Tớnh cấp thiết của ủề tài
Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay, sự quốc tế hóa và cạnh tranh ngày càng gia tăng đòi hỏi doanh nghiệp phải từ bỏ tư duy chờ đợi may mắn Thành công chỉ đến với những ai có trí tuệ, biết áp dụng kiến thức chuyên môn, quản trị, hoạch định và quản trị chiến lược một cách hiệu quả.
Để áp dụng hiệu quả chiến lược vào thực tiễn sản xuất kinh doanh, các nhà quản trị và chủ doanh nghiệp cần hiểu rõ và có cái nhìn thấu đáo về các khái niệm truyền thống và hiện đại liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược.
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, được thành lập vào ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam Đến nay, ngân hàng đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu, đóng vai trò chủ đạo trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là trong việc đầu tư cho nông nghiệp, nông dân và nông thôn.
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) là ngân hàng lớn nhất Việt Nam, nổi bật với quy mô vốn, tài sản, đội ngũ nhân viên, mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng Tính đến ngày 31/12/2015, Agribank đã khẳng định vị thế dẫn đầu trên nhiều phương diện trong ngành ngân hàng.
- Tổng tài sản: trờn 833.000 tỷ ủồng
- Tổng nguồn vốn: trờn 804.000 tỷ ủồng
- Tổng dư nợ: 614.561 tỷ ủồng
- Mạng lưới hoạt ủộng: gần 2.300 chi nhỏnh và phũng giao dịch trờn toàn quốc, Chi nhánh Campuchia
- Nhân sự: gần 40.000 cán bộ, nhân viên
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam chú trọng đầu tư đổi mới và ứng dụng công nghệ ngân hàng để nâng cao quản trị kinh doanh và phát triển mạng lưới dịch vụ ngân hàng hiện đại Là ngân hàng đầu tiên hoàn thành Dự án Hiện đại hóa hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng (IPCAS) do Ngân hàng Thế giới tài trợ, ngân hàng này đã nâng cao năng lực cung ứng các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện đại với độ an toàn và chính xác cao Hiện tại, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam phục vụ hàng triệu khách hàng là hộ sản xuất và hàng chục ngàn khách hàng là doanh nghiệp.
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, với vị thế là ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, không ngừng nỗ lực và đã đạt được nhiều thành tựu ấn tượng Ngân hàng này đóng góp to lớn vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển kinh tế của đất nước.
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ là chi nhánh cấp I thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, hoạt động tại khu vực phía Bắc tỉnh Đắk Lắk, một tỉnh giàu tiềm năng phát triển kinh tế Để tạo ra thế và lực trong hoạt động kinh doanh và chiếm lĩnh thị phần, ngân hàng cần thực hiện các chiến lược riêng phù hợp với đặc thù của địa bàn hoạt động, bên cạnh việc thực hiện chiến lược chung của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam.
Thông qua quá trình học tập, nghiên cứu và hoạt động thực tiễn, tác giả nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ” làm đề tài luận văn Thạc sĩ của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
ðề tài nghiờn cứu giải quyết 3 vấn ủề cơ bản như sau:
Hệ thống hoỏ những vấn ủề lớ luận cơ bản về hoạch ủịnh chiến lược ỏp dụng vào ngành ngân hàng
Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
Hoạch ủịnh chiến lược kinh doanh tại Ngõn hàng Nụng nghiệp và Phỏt triển nụng thụn Buụn Hồ ủến năm 2021
Câu hỏi nguyên cứu
Tình hình hoạch định chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ đang gặp nhiều thách thức Các tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược tại cấp đơn vị kinh doanh cần được nhận diện và khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Việc cải thiện quy trình hoạch định chiến lược sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững và tăng cường khả năng cạnh tranh trong thị trường tài chính.
NHNo&PTNT Buụn Hồ thực hiện hoạch ủịnh chiến lược kinh doanh nào trong giai ủoạn ủến năm 2021 Cỏc giải phỏp thực thi thực tiễn như thế nào?
ðối tượng và phạm vi nguyên cứu
Luận văn này tập trung vào việc phân tích các cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ, với mục tiêu đánh giá môi trường kinh doanh thực tiễn Nghiên cứu sẽ xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng trong bối cảnh hiện tại.
- Về nội dung: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh tại NHNo&PTNT
- Về khụng gian: Là ủịa bàn hoạt ủộng của chi nhỏnh NHNo&PTNT Buôn Hồ - Khu vực phía bắc Tỉnh ðăkLăk
- Về thời gian: Luận văn sử dụng dữ liệu phân tích từ năm 2013 – 2015
Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập dữ liệu: dữ liệu thứ cấp ủược thu thập ủể làm rừ ủược mục tiờu nghiên cứu
Phương pháp thống kê mô tả và phương pháp so sánh là hai kỹ thuật quan trọng trong nghiên cứu dữ liệu Thống kê mô tả giúp chúng ta nắm bắt những đặc điểm cơ bản của dữ liệu thu thập, thông qua việc biểu diễn dữ liệu bằng bảng số liệu hoặc đồ thị Điều này không chỉ giúp minh bạch hóa thông tin mà còn hỗ trợ trong việc đạt được mục tiêu nghiên cứu một cách hiệu quả.
- Phương phỏp quy nạp và diễn giải: Từ cỏc dữ liệu ủó ủược tổng hợp ủể phõn tớch, nhận ủịnh từ ủú ủỏnh giỏ và kết luận.
í nghĩa khoa học và thực tiễn của ủề tài
- Hệ thống hoỏ cỏc lý luận cơ bản về hoạch ủịnh chiến lược kinh doanh
Đánh giá môi trường kinh doanh là bước quan trọng để xác định các nguồn lực và khả năng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ Qua phân tích các yếu tố mạnh và yếu, ngân hàng có thể phát huy tối đa tiềm năng và cải thiện hiệu suất hoạt động.
- Hoạch ủịnh chiến lược kinh doanh tại Ngõn hàng Nụng nghiệp và phỏt triển nông thôn Buôn Hồ.
Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở ủầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn ủược cấu trỳc thành 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch ủịnh chiến lược cấp ủơn vị kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
Chương 3: Hoạch ủịnh chiến lược kinh doanh tại Ngõn hàng Nụng nghiệp và Phỏt triển nụng thụn Buụn Hồ ủến năm 2021.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Lý thuyết dựa vào lợi thế cạnh tranh
Chiến lược được định nghĩa là sự phù hợp giữa các nguồn lực, kỹ năng nội bộ và những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài Trong thập niên 80, phân tích chiến lược tập trung vào mối liên kết giữa chiến lược và môi trường bên ngoài, với những đóng góp nổi bật từ Michael Porter về cấu trúc ngành và vị trí cạnh tranh, cùng với các nghiên cứu từ dự án PIMS Tuy nhiên, mối quan hệ giữa chiến lược và nguồn lực, kỹ năng của công ty chưa được quan tâm đầy đủ Hầu hết các nghiên cứu về phân tích chiến lược chủ yếu tập trung vào việc thực hiện chiến lược và quá trình hình thành chiến lược trong tổ chức.
Gần đây, vai trò của nguồn lực tổ chức đã trở thành nền tảng cho chiến lược công ty, phản ánh sự không hài lòng với các khuôn khổ kinh tế tĩnh Sự quan tâm này đánh dấu sự trở lại của lý thuyết cũ về lợi nhuận và cạnh tranh, liên quan đến các tư tưởng của David Ricardo, Joseph Schumpeter và Edith Penrose Ở mức độ công ty, lý thuyết kinh tế và phạm vi kinh doanh nhấn mạnh vai trò của nguồn lực dựa trên các rào cản kinh tế và giới hạn địa lý Tại mức độ chiến lược, mối quan hệ giữa nguồn lực, cạnh tranh và lợi nhuận được phân tích thông qua các yếu tố như lợi nhuận từ cải tiến, vai trò của thông tin mơ hồ trong việc tạo ra sự khác biệt về lợi nhuận, và cách mà nguồn lực giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh.
Quan điểm "dựa vào nguồn lực công ty" trong quản lý chiến lược gặp khó khăn do thiếu mô hình thích hợp và ít nỗ lực thực hiện trong thực tiễn Để áp dụng quan điểm này hiệu quả, cần thiết lập một mô hình cụ thể với năm quá trình: phân tích nguồn lực của công ty, đánh giá khả năng công ty, phân tích tiềm năng kinh tế của nguồn lực, lựa chọn chiến lược, và mở rộng, phát triển nguồn lực cùng khả năng của công ty.
Hình 1.1 Phân tích d ự a trên ngu ồ n l ự c a Ngu ồ n l ự c và kh ả n ă ng - N ề n t ả ng c ủ a chi ế n l ượ c
Xem xét nguồn lực và khả năng của công ty là nền tảng cho chiến lược dài hạn, trong đó nguồn lực và khả năng nội tại giúp định hình các định hướng chiến lược cơ bản Hơn nữa, nguồn lực và khả năng còn đóng vai trò là tài sản quan trọng, tạo ra giá trị cho công ty.
Nguồn lực và khả năng được xem như yếu tố định hướng quan trọng trong việc xây dựng chiến lược Điểm khởi đầu cho quá trình này là việc xem xét các tuyên bố về mục đích và đặc điểm nhận dạng của tổ chức, thường được thể hiện qua bản tuyên bố sứ mệnh Trong đó, tổ chức cần trả lời câu hỏi “Chúng ta kinh doanh cái gì?”, với định nghĩa kinh doanh hướng tới việc xác định thị trường mà tổ chức hướng đến.
1 Xỏc ủịnh và phõn loại cỏc nguồn lực của cụng ty Xỏc ủịnh ủiểm mạnh và ủiểm yếu liờn hệ tới ủối thủ cạnh tranh Xỏc ủịnh cỏc cơ hội ủể sử dụng các nguồn lực tốt hơn
2 Xỏc ủịnh những khả năng của công ty: ðiều gì công ty có thể làm hiệu quả hơn ủối thủ của nú? Xỏc ủịnh cỏc nguồn lực ủể cung cấp cho mỗi khả năng, và sự phức tạp của mỗi khả năng
3 đánh giá tiềm năng kinh tế của nguồn lực và khả năng về mặt:
(a) Tiềm năng về lợi thế cạnh tranh bền vững của chúng (tiềm năng kinh tế của nguồn lực và khả năng) , và
(b) Khả năng thớch ủỏng về lợi nhuận của chúng
4 Lựa chọn chiến lược ủể khai thỏc tốt nhất các nguồn lực và những khả năng của công ty liên hệ với các cơ hội ở bên ngoài
5 Xỏc ủịnh tài nguyên thiếu hụt cần ủược bổ xung ðầu tư thêm, tăng cường và nâng cấp nguồn lực nòng cốt của công ty
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nằm ở việc xác định rõ “khách hàng của chúng ta là ai” và “chúng ta tìm cách phục vụ nhu cầu gì của khách hàng” Điều này giúp doanh nghiệp phát triển chiến lược phục vụ hiệu quả, đáp ứng tốt hơn mong đợi của khách hàng.
Trong thế giới kinh doanh hiện đại, nhu cầu của khách hàng và đặc điểm nhận dạng của họ thay đổi nhanh chóng, cùng với sự tiến triển không ngừng của công nghệ Do đó, việc tập trung vào môi trường bên ngoài không đủ để xây dựng nền tảng vững chắc cho chiến lược dài hạn Khi môi trường bên ngoài không thể dự đoán được, nguồn lực và khả năng của công ty trở thành nền tảng ổn định hơn để nhận diện doanh nghiệp Vì vậy, định nghĩa công ty dựa trên khả năng của nó có thể cung cấp một nền tảng vững chắc cho chiến lược, thay vì chỉ dựa vào nhu cầu mà công ty tìm cách ứng phó.
Thứ hai: Nguồn lực – Nền tảng lợi nhuận của công ty
Khả năng sinh lợi vượt trội của công ty phụ thuộc vào sự hấp dẫn của ngành và khả năng thiết lập lợi thế cạnh tranh Kinh tế học tổ chức ngành nhấn mạnh rằng quản trị chiến lược cần tập trung vào việc tìm kiếm môi trường ngành thuận lợi và điều chỉnh áp lực cạnh tranh Tuy nhiên, thực tế cho thấy không có mối liên hệ rõ ràng giữa cấu trúc ngành và khả năng sinh lợi, với sự khác biệt về khả năng sinh lợi trong một ngành quan trọng hơn nhiều so với sự khác biệt giữa các ngành Các yếu tố như cạnh tranh quốc tế, sự thay đổi công nghệ và sự đa dạng của công ty đã khiến cho những ngành trước đây dễ tạo lợi nhuận giờ đây phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt.
Nhận diện lợi thế cạnh tranh từ bên trong là yếu tố quyết định tạo ra sự khác biệt về lợi nhuận giữa các công ty Chiến lược cạnh tranh thường tập trung vào việc lựa chọn giữa lợi thế chi phí và lợi thế khác biệt, cũng như xác định phạm vi thị trường Để thiết lập lợi thế chi phí, doanh nghiệp cần có hiệu quả về quy mô, công nghệ tiên tiến, nguyên vật liệu giá rẻ và nguồn nhân lực chi phí thấp Ngược lại, lợi thế khác biệt có thể dựa vào danh tiếng thương hiệu, công nghệ độc quyền và mạng lưới phân phối rộng rãi.
Chiến lược kinh doanh thường được hiểu là việc tối đa hóa lợi nhuận từ quyền lực thị trường, theo quan điểm của trường phái Ricardian, tức là thu nhập từ các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn chi phí Tuy nhiên, khi các nguồn lực này bị suy giảm hoặc bị bắt chước, lợi ích từ chúng sẽ biến mất Để duy trì sức mạnh thị trường và lợi nhuận, công ty cần có các rào cản thâm nhập như kinh tế quy mô, bằng sáng chế, lợi thế kinh nghiệm và danh tiếng thương hiệu Những rào cản này giúp ngăn cản đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường một cách dễ dàng Quyền thiết lập giá cả phụ thuộc vào thị phần, sức mạnh tài chính và các nguồn lực khác mà công ty sở hữu, cho thấy rằng sức mạnh thị trường có thể thuộc về cả công ty riêng lẻ và các liên kết giữa các công ty.
Một tiêu chuẩn chung trong ngành có thể dẫn đến việc tăng chi phí đầu vào, hoặc là một thỏa thuận chung giữa các công ty trong ngành, tạo ra nguồn lực được sở hữu và quản lý chung.
Hình 1.2 Tóm t ắ t m ố i quan h ệ gi ữ a ngu ồ n l ự c và l ợ i nhu ậ n b ð ánh giá các ngu ồ n l ự c công ty
Sự khác biệt rõ ràng giữa nguồn lực và khả năng là rất quan trọng Nguồn lực được hiểu là các yếu tố đầu vào được sử dụng trong quá trình sản xuất, đóng vai trò như các đơn vị cơ bản trong phân tích.
Tiếp cận chi phớ ủầu vào thấp
Công nghệ vượt trội Quy mô
Thương hiệu Công nghệ sản xuất
Sự mở rộng mạng lưới bán hàng và dịch vụ
Tỷ lệ lợi nhuận thặng dư của mức ủộ canh tranh
Bằng sáng chế Thương hiệu Khả năng trừng phạt
Tư bản ủộc quyền Thị trường cổ phần
Năng lực thuyết phục ủỉnh cao
Khuôn khổ công ty Nguồn lực tài chính
Những nguồn lực của công ty bao gồm thiết bị sản xuất, kĩ năng của nhân viên, bằng sáng chế, thương hiệu, tài chính…
Chỉ có một số ít nguồn lực mang tính chiến lược quan trọng Hoạt động hiệu quả đòi hỏi sự hợp tác và kết hợp giữa các nguồn lực khác nhau.
HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
Lợi thế cạnh tranh của công ty xuất phát từ khả năng nâng cao hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Các chiến lược cấp chức năng đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của công ty, bao gồm marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng.
1.2.2 Chiến lược cấp ủơn vị kinh doanh
Bài viết này đề cập đến các chiến lược cạnh tranh mà công ty có thể lựa chọn để nhấn mạnh và tự định vị trên thị trường nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Chúng ta sẽ phân tích lợi ích và nhược điểm của ba loại chiến lược chính ở cấp độ đơn vị kinh doanh, bao gồm chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường Mỗi chiến lược này có thể được áp dụng trong các bối cảnh khác nhau của từng ngành.
Chúng ta sẽ tiếp tục xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấu trúc ngành Nghiên cứu sẽ tập trung vào các lựa chọn chiến lược khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành hoàn toàn khác nhau, như lợi ích và bất lợi của việc thiết lập lợi thế của người dẫn đầu trong một ngành mới hình thành hoặc giai đoạn mới phát triển.
Trong bối cảnh thị trường toàn cầu cạnh tranh khốc liệt, các công ty cần phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách mở rộng hoạt động ra nước ngoài Để thực hiện điều này, họ phải xây dựng chiến lược toàn cầu phù hợp, bao gồm các phương án như chiến lược quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia Trong quá trình thâm nhập thị trường toàn cầu, công ty cần cân nhắc lợi ích và chi phí của việc mở rộng, cũng như các vấn đề liên quan đến liên minh chiến lược với các đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, các chính sách của từng quốc gia cũng ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty.
1.2.4 Chiến lược cấp công ty
Một chiến lược cấp công ty cần xác định các loại hình kinh doanh có thể nâng cao khả năng sinh lợi dài hạn Trong nhiều tổ chức, cạnh tranh thành công thường liên quan đến việc hội nhập dọc, tức là tích hợp các hoạt động từ đầu vào đến đầu ra trong quy trình sản xuất Các công ty thành công trong việc thiết lập lợi thế cạnh tranh bền vững thường có thể phát triển nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư trong ngành chính của mình Do đó, để tối ưu hóa khả năng sinh lợi dài hạn, các công ty này cần xem xét việc mở rộng vào các lĩnh vực kinh doanh mới.
KHÁI NIỆM HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH
Chiến lược cấp ủơn vị kinh doanh bao gồm các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chỉ những doanh nghiệp liên tục nâng cấp lợi thế cạnh tranh mới có thể đạt được thành công bền vững thông qua chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Mỗi doanh nghiệp cần xác định rõ ràng sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ sẽ cung cấp, cách thức sản xuất và phương pháp tiếp cận khách hàng Chiến lược này phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về thị trường và cách thức giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Điều cốt yếu là lựa chọn thực hiện các hành động để tạo sự khác biệt hoặc thực hiện các hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH
Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cần dựa trên nguồn lợi thế cạnh tranh để đạt được thành công Mỗi đơn vị kinh doanh phải lựa chọn chiến lược phù hợp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, với mục tiêu chính là khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với đối thủ Để xây dựng lợi thế cạnh tranh, các đơn vị kinh doanh sẽ liên tục thực hiện các nỗ lực chiến lược, thiết kế chiến lược nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Về cơ bản, khoa học quản trị kinh doanh tiếp cận chiến lược cấp ủơn vị kinh doanh dưới ba dạng chiến lược chung:
- Chiến lược dẫn ủạo chi phớ
- Chiến lược tạo sự khác biệt
- Chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường
1.4.1 Chiến lược dẫn ủạo chi phớ
Chiến lược dẫn đầu chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với những đặc tính mà khách hàng chấp nhận, đồng thời giữ chi phí ở mức thấp nhất so với tất cả các đối thủ cạnh tranh.
Núi cỏch khỏc là chiến lược dẫn dắt chi phí, tập trung vào khả năng của doanh nghiệp trong việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với mức chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu chi phí là tối ưu hóa chi phí sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ nhằm vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh Bằng cách giảm chi phí, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh hấp dẫn hơn cho khách hàng, từ đó gia tăng thị phần trên thị trường.
Một chiến lược dẫn ủạo chi phớ thành cụng sẽ tạo ra hai lợi thế cạnh tranh cơ bản:
Người dẫn đầu thị trường có thể áp dụng chiến lược giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh mà vẫn duy trì được mức lợi nhuận cao nhờ vào chi phí sản xuất thấp hơn Khi các doanh nghiệp trong cùng ngành đều đưa ra mức giá tương tự, người dẫn đầu vẫn có lợi thế cạnh tranh với lợi nhuận cao hơn nhờ vào khả năng tối ưu hóa chi phí.
Người dẫn đầu chi phí có khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với các đối thủ khi số lượng đối thủ trong ngành gia tăng Điều này giúp họ tránh phải cạnh tranh về giá, nhờ vào việc sở hữu chi phí sản xuất thấp hơn.
Các lựa chọn chiến lược:
Người dẫn đầu trong ngành thường chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm thấp để tiết kiệm chi phí Việc tạo sự khác biệt thường tốn kém, và nếu doanh nghiệp đầu tư quá nhiều vào sản phẩm độc đáo, chi phí sẽ gia tăng Họ cần duy trì mức độ khác biệt không thấp quá so với đối thủ cạnh tranh, nhằm đảm bảo vẫn có lợi thế chi phí thấp trong chiến lược của mình.
Người dẫn đầu chi phí thường chú trọng đến việc phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để thu hút khách hàng bình thường Lý do chính cho chiến lược này là phát triển một tuyến sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau có thể tốn kém Thường thì, người dẫn đầu chi phí chỉ phân đoạn thị trường một cách hạn chế, dẫn đến sự không thỏa mãn hoàn toàn của khách hàng Tuy nhiên, điều quan trọng là doanh nghiệp thường yêu cầu mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, nhằm thu hút khách hàng bằng các sản phẩm, dịch vụ giá rẻ nhưng chất lượng cao.
Doanh nghiệp muốn cải thiện vị thế về chi phí thấp thường theo đuổi sự phát triển ở nhiều chức năng khác nhau Chẳng hạn, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực để thu hút một lượng lớn và ổn định đơn hàng từ khách hàng Bên cạnh đó, chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc xây dựng các chương trình đào tạo và hệ thống đãi ngộ nhằm giảm chi phí thông qua việc nâng cao năng suất lao động.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay tập trung vào việc tối ưu hóa chi phí thông qua các chiến lược sản phẩm, thị trường và khả năng tạo sự khác biệt Họ đặc biệt chú trọng đến việc thiết kế cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược này, vì cấu trúc tổ chức là yếu tố quyết định chính trong việc kiểm soát chi phí Việc duy trì lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng quản lý chi phí hiệu quả trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh.
Chiến lược dẫn đầu chi phí theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.E Porter mang lại nhiều ưu điểm nổi bật Đầu tiên, nó giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Thứ hai, chiến lược này cho phép doanh nghiệp định giá sản phẩm cạnh tranh hơn, thu hút khách hàng và gia tăng thị phần Cuối cùng, việc duy trì chi phí thấp cũng giúp doanh nghiệp có khả năng chống chọi tốt hơn với các đối thủ trong ngành, tạo ra lợi thế bền vững trong thị trường cạnh tranh.
- ðối với cỏc ủối thủ cạnh tranh trong ngành
Người dẫn đầu chi phí có một vị thế vững chắc trong việc cạnh tranh với các đối thủ Các đối thủ thường lo ngại khi phải cạnh tranh về giá với người dẫn đầu, vì họ có lợi thế rõ ràng về chi phí Để tránh thiệt hại khi đối đầu về giá, các đối thủ thường tìm cách tạo sự khác biệt cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.
- ðối với năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Người dẫn đầu thị trường với chi phí sản xuất thấp sẽ không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự tăng giá của các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh.
Chỉ cú người dẫn ủạo chi phớ mới cú khả năng trả giỏ cao hơn mà vẫn duy trỡ ủược mức sinh lợi trung bỡnh và trờn trung bỡnh
Người dẫn đầu thị trường có sức mạnh lớn trong việc ép giá nhà cung cấp, dẫn đến việc giảm biên lợi nhuận của họ Với thị phần lớn, những người này thường thực hiện các đơn hàng mua sắm với khối lượng lớn, từ đó tăng cường khả năng thương lượng với các nhà cung cấp.
- ðối với năng lực thương lượng của khách hàng
Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể gây áp lực lên người dẫn đầu chi phí để giảm giá, nhưng giá không thể giảm xuống mức mà đối thủ cạnh tranh có hiệu quả tiếp theo có thể thu được lợi nhuận trung bình Mặc dù những người mua này có thể ép người dẫn đầu giảm giá xuống dưới mức này, họ sẽ không làm như vậy Nếu giá giảm xuống mức mà đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi nhuận bình quân, họ sẽ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đầu chi phí ở vị thế mạnh hơn với tư cách là nhà cung cấp duy nhất trên thị trường.
- Với sự thay thế sản phẩm
