắc hơn mà trước đó họ chưa đạt được Một số nhà quản lý rất giỏi trong việc nghiên cứu thực tiễn- những cách thức để “gài bẫy” hay hơn nhằm cải thiện quá trình thực thi và hiệu quả của công việc Các nhà lãnh đạo... liêm thì lương bổng phải hậu và phải bảo đảm nuôi sống được họ • Tự liên hệ 12. Động viên là gì? Tại sao động viên là chưa đủ mà phải là luôn động viên? giải thích và cho một ví dụ minh họa Động viên là tạo sự sáng tạo, hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của cấp dưới 13.Tại sao các nhà quản trị cần phải quan tâm đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp? Người lãnh đạo doanh... hay tính cách con người Nhà quản lý thường có khuynh hướng nghĩ nhiều hơn về những gì đã được thực hiện trước đó và cố gắng tiến hành những bước cải tiến căn bản Trong khi đó nhà lãnh đạo lại thích thách thức người khác để họ bộc lộ thế mạnh của mình mà ngay bản thân họ cũng không thể hình dung tới Sự ưu tiên của một nhà quản lý điển hình là làm cho quá trình thực thi công việc trở nên hiệu quả hơn,... thiện thông qua công việc” Bởi lẽ các nhà lãnh đạo cần biết được điều gì tạo nên động cơ cá nhân của mọi người Họ muốn biết những mục tiêu dài hạn và tham vọng cá nhân, do đó họ có thể nghĩ cách kết hợp các mục tiêu cá nhân với công việc hiện tại, thậm chí với các mục tiêu của tổ chức Đối với một dự án đang triển khai, nhà lãnh đạo xem việc biết được các mục tiêu dài hạn của mọi người có thể không phải... những anh tài kiểu “Einstein” và những ngôi sao trong công việc- những người luôn là số 1 trong việc tạo ra những cái bẫy tốt hơn đó Nhà lãnh đạo nghĩ về người khác và tài năng của họ như thể đó là những cơ hội đầu tư Nhà lãnh đạo là những người biết tìm kiếm và vun đắp những tài năng, chứ không hề cảm thấy bị đe doạ bởi tài năng của người khác Nhà quản lý lại muốn có cảm giác kiểm soát được hầu hết những . W"3 2 • [23 !, 23 ! 2 378=< ` ?.D 2 ) 2. 5 D"r8@2S 2 F, ,8& 29 !&. %"#("3"( Y 2. 5 ..D="3[8"F#3"@Y 2 2& gt; 2. 5 E :#E 2. 9 MY = 2 7?) 29 >XWF. 7>6# 3 2 Y1.D< 2& apos; 2 7 2 &1 !,8.D4< 7[< 3< )7# 7>6, 3 2 Y1 29 =B@")D"