PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OLAM

Trang 1

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

Luận văn

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OLAM

Trang 2

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do tính bản chất của con người

Nguồn nhân lực trong một tổ chức ( công ty, xí nghiệp, cơ quan nhà nước…) là số lượng cán bộ, nhân viên cùng với cơ cấu trình độ chuyên môn kỹ thuật, tuổi và giới tính có trong danh sách của một tổ chức, cùng làm việc theo mục tiêu chung của tổ chức và được tổ chức trả lương Đây là nguồn lực chủ yếu

và quyết định nhất trong các nguồn lực của tổ chức ( nguồn nhân lực, nguồn lực

về tài chính, khoa học công nghệ, trang thiết bị, nguyên nhiên vật liệu) Vì vậy, tổ chức quản lý nguồn nhân lực là nội dung hàng đầu trong quản lý điều hành một tổ chức Vì

Nhân viên có các nhân lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các bộ phận quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân của họ

Trang 3

hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó QTNNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Do đó QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

 Sử dụng có hiệu quả QTNNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các nâng lực của cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

 Đặt đúng người vào đúng việc

 Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức

 Đào tạo nhân viên

 Nâng cao trình độ công tác của nhân viên

 Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc

 Giải thích các chính sách và thủ tục của đơn vị cho nhân viên

 Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên

 Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên

Trong các đơn vị có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc Trưởng phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:

 Hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – kiểm tra

 Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về lĩnh vực nhân sự như kiểm tra trách nhiệm, phê chuẩn nhân viên

 Phối hợp hoạt động về nhân sự, giám đốc nhân sự hoặc trưởng phòng nhân sự hoạt động như cánh tay phải đắc lực của lãnh đạo cao nhất

Trang 4

công ty nhằm bảo đảm chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên của công ty được các quản trị gia trực tiếp thực hiện nghiêm chỉnh

Sơ đồ 1: Chức năng của phòng nhân sự

Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant

NXB thống kê

Ýnghĩa

Nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập một kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể that bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình, nhiều khi các quản trị gia có thể mạnh về lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi

TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ HAY PHÒNG NHÂN SỰ

Đào tạo

và tuyển dụng

Quản trị tiền lương

Quan

hệ lao động

Dịch

vụ phúc lợi

Y tế và

an toàn

Trang 5

cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác

Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy,

Về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL

Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bout mâu thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp

2 Những yếu tố tác động đến QTNNL

a Thách thức từ môi trường bên ngoài, liên quan đến các vấn đề:

- Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro

- Internet và các thành tực khác của công nghệ thông tin đã làm thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động tri thức, tạo điều kiện cơ sở cho việc tổ chức hợp lý và điều hành hiệu quả hoạt động kinh doanh Internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, mở rộng phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động truyền thống

Vd: trong thương mại điện tử: các thức tổ chức quản lý nhân viên ( thời gian làm việc linh hoạt), đào tạo qua mạng, nâng cao chất lượng trong toàn bộ quá trình sản xuất, marketing, dịch vụ,…

Trang 6

Việc dể dàng sử dụng điện tử, internet và cơ sở dữ liệu giúp cho việc ra quyết định tốt hơn, phản ứng nhanh hơn, tổ chức công việc hợp lý và hiệu quả hơn, ngay cả khi lực lượng phân tán về mặt địa lý Tuy nhiên, khi phương thức làm việc từ xa trở nên phổ biến lại gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu hút, duy trì những nhân viên giỏi Việc quản lý, khuyến khích, khen thưởng những người làm việc từ xa, giúp họ có cảm nhận như đang là thành viên của một nhóm, đào tạo họ và bảo mật thông tin là những thách thức rất lớn cho QTNNL

- Toàn cầu hóa đã làm giảm các trở ngại thương mại cho các nước công nghiệp phát triển, thương mại quốc tế Tuy nhiên, toàn càu hóa cũng làm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thêm khốc liệt Các doanh nghiệp phải cạnh tranh vô cùng khó khăn với các công ty trong và ngoài nước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên điều khiển

từ xa thông qua internet hoặc các nhân viên làm việc cho các công ty nước ngoài nhưng vẫn sống trong nước tăng lên…Tất cả điều gay sức ép buộc các doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả

- Hệ thống luật pháp với các quy định về: cơ hội lao động bình đẳng và quyền con người, ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ các hoạt động chức năng QTNNL; tuổi và khả năng lao động; tiền lương, thời gian làm việc, ngỉ ngơi, thất nghiệp, BHXH, BHYT, hưu trí…; luật pháp về an toàn, điều kiện lao động; công đoàn, quan hệ lao động…đã buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên, quan tâm đến môi trường sinh thái và tránh bị kiện ra tòa

Vd: như mới đây vụ VEDAN làm ô nhiễm sông Thị Vải và cuộc sống người dân

-Thiếu lao động lành nghề: Ở Việt Nam tỷ lệ quá thấp của lao động có trình độ lành nghề cao đã gây ra khó khăn lớn cho các doanh nghiệp tuyển nhân viên, đặc biệt là các chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi hoặc công nhân kỹ thuật lành nghề Những năm gần nay, công tác giáo dục- đạo tào được nhà nước chú trọng và nhân viên có trình độ ngày càng nhiều và phát triển Đòi hỏi doanh nghiệp có chính sách tốt để thu hút nhân viên

Trang 7

b Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ của doanh nghiệp, thường là sản phẩm của các áp lực từ môi trường bên ngoài như:

- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường làm việc sáng tạo cho NNL

- Tái cấu trúc công ty, thực hiện tính giảm biên chế, phát triển các hình thức mở rộng liên kết với bên ngoài

-Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phi tập trung, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản

- Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đổi của môi trường và các giá trị của công ty

- Áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật phù hợp

c Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, đặc biệt các quyết định về:

- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

- Nâng cao năng suất lao động

- Đảm bảo công việc an toàn và ổ định

-Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu

tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc

3 Vai trò của phòng nhân lực

Mục đích cơ bản của phòng nhân lực là bảo bảo cho NNL của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về QTNNL có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong doanh nghiệp Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp

Giống như các phòng chức năng khác trong tổ chức, phòng nhân lực vừa đảm bảo chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị về mặt hệ thống

Trang 8

Về phương diện nghiệp vụ, QTNNL gồm có các chức năng: thu hút-tuyển dụng, đào tạo-phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động

Về phương diện hệ thống, phòng nhân lực phải thực hiện các chức năng sau:

- Thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự

- Thực hiện hoặc phối hợp cới các phòng ban khác cùng thực hiện các chức năng QTNNL

- Cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng QTNNL

- Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các các chức năng QTNNL trong toàn tổ chức

II Sơ lược về QTNNL

1 Dự báo NNL

Vấn đề dự báo NNL của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu,

kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lực Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như:

áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức…

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào:

Trang 9

- Khả năng cung cầu thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao động trên thị trường

- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực

- Uy tính, thương hiệu của doanh nghiệp

- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp

2 Hoạch định NNL

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển

- Phân tích hiện trạng QTNNL, đưa ra chiến lược NNL phù hợp với chiến lược kinh doanh

- Dự báo khối lượng công việc

- Dự báo nhu cầu NNL

- Phân tích quan hệ cung cầu NNL

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL trong name

- Kiểm tra đánh giá tình hình hoạt động

3 Tuyển dụng nhân viên

Trang 10

3.2 Sự cần thiết phải tuyển dụng nhân viên

Các loại hình doanh nghiệp rất đa dạng và nhu cầu nhân viên rất lớn vì vậy phải tuyển dụng để tạo NNL

Chí phí tuyển chọn rất cao, nếu tuyển lầm sẻ gây ra lãng phí rất lớn, tuyển đông để tránh việc tuyển lầm

Yêu cầu về nhân viên ngày càng cao do đó phải tuyển đông để lựa chọn đúng tiêu chuan

Do sự cải tiến về công nghệ, áp dụng khoa học kỹ thuật mới … mà xuất hiện những công việc mới

Do một số nơi còn trống, một số về hưu, chuyển công tác, sa thải …

3.3 Quá trình tuyển dụng

Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn cần được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận

cơ sở; và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Tuyển chọn nhân viên là lựa chọn đúng người bố trí họ dúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết là một vấn đề khá phức tạp đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn kỹ thuật, muốn tuyển chọn tốt phải tiến hành phân tích công việc Người được lựa chọn cần có kiến thức, kỹ năng cần thiết, tuyển chọn phải tiến hành qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn chuẩn bị: đây là giai đoạn cần thiết được chuẩn bị trong tiến trình tuyển mộ

chọn:

chọn nhân viên

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Trang 11

NXB thống kê

4 Phân tích và đánh giá công việc

4.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Qua kết quả phân tích công việc có thể xây dựng thành hai văn bản chủ yếu, đó là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:

Bảng mô tả công việc bao gồm các thông tin về công việc:

- Tên công việc

Trang 12

- Nội dung tóm tắt của công việc

- Những phần việc chủ yếu cần phải làm

- Trình tự thực hiện các phần việc đó

- Tiêu chuẩn cần đạt được của từng phần việc

- Điều kiện làm việc

- Mối quan hệ trong công việc

- Chế độ lương bổng, đào tạo

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản bao gồm các tiêu chuẩn về một sự thực hiện công việc đó:

- Thời gian cần thiết công việc hoàn tất

- Xác định nơi thực hiện công việc

- Phương pháp để thực hiện công việc

- Lý do để thực hiện công việc

- Xác định tiêu chuẩn để thực hiện công việc

5 Đào tạo & phát triển

5.1 Mục đích

Trong một tổ chức đào tạo và phát triển nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công viêc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận được công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời “độc quyền, độc đoán”

- Giải quyết các vấn đề tổ chức; đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa

Trang 13

cơng đồn với nhà quản trị, đề ra chính sách về quản lý nguồn nhân sự một các cĩ hiệu quả

- Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên mơn kế cận

- Thỗ mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

5.2 Tầm quan trọng

Đào tạo được sử dụng nhằm nâng cao nâng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên; sự cần thiết phải đào tạo được đặt ra khi nhân viên cĩ đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc Để xác định chính xác sự cần thiết phải đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích doanh nghiệp)

- Đội ngũ lao động cần những kỹ năng nào để thực hiện tốt cơng việc (phân tích tác nghiệp)

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì (phân tích nhân viên)

Phân tích nhân viên

Là đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp để tìm ra những thiếu sĩt, tồi tại, hạn chế của doanh nghiệp dưới gĩc độ quản lý nhân viên; loại phân tích này để doanh nghiệp xác định nguyên nhân nào làm hạn chế kết quả và năng lực làm việc của nhân viên, địi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Phân tích tác nghiệp

Là phân tích sự phù hợp giữa trình độ của nhân viên và yêu cầu cơng việc; phân tích tác nghiệp chú trọng xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt cơng việc; loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu nhân viên mới hoặc các cơng việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

Sơ đồ 3: Quy trình đào tạo và phát triển

Phân tích thực hiện cơng việc

Khơng muốn làm hay khơng biết làm

Do khơng nắm vững cơng

việc, phổ biến tiêu chuẩn

- Cải thiện chế độ tiền lương

- Cải thiện bầu khơng

Trang 14

NXB thống kê

6 Quan hệ nhân sự

6.1 Thõa ước lao động tập thể

Là văn bản thỗ thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động

6.2 Quá trình ký kết thỗ ước lao động

Việc ký kết thỗ ước lao động được tiến hành theo trình tự bốn bước sau đây:

- Các bên đưa ra yêu cầu và nội dung cần thương lượng

- Tiến hành thương lượng, trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung của mỗi bên

- Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thỗ ước và cĩ thể tham khảo ý kiến của liên đồn lao động

- Các bên hồn thiện dự thảo thỗ ước tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại diện của hai bên nhất trí

7 Xây dựng hệ thống tiền lương

7.1 Định nghĩa

Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Tiền lương cĩ thể cĩ nhiều tên khác nhau như: thù lao lao động, thu nhập lao động …

Trang 15

Ở Việt Nam, hiện nay cĩ sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ cơng việc như: tiền lương (chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi

Theo quan điểm cải cách năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỗ thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao dộng trong nề kinh tế thị trường”

7.2 Cơ cấu tiền lương

- Tiền lương cơ bản: tính đủ

Nhu cầu sinh học, xã hội học Mức độ phức tạp, mức tiêu hao lao động trong điều kiện lao động trung bình

- Phụ cấp lương: là khoản tiền lương trả cho người lao động để bù đắp cho điều kiện làm việc khơng ổn định, hoặc trong mơi trường làm việc đặc biệt mà chưa tính đến trong mức lương cơ bản

- Tiền thưởng: là khoảng tiền lương trả cho người lao động nhằm khuyết khít người lao động phấn đấu làm cơng việc tốt hơn

- Phúc lợi: căn cứ

Quy định của Nhà nước Phong tục tập quán Mức độ tăng trưởng của nền kinh tế Khả năng tải chính của doanh nghiệp

- Các khoảng phúc lợi:

Bảo hiểm xã hội Tiền hưu trí Ngày nghỉ phép, nghỉ lễ

An trưa, mừng sinh nhật Cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ Tham quan, nghỉ mát 7.3 Trình tự xây dựng hệ thống tiền lương

Sơ dồ 4: Trình tự xây dựng các mức lương

Trang 16

Trước khi tìm hiểu tình hình QTNS tại cơng ty Olam Việt Nam chúng ta cần cĩ cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của cơng ty so với các doanh nghiệp khác cùng ngành, mơi trường làm việc, chiến lược kinh doanh trong QL NNL cơng ty như thế nào ở những năm gần đây và hiện tại của doanh nghiệp sẽ được trình bày ở chương II

CHƯƠNG II:

Phân tích và đánh giá cơng việc

Xem xét mức lương tối thiểu

Trang 17

Chi nhánh Olam Việt Nam được đặt tại phường Long Bình, thành phố Biên Hịa, tỉnh Đồng Nai, Khu Cơng Nghiệp Long Bình ( LOTECO ) là một Liên Doanh giữa tập đồn thương mại và đầu tư Nhật Bản ( SOJITZ ) và cơng ty Thái Sơn, một cơng ty chuyên kinh doanh Bất Động Sản trực thuộc Bộ Quốc Phịng ( THASIMEX ) Tổng vốn đầu tư ban đầu của Liên Doanh là 41 triệu USD với vốn pháp định là 12.5 triệu USD, trong đĩ đối tác Nhật Bản gĩp 60% và đối tác Việt Nam 40%

Khu Cơng Nghiệp Long Bình được thành lập ngày 10 tháng 4 năm 1996 với mục đích phát triển khu cơng nghiệp và khu chế xuất tại thành phố Biên Hịa, tỉnh Đồng Nai

Năm 2003 Nhà máy gia vị Olam Việt Nam được thành lập tại khu cơng nghiệp Long Bình ( LOTECO ) Bắt đầu hoạt động chỉ với chuyền chế biến tiêu sạch Hiện tại cơng ty đã phát triển sản xuất hàng hĩa theo tiêu chuẩn của Hiệp Hội Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ (ASTA ), chuyền làm sạch tiêu bằng hơi nước và các loại gia vị khác như quế nghiền Chúng tơi tự hào là một trong những nhà xuất khẩu tiêu lớn nhất của Hội Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ tại thị trường Mỹ Với khả

Trang 18

năng của mình chúng tơi mong muốn trở thành nhà cung cấp chất lượng cao những sản phẩm gia vị cĩ giá trị

Năm 2008 cơng ty đã thiếp lập thêm khả năng cung ứng sản phẩm tiêu tiệt trùng Chúng tơi cũng cĩ các nhĩm kiểm tra chất lượng với 3 phịng thí nghiệm Khởi sự ban đầu chỉ với 6 thành viên, tới thời điểm này chúng tơi đã phát triển thành một nhà máy và tổng cộng là 70 nhân lực

2 Lĩnh vực hoạt động

Là cơng ty – nhà máy chế biến gia vị, với những sản phẩm: tiêu, quế, gừng Sản phẩm đạt chất lượng cao, cĩ thể nĩi 3 năm (2005 – 2007) vừa qua là giai đoạn mới của thời điểm của nghành Hồ tiêu Việt Nam Về số lượng xuất khẩu 96.000 tấn năm 2005, 116.000 tấn năm 2006, 82.900 tấn năm 2007, với giá xuất khẩu thấp nhất 1.100 USD/tấn năm 2005, 1.500 USD/tấn năm 2006, 3.300 USD/tấn năm 2007, cho thấy số lượng năm cao nhất trong lịch sử của nghành Hồ tiêu thành nước xuất khẩu hàng đầu thế giới, chiếm trên 50% lượng xuất khẩu thế giới và thế giới đ nhìn Việt Nam với con mắt tơn trọng, lắng nghe v cng chia sẻ

Nguồn: Hiệp Hội Hồ Tiêu Việt Nam

II Bộ máy tổ chức, nhiệm vụ chức năng của các phịng ban

1 Sơ đồ tổ chức

Giám Đốc Nhân Sự

P.K P.Nghiên c u &

Tổng Giám Đốc

Giám Đốc

Kỹ Thuật

Phĩ Tổng Giám Đốc

Quản Đốc

Nhà Máy

P.Ki m Sốt P m B o

Trang 19

Nguồn: Cơng ty TNHH OLAM

2 Nhiệm vụ và chức năng

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH: Điều hành mọi hoạt động của Olam Việt Nam,

cĩ trách nhiệm với mọi hoạt động kinh doanh của sản phẩm điều, cà phê, gạo,

tiêu, gỗ Ơng ta điều hành từ văn phịng thành phố Hồ Chí Minh của Olam Việt

Nam, được sự hỗ trợ từ 4 phĩ giám đốc điều hành và một chuyên gia kiểm sốt tài

chính Ơng ta cũng tồn quyền quyết định về mọi vấn đề an tồn thực phẩm cho

tất các sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi Olam Việt Nam

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH-NHÀ MÁY GIA VỊ: Điều hành mọi hoạt động

liên quan đến các sản phẩm gia vị tại Việt Nam Ơng ta được hỗ trợ từ phĩ giám

đốc sản xuất và/ hoặc từ các trung tâm thu mua Ơng ta cĩ trách nhiệm về mặt chất

lượng an tồn thực phẩm cho những sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi nhà

máy chế biến gia vị

PHĨ GIÁM ĐĨC ĐIỀU HÀNH NHÀ MÁY: Chỉ huy mọi quá trình hoạt

động bằng kinh nghiệm dày dặn cho từng sản phẩm riêng lẽ Ơng ta cĩ trách

nhiệm trong việc thu gom hàng hĩa và sản xuất Những nhân viên thu mua, người

chịu trách nhiệm sản xuất và những người đứng đầu từng bộ phận sẽ báo cho PGĐ

nhà máy Ơng ta cĩ trách nhiệm về mặt chất lượng an tồn thực phẩm cho những

sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi lĩnh vực quản lý của ơng

PHỊNG BÁN HÀNG: với 2 trưởng phịng bán hàng, 1 người tại Việt Nam

và 1 người tại Hà Lan, 2 thư ký trình độ đại học và nhiệm vụ của họ gồm:

 Tìm kiếm khách hàng và đem đến đơn đặt hàng mới

 Ban hành và hướng dẫn việc giao hàng dựa trên đơn đặt hàng của

khách hàng

Trang 20

BỘ PHẬN SẢN XUẤT: Dưới sự quản lý của giám đốc kỹ thuật người Việt Nam và được hỗ trợ từ 3 trưởng điều hành cho 3 phân xưởng sản xuất tại nhà máy Nhiệm vụ của họ gồm”

 Tồn quyền tổ chức cho các hoạt động sản xuất tại xưởng

 Theo dõi lịch sản xuất

 Lập kế hoạch sản xuất

 Thực hiện báo cáo sản xuất hằng ngày

 Tính chi phí sản xuất tại Việt Nam

PHỊNG GIAO VẬN: Với 5 nhân viên người Việt cĩ trình độ từ PTTH đến

 Làm mẫu chuẩn

 SOP tiêu chuẩn kỹ thuật, yêu cầu vật liệu bao bì ( túi đựng, nhãn mẫu, hộp carton giấy…) Tiêu chuẩn an tồn và các thơng tin cần thiết khác

3 Chiến lược kinh doanh và chiến lược QTNNL tại doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh:

- Trong ngắn hạn: sản lượng xuất khẩu nhiều, tăng danh thu, giảm chi phí Điều này thấy rõ trong quá trình sản xuất của Doanh nghiệp

Tăng chất lượng sản phẩm

Sản phẩm đa dang và theo yêu cầu của khách hàng

Nhân viên làm việc 8 tiếng/ ngày nhưng vẫn đạt được năng xuất

Tiết kiệm mọi chi phí cĩ thể: chi phí vệ sinh nhà xưởng, sữa chữa máy mĩc thiết bị, hạn chế tái chế lại sản phẩm…

- Trong dài hạn: mở rộng thị trường sang các nước Âu Mỹ, Trung Đơng

Trang 21

Để làm được điều này, Doanh nghiệp và các nhân viên phải phấn đấu rất nhiều, nhất là ở Doanh nghiệp

Phải tạo ra mơi trường làm việc tốt: chế độ an tồn lao động, lương

thưởng, thăng tiến trong cơng việc…

Phải cĩ chính sách để thu hút NNL

Quan tâm đến cuộc sống nhân viên

Thường xuyên lắng nghe ý kiến xây dựng cơng ty

Thay đổi cơ cấu tổ chức: cụ thể 4/ 2010 vừa qua, Doanh nghiệp đã thay dổi hầu heat nhân viên từ trình độ 12/ 12, trung cấp lên Cao đẳng, Đại Học ở vị trí supervisor, operator ( vận hành ), QC ( kiểm tra chất lượng), nhân viên xuất hàng, kho vật tư…

Trong chiến lược kinh doanh, Doanh nghiệp đã thay đổi trước mắt về chiến lược QTNNL của mình, đĩ là:

- Bộ mặt cong ty thay đổi: Trình độ nhân viên được nâng cao lên một tầm mới

- Tạo ra mơi trường làm việc mới trong tổ chức

- Tạo cho nhân viên thoả mãn và xứng đáng trong việc trả long

- Thay đổi trong cơ cấu tổ chức và quản lý nhân viên

- Nhân viên với trình độ cao hơn sẽ ý thức và thúc đẩy nhân viên khác làm việc tốt hơn…

III Phân tích tình hình QTNNL tại doanh nghiệp

Để tìm hiểu về QTNNL tại cơng ty, tơi xem xét những khía cạnh sau

1 Phân tích mơi trường làm việc, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

a Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất

- Đối thủ cạnh tranh: nâng cao chất lượng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, tăng xuất khẩu, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến và giảm giá thành…Để làm điều này doanh nghiệp phải đề ra mục tiêu riêng biệt cho các phịng ban để hồn thành mục tiêu chung

Định dạng
Số trang	43
Dung lượng	437,97 KB

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OLAM

TỪ NĂM 2007-2009 T ấn