XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HCM KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

ĐỀTÀI : XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Phiên bản: 1.0

TP.HCM, tháng 10/2008

STT Họvà tên Sốđiện thoại Địa chỉEmail

1 Võ Thanh Xuân Bình 0989702826 xuanbinh2611@yahoo.com

2 Nguyễn Th ịHoài Thanh 0977361744 hoaithanh8784@yahoo.com

6 Nguyễn Th ịThùy Dương 0935543377 duongby@gmail.com

8 Nguyễn Trần Phương Châu 0909271914 mariachibi219@yahoo.com

13 Hoàng Ngọc Thanh Phong 0909883997 tphonghoang@gmail.com

17 Nguyễn Th ịXuân Bằng 0982092440 xbangsyn@yahoo.com

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6

a

MỤC LỤC

PHẦN 1 GIỚI THIỆU ĐỀTÀI 6

1 Đặt vấn đề 6

2 Mục tiêu nghiên cứu 7

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

1 Xung đột 8

1.1 Khái niệm 8

1.2 Vai trò và ý nghĩ 8

2 Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp Việt Nam 8

2.1 Phân loại các loại hình doanh nghiệp Việt Nam 8

2.2 Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam 10

2.3 Phân loại xu ng đột tại doanh nghiệp Việt Nam 11

2.4 Nguyên nhân các xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam: 12

2.5 Phòng ngừa và kiểm soát xung đột 15

2.6 Phương pháp giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam 17

PHẦN 3 NGHIÊN C ỨU ĐIỀU TRA XỬ LÝ SỐ LIỆU 23

1 Thiết kếmô hình nghiên cứu 23

1.1 Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ng ày 23

1.2 Phương pháp sửdụng : 23

1.3 Các dạng đối tượng nghiên cứu chính : 23

1.4 Các cấp độđốitượng nghiên cứu: 23

1.5 Các nội dung khảo sát chính: 24

2 Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi 24

2.1 Thời gian thực hiện khảo sát: 24

2.2 Điều tra theo mô hình lát cắt ngang 24

2.3 Đối tượng kh ảo sát: 24

2.4 Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát: 24

2.5 Tiến hành điều tra và khảo sát: 25

2.6 Theo dõi thông tin phản hồi từquá trình 25

3 Dữliệu thông tin, biểu đồ, bảng s ốliệu: 25

3.1 Sửdụng phương pháp thống kê 25

3.2 Xây dựng biểu đồ 25

4 Kết luận từthực tếkhảo sát 26

4.1 Mâu thuẫn chủyếu tại các doanh nghiệp Việt Nam là 26

4.2 Cách giải quyết mâu thuẫn tại các Doanh nghiệp Việt Nam 27

4.3 Giải thích 27

4.4 Kết luận 28

5 Phương hướng giải quyết một sốcác trường hợp điển hình của nhóm 29 5.1 Xung đột giữa các nh à quản trịcấp cao với nhau 29

5.2 Xung đột giữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao 32

5.3 Xung đột giữa các bộph ận trong doanh nghiệp 32

5.4 Xung đột giữa quản lý và nhân viên 34

5.5 Xung đột giữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân viên mới) 34

PHẦN 4 ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN 37

1 Kết luận nội dung đềtài 37

1.1 Trong Doanh nghiệp Việt Nam, các loạimâu thuẫn chủyếu là: 37

1.2 Đối với Doanh nghiệp quốc doanh: 37

1.3 Đối với Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: 37

1.4 Đối với Doanh nghiệp có vốn đầu tưn ước ngo ài 37

1.5 Phương hướng giải quyết các mâu thuẫn 37

2 Đánh giá kết quảlàm việc của nhóm 38

Tài liệu tham khảo: 40

PHỤLỤC 01 41

PHỤLỤC 02 45

PHỤLỤC 03 46

PHỤLỤC 04 48

PHỤLỤC 05 49

PHỤLỤC 06 50

PHỤLỤC 07 51

Trách Nhiệm Hữu Hạn KếHoạch Đầu Tư

Giảithích

nghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu Các doanh nghiệp muốn giữvững vịthếcủa

mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triển mang tính cạnh

tranh cao, còn phải chu toàn vềcác vấ đềtrong nội tạ doanh nghiệp nhằm thống nhấ

động lực hành vi của những cá nhân trong doanh nghiệp Khi có sựđoàn kếtchặtchẽtrong

tổchức, mọi người đều đồng lòng, có niềm tin vào tổchức thì việc vượt qua các khó khăn

trởngạitrong kinh doanh trên thịtrường sẽtrởnên dễdàng hơn rấtnhiều

Ngay cảnhững người thành thạo trong công việc cũng sẽlàm việc kém hiệu quảkhi

gặ phảimâu thuẫn, xung đột Xung đột là một hiện tượng xã hội phổbiế trong mọi loạ

hình tổchức Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xửlý, không

phải vì người ta không nhận ra sựtồn tại của chúng mà do người ta không biết xửlý như

thế ào Chính vì vậy, nhậ thức đúng đắn và xửlý xung đột theo hướng có lợi cho tổchức

là mộtkỹnăng quan trọng đốivớimọi nhà quản lý cũng nhưmỗi cá nhân nói chung

Mộtthống kê của các nhà nghiên cứu Mỹcho thấy, mộtnhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần đểgiảquyếtcác mâu thuẫn và xung đ trong doanh nghiệp Như

vậ giảiquyếtxung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việ mà nhà quản lý cần

chú tâm đểthúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốthơn

Tuy nhiên, cũng cần biết rằng không phải mọi sựxung đột đều mang ý nghĩ tiêu cực Có những xung đột giúp nhà lãnh đ rấnhiều trong việc đư ra những quyết đị

Hiểu đợc tầm quan trọng của việc nhận biếtvà giảiquyếcác xung độttrong các tổ

chức, nhóm 6 tiến hành nghiên cứu đềtài: “Xung đột và giải quyết các xung đột trong

doanh nghiệp ViệNam”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nhận dạng nguyên nhân của các xung độttạidoanh nghiệ ViệtNam

- Bản chấcác xung độtchính trong doanh nghiệp ViệNam thực tế

- Nguồn gốc các xung đột trong thực tế

- Tầm ảnh hưởng các xung đột ( tích cực hay tiêu cực) trong thực tế

- Cách thức giảquyếtcác xung độtqua một sốình huống thực tế

Loạih ình Ưu điểm Hạn ch ế

Doanh nghiệp

tưnhân

-Một chủđầu tư, thuận lợi trong việc quyết dịnh các vấn đềcủa Doanh nghi ệp

-Không có tưcách pháp nhân

-Chịu trách nhiệm vô hạn vềtài

hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Đây là bản chấtdẫn tới nhiều khảnăng thấtbạikhi giải

quyếcác xung đột này

Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hạivì mức độxung đột cao sẽ ạ

ra sựmấkiểm soát trong tổchức, n ng suất giảm và sựthù hằn gia tăng giữa con người

Năng lượng lẽra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn Với mức độ

cao của mâu thuẫn và xung đột, sựgiận dữsẽcó xu hướng tậ trung lên cá nhân thay vì

tranh cãi có thểgiải quyết Từđây có thểthấy sựphối hợp đã biến mất và lòng tin bịđe

dọa Công ty sẽ ịàn phá vì những chuyệ này

Còn xung độtvà mâu thuẫn có lợi trong mộtdoanh nghiệp khi nó xuấtphát từnhững bấđồng vền ng lực Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở

nên tựmãn Khi đ sẽcó rấít hoặ chẳng có chút sáng tạo nào

2 Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp ViệtNam

2.1 Phân lo ạicác loạihình doanh nghiệp ViệtNam

Thông tin tóm lược sau đây giúp so sánh ư đểm và hạn chếcác loạ hình doanh nghiệp ởViệtNam

  s ản của ChủDoanh nghiệp

-Khảnăng huy động vốn từcông chúng bằng hình thức đầu tưtrực

-Các cổđông sáng lập có thểmất quyền kiểm soát Công ty

-Khảnăng huy động vốn từcông chúng bằng hình thức đầu tưtrực

ti ếp thuận lợi, công chúng có thể dễdàng tham gia vào công ty bằng hình thức mua cổphiếu của Công ty (tính ch ất mởcủa Công ty)

-Các thành viên cùng liên đới

ch ịu trách nhiệm vô hạn vềtài sản liên quan đến các hoạtđộng của Công ty

-Không có tưcách pháp nhân

Hợp tác xã -Có tưcách pháp nhân

-Xăviên cùng góp vốn, cùng tham gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh và được nhận lợi nhuận trên c ơsởcông sức đóng góp

-Sở hữu manh mún của các xã viên đối tài s ản của mình làm hạn

ch ếcác quyết định của Hợp tác

xã, tính ch ất làm ăn nhỏlẻ, canh tác tồn tại

vi ệc kiểm soát đầu tưvà những

  mục tiêu cùng với quan điểm về

chiến lược của liên doanh

Hoạt động của các công ty này

ch ạy theo nhu cầu và l ợiích riêng của chính công ty, những nhu cầu

và lợi ích đó nhiều khi không phù hợp với những nhu cầu và lợi ích của nước chủnhà

cũng thành lập theo nhiều mô hình khác nhau, Tuy nhiên hiện nay chiếm đa sốvẫn là doanh

nghiệp nhà nước, công ty TNHH, công ty cổphần, công ty ViệtNam có vốn nước ngoài

2.2 Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp ViệtNam

2.2.1 Thường tuyển dụng nhân sựvì mốiquan hệhơn là vì khảnăng

Quản lý doanh nghiệp theo tính chất “gia đình trị Nghĩ là, doanh nghiệp trong nước thường thuê người thân trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiệ

vềquản lý hơn là vì năng lực của người đó; nhưng thông thường những người này không

phù hợp với công việc và đặ biệt rất khó kỷluật sa thải họkhi không đáp ứng đ ợc yêu

cầu công việc Việc sửdụng người nhưth ế ày thường nh hưởng tiêu cực đế những nhân

viên khác trong công ty

2.2.2 Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗicá nhân không rõ ràng

Doanh nghiệp trong nước thường bị ạn chếrấtnhiều trong việ phân quyền cho các quản lý Có nhiều doanh nghiệp khi chủdoanh nghiệp không có mặttạvăn phòng công ty,

thì mọi hoạđộng bịngưng tr ệNên khi xảy ra những vấ đềrắc rối, thì họkhông biếtqui

trách nhiệm cho ai và ai có quyền giảiquyết Cách giảiquyếtốt nhất là phảicó ai đó “bị

kếán đểàm gương cho người khác Nhiều người cho việc giải quyết này là một “sựhy

sinh” hay “tổn thấcần thiết”cho sựphát triể của công ty Trong khi đó nếu nhìn vào một

doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động hiệu quảtại Việt Nam, họsẵn sàng giao phó

quyề hạn cho người ViệtNam vềcảài chính, hoạtđộng Nguyên nhân là do doanh nghiệp

2.2.3 Tập trung quyền vào giám đốc

Theo BộKHĐT, doanh nghiệ vừa và nhỏchiếm khoảng 93% sốlượng doanh nghiệp trên toàn quốc nên quyền lực công ty tập trung chủyếu vào giám đốc

2.2.4 Người thân thường giữcác vịtrí quan trọng trong công ty

Doanh nghiệp ViệNam được thành lậ trên cơ ởquen biếtnhau từtrước Ngoài ra, đểđảm bảo các thông tin mật của công ty và các tài sản giá trịkhác nên Giám đốc thường

giao các vịtrí quan trọng cho ngườithân nắm giữ

2.3 Phân lo ạixung đột tạidoanh nghiệp ViệtNam

2.3.1 Phân loại theo đốitượng

- Xung độtgiữa ngườilao động và người lao động: giữa các nhân viên, cá nhân

- Xung độtgiữa ngườilao động và người sửdụng lao động: giữa cấp trên và cấ dưới

- Xung đột giữa các tổchức trong doanh nghiệp: giữa các nhóm hoặc các phòng ban trong doanh nghiệp

2.3.2 Phân loại theo bản chất

Xung độttiêu cực

- Đe dọa sựbình ổn của tổchức

- Dẫn đế sựxao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệ vụtrọng tâm vào công việc, tổchức bịphát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thấtnguồn lực

cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đềmang tính cá nhân, cảm tính chứ

không phảlà đ cảithiện các vấn đề ắn với thực thi nói chung

- Làm cho không khí làm việc ngộtngạt, căng thẳng, thậ chí thù đch

- Phá vỡs ựgắn kếttổng thể,tạo thành các bè phái đối lập nhau

- Giảm năng suất

- Dẫn đến những XĐkhác

Xung độttích cực

- Khích lệthay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo

- Tăng cường sựgắn kết của cá nhân với tổchức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứkhông phảilà cảm giác thấy nhạtnhẽo, buồn tẻ, mộtchiều

- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đềcao sựkhác biệ đặc thù

- Giúp tạo nên dấu ấ cá nhân, nhóm

Chính vì vậy, chỉ đợc các nguyên nhân dẫ đế xung độtlà đề kiện mang tính chìa khóa đ

quản lý chúng theo hướng tạ ra những hệquảmang tính tích cực cho tổchức

2.4 Nguyên nhân các xung độttạidoanh nghiệp ViệtNam:

Trên thực tế,xung đột trong tổchức là một điều không thểtránh khỏi Vì vậy, mối quan tâm không phảlà có hay không mà ởchỗxung đột do đâu, thuộc kiểu nào, ởmức độ,

quy mô và tần suấtnào đểlàm cơsởcho các chiến lược và chiến thuậtcan thiệp tương ứng

Xung đột trong nội bộtổchức có thểxuất hiện ởcác quan hệkhác nhau, bao gồm:

người lao động – người lao động, nhà quả lý - nhân viên, các nhóm trong cùng một tổ

chức Trong tổchức các Doanh nghiệp Việt Nam, nguyên nhân c ủa xung đột có thểđược

chia thành các nhóm cơbản nhưsau:

2.4.1 Xung độtgiữa người lao động và người lao động

Xung độtvì quyền lợi:

Trường hợp hai người cùng làm mộtcông việc, n ng lực giống nhau nhưng được trả mức lương chênh lệch nhau gây ra sựbất mãn của người lao động

Trong trường hợp làm hai công việc khác nhau, người làm ít người làm nhiều nhưng mức lương trảngang nhau cũng gây ra sựức chế,xảy ra s ựmâu thuẫ và dễ ùng nổthành

những cuộc xung độtlớn trong doanh nghiệp

Nguyên nhân từnhà quản lý:

Cách thức ra quyếtđị không hợp lý: hệụy của phong cách ra quyếtđị kiể độc đoán, chuyên quyền đối với việ nảy sinh và bùng phát các xung đột là đ quá rõ ràng Nó

phản ánh thái độcửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉđ ợc biếđế quyế

đnh vào phút chót, dẫn đến sựngạc nhiên và ởvào thếsựđ rồi

Đnh kiế cá nhân do thói bè phái, phe cánh tạo nên: thiên vịtrong phân công, đánh giá cũng có thể ẫn đến sự"nhàn cưvi bấtthiện", một mảnh đấmàu mỡcho mâu thuẫ

Cụthểviệ phân công công việc không hợp lý dẫn đến sựkhông tương thích về ăng lực và

chức trách của các nhân viên Bên cạnh đó, việ đánh giá thực thi không thực chất, không

lấy kết quảthực thi làm đối tượng chính và ch ếtài khen thưởng và kỷluật không hợp lý

cũng dễdàng nảy sinh mâu thuẫ trong nội bộ.Sựthay đổi thường xuyên hoặc đột xuấvề

công việ được giao cũng có thểà một nguyên nhân tiếp theo

Thiếu bả lĩ kiểu tranh công, đổlỗi Một trong những lý do quan trọng nằm ở điểm yếu của tổchức Hành Chính Nhà Nước khi sựtầng nấc, thứbậc quá phức tạp trong cơ chếra quyếtđị đ cản trởquá trình dân chủ

Nguyên nhân từnhân viên:

Có những nguyên nhân cơbản từngười lao động như: thiếu s ựtôn trọng cấp trên, cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ,bấđồng trong quan điểm làm việc, cá tính, thiếu sự

học hỏi

Sựkhông tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họcần thẩ quyền tương ứng - bao gồm sựhỗtrợvềtinh thần và vật chất -

nhưsựphối hợp của đồng nghiệp, trang thiếtbịcũng nhưkinh phí tương ứng đểthực thi

Thiếu những điề kiện này và trong trường hợp tồi tệnhất, cá nhân sẽbịbất lực trước

những yêu cầu của nhiệm vụ Xung đột sẽxả ra giữa không chỉcác cá nhân liên quan

trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họvà các nhà quản lý

Các nguyên nhân khác:

không phương hướng và tốn kém - cả ềthời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của nhà quả

lý Sựthiếu đị hướng này chính là nguyên nhân của sựrời rạc, thiế tập trung, thiếu gắn

kếvà tình trạng không thểkiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho xung độtnảy sinh Điề

này xảy ra ngay cảtrong trường hợp tổchức có đầy đủcảchiến lược và kếhoạ nhưng chỉ

là hình thức chứkhông có hiệu lực thực tiễn

Thiếu hệthống quy trình, thủtục làm việc được xây dựng và tổchức thực hiện một cách khoa học Điều này xảy ra khi với cùng một loạicông việc mà các cá nhân tiến hành

theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kếtquảkhác hẳn nhau trong khi tổchức

chư hình thành được mộtkhung đánh giá gồm các tiêu chí nhấquán đ làm cơ ởcho việ

đánh giá mộtcách khách quan và công b ng

Nguyên nhân thông thường nhất dẫn đến xung đột giữa các nhóm là sựđộc lậ giữa các nhiệm vụ Ngoài mục tiêu chung là giữvững và phát triển doanh nghiệ mỗi phòng

ban, mỗi nhóm có các nhiệm vụmục tiêu phát triể riêng, trách nhiệm chồng chéo lẫn nhau

Do đ khi thực thi công việc, có nhiề tình huống xảy ra có lợi với nhóm này nhưng lạgây

bấ lợi đối với nhóm khác, không thểhỗtrợnhau… nên việc tạo ra xung đột là tất yếu

Ngoài ra, nguồn lực khan hiếm, nhu cầ cần có thêm nguồn lực cũng mởra sựxung đột

Vă hóa ứng xửtrong một tổchức cũng ảnh hưởng mạnh đế sựxung đột Việc áp dụng phong cách dân chủcũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó Khi áp dụng thái quá

phương pháp dân chủquá trớn, nhà quản lý không chị trách nhiệ cuối cùng mà viện cớ

tậ thểđ quyếtđị – xung độtvềquyền lợi và cách tiế cận đối với công việc sẽ ảy sinh

giữa các nhóm – các phe phái, trong đó bản thân nhà quản lý thuộc vềmột phe hoặc tệhơn, không phe nào muốn dung nạp họcảNói chung, tổchức dễrơ vào tình trạng vô chính

phủ,quan điểm, bản l nh

Thông tin không được cung cấp một cách đầy đủvà chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự ò rỉbưng bít thông tin Chính sựúp mởnày dẫn đến thái độnghi kỵ,cảm

giác bịđối xửbấcông b ng trong việc hưởng quyề được thông tin và dẫ đến các bình

luận khác nhau vềvấn đề tức là sựđồn đại không cần thiết Nếu nhưcác nhà qu ả lý và

tậ thểcó thói quen né tránh, không có chiến lược đểđối mặtvà tìm cách giảiquyế thì các

u ằ

nh n.n

ch

xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các

trường hợp nhưvậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽà n ạ nhân của nhiều

kiểu áp lực và hệlụy

2.5 Phòng ngừa và kiểm soát xung đột

Bấđồng hoặ thiếu quan tâm tới vấ đề Giấu giế các thông tin xấ

Sựxuấhiện bấtngờcủa các vấn đềxấu

Những phát biểu mạ mẽtừphía công chúng

Phô bày sựbấtmãn công khai thông qua phương tiện truyền thông

Các xung đ trong hệthống giá trị Xuấthiệ sựkhao khát quyền lực

Sựtôn trọng ngày càng suy giảm biểu hiện trong ngôn ngữ, cửchỉ Thiếu sựvô tưtrong các vấn đềvềngân sách hoặc các vấn đềnhạy cả khác Thiếu các mục tiêu rõ ràng

Không có tiến triển trong thảo luận, thất bại liên quan tới các mục tiêu, thất bại trong việc đánh giá mộtcách công bằng, thấ đáo vềngườiquản lý

Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên

Chân thành trước các mối lo âu

Đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiể r ng sựkhông thống nhất (có lợi) có thểxây dựng nên các quyếtđị đúng đắ hơ

Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành

Đểcho cảnhóm cùng tạo dựng Mọi người sẽủng hộcho những gì mà họtham gia xây dựng

Thảo luận vềcác chênh lệ trong các giá trịmột cách cởimở

Liên tục nhấn mạnh vào t ầ quan trọng của việc thực hiện chính sách

Giao tiế một cách chân thành

Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn

Xây dựng mộthệthống quả lý hoàn ch nh

Giảthuyếtvềtương lai khi xảy ra xung đột:

- Xung độtthấp/Tiềm năng thấp:

Tình huống này xu ấ hiện thường xuất hiệ trong các cơquan nhà nước Khi các nhân viên không quan tâm tới công việc của họhay kếtquảcủa những nỗlực bỏra Đây có

thểà phả ứng với việc các nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay đơ giản

là để tới công việ của họ.Cách giao tiếp lẫn xung độtgiữa nhà quản lý và các nhân viên

ởmức tối thiểu hay trung lập, khi đó hiệu suất làm việc và sựgắn kếtchung của nhóm sẽ

thấp

Các nhà quản lý cần chuyể bầu không khí tiêu cực và lãnh đ thành bầu không khí tích cực và nhiệt huyết Nhiệm vụnày có thểđược thực hiện bằng việc tham gia vào các

hành ộng thường nhậcủa mộtvài nhân viên nhằm cho họthấy một cách thức tích cực và

hiệu quảđểgiao tiếp

- Xung độtcao/Tiềm năng thấp:

Đây là một tình huống khác với kếtquảbấthạnh tương tự Khi mức độxung độtkhá cao - sựhỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyề hạn không rõ ràng hay những quy trình công

việc phức tạ - và xung đ là tiêu cực, sựgắn kết và kếtquảcông việc của nhân viên sẽ

thấp

Ởđây, thậ chí cảkhi nhân viên có thểquan tâm tới công việc của họ,những mốie ngạixung đột lớn sẽche phủkhảnăng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công

ty Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quả lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệ vụvà

quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực

- Xung đ trung bình/Ti ề năng cao:

Tình huống thứba này thểhiện những xung đột ởmức trung bình Các nhà quả lý

và nhân viên có thểtạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđ a ra các giả

pháp sáng kiếm hay vấn đềcần giảiquyết

viên tin vào những gì h ọđang thực hiện và cả thấy gắn bó với sếp, với công việc và v ới

kếquảcông việc Đây đợc xem nhưsựhoà hợp tối ư nhất giữa sựcăng thẳng và hiệu

suấ

Nhìn chung, thông đệp tới các công ty đó là xung đ luôn hếsức tựnhiên Nó hi ện hữu trong mọi nơ mọi thời điểm Trên thực tếkhông phải mọi xung đột đề mang tính

tiêu cực hay phả tác dụng, mà chúng cũ có thểtích cực Tấcảphụthuộc vào cách thức

các nhà quản lý nhìn nhận sựcăng thẳng đợc tạo ra và những gì sẽ àm với nó Hãy đế

vớinhững xung đột tích cực

2.6 Phương pháp giảiquyếtxung độtcủa các doanh nghiệp ViệtNam

2.6.1 Tổng quan mộtsốphương pháp giảiquyếtxung độttạiDNVN:

Phương pháp quản lý xung đột

Nhượng bộ/Hòa giải/ Lẩn tránh/

phản ứng tiêu cực Mong ước này là chính đáng và hợp lý nế chúng ta không để ếtvấn đề

nọđến vấn đềkia tích tụ ạ Sựbấđồng và xung đ nếu cứtích tụlâu ngày sẽdễạo ra sự

bùng nổ

Hoà giải

Khi hoà giải nghĩlà họnhân nhượng mối quan tâm riêng của mình v ới những mối quan tâm của người khác S ựquan tâm đó phảiđikèm với sựtôn trọng quyền lợi, ý kiến và giới hạn của một người Nguyên tắc chính trởnên hiệu quảlà sựcân bằng Đây là sựcân

b ng mà sẽgiữcác thành viên trong tổchức thực hiệ chức năng của mình mà không bịsuy

này có thểhình thành nên một cuộc công kích

Nếu bạn có xu hướng xem các m ối quan hệnhưmột cuộc ganh đua, bạ sẽsa vào cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờchấm dứt Thậm chí nếu bạn

thắng và nhấn chìm ai đ người đó cũng sẽcoi thường bạn và sẽ ìm cơhội đểgiành lạ

điểm của mình

Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹsựtức giận và tìm cách đểtrảđũa, điều này sẽchỉbuộc chặtbạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sựhiệu quảcủa bạn

Hãy h ọc cách ương đ trực tiếp với các tình huống, giảiquyếchúng và gạtbỏhận thù vì

rốt cuộc, ghét người khác cũng giống nhưđốt nhà mình đểgiếtchuộtmà thôi

Thoảhiệp

Thoảhiệp được xem là cách tích cực đểgiảiquyếtxung đột Tuy nhiên, đó vẫn chưa phảilà cách tốt nhất Thoảhiệp - xác đnh cảhai bên và mỗi bên từbỏmột sốđiều không

muốn và làm một sốđiề họmuốn

Nếu bạn sửdụng chiến lược "phân loạsựkhác biệt" thì đ là một ý đị tích cực

Tuy nhiên, bạ có thểtrởnên hiệ quảhơ bằng việc trởthành một người hợp tác Hợp tác

đ hỏi nhiều thời gian, nhiều sựthoảhiệp và sáng tạ hơ

Hợp tác

Đây là cách giải quyết xung đột có vẻkhảquan nhấ Tuy nhiên cách thức này vẫ chưa được áp dụng phổbiến tạicác doanh nghiệp ViệtNam Khi các quyền lợi cá nhân và

mục tiêu doanh nghiệ chư được xác đị rõ ràng

Thậtvậy, khi bạn hợp tác, bạn cùng với với người khác đểgiảiquyếcác vấ đềtheo cách thừa nhậ và tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đó xung đột sẽđược giả quyết Hãy

trung thực, thẳng thắn và tửtế Chia sẻtrách nhiệm cho giải pháp Lắng nghe chủđộng

những điều mà người khác đánh giá và làm việc đểgiúp mọi người giành được những điề

này cũ như ố ắng đểđáp ứng đợc nhu cầ của bản thân

Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ hạcho công ty Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác

xung đột nhưth ếnào

Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ hạcho công ty Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác

xung đột nhưth ếnào

Các xung đ công việ trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách thức làm một việc nào đó Những xung đột này thường đóng vai trò nhưnhững chất xúc tác,

động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu vềnhững khác biệcủa chúng ta

Khi chúng ta đưa ra các giảipháp nhằm giải quyếtcác xung đột này bằng việc tiến hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta có thểxác đị đợc cách thức tốt nhấđể

hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyếđị chuẩn xác hơ

Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạ Đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy

lắ nghe các bên trình bày quan để củ mình, sau đ ra quyếđnh đình chiế xung độ

dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân Trên cơsởđó đưa ra các chiến

lược đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột

Lắng nghe Ra quyếtđị đình chiến Thu thập

thông tin

Tìm hiểu nguyên nhân

Áp dụng chiến lược giảiquyết

- Lắng nghe: Lắ nghe các bên trình bày và giảthích quan để củ mình, và nghe họ

đánh giá vềđối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹlợi ích của họtrong vụxung đột

- Ra quyếđnh đình chiế Nhà lãnh đạ c ầ thờ gian tìm ra bả chấcủ vấ đ Hãy

dùng quyề yêu cầ ch ấ dứ ngay xung đt , và thông báo thờ hạ giảquyếcho các bên

- Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thông tin từmọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu thuẫ xung độ Cầ phảxác đị đượ đâu là thông tin chính xác, có giá trị

- Tìm hiể nguyên nhân: Tìm hi ể rõ nguyên nhân, lãnh đạ mớ tìm ra hướng giả

quyế Liệ kê ra tấ cảcác nguyên nhân có thểdẫ tớ mâu thuẫ xung độ và xác đnh xem đâu là nguyên nhân chủyếu

- Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trịdoanh nghiệp đã đưa ra ba

chiế lượ phổbiế mộlà thắ – thua, hai là thua - thua và ba là thắ - th ng

Chiế lượ thắ – thua: Chiế lượ này thường đượ dùng khi nhà lãnh đạ

thấ mộ bên nào th ng sẽcó lợ cho doanh nghiệ và bên thua kia không gây ả hưởng

nhiề tớ doanh nghiệ Nhà lãnh đo dùng quyề lãnh đo đ buộ ngườ nào đ chị thua

Chiế lượ thua – thua: Đượ sửdụng khi cầ mộ giả pháp nhanh Giả

pháp đư ra không làm cho bên nào thỏ mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phảch ịthiệ

thòi Đây là biệ pháp ngắ h ạ bở việ cầ thiếlà t ậ trung hàn gắ nhanh chóng các mố

quan hệchứkhông phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn

Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân Chiến lược này

đ hỏ nhà lãnh đạ – là ngườ giả quyếmâu thuẫ – cầ phả kiên nhẫ và linh đng,

phảtậ trung xác đnh vấ đềmà mọ ngườ đu có thểchấ nhậ đượ Việ tìm ra giả

pháp thắ - th ng đ hỏ lòng tin và khả ng lắ nghe Các bên không thểtranh đua và

tậ trung vào việ th ng

Nguyên tắc chung dành cho nhân viên:

Đây là các bước đểbiế các xung đột của bạ thành cơhộivàng cho sựhợp tác:

- Chuẩ bịHãy ghi ra một vài chú ý về ình hình và cảm giác hiện tại của bạ Hãy viếtvề ơ bạn đang đứng trong hiệ tại, nơ bạ muốn đến trong tương lai và làm thế nào bạn có thểđến được đó

- Kêu gọi sựđình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ởđó trong một thời gian Phía bên kia cũng sẽàm giống bạn nế thông điệp của bạn là: “Tôi thực sựmuốn tìm

ra một giảpháp có lợi cho cảhai chúng ta”Nếu bạn không thểtruyền tảithông điệp, hãy tìm kiếm ai đó có thểcan thiệp thay mặtbạn và đưa các bên vào bàn đàm phán

- Lên lị àm phán: Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn và phía bên kia đ nhậ rõ vấn đềvà có thểxây dựng cho cuộc đàm phán quan trọng này những lị trình thích hợp cùng công sức bỏra thích đáng cho nó

- Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe: Hãy lắng nghe nhưthế ạ là một người giám sát ngoài cuộc không có trước bấ cứkiến thức nào về ình huống Hai mươ nă kinh

nghiệm trong l nh vực đàm phán kinh doanh đ dạy cho Elinor rằng luôn có ít nhấthai mặ trong mỗi câu truyệ Bạ có thểngạc nhiên khi bạn nghe thấy phầ còn lại của câu

chuyện

- Xác đị các cảm xúc: Tạigốc rễcủa tấtcảcác xung đột của con người, cho dù

là hai đứa trẻởtrong sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh, một ai đó cảm thấy mình bịthiế tôn trọng, đánh giá thấp, bịước quyền, không đợc quan tâm hay bịbỏ qua Đôi lúc, chỉcầ xác đị các cảm xúc của bạn và nhậ ra rằng phía bên kia cũng có cảm xúc nhưvậy là đủđểgiảiquyếtcác tranh chấp của bạn

- Sẵn lòng xin lỗi: Mốiquan hệ àng gầ gũi bao nhiêu, bạn sẽ àng cần phảsẵ sàng xin lỗi bấy nhiêu Nế bản thân bạ không thểxin lỗi vềmột vấn đềcụthể ào đ ít nhấhãy xin lỗi vì đ làm phía bên kia phảlo l ng, bận tâm tớisựviệc hay bấcứnhững gì bạn đ làm góp phầ vào đ

- Đừng đểcác mối xung đột không được giảiquyết: Một thỏa thuậ rằng các bên vẫn bất đồng ý kiến sẽkhông thích hợp chút nào Việc này chỉdẫn bạn tới những cuộc tranh đấu khác trong tương lai

- Nếu tất cảvẫn thất bại, hãy nhờcậy đế sựgiúp đỡcủa chuyên gia: Thông thường, mộtý kiế bên ngoài sẽnhưmột tia sáng lóe lên trong bóng tối và có thểgiúp bạ

tạcông ty, thì lãnh đo chỉầ trò chuyệ và trao đi đ tháo gỡkhúc mắ

Còn đi vớ những tình huống phứ tạ thì bạ phảchọ cách làm khác Nế bạ nhậ thấ nhân viên không đem lạlợ nhuậ áng kểcho công ty, trong khi sựthù đị củ

đồ nghiệ dành cho anh ta lạcó c ơ ởxác đáng, thì bạ nên đềnghịanh ta tựra đ

Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính

bả thủb ng các phương pháp mớ muố bộphậ củ mình làm việ hiệ quả ơ trong

khi cảtập thểkhông muốn điều đó Họchống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vịtrí cao

nhấ củ bộphậ đểdồ cho anh ta toàn bộcông việ và ch ịtrách nhiệ trự tiế trướ

lãnh đạo Khi đó, nếu bạn không thểthuyết phục cảnhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc

mọ ngườ phả chấ hành mệ l nh Vớ thờ gian, thành phầ củ tậ thể ẽcó sựthay

đổi và điều này luôn có lợi cho công ty

Tóm lạ M ộ khi bạ phát hiệ và giảquyế kị thờ vấ đề ẽđượ loạbỏmộ cách nhanh chóng và đơ giả Bấluậ vấ đềnghiêm trọ ra sao, bạ cũng không đượ

phép chờđi đ nó tựbiế mấ Nế bạ chầ chừhay trì hoãn, vấ đề ẽkhông biế mấ

mà đơn v ịcủa bạn sẽbịhủy hoại

Dữliệu thông tin ,biểu đồ, bảng sốliệu

Kếluận từ thực tếkhảo sát

Hướng giải quyếtxung độtcủa nhóm

1 Thiếtkếmô hình nghiên cứu

Từlý thuyếđư ra mô hình chuẩn đểập trung khảo sát

1.1 Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ngày

1.2 Phương pháp sửdụng :

Lập bảng khảo sát gửi các nhóm đốitượng nghiên cứu Sửdụng phương pháp thống kê (nghiên cứu đị lượng) Xửlý và phân tích các dữliệu từthực tế

1.3 Các dạng đối tượng nghiên cứu chính :

Tập trung vào các dạng doanh nghiệp ViệtNam sau

Doanh nghiệp quốc doanh Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Doanh nghiệp vốn đầu tưnước ngoài Mỗiđối tượng sẽcho ta biếtđược mộtsốcác xung độtđiể hình giữa: Cá nhân-cá nhân, cá nhân-cấp trên, giữa các bộphận trong cùng doanh nghiệp

Mỗicấ độquản lý sẽcó những xung độtnào và cách giảiquyếtcủa họnhưthế ào

1.4 Các cấp độđốitượng nghiên cứu:

Quản lý cấp cao Quản lý trung gian Nhân viên

Mỗicấp độsẽcho ta thấy đợc rõ các mâu thuẫn chủyếu là liên quan đ quan đế

cá nhân hay liên quan đế công việc (xung đột thiết thực và xung đ không thi ế thực

Chúng ta sẽcó biện pháp đểthúc đẩy các xung độtcông việc và biện pháp để ạ chếxung

độtcá nhân

1.5 Các nội dung khảo sát chính:

Mâu thuẫ giữa các thành viên trong hộiđồng quả trị Mâu thuẫ giữa người lãnh đ và nhân viên

Mâu thuẫ giữa người quản lý và nhân viên Mâu thuẫ giữa các bộphận

Mâu thuẫ giữa các nhân viên Mâu thuẫ giữa nhân viên cũvà nhân viên mới Mâu thuẫ giữa các nhóm

2 Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi

2.1 Thời gian thực hiện khảo sát:

Từ13/10/2008 Đế 20/10/2008

2.2 Điều tra theo mô hình lát cắt ngang

Đều tra về ấ đềxung đột trong DNVN tạicùng mộtthờiđiểm

Trong giới hạn thời gian và khảnăng, nhóm chỉtập trung khảo sát:

- Doanh nghiệ quốc doanh - Quản lý cấp cao - Cánhân - Cá nhân

- Doanh nghiệ ngoài quốc doanh - Quản lý cấp trung - Cánhân - Sếp

- Doanh nghiệ vốn nước ngoài - Nhân viên - Các bộphận

2.4 Xây dựng bảng câu hỏikhảo sát:

- Xem b ng câu hỏi khảo sát tạPhụlục 01

- Sốlượng câu hỏi: 19 câu hỏi

- Câu hỏi đơn giản dạng trắc nghiệm (có thang đo) và dạng mở(ý kiến trảlời chủ quan)

- Nộidung xoay quanh các xung đột trong mô hình thiếtkế(trọng tâm là xung độtcá nhân và xung độtcông việc

2.5 Tiến hành điều tra và khảo sát:

Đưa mẫu khảo sát cho các đối tượng xây dựng trên mô hình Các đốitượng chính là các doanh nghiệ ViệtNam đ nêu ởtrên Sốmẫu sửdụng: 60 mẫu

- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp quốc doanh +

+ +

2 mẫ cho quản lý cấp cao

5 mẫ cho quản lý cấp trung

13 mẫu cho cấp nhân viên

- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp ngoài quốc doanh +

+ +

3 mẫ cho quản lý cấp cao

4 mẫ cho quản lý cấp trung

13 mẫu cho cấp nhân viên

- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp vốn đầ tưnước ngoài +

+ +

2 mẫ cho quản lý cấp cao

7 mẫ cho quản lý cấp trung

11 mẫu cho cấp nhân viên Hình thức:

-

-

Gửi trực tiế đế các đối tượng khảo sát Gửi thông qua mail

2.6 Theo dõi thông tin phản hồitừquá trình

Những phiếu trống Giảithích nguyên nhân?

Những phiếu không trảlờiđầy đủcâu hỏi Do mộtsốvấn đềnhạy cảm?

Thu nhận các góp ý từcác đốitượng nghiên cứu

3 Dữliệu thông tin, biểu đồ,bảng sốliệu: