24092011 1 TS NGUYỄN VĂN MINH ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG 098 311 89 69|| minhnvftu edu vn 24092011(C) NVM, 20101 MBA QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP Phương pháp làm việc 24092011(C) NVM, 20102 Tự giác làm bài tập Làm bài tập nhóm tại lớp Thuyết trình, trao đổi Quản trị chuỗi cung ứng Supply Chain Management 24092011(C) NVM, 20103 24092011 2 Giới thiệu chung về SCM (C) NVM, Hà Nội 2008 2009 Supply Chain Management4 Khái niệm SCM Quá trình phát triển Vị trí của SCM (Logistics) Ý nghĩa của việc ứn.
24/09/2011 MBA QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP TS NGUYỄN VĂN MINH ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG 098 311 89 69|| minhnv@ftu.edu.vn (C) NVM, 2010 24/09/2011 Phương pháp làm việc Tự giác làm tập Làm tập nhóm lớp (C) NVM, 2010 Thuyết trình, trao đổi 24/09/2011 Quản trị chuỗi cung ứng Supply Chain Management (C) NVM, 2010 24/09/2011 24/09/2011 Giới thiệu chung SCM Khái niệm SCM Quá trình phát triển Vị trí SCM (Logistics) Ý nghĩa việc ứng dụng SCM Các yếu tố định chất lượng chuỗi cung ứng Thảo luận (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Supply Chain Management Khái niệm SCM Ba dòng chảy DN (Business Process) Dịng vật chất Dịng thơng tin Dịng tài (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Supply Chain Management Ba dòng chảy DOANH NGHIỆP Dòng vật chất (Material flow) Dịng thơng tin (Information flow) Supply Chain Management Người tiêu dùng Nhà cung ứng Dịng tài (Finance flow) (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 24/09/2011 Khái niệm SCM Qui trình chuyển động dịng vật chất, thơng tin tài Thu Mua nguyên vật liệu Nhà cung ứng Sản xuất (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Phân phối Người tiêu dùng Bán hàng Supply Chain Management Quá trình phát triển Logistics trải qua giai đoạn phát triển: Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution) vào năm 60 TK 20 Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics (~80 TK20) Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền (chuỗi) cung ứng (SCM) (hiện nay) Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) giai đoạn phát triển tích hợp hệ thống logistics đại (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Supply Chain Management Giai đoạn – Phân phối Doanh nghiệp Kho Chứa NVL Phân Xưởng SX Kho Chứa Sản Phẩm Logistics đảm nhận trách nhiệm phân phối sản phẩm (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Supply Chain Management 24/09/2011 Giai đoạn – Hệ thống Doanh nghiệp Kho Chứa NVL Phân Xưởng SX Kho Chứa Sản Phẩm Logistics xem hệ thống hoàn chỉnh từ khâu sản xuất tới phân phối sản phẩm 10 (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Supply Chain Management Giai đoạn – SCM Doanh nghiệp Kho Chứa NVL Phân Xưởng SX Kho Chứa Sản Phẩm Logistics xem chuỗi cung ứng thống từ người cung cấp – doanh nghiệp sản xuất tới người tiêu dùng (SCM) 11 (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Supply Chain Management Vị trí SCM hệ thống quản trị doanh nghiệp Sư mạng DN Sứ mạng SCM Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến thuật, Tác nghiệp Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) Quản trị đầu tư Quản trị đổi Quản trị sản xuất Quản trị tài Quản trị nhân Quản trị thông tin 12 Supply Chain Management Chức Dự báo Tìm mua NVL Sản xuất Lưu kho Tiêu thụ (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 24/09/2011 Mối quan hệ SCM Marketing R-s P-s Price (Giá) Right Right quantity condition Right product Right place Right cost Right Right customer time Product (sản phẩm) Promotion Place (Xúc tiến TM (kênh phân phối) THỎA MÃN YÊU CẦU KHÁCH HÀNG 13 (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Supply Chain Management Ý nghĩa việc ứng dụng SCM Tạo hiệu nhờ tích hợp hoạt động sản xuất kinh doanh DN thành chuỗi thống từ tìm kiếm người cung cấp nguyên vật liệu đến tổ chức nghiên cứu sản xuất tiêu thụ sản phẩm phụ hợp với yêu cầu người tiêu dùng (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 NVL C Cung ứng SX Sản xuất TT Tiêu dùng Tiêu dùng Supply Chain Management 14 Ý nghĩa việc ứng dụng SCM Nguồn NVL Tạo hiệu kinh tế nhờ quản trị tốt chi phí sản xuất kinh doanh, chi phí logistics chiếm 70% tổng giá thành SP Logistics Phân xưởng Logistics Phân xưởng Logistics TT phân phối Logistics Khách hàng (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Supply Chain Management 70 100 Giá thành 15 24/09/2011 Ý nghĩa việc ứng dụng SCM Thời gian để sản xuất, 5% tổng thời gian chung Tạo hiệu nhờ tiết kiệm thời gian, giảm chi phí sản xuất Thời gian cần để bán sản phẩm Thời gian cần để chuẩn bị sản xuất Tổng thời gian trình cung ứng – sản xuất – tiêu thụ (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 16 Supply Chain Management Thực hành – Vẽ sơ đồ dòng chảy - Vẽ sơ đồ tổng qt dịng chảy vật chất, thơng tin, tài doanh nghiệp bạn theo mẫu 17 Thị trường cung ứng Cung ứng Sản xuất Phân phối Tiêu thụ Hoạt động - Mua nguyên vật liệu - Tổ chức - Chuyển - Bán lắp rắp đến hàng đại lý Đơn vị P Vật tư Nhà máy Đại lý Khách hàng Tiêu dùng Cửa hàng Dòng chayr kinh doanh Chi phí Giá trị KH Supply Chain Management đánh giá (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Một số ký hiệu qui trình Biểu tượng Ý nghĩa biểu tượng Điểm khởi đầu Hoạt động Thông tin đầu vào/ra Hướng dòng chảy kinh doanh Điểm phân nhánh/hội tụ Kết nối Hệ thống thông tin Nhận xét Điểm cuối 18 (C) Nguyễn Văn Minh, 2010 24/09/2011 24/09/2011 Ví dụ minh họa Bộ phận Quy trình kinh doanh Bộ phận bên Bộ phận bên (P kinh doanh) Bộ phận bên (P Sản xuất) Bộ phận bên (P Kế toán) Hệ thống thông tin (P CNTT) 19 24/09/2011 (C) Nguyễn Văn Minh, 2010 Thực hành Hãy vẽ mơ hình chuỗi cung ứng dịch vụ đơn vị bạn (theo mẫu) Phân tích thực tế ứng dụng mơ hình Nêu thuận lợi, khó khăn dẫn đến việc DN chưa (hoặc áp dụng khơng hiệu quả) mơ hình SCM 20 Supply Chain Management (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 Cắt giảm lãng phí Để nâng cao hiệu chuỗi cung ứng 21 (C) Nguyễn Văn Minh, 2010 24/09/2011 24/09/2011 Cơng thức khởi đầu Chi phí 22 Lợi nhuận Giá bán (C) Nguyễn Văn Minh, 2010 24/09/2011 Các loại lãng phí Lãng phí dừng Lãng phí cân • Dừng cơng việc: chờ sửa máy, chờ lệnh, chờ khắc phục lỗi • Mất cân dây chuyền, cơng đoạn Lãng phí phương • Phương pháp thực hiện, tiêu chuẩn thực tế pháp Lãng phí kỹ 23 • Thao tác khơng chuẩn (C) Nguyễn Văn Minh, 2010 24/09/2011 nguyên tắc cắt giảm 24 Ngừng công việc vô dụng Ngừng công việc thừa Ngừng công việc trùng lặp Ngừng cơng việc hao phí Ngừng cơng việc chưa rõ mục đích Làm cơng việc phù hợp với phận khác Xử lý phận Tăng cường phối hợp công việc với người khác Phối hợp chức Thay đổi cách thực cơng việc Thay đổi trình tự cơng việc Thay đổi người đảm nhiệm Thay đổi thông tin sử dụng Thay đổi phương pháp sử dụng (C) Nguyễn Văn Minh, 2010 Một giảm Một vị trí giảm Một giây giảm Một lần giảm Một động tác giảm 24/09/2011 24/09/2011 bước để nhìn thấy lãng phí Bước 1: Điều tra trạng Phương pháp phân tích Bước 2: Phán đốn lãng phí Phương pháp chuẩn đốn Bước 3: Nhìn thấy lãng phí Thơng tin kết nhìn thấy 25 (C) Nguyễn Văn Minh, 2010 24/09/2011 Thực hành Phân tách thao tác Bấm thời gian Nhận diện lãng phí: Quan sát thao tác mẫu giảng viên Lãng phí dừng: Lãng phí cân bằng: Lãng phí phương pháp: Lãng phí kỹ năng: Đề xuất giải pháp cải tiến: Thao tác lại – kiểm chứng 26 (C) Nguyễn Văn Minh, 2010 24/09/2011 Biểu đồ nhân (cause-effect chart) Nhân Nguyên vật liệu Thiết bị Vấn đề cần xác địnhLãng phí DN Chuẩn mực, qui định 27 (C) NVM, 2010 Phương pháp 24/09/2011 24/09/2011 Thực hành (tiếp) Phương Dừng pháp phân tích • Nhận xét mối quan hệ phương pháp phân tích loại lãng phí phát Cân Phương pháp Kỹ Quan trắc tức thời Phân tích hoạt động Nghiên cứu thời gian Sơ đồ cân Đo lường kỹ Quan sát 28 (C) Nguyễn Văn Minh, 2010động tác 24/09/2011 THIẾT KẾ CHUỖI CUNG ỨNG Hải Phòng, 2008 Hệ thống chuỗi cung ứng Hệ thống chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng vĩ mơ Tồn cầu Vùng Chuỗi cung ứng vi mơ Ngành Doanh nghiệp Bên •Quốc giá •Đa quốc gia •Đa châu lục •Vùng •Liên vùng •Thành phố •Tỉnh •Miền •Liên miền •Nhóm DN •Ngành •Liên ngành Bên ngồi •Các phận •Từng vị trí làm việc •Mua NVL •Tiêu thụ Tích hợp 30 Supply Chain Management (C) NVM, Hà Nội 2008-2009 10 24/09/2011 Bản chất BSC Quan điểm tài Để đạt tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu DN phải quan tâm đến lợi ích liên quan tới tài nào? KPI? Tầm nhìn, sứ mệnh, Mục tiêu Quan điểm khách hàng Để đạt mục tiêu tài DN cần quan tâm đến khách hàng nào? KPI? Quan điểm quy trình kinh doanh nội Để thỏa mãn khách hàng quy trình nội bộ, KPI ? Quan điểm học tập & phát triển Phát triển kỹ lãnh đạo 94 Để vận hành qui trình nội hiệu quả, phải tăng cường học tập phát triển nào? KPI? Hà Nội, 2010© NVM Bản đồ chiến lược theo BSC Phát triển kỹ lãnh đạo 95 Hà Nội, 2010© NVM Kết đạt Kiểm định phù hợp mục tiêu kinh doanh ngắn hạn 96 với góc độ nội lực chính: tài – khách hàng – qui trình kinh doanh lực phát triển Xây dựng hệ thống KPI đến cá nhân Cụ thể hóa thành hành động theo thời gian thực: ngày – tuần – tháng – năm Đánh giá mức độ hoàn thành tiêu theo cá nhân Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc, chế độ lương – thưởng phù hợp Phát triển kỹ lãnh đạo Hà Nội, 2010© NVM 32 24/09/2011 Thực hành BSC 12 THƠNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP Sứ mệnh Tầm nhìn Phương châm hoạt động Phạm vi kinh doanh Năng lực cốt lõi Mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn THÔNG TIN BỔ SUNG Tài Khách hàng 10 Quy trình 11 Học hỏi & phát triển (C) NVM, 2010 97 24/09/2011 Thực hành 13 THƠNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP PHÂN TÍCH LỘ TRÌNH KINH DOANH Mục tiêu kinh doanh Sản phẩm/ dịch vụ Tên cơng ty bbbbb Tầm nhìn: Sứ mệnh: Ngắn hạn: Trung hạn: Dài hạn: Phân tích mơi trường kinh doanh: Quy mô thị trường SWOT TỔNG THỂ ĐiỂM MẠNH VỀ TỔNG THỂ S1 S2 S3 S4 CƠ HỘI VỀ TỔNG THỂ O1 O2 O3 O4 98 TỔNG HỢP SWOT ĐiỂM YẾU VỀ TỔNG THỂ Giải pháp kết hợp điểm mạnh Giải pháp kết hợp điểm mạnh thách hội TỔNG THỂ thức TỔNG THỂ S1-T1 S1-T2 S1-T3 CFS: Yếu tố thành cơng CFS: Yếu tố thành cơng W1 W2 W3 W4 S1-O1 S1-O2 S1-O3 THÁCH THỨC VỀ TỔNG THỂ T1 T2 T3 T4 W1-O1 W1-O2 W1-O3 Giải pháp kết hợp điểm yếu Giải pháp kết hợp điểm yếu thách thức hội TỔNG THỂ TỔNG THỂ W1-T1 W1-T2 W1-T3 CFS: Yếu tố thành cơng CFS: Yếu tố thành cơng (C) NVM, 2010 24/09/2011 Thực hành 14 SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC Tài Khách hàng Quy trình kinh doanh (Hỗ trợ/ cơng nghệ / bí quyết) Học hỏi phát triển /HR (Năng lực văn hóa tổ chức) 99 Phát triển kỹ lãnh đạo Hà Nội, 2010© NVM 33 24/09/2011 Sơ đồ chiến lược, SKGI, KFS, KPI công ty kế hoạch hành động Triển khai từ Sơ đồ chiến lược tới Mục tiêu chiến lược (SKGI) tới Yếu tố thành cơng (KFS) tới Chỉ số hiệu suất mục tiêu định lượng (KPI) Kế hoạch hành động Sơ đồ chiến lược Strategic Key Key KPI Bộ phận Kế hoạch (triển vọng) Key Goal Factor of Performance mục thực hành động Indicator Success Indicator tiêu (SKGI: (KFS: (KPI: số (Mục số mục nhân tố kết tiêu tiêu chiến thành định lược cơng lượng) chính) chính) Tài Khách hàng Quy trình kinh doanh Học hỏi phát triển 100 (C) NVM, 2010 Thực hành 15 24/09/2011 Thực hành 16 Khai triển KPI từ SKGI đến KPI cá nhân SKGI & KPI công ty SKGI Triển khai KPI 1)Tài KPI cơng ty KPI phòng Hạng mục (Chỉ Mục tiêu định Hạng Mục tiêu KPI) lượng mục tiêu 2) Khách hàng Hạng mục (Chỉ tiêu KPI) Mục tiêu định lượng 3) Quy trình/ hoạt động Hạng mục (Chỉ kinh doanh nội tiêu KPI) Mục tiêu định lượng Hạng mục (Chỉ 4) Học tập & phát triển tiêu KPI) Mục tiêu định lượng 101 KPI phận KPI đội/nhóm KPI cá nhân Hạng Hạng Mục Hạng mục Mục tiêu mục tiêu mục Mục tiêu (C) NVM, 2010 24/09/2011 Quản trị chất lượng dịch vụ 102 (C) NVM, 2010 24/09/2011 34 24/09/2011 Bản chất sản phẩm dịch vụ Cái định chất lượng dịch vụ? Dịch vụ gì? ??? ??? ??? 103 (C) NVM, 2010 24/09/2011 Bản chất sản phẩm dịch vụ Cái định chất lượng dịch vụ? Dịch vụ gì? Dịch vụ kết tương tác nhà cung ứng với người sử dụng dịch vụ Đặc tính dịch vụ: Chủ thể tương tác Phương pháp tương tác Đồng thời Kết hợp hữu hình vơ hình Mơi trường tương tác Năng lực dự trữ… 104 (C) NVM, 2010 24/09/2011 Thực hành Hãy nêu vấn đề vướng mắc chất lượng dịch vụ đơn vị bạn với góc độ, đề xuất ngắn gọn hướng khắc phục 105 (C) NVM, 2010 Chủ thể tương tác •? •? Phương •? pháp tương •? tác Mơi trường • ? tương tác • ? 24/09/2011 35 24/09/2011 Chất lượng dịch vụ Chất lượng Tính kinh tế Thẩm mỹ Kỹ thuật 106 (C) NVM, 2010 24/09/2011 Vịng chất lượng - Q trình tạo nên chất lượng MarketingThiết kế Lập KH SX Thanh lý Khách hàng Bảo hành Người Hỗ trợ tiêu kỹ thuật thụ Người SX Nhà cung ứng Sản xuất Kiểm tra, thử nghiệm Vận chuyển, Đóng gói, lưu kho lắp đặtPhân phối 107 (C) NVM, 2010 24/09/2011 Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng Nhóm yếu tố bên ngồi 108 Nhu cầu thị trường Trình độ phát triển kinh tế KHKT Chính sách kinh tế (C) NVM, 2010 Nhóm yếu tố bên - Chú trọng yếu tố (5M): Con người (Man) Phương pháp (Methods) Máy móc, thiết bị (Machines) Nguyên vật liệu (Materials) Quản lý (Management) - Ngồi cịn có số yếu tố khác: Thông tin Môi trường Điều kiện kiểm tra, kiểm sốt 24/09/2011 36 24/09/2011 Cơng thức chất lượng: Q.C.D Hạng mục Bề Bề sâu Q (quality) Tính hữu dụng Kiểu dáng Độ tin cậy Số phụ tùng thay Cấu tạo SP Thời hạn giao hàng Năng lực sản xuất Phế phẩm Lỗi C (cost) D (delivery) Năng suất Thời gian sản xuất Hàng tồn kho CHẤT LƯỢNG = Q + C + D + E (Environment) + S (Safety) 24/09/2011 (C) NVM, 2010 109 Thực hành Nhận diện chất lượng dịch vụ qua công thức QCD Hạng Tên mục dịch vụ: Bề Bề chìm Q (quality) C (cost) Tính kinh tế: ? Phế phẩm: ? Tính thẩm mỹ: ? Lỗi: ? Tính kỹ thuật: ? Năng suất: ? Số linh kiện thay thế: ? Cấu trúc DV: D (delivery) 110 Thời hạn giao hàng: ? Thời gian sản ? xuất: Năng lực phục vụ: ? Hàng tồn kho: (C) NVM, 2010 ? 24/09/2011 Chi phí chất lượng - Chi phí chất lượng + Chi phí chất lượng tất chi phí nhằm bảo đảm cho sản phẩm có chất lượng phù hợp với yêu cầu người tiêu dùng + Chi phí chất lượng chia làm hai loại: Thuận - chi phí kiểm sốt (C C) Nghịch – chi phí sai hỏng (CF) 111 (C) NVM, 2010 24/09/2011 37 24/09/2011 Chi phí chất lượng - Chi phí chất lượng Bảng tóm tắt CC1 (i-cp) CC CC=∑CC1i+ ∑CC2j CC2 (j-cp) CQ CF1 (n-cp) CF CF=∑CF1n+ ∑CF2m CF2 (m-cp) C Q = CC + C F 112 (C) NVM, 2010 24/09/2011 Mô hình chi phí chất lượng - Mơ hình cổ điển (hình bên) cho thấy tồn mức chất lượng mà CPCL (CQ0) nhỏ - Tức cho phép tồn mức sai hỏng tối ưu (Co, Qo) - Đi ngược với lợi ích người tiêu dùng C CQ CC C0 CF Q Q0 113 (C) NVM, 2010 24/09/2011 Mơ hình chi phí chất lượng - Mơ hình đại – chi phí chất lượng đạt giá trị tối ưu khơng có SP sai hỏng - Các phương pháp QLCL đại TQM, 6-sigma phấn đấu để đạt mục đích C CQ C0 CC CF Q0 114 (C) NVM, 2010 Q 24/09/2011 38 24/09/2011 Thực hành Làm để quản trị chi phí? Bạn nghĩ nào: nâng cao chất lượng liệu có tăng chi phí? Hãy viết đề xuất để nâng cao chất lượng mà khơng tăng chi phí 24/09/2011 (C) NVM, 2010 115 Nâng cao chất lượng liệu có tăng chi phí? Nếu khơng tìm ngun lỗi làm tăng chi phí Chi phí vật liệu Chi phí nhân cơng Chi phí thiết bị Dịch vụ Chi phí vận hành Chi phí bảo hành Chi phí khách hàng 24/09/2011 (C) NVM, 2010 116 Nâng cao chất lượng liệu có tăng chi phí? Nếu đảm bảo chất lượng cơng đoạn chi phí giảm Hàng lỗi Chất lượng có nhờ linh kiện đạt chuẩn Và tác nghiệp đúng! 24/09/2011 (C) NVM, 2010 Nguyên vật liệu lỗi Kiểm tra tiếp nhận Thao tác lỗi Đào tạo, chuẩn hóa Thiết bị lỗi Bảo dưỡng, quản lý Vận hành lỗi Điều chỉnh (Lỗi phục 117 vụ) 39 24/09/2011 Thực hành Phân loại lỗi Ngun nhân Khắc phục •Thực hành phân tích lỗi thường gặp trình cung ứng dịch vụ đơn vị bạn đề xuất hướng khắc phục mà khơng làm tăng chi phí 118 Lỗi ngun vật liệu Lỗi thao tác Lỗi thiết bị Lỗi vận hành (Lỗi phục vụ) Lỗi khác (C) NVM, 2010 24/09/2011 Nguyên tắc làm chất lượng - Hướng vào khách hàng - Vai trò định lãnh đạo - Cần tham gia người - Cần quản lý theo trình – làm từ đầu - Chú trọng cách tiếp cận hệ thống: chất lượng hệ thống định chất lượng sản phẩm - Cải tiến liên tục, phòng ngừa khắc phục - Quyết định dựa kiện liệu thực tế - Phát triển quan hệ hợp tác có lợi 119 (C) NVM, 2010 24/09/2011 Công cụ làm chất lượng - Một công cụ hữu hiệu để thực cải tiến liên tục Chu trình Deming PDCA (Plan-Do-Check-Action) ACTION CHU TRÌNH PDCA CHECK 120 (C) NVM, 2010 PLAN DO 24/09/2011 40 24/09/2011 Công cụ làm chất lượng Đáp ứng thoả mãn khách hàng 121 P A Ra định D C (C) NVM, 2010 24/09/2011 Công cụ làm chất lượng Quản lý theo chức Quản lý theo mục tiêu Đầu Đầu vào Nghiên Cứu 122 Thiết kế Mua NL Sản Xuất Kiểm tra (C) NVM, 2010 24/09/2011 Quản lý chất lượng toàn diện Total Quality Management (TQM) TQM gì? - E.Deming nói: “Trong tương lai có hai loại DN – DN triển khai CLTD DN phải đóng cửa Bạn khơng phải triển khai TQM sống cịn DN bạn điều bắt buộc.” 123 (C) NVM, 2010 24/09/2011 41 24/09/2011 Mơ hình TQM Khách hàng Quản lý Làm việc theo nhóm trao quyền 124 (C) NVM, 2010 24/09/2011 Phương pháp sigma sigma – tên gọi công cụ thống kê sigma chất lượng phương pháp giúp thực công việc mà không (hay gần không) có sai lỗi hay khuyết tật 24/09/2011 Mức sigma Số lỗi Tỷ lệ SP triệu SP đạt chất lượng 3,4 233 6210 66807 308537 690000 99,72% 95,44% 68,26% (C) NVM, 2010 125 Biểu đồ Pareto Vẽ biểu đồ (số lượng sai hỏng- tần suất) Tần suất tích lũy, % 100,00 63,31 Số lượng sai hỏng, Đơn vị 45 49,11% 26,63 % 126 (C) NVM, 2010 24/09/2011 42 24/09/2011 Thực hành – Dùng biểu đồ để tìm phân tích lỗi Bước Bước • Lựa chọn lỗi thường gặp • Dùng biểu đồ xương cá để phân tích ngun nhân • Cho tần suất giả định nguyên nhân • Vẽ biểu đồ Pareto • Phân tích, đánh giá vận hành hệ thống Bước (C) NVM, 2010 127 24/09/2011 Nhược điểm thường gặp Xơ cứng kiểu dáng chất lượng Đơn hóa, chun mơn hóa chức vụ Thành công vĩ đại trở thành vật cản cho cải cách cần thiết Nghiêng lĩnh vực thu lời ngắn hạn Coi thường qui trình sản xuất Khơng quan tâm đến cải tiến liên tục Yếu làm việc nhóm Thiếu chín muồi hợp tác cá nhân tổ chức Cấu trúc nhiều tầng, quan hệ tuyến tính yếu, khơng bền vững (C) NVM, 2010 128 24/09/2011 Nhược điểm thường gặp Kiêu ngạo: “Công ty đứng đầu” Tự thỏa mãn: “Chúng sản xuất sản phẩm chất lượng tốt, không mua lỗi anh” Hướng nội: “Văn hóa họp hành nội bộ”; “Xử lý nội bộ”; “Giữ ý nội bộ” Ngại va chạm nội “biết, để xem sao” 129 (C) NVM, 2010 24/09/2011 43 24/09/2011 Hướng khắc phục Gắn bó với khách hàng Quan hệ mật thiết với chuỗi cung cấp Sử dụng cơng nghệ để tạo ưu mang tính chiến lược Giảm bớt tầng nấc tổ chức Học tập liên tục, làm việc nhóm, ý thức cộng đồng (C) NVM, 2010 130 24/09/2011 Cách thực Lãnh đạo phải đầu việc nâng cao giá trị cho khách hàng Giám đốc nêu vấn đề cụ thể xảy thị trường để thảo luận tìm hướng giải Trưởng phận tiếp tục triển khai vấn đề Nguyên tắc: Nhìn thấy Chia sẻ (thảo luận,bàn bạc) Tích lũy: cải tiến liên tục, góp tiểu thành đại Triệt để sử dụng vịng Deming PDCA Hoạt động nhóm chất lượng (QC) (C) NVM, 2010 131 24/09/2011 Cách thực Đào tạo kỹ cho nhân viên Năng lực tiến lên phía trước Năng lực suy nghĩ thấu đáo Năng lực làm việc nhóm Rèn kỹ cho nhân viên Ví dụ việc xây đền ISE Nhật Bản Không rời mắt khỏi khách hàng Chất lượng số 1, sản xuất (dịch vụ) số 132 (C) NVM, 2010 24/09/2011 44 24/09/2011 Những cản trở gặp Làm có ích gì? Đang n lành, phải thay đổi? Có thể điều đúng, khơng với chúng tơi Kế hoạch hay lắm! Giá thành – chất lượng đỉnh – hết cách Việc không nắm rõ Trước tơi nghĩ đến việc rồi, khơng ổn đâu ơng Giảm chi phí ảnh hưởng tới chất lượng Bọn nghĩ làm ông nêu từ lâu Lắng nghe hợp tác Tự bước (bước cao vị trí có) để nhìn nhận vấn đề Không làm thay, để nhân viên nhận việc đáng làm Cách mạng trường, từ số liệu kiện thực tế (C) NVM, 2010 133 24/09/2011 châm ngôn chất lượng Thiết kế tốt, phụ tùng tốt, thao tác tốt Chất lượng tạo công đoạn Chất lượng mức độ hài lòng khách hàng Tự kiểm tra trường, vật Chất lượng có nhờ liên kết cải tiến liên tục Phế phẩm báu vật Không có thỏa hiệp chất lượng (C) NVM, 2010 134 24/09/2011 Những điều nhà quản lý chất lượng cần nhớ 135 Đừng để bất thường trở thành thông thường, trở thành chân lý Sức mạnh đào tạo Sức kéo Thay đổi chế, thường trực nghĩ cách làm bền bỉ bám sát mục tiêu Liên tục cải tiến với nguyên tắc nhìn thấy kết theo phương châm: 100/1 Hãy tập nhìn mắt chim sâu (C) NVM, 2010 24/09/2011 45 24/09/2011 Thay cho lời tạm biệt • Hãy dùng trí tuệ để tạo giá trị • Nếu khơng có trí tuệ đổ mồ • Nếu khơng muốn đổ mồ lặng lẽ đi… TS NGUYỄN VĂN MINH ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG 098 311 89 69|| minhnv@ftu.edu.vn 136 (C) NVM, 2010 24/09/2011 46 ... thống quản trị doanh nghiệp Sư mạng DN Sứ mạng SCM Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến thuật, Tác nghiệp Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) Quản trị đầu tư Quản trị đổi Quản trị sản xuất Quản trị tài Quản. .. Bảo đảm qui trình tiêu chuẩn phục vụ khách hàng Quản trị mua nguyên vật liệu Vận tải Quản trị dự trữ Quản trị đơn hàng Quản trị trình sản xuất Định giá Phân bổ nguồn lực vật chất Supply... hàng ? ?Quản trị cont.rỗng Sản xuất DN sản xuất Quá trình sản xuất Mắt xích L.U ? ?Quản trị sản xuất •Vận tải nội •QT Dự trữ •QT chất lượng •Kho bãi •Định giá Tiêu thụ Người tiêu dùng ? ?Quản trị đơn