một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn bông sen sài gòn

Trong quá trình tìm hiểu và thực tập tại khách sạn Bông Sen Sài Gòn tôi nhận thấy được những thực trạng của ngành, những điểm yếu, điểm mạnh của khách sạn, do đó làm thế nào để khách sạn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung đề tài khóa luận đã viết là do bản thân thực hiện, không sao chép, các báo cáo hoặc luận văn của người khác, các số liệu trích dẫn là trung thực, nếu sai phạm, tôi xin chịu kỷ luật với nhà trường

TP.Hồ Chí Minh, 2011 Ngô Thảo Nhi

Trong những năm đại học, có lẽ đây là thời điểm quan trọng nhất đối với tôi, chuẩn bị bước ra khỏi giảng đường và sẵn sàng hành trang bước vào đời, nhưng để được sự tự tin và những hàng trang đó, tôi-một sinh viên chuyên ngành nhà hàng - khách sạn, xin chân thành gởi lời cảm ơn đến các giảng viên trường Kỹ Thuật Công Nghệ TP Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn chúng tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu tại giảng đường đại học

Tôi xin chân thành cảm ơn đơn vị thực tập Khách Sạn Bông Sen Sài Gòn, các anh chị trong bộ phận F&B, chị Tiên, chị Bích, anh Hải và tất cả những anh chị trong bộ phận phòng, đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện để chúng tôi có cơ hội tiếp cận với thực tế và tận tình cung cấp số liệu để tôi hoàn thành tốt bài báo cáo này

Và cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn ThS Phạm Thị Kim Dung đã tận tình định hướng, góp ý và giúp đỡ để tôi hoàn thành tốt bài khóa luận này, tuy đã cố gắng nhưng không thể tránh khỏi các thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quí thầy cô để bài làm được hoàn chỉnh hơn Xin chân thành cảm ơn!

Ngô Thảo Nhi



Sinh viên Ngô Thảo Nhi đã có nhiều nỗ lực và chủ động trong quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp Hình thức và nội dung đáp ứng yêu cầu của một khóa luận

Cho phép nộp khóa luận

Giảng viên hướng dẫn

  

LỜI CAM ĐOAN 1

1 Lý do chọn đề tài: 1

2 Mục đích nghiên cứu: 1

3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Kết cấu của khóa luận: 2

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KHÁCH SẠN 4

1.1 Khái quát về kinh doanh khách sạn 5

1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn 5

1.1.2 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn 6

1.1.3 Khách hàng của khách sạn 8

1.1.4 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 8

1.1.5Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn 10

1.2 Nội dung cơ bản về cạnh tranh 11

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh 11

1.2.2Vai trò của cạnh tranh 11

1.2.3 Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp 12

1.3 Năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn 14

1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 14

1.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 15

1.3.3 Thực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn- nhà hàng 15

1.4 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh 17

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 17

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 18

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

1.4.4 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) 19

CHƯƠNG II:THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN BÔNG SEN SÀI GÒN 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Bông Sen Sài Gòn 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức trong khách sạn 24

2.2 Hệ thống cơ sở vật chất tiện nghi trong khách sạn 27

2.2.1 Cơ sở vật chất bộ phận phòng 27

2.2.2 Cơ sở vật chất bộ phận F&B và dịch vụ bổ sung 28

2.3 Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bông Sen Sài Gòn 29

2.3.1 Hệ thống sản phẩm và dịch vụ trong khách sạn 29

2.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 30

2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn 32

2.4.1 Phân tích năng lực đánh giá nội bộ (IFE) 32

2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 33

2.4.3 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 34

2.5 Nhận xét vị trí khách sạn Bông Sen Sài Gòn trong thị trường khách sạn 36

2.6 Phân tích ma trận SWOT để xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp 37 CHƯƠNG III:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN BÔNG SEN SÀI GÒN 45

3.1 Phương hướng mục tiêu của khách sạn Bông Sen Sài Gòn 46

3.1.1 Mở rộng thị trường 46

3.1.2 Hoàn thiện hệ thống cung cấp dịch vụ 46

3.1.3 Nâng cao chất lượng và đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm 46

3.1.4 Phát triển đội ngũ nhân viên 46

3.2Một số biện pháp thực hiện chủ yếu 47

3.2.1 Nguồn nhân lực 47

3.2.2 Phương pháp 48

3.2.3 Máy móc thiết bị 49

3.2.4 Nguyên vật liệu 50

3.2.5Môi trường 50

3.3 Xây dựng thương hiệu khách sạn 50

3.4 Tăng cường công tác Marketing 51

3.5 Tận dụng phương pháp cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm 52

3.5.1 Xây dựng mối quan hệ khách hàng 52

3.6 Một số kiến nghị 53

KẾT LUẬN: 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO 55

PHỤ LỤC 1 56

PHỤ LỤC 2 61

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức khách sạn Bông Sen Sài Gòn 25

Bảng 2.2: Bảng phân loại phòng 30

Bảng 2.3: Bảng phân loại phòng hội nghị 30

Bảng 2.4: Biểu đồ công suất phòng của khách sạn qua các năm 31

Bảng 2.5: Biểu đồ cơ cấu khách của khách sạn 31

Bảng 2.6: Bảng tóm tắt doanh thu của khách sạn năm 2 năm gần đây .32

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Việt Nam là một nước có nhiều danh lam thắng cảnh với khoảng 40.000 di tích và nhiều bãi biển đẹp, đó là các yếu tố để phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước ta đang là điểm đến của thế giới Doanh thu ngành du lịch Việt Nam năm 2009 đạt từ 68.000 đến 70.000 tỷ đồng, chiếm 5.8 % GDP của cả nước Tổng cục du lịch Việt Nam dự báo con số lượt khách du lịch quốc tế đến Việt Nam năm 2010 là 4.5- 4.6 triệu lượt , số lượt khách du lịch nội địa là 28 triệu lượt năm 2010, tăng 12% so với năm 2009, và đến năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020 là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa Doanh thu từ du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm

2020 Đây là con số khả quan đối với ngành du lịch

Theo thống kê, khi đi du lịch ở Việt Nam,du khách thường tốn đến 47,49 % chi phí cho hoạt động lưu trú và 29,98 % cho hoạt động ăn uống, đây là một con số khả quan cho ngành nhà hàng – khách sạn Do vậy, ngày càng nhiều dự án đầu tư trực tiếp từ nước ngoài và các tổ chức trong nước tham gia vào hoạt động kinh doanh khách sạn, và các dịch vụ lưu trú khác, điều này làm cho sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày một gay gắt hơn

Trong quá trình tìm hiểu và thực tập tại khách sạn Bông Sen Sài Gòn tôi nhận thấy được những thực trạng của ngành, những điểm yếu, điểm mạnh của khách sạn,

do đó làm thế nào để khách sạn Bông Sen Sài Gòn có thể cạnh tranh được với những khách sạn khác, thu hút được nhiều khách hàng và đứng vững trên thị trường này, xuất phát từ những trăn trở trên nên tôi đã lựa chon đề tài: “ Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Bông Sen Sài Gòn ” nhằm góp một chút sức lực nhỏ bé để cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu:

- Tìm hiều một số cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và năng lực cạnh tranh

trong khách sạn

- Tìm hiểu các dịch vụ trong ngành nhà hàng - khách sạn

- Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Bông Sen Sài Gòn

- Đưa ra nhận xét đánh giá thực trạng kinh doanh của khách sạn Bông Sen Sài

Gòn

- Đề ra một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn

Bông Sen Sài Gòn

3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu các loại hình dịch vụ trong khách sạn Bông Sen Sài Gòn

Thời gian nghiên cứu 4 tháng, số liệu trích dẫn năm 2009 -2010

4 Phương pháp nghiên cứu:

Khóa luận sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Phương pháp khảo sát thực tế: thực tập tại bộ phận F&B và bộ phận

Housekeeping và khảo sát các bộ phận khác trong khách sạn

- Phương pháp quan sát

- Phương pháp thu thập số liệu:

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

- Phương pháp luận : Sử dụng phương pháp diễn giải,qui nạp,so sánh…

5 Kết cấu của khóa luận:

Khóa luận kết cấu gồm 3 chương:

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KHÁCH SẠN

Tìm hiểu những kiến thức cơ bản về kinh doanh khách sạn và năng lực cạnh tranh trong ngành nhà hàng – khách sạn Để có được cái nhìn tổng quát từ ngành này ta đi vào tìm hiểu khái niệm kinh doanh khách sạn theo cả 2 nghĩa: nghĩa rộng

và nghĩa hẹp, tìm hiểu sản phẩm và những đặc điểm của sản phẩm khách sạn, đặc biệt trong chương này ta tìm hiểu một số lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

để biết được cạnh tranh có vai trò quan trọng như thế nào đối với sự phát triển của doanh nghiệp và nền kinh tế, nhưng để biết được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải có những công cụ để đo năng lực cạnh tranh, và có những công cụ

nào để giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả là nội dung ta cần tìm hiểu trong chương này

Quá trình tìm hiểu cơ sở lý luận ở chương I sẽ là nền tảng để phân tích thực trạng của khách sạn ở chương II và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ở chương III

Chương II: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN BÔNG SEN SÀI GÒN

Khách sạn Bông Sen Sài Gòn là khách sạn có bề dày phát triển, trong chương này ta tìm hiểu lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn, tình hình kinh doanh của khách sạn, và sử dụng

sử dụng một số công cụ như như: ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, để phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn, để thấy được thực trạng, những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp,

từ đó làm cơ sở cho những giải pháp ở chương III

Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN BÔNG SEN SÀI GÒN

Từ những phân tích thực trạng ở chương II, tôi đã phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn Bông Sen Sài Gòn, từ đó tôi đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện những nhược điểm đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn trong thời gian tới

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG

KHÁCH SẠN

1.1 Khái quát về kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Hiện nay ngành kinh doanh khách sạn là một trong những ngành phát triển nhanh chóng, thu về nhiều ngoại tệ và ngày càng khẳng định vị thế là một ngành kinh tế mũi nhọn, để có được cái nhìn khái quát về ngành này ta tìm hiểu một số khái niệm về kinh doanh khách sạn Khởi đầu, việc kinh doanh khách sạn chỉ là những buồng thô sơ, cho khách bộ hành thuê chỗ ngủ qua đêm có trả tiền, nhưng sau này cùng với sự đòi hỏi cao hơn của khách lưu trú, các chủ kinh doanh đã tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu của khách Từ đó các chuyên gia trong ngành này đã sử dụng những khái niệm để chia việc kinh doanh khách sạn theo 2 nghĩa:

Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách Còn theo nghĩa hẹp, kinh

doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất của con người ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch ngày càng tăng nhanh Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí v.v…cũng ngày càng tăng nhanh Các điều kiện ấy đã làm cho trong nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn có thêm hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung (dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là v.v…)

Tóm lại, nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại Do sự phát triển đó mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “kinh doanh khách sạn”.Tuy nhiên, ngày nay các khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, qui mô và thị trường khách hàng mục tiêu của

từng cơ sở kinh doanh lưu trú Trong nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn, lẽ ra phải loại trừ nhóm dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách, nhưng ngày nay ta thật khó tìm được cơ sở lưu trú mà không đáp ứng nhu cầu ăn uống cho khách, cho dù có thể chỉ là bữa ăn sáng

Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu

cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi

(đồng chủ biên Ts Nguyễn Văn Mạnh và ThS Hoàng Thị Lan Hương (2008),

Giới Thiệu Tổng Quan Về Kinh Doanh Khách Sạn, Quản Trị Kinh Doanh

Khách Sạn, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 10-12)

1.1.2 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn

1.1.2.1 Khái niệm sản phẩm của khách sạn

Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thị trường đều có hệ thống sản phẩm riêng Tùy theo mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mà sản phẩm sẽ có những đặc điểm, yếu tố cấu thành và qui trình sản xuất riêng

Tuy nhiên, theo Marketing hiện đại thì cho dù sản phẩm là bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào đi chăng nữa thì sản phẩm cũng được hiểu là:

Sản phẩm của một doanh nghiệp là tất cả mọi hàng hóa và dịch vụ có thể đem chào bán, có khả năng thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người, gây sự chú ý,kích thích sự mua sắm và tiêu dùng của họ

Đối với một khách sạn thì sản phẩm được hiểu như sau:

Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng kí buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn

Nếu xét trên góc độ hình thức thể hiện thì ta có thể thấy sản phẩm của

khách sạn bao gồm sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ:

- Sản phẩm hàng hóa là những sản phẩm hữu hình (có hình dáng cụ thể) mà

khách sạn cung cấp như: thứ ăn, đồ uống, hàng lưu niệm, các hàng hóa khác

được bán trong doanh nghiệp khách sạn Đây là loại sản phẩm mà sau khi trao đổi quyền sở hữu thuộc về người phải trả tiền Trong số những sản phẩm hàng hóa thì hàng lưu niệm là một loại hàng đặc biệt, nó có ý nghĩa về mặt tinh thần đặc biệt đối với khách là người từ những địa phương khác, đất nước khác đến Chính vì vậy, các nhà quản lý khách sạn thường rất chú ý tới việc đưa những sản phẩm này vào hoạt động kinh doanh của khách sạn

- Sản phẩm dịch vụ (sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình) là những

sản phẩm có giá trị về vật chất hoặc tinh thần (hay cũng có thể là một sự trải nghiệm, một cảm giác về sự hài lòng hay không hài lòng) mà khách hàng đồng

ý bỏ tiền ra để đổi lấy chúng Sản phẩm dịch vụ của khách sạn bao gồm 2 loại

và dịch vụ bổ sung không bắt buộc Việc tồn tại dịch vụ bổ sung bắt buộc và không bắt buộc tùy thuộc vào quy định trong tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của mỗi quốc gia (Ts Nguyễn Văn Mạnh và ThS Hoàng Thị Lan Hương

(2008), Giới Thiệu Tổng Quan Về Kinh Doanh Khách Sạn, Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 19-21)

Nhận xét: Tất cả các nhà hàng – khách sạn đều có thể cung cấp sản phẩm hàng hóa tốt như: đầu tư cơ sở vật chất, cung cấp những tiện nghi cho khách hàng gần đạt tới mức trần, nhưng sản phẩm dịch vụ là điều tạo nên sự khác biệt cho mỗi khách sạn, là yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh của khách sạn

1.1.2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn

Từ khái niệm sản phẩm khách sạn trên, ta có thể tóm lược lại những đặc điểm của sản phẩm khách sạn để có cái nhìn chi tiết hơn về loại hình sản phẩm này:

- Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình: khách hàng không thể

cầm nắm được, chỉ có thể cảm nhận và đánh giá được trong, sau quá trình sử dụng dịch vụ, sản phẩm này cũng không thể vận chuyển trong không gian như các hàng hóa thông thường khác

- Sản phẩm của khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được: quá trính

sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời, nên không thể lưu kho, ví dụ như: khách sạn có 127 phòng nhưng trong ngày 21/9 chỉ bán được 100 phòng, 27 phòng còn lại là thất thu trong ngày 21/9 này

- Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp: khách hàng chủ yếu của khách sạn là

khách du lịch, khách doanh nhân…là những người có khả năng chi trả cao nên đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm, do đó sản phẩm khách sạn mang tính cao cấp để đáp ứng nhu cầu này

- Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao: xuất phát từ nhu cầu của khách

lưu trú, nên khách sạn ngày càng cung cấp nhiều dịch vụ bổ sung như Spa, nhà hàng, bar…đang ngày càng có xu hướng tăng lên

- Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng: quá trình sản xuất và tiêu dùng của sản phẩm xảy ra gần như cùng

một lúc, nên khách hàng cũng là người tham gia vào quá trình sản xuất

- Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất

kĩ thuật nhất định: các khách sạn phải đủ điều kiện cơ sở vật chất kinh doanh,

điều kiện này phụ thuộc vào qui định của mỗi quốc gia

1.1.3 Khách hàng của khách sạn

Việc xác định khách của khách sạn càng chi tiết càng giúp cho khách sạn bám sát với nhu cầu, thị hiếu của từng loại khách nhất định, giúp khách sạn tìm được thị trường mục tiêu thích hợp Khách hàng của khách sạn không chỉ là khách đi du lịch với nhiều mục đích khác nhau như: tham quan, nghỉ dưỡng, đi công tác mà còn là những người có nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách sạn, bao gồm cả người dân địa phương, người thưởng thức ẩm thực tại các nhà hàng, người sử dụng dịch vụ bổ sung của khách sạn, nhưng có thể coi khách du lịch là thị trường lớn, thị trường mục tiêu của khách sạn

1.1.4 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn

Việc tìm hiểu đặc điểm của kinh doanh khách sạn giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn, có nên đầu tư vào loại hình kinh doanh này không, và phải đầu tư ở những địa điểm như thế nào là thích hợp nhất…để có những sự lựa

chọn đúng đắn nhất, chúng ta cùng tìm hiểu những đặc điểm của kinh doanh khách sạn

1.1.4.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại

các điểm du lịch

Khách hàng của khách sạn chủ yếu là khách du lịch, do đó tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất lớn đến ngành kinh doanh này Vì khách hàng muốn tham quan, nghỉ ngơi và khám phá các địa điểm du lịch nên sử dụng các dịch vụ lưu trú Và qui mô của các khách sạn phụ thuộc vào sức hấp dẫn của các tài nguyên du lịch này

1.1.4.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn

Kinh doanh khách sạn cần có một diện tích phù hợp, do đó chi phí cao về giải phóng mặt bằng và do đặc thù về tính sang trọng của ngành này, nên đòi hỏi cao về

cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn, và cơ sở vật chất càng được nâng cao cùng với sự tăng lên của thứ hạng sao

1.1.4.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Đặc điểm của sản phẩm khách sạn là mang tính dịch vụ, được tạo ra với sự tham gia của khách hàng, diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa nhân viên và khách, do đó sản phẩm này chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên trong khách sạn, và thời gian phục vụ là 24/24 nên cần số lượng lao động tương đối lớn

1.1.4.4 Kinh doanh khách sạn mang tính qui luật

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạt động theo một số qui luật như: quy luật tự nhiên, qui luật kinh tế - xã hội, qui luật tâm lý của con người v.v…

Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theo những qui luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch

nghỉ biển hoặc nghỉ núi (Ts Nguyễn Văn Mạnh và ThS Hoàng Thị Lan Hương

(2008), Giới Thiệu Tổng Quan Về Kinh Doanh Khách Sạn, Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 26)

1.1.5 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn

1.1.5.1 Ý nghĩa kinh tế

Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch

và thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của ngành Kinh doanh khách sạn cũng tác động đến sự phát triển của ngành du lịch và đến đời sống kinh tế - xã hội nói chung của một quốc gia

Thông qua kinh doanh lưu trú và ăn uống của khách sạn, một phần trong quĩ tiêu dùng của người dân được sử dụng vào việc tiêu dùng các dịch vụ và hàng hóa của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch

Ngoài ra, kinh doanh khách sạn phát triển góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân

Các khách sạn là bạn hàng lớn của nhiều ngành khác trong nền kinh tế, vì hàng ngày các khách sạn tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của nhiều ngành như: ngành công nghiệp nặng, ngành công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, ngành nông nghiệp, bưu chính viễn thông, ngành ngân hàng, đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ v.v…Vì vậy, khi phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng đồng nghĩa với việc khuyến khích các ngành khác phát triển theo.(Ts Nguyễn Văn Mạnh và ThS Hoàng Thị Lan Hương (2008), Giới Thiệu Tổng

Quan Về Kinh Doanh Khách Sạn, Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Đại Học

Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 27-28)

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải có số lượng lao động tương đối lớn, do đó phát triển ngành kinh doanh này tạo ra một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người lao động

1.1.5.2 Ý nghĩa xã hội

Thông qua việc nghỉ ngơi của con người trong thời gian đi du lịch, kinh doanh khách sạn giúp người lao động giữ gìn và phục hồi sức sản xuất

Hoạt động du lịch giúp người dân trong nước hiểu biết thêm về phong tục tập quán, thêm yêu thiên nhiên nước nhà, đồng thời quảng bá hình ảnh đất nước ra thế giới

Kinh doanh khách sạn tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ giao lưu giữa mọi người, mọi quốc gia, tạo không khí hòa bình hợp tác quốc tế

1.2 Nội dung cơ bản về cạnh tranh

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh của các nhà kinh tế khác nhau nhưng theo theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm

đi (1980)

Qua tìm hiểu và nhận thức về cạnh tranh tôi đưa ra: cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp để nâng cao doanh số bán của mình trên thị trường bằng những công cụ nhất định

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là "Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình

1.2.2 Vai trò của cạnh tranh

1.2.2.1 Đối với nền kinh tế

Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển Nó buộc người sản xuất phải năng động, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranh thì thường trì trệ và kém phát triển

Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh giúp doanh nghiệp không ngừng phát triển cải tiến sản phẩm để giành lợi thế cạnh tranh về phía mình, đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển các công tác nghiên cứu thị trường, đưa ra sản phẩm có chất lượng cao, tiện lợi, phù hợp với người tiêu dùng hơn

Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật như tung tin đồn làm hại đối thủ, hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái

Sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh là một bên dùng thủ đoạn để tiêu diệt đối thủ, một bên là dùng các công

cụ cạnh tranh như cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, sử dụng các chiến lược hậu mãi… để thu hút khách, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

1.2.2.2 Đối với ngành nhà hàng - khách sạn

Cũng như đối với doanh nghiệp, cạnh tranh cũng là động lực giúp khách sạn có những biện pháp thích hợp để không ngừng cải tiến sản phẩm, nâng cấp sơ sở vật chất, đặc biệt là không ngừng nâng cao tay nghề của cán bộ, công nhân viên để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Cạnh tranh cũng giúp những nhà hàng không ngừng nghiên cứu thị trường, cải tiến thực đơn, luôn tạo sự mới lạ để thu hút khách hàng

1.2.3 Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp

Cạnh tranh là điều rất cần thiết đối với doanh nghiệp nhất là trong giai đoạn nền kinh tế đang phục hồi, xin giới thiệu những công cụ cạnh tranh và phương pháp sử dụng để đạt hiệu quả cao:

a Cạnh tranh sản phẩm:

Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trờng Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng trong thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người dân ngày càng đựơc nâng cao, tức là khách hàng có khả năng thanh toán tăng, do đó, khách hàng ít nhạy cảm về giá hơn nên sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng nhường vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng

Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn luôn giữ vũng và không ngừng năng cao chất lượng sản phẩm, vì chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng quyết định đến sự sống của doanh nghiệp

b Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm:

Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay doanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi hàng hoá đó trên thị trường

Khách sạn cần tìm ra những chính sách giá phù hợp nhằm thu hút khách hàng Ngày nay mức sống người dân càng được nâng cao nên giá cả không còn là công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp, nhưng nếu kết hợp cạnh tranh bằng giá với những công cụ cạnh tranh thích hợp khác sẽ thu hút được khách hàng hơn

c Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm

Trong cơ chế thị trường hiện nay, sản xuất tốt chưa đủ để doanh nghiệp tồn tại,

mà phải biết cách đưa sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng thông qua những kênh phân phối khác nhau Thông thường kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được chia thành các loại sau:

Ta có cấu trúc kênh phân phối:

Bên cạnh đó, để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành một loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, tổ chức hội nghị khách hàng,hội thảo

Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng, thậm chí quyết định đến sự sống của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau:

- Tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá thông qua việc thu hút sự quan tâm của khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp

- Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường (thương hiệu, chữ tín của doanh nghiệp)

- Mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các chủ thể trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả

d Cạnh tranh bằng các công cụ khác

Ngoài các công cụ trên, doanh nghiệp còn có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng những dịch vụ sau bán hàng, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với khách hàng của mình ngay cả khi việc giao dịch mua bán đã kết thúc

Dịch vụ sau bán hàng gồm:

+ Đảm bảo thu lại sản phẩm không đúng với thỏa thuận ban đầu và hoàn trả tiền lại cho khách hàng hoặc đổi lại sản phẩm khác cho khách

+ Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định

+ Cung cấp các dịch vụ bảo trì cho những sản phẩm có tuổi thọ dài

- Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng Phương thức thanh toán rườm rà, nhiều công đoạn hay chậm trễ, ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

- Cạnh tranh về thời cơ thị trường: Doanh nghiệp nào dự báo trước thời cơ thị

trường và nắm những thời cơ đó sẽ có thêm điều kiện để chiến thắng trong cạnh tranh Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau:

+ Sự thay đổi của môi trường công nghệ

+ Sự thay đổi về yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên

+ Các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp

- Thương lượng trong cạnh tranh Đó là việc thoả thuận giữa các chủ doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hoà

- Các phương pháp né tránh: Đó là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc tìm một thị trường khác (một thị trường chiếm thị phần nhỏ mà các đối thủ khác bỏ

quên hay không quan tâm)

1.3 Năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn

1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Thuật ngữ năng lực cạnh tranh (NLCT) đã được sử dụng rộng rãi, nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí về khái niệm NLCT giữa các học giả, các nhà

chuyên môn cũng như các doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh trong khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường Hay nói một cách khác, NLCT của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm

đó

NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững ( http://saga.vn/view.aspx?id=12382,năm 2008)

1.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

NLCT là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thị trường, sau đây là một số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Yếu tố 1: Trình độ quản lý của doanh nghiệp

- Yếu tố 2: Nguồn lực của doanh nghiệp: nguồn nhân lực, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ

- Yếu tố thứ 3 cấu thành NLCT của doanh nghiệp là năng lực cạnh tranh của sản phẩm NLCT của sản phẩm là khả năng sản phầm đó bán được nhiều và nhanh chóng trên thị trường, nó ảnh hưởng bởi những yếu tố: chất lượng, giá cả, thời gian cung cấp, dịch vụ đi kèm và danh tiếng sản phẩm

- Yếu tố thứ 4 là khả năng liên kết, kết hợp với doanh nghiệp khác và hợp tác kinh tế quốc tế

- Yếu tố 5 là năng suất sản xuất kinh doanh

- Yếu tố cuối cùng là uy tín thương hiệu

1.3.3 Thực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn- nhà hàng

Ngày nay khách sạn - nhà hàng mọc lên rất nhiều, do đó giữa những nhà khách sạn đang cạnh tranh gay gắt với nhau để giành thị phần và cạnh tranh giữa khách sạn với resort, giữa nhà hàng và những quán ăn nhỏ

hàng-Ngoài ra, các loại hình lưu trú khác như khách sạn nghỉ dưỡng, biệt thự cho thuê, căn hộ du lịch, nhà nghỉ, bungalow, resort, phòng trọ cũng phát triển mạnh

mẽ tại các điểm du lịch trọng điểm

Hiện nay, ở Việt Nam có khoảng 67 làng du lịch (Làng Du lịch tự phong - Kết quả điều tra của Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch) với 4.656 buồng, chiếm 0,79% tổng số CSLTDL và 2,73% tổng số phòng trong cả nước, tập trung chủ yếu tại các địa phương, địa điểm có tài nguyên du lịch hấp dẫn về mặt sinh thái, môi trường

Biệt thự du lịch: Theo thống kê chưa đầy đủ, cả nước có khoảng 64 biệt thự

du lịch với 1.080 buồng, chiếm 0,75% tổng số CSLTDL và 0,63% tổng số phòng trong cả nước, tập trung tại một số địa phương như Bà Rịa - Vũng Tàu, Lâm Đồng và Hải Phòng

Căn hộ du lịch: có 59 căn hộ du lịch với 566 phòng, chiếm 0,69% tổng số CSLTDL và 0,33% tổng số phòng trong cả nước Quy mô của căn hộ du lịch rất

đa dạng từ vài phòng đến hàng trăm phòng Các căn hộ du lịch trước đây chỉ cho thuê dài hạn nhưng hiện nay do nhu cầu lưu trú của khách tăng cao nên các loại CSLTDL này phục vụ cả đối tượng khách lưu trú ngắn ngày gồm khách du lịch, khách thương gia và người nước ngoài có nhu cầu lưu trú dài hạn tại Việt Nam Nhà nghỉ du lịch: có 3.350 CSLTDL với 56.345 phòng, chiếm 39,41% tổng

số CSLTDL và 33,05% tổng số phòng trong cả nước Xét về số lượng, nhà nghỉ

là loại CSLTDL có số lượng lớn thứ hai sau khách sạn nhưng hầu hết đều có quy mô nhỏ, phân bố rải rác ở khắp các địa phương trong cả nước, chất lượng yếu, không có khả năng hoặc khả năng rất yếu để phục vụ khách du lịch

Bãi cắm trại du lịch: có 48 CSLTDL được xem là bãi cắm trại với 567 phòng lưu trú xen kẽ trong bãi cắm trại, chiếm 0,56% tổng số CSLTDL và 0,33% tổng số phòng Bãi cắm trại là loại CSLTDL còn mới, khách có khả năng chi trả không cao, do đó chất lượng bãi cắm trại vẫn còn hạn chế và chưa phổ biến ở Việt Nam

Cơ sở lưu trú du lịch khác: có 642 CSLTDL với 9.456 phòng, chiếm 7,44% tổng số CSLTDL và 5,55% số phòng trong cả nước (Ths Hà Thanh Hải, 8/2010 http://thcn.duytan.edu.vn/news/Details.aspx?newsID=301&lang=VN)

Từ những thông tin trên cho ta thấy: ngành lưu trú ngày càng phát triển mạnh

mẽ về số lượng và đa dạng về mặt chủng loại, do đó sự cạnh tranh giữa các CSLTDL là rất gay gắt

1.4 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Để biết được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của mình doanh nghiệp, các nhà quản trị sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, từ đó có những chiến lược phát huy những năng lực của mình

Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

1 Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích nội bộ, sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

2 Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0

3 Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ

sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

4 Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

5 Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và

số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ (PGS.Ts

Nguyễn Thị Liên Diệp, Ts Phạm Văn Nam (2010), Phân Tích Nội Bộ,Chiến Lược

Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 101-102)

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bước trong việc đánh giá ma trận yếu tố bên ngoài

1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này

và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

3 Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và

1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty

4 Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

5 Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các

chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được mối đe dọa bên ngoài (PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp Ts

Phạm Văn Nam (2010), Nghiên Cứu Môi Trường, Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 66-67)

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh

là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển Ngoài ra sự khác nhau giữa 2 ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh, được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng (PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp Ts Phạm Văn

Nam (2010), Phân Tích Nội Bộ, Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lƣợc sau:

- Các chiến lƣợc SO: sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Các chiến lƣợc ST: vƣợt qua những bất lợi bằng cách tận dụng những điểm mạnh

- Các chiến lƣợc WO: hạn chế những điểm yếu để tận dụng những cơ hội

CHƯƠNG II:

THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN BÔNG SEN SÀI GÒN

2.1 Giới thiệu khách sạn Bông Sen Sài Gòn

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Bông Sen Sài Gòn

Khách sạn Bông Sen Sài Gòn thuộc công ty cổ phần Bông Sen là doanh nghiệp

thành viên của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn, tọa lạc 117-123 đường Đồng Khởi quận 1,tp.Hồ Chí Minh Là khách sạn 3 sao duy nhất tại thành phố có tầng Executive chuyên phục vụ giới doanh nhân cao cấp, với trang thiết bị hiện đại sang trọng

Khách sạn Bông Sen có từ trước năm 1975, tọa lạc tại số 117 – 119 Đồng Khởi Quận 1 với tên là Miranar là khách sạn loại trung bình do tư nhân quản lý có 85 phòng ngủ và một nhà hàng tại lầu 8

Tháng 2 / 1991 Đền bù giả tỏa nhà tập thể 121 Đồng Khởi ( gọi là khối Tô Châu) gồm có 20 phòng

Năm 1992 sang nhượng lại khách sạn Bông Hồng của lực lượng Thanh Niên Xung Phong thành phố với cơ sở kinh doanh hiện hữu là 30 phòng

Tháng 4 / 1993 đưa vào kinh doanh 20 phòng ở Tô Châu

Tháng 11 /1998 hoàn thành việc thông sảnh nối liền 3 căn nhà (KS Bông Sen,

Tô Châu, Bông Hồng), cải tạo nâng cấp thành khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao với

135 phòng ngủ và các dịch vụ phụ trợ ( phòng họp sauna – massage, business center, quầy bar,…).Sau đó hình thành khu vực Executive Lounge và kinh doanh 127 phòng và 4 phòng họp,3 nhà hàng,1 phòng tập thể dục và 1 khu vực Massage

Tháng 2 /1999 khai trương cửa hàng mỹ nghệ 113 Đồng Khởi, Quận 1

Tháng 3 / 2003 Khai trương cửa hàng cà phê Green Leaf tại khách sạn Bông Sen

Tháng 11 /2003 Khai trương tầng Executive từ lầu 7 đến lầu 10 khách sạn Bông Sen

Tháng 09/2005 thành lập bộ phận kinh doanh lữ hành với tên gọi “Lotus Tour”

2.1.2 Cơ cấu tổ chức trong khách sạn

Trong khách sạn có 12 bộ phận, mỗi bộ phận có chức năng nhiệm vụ riêng, nhƣng khi cần thiết các bộ phận đều hợp tác chặt chẽ với nhau để hoàn thành mục tiêu chung

Sơ đồ 2.1: sơ đồ tổ chức khách sạn Bông Sen Sài Gòn

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn

- Bộ phận phòng

Chịu trách nhiệm chăm sóc các phòng và cơ sở vật chất trong khách sạn, vệ sinh sạch sẽ khu vực tiền sảnh và khu vực công cộng Không những thế họ còn chịu trách nhiệm chăm sóc cây cảnh trong toàn bộ khách sạn

- Bộ phận F&B

Do khách sạn sở hữu 3 nhà hàng nên có 3 người quản lý (manager), cùng có chung một nhiệm vụ đó là thực hiện các dịch vụ về ăn uống, tổ chức các loại hình tiệc, phục vụ ăn uống tại phòng cho khách khi khách có nhu cầu…

Nhân viên phục vụ trong bộ phận F&B có nhiệm vụ set up bàn, phục vụ khách hàng và chịu trách nhiệm chăm sóc khách hàng tốt

Phối hợp chặt chẽ với bếp, bar để giải quyết các yêu cầu của khách

- Bộ phận lễ tân

Đây là bộ phận thần kinh trung ương của một khách sạn, hầu hết các công việc, hoạt động thường ngày của khách sạn đều thông qua bộ phận này Đây là bộ phận trực tiếp, cũng là cầu nối giữa khách hàng và khách sạn

- Bộ phận Nhân Sự

Bộ phận này không trực tiếp phục vụ khách Nhưng đóng vai trò quan trọng trong khách sạn Bộ phận này giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển dụng và đào tạo cũng như tái đào tạo đội ngũ nhân viên cho khách sạn Bộ phận này giải quyết tất cả các chế độ liên quan đến nhân sự, chế độ lao động, lương … Trực tiếp

tổ chức ký hợp đồng với các nhân viên khi việc tuyển dụng thành công

- Bộ phận Bảo Vệ

Cũng như các khách sạn khác, bộ phận bảo vệ của khách sạn Bông Sen cũng làm việc 24/24, chia làm 3 ca làm việc Họ chịu trách nhiệm bảo vệ tài sản của khách, nhân viên và cả tài sản của khách sạn Họ còn phải bảo vệ an ninh bên trong cũng như bên ngoài khách sạn, đảm bảo an toàn cho tất cả khách hàng và nhân viên khách sạn

- Bộ phận Sales and Marketing

Bộ phận này đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh khách sạn Họ ngoài việc chịu trách nhiệm tìm kiếm thị trường khách mới, phát triển thị trường khách cũ của khách sạn họ còn phải thực hiện các công việc xúc tiến thương mại như đưa ra

các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, chiêu thị, các chương trình đặc biệt vào các ngày lễ Từ đó cho thấy trách nhiệm của họ phải đảm bảo nguồn thu và công suất phòng cho khách sạn ở mức cao nhất

- Bộ phận Kỹ Thuật

Chịu trách nhiệm sửa chữa, bảo trì toàn bộ các vật dụng trong khách sạn Ngoài

ra họ còn phải thực hiện các chương trình bảo dưỡng định kỳ để tránh hư hỏng các trang thiết bị cả bên trong phòng lẫn bên ngoài

- Superior: 01 giường đôi hoặc 02 giường đơn, vật dụng tiện nghi hiện

đại.Được thiết kế với cửa sổ

- Executive Deluxe: internet, điện thoại quốc tế, tivi có truyền hình cáp, tủ an toàn, mini-bar, dụng cụ pha trà và cafe, 1 giường đôi hoặc 2 giường đơn, bồn tắm

và vòi hoa sen, bàn làm việc

Số khách/ phòng: 02 người Được thiết kế với cửa sổ

- Executive Suite: internet, điện thoại quốc tế, tivi có truyền hình cáp, tủ an toàn, mini-bar, dụng cụ pha trà và cafe, 1 giường đôi hoặc 2 giường đơn, bàn làm việc, phòng có cửa sổ Phòng khách với sofa, bàn làm việc, điện thoại