Dựa trên kếtquảthực tếđiều tra ta rút ra một sốkếtluậ sau:
4.1. Mâu thu ẫn chủyếu tại các doanh nghiệp ViệtNam là
Trong doanh nghiệp quốc doanh (Xem phụlục 03) - trong đĩ - trong đĩ - Trong đĩ -
Xung đột giữa cá nhân và cá nhân (42%) Xung độtcá nhân (67%)
Xung độtcơng việ (33%)
Xung độtgiữa xế và nhân viên (19%) Xung độtcá nhân (54%)
Xung độtcơng việ (46%)
Xung độtgiữa các bộphận với nhau (34%) Xung độtcá nhân (48%)
Xung độtcơng việ (52%) Các mốiquan hệkhác (5%)
Trong doanh nghiệp ngồi quốc doanh : Xem phụlục 03 - trong đĩ - trong đĩ - trong đĩ -
Xung độtgiữa cá nhân và cá nhân (24%) Xung đột cá nhân (61%)
Xung độtcơng việ (39%)
Xung độtgiữa xế và nhân viên (42%) Xung đột cá nhân (58%)
Xung đột cơng việc (42%)
Xung độtgiữa các bộphận với nhau (31%) Xung độtcá nhân (54%)
Xung độtcơng việ (46%) Các mốiquan hệkhác (3%)
Trong doanh nghiệp cĩ vốn đầu tưnước ngồi : Xem phụlục 03 - Xung độtcá nhân và cá nhân (16%)
c p c c u t ột i t
trong đĩ Xung độtcá nhân (21%) Xung độtcơng việ (79%) - Xung độtgiữa xế và nhân viên (48%)
trong đĩ Xung độtcá nhân (17%) Xung độtcơng việ (83%) - Xung độtgiữa các bộphận với nhau (32%)
trong đĩ Xung độtcá nhân (26%) Xung độtcơng việ (84%) - Các mốiquan hệkhác (4%)
4.2. Cách giảiquyếtmâu thuẫn tạicác Doanh nghiệp ViệtNam
Xung độtgiữa các cá nhân : (27%) (Xem phụlục 04) - Tựhịa giải(37%)
- Nhờbên thứba (48%) - Khác (15%)
Xung độtgiữa sếp và cấp dưới : (36%) (Xem phụlục 04) - Tựhịa giải(55%)
- Nhờbên thứba (25%) - Khác (20%)
Xung độtgiữa các phịng ban (32%) (Xem phụlục 04) - Tựhịa giải(10%)
- Nhờbên thứba (85%) - Khác (10%)
4.3. Giải thích
Từcác sốliệ trên ta cĩ thểnhận thấy rằng bản chất của các xung đột diễn ra trong doanh nghiệp ViệNam :
Xung đ tạcác doanh nghiệp quốc doanh phần lớn đều cĩ nguồn gốc từcác xung đột cá nhân và mộtsốít là do xung đột cơng việc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giảithích: Các doanh nghiệp quốc doanh (nhà nước) phần lớn đều hình thành từcác mối quan hệthân thiếvới nhau dẫn đến cĩ sựhình thành các phe phái giữa những người cĩ nhân thân, những người cĩ thâm niên, những người cĩ quyền lực.
t p c u ĩ i n ắ o ằ nh n ng ẳ i c t o a i n,
Doanh nghiệp ngồi quốc doanh thì các xung đột cá nhân và xung đột cơng việc là tương đương (trong đĩ quan hệcá nhân vẫn lớn hơn quan hệcơng việc
Giải thích: Các doanh nghiệp ngồi quốc doanh đa s ốđều là các cơng ty gia đình hoặc các thành viên đều cĩ mối quan hệthân thiếvới nhau các dẫn đến cĩ sựhình thành các phe phái hoặc bành trướng quyền lực
Doanh nghiệ vốn nước ngồi thì phần lớn là do xung độtcơng vi ệ và một sốít là do các xung đột cá nhân
Giải thích: Do quyền hạn, cơng việc, trách nhiệm được phân cơng rõ ràng và các
đánh giá năng lực dựa trên hiệu quảcơng việc nên rất khách quan nhưng vẫn cĩ xung đột nhỏdo cĩ các mối quan hệquen biết
Phương hướng giải quyếtlàm tăng các xung đột do cơng việc (các xung đột tích cực ) và làm giảm các xung độtdo quan hệcá nhân
4.4. Kếtluận
Đểhiệ quả,các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chấtxây dựng. Đ là, họphảkhuyến khích sựbấtđồng hướng đế nhiệm vụtrong cuộc tranh luận trong khi cốg ng đểhạn chếcác xung đột cá nhân. Các nhà lãnh đạ cĩ thểthực hiện điều này b ng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá trình ra quyết đị quan trọng.
Khuyến khích xung đột cĩ tính xây dựng
Xung độtcĩ tính xây dựng (xung độttích cực) khi nĩ: - Thểhiện kếtquảtrong các vấn đềquan trọng và rõ ràng - Thểhiện kếtquảtrong các giảipháp cho các vấn đềkhĩ khă - Lơi kéo được mọingười tham gia giảiquyếtvấn đềquan trọng - Đem lạisựtruyền thơng đáng tin cậy
- Giúp giảiphĩng tình cảm, nỗilo âu, và că th ng
- Xây dựng s ựhợp tác giữa mọingười thơng qua việc học hỏinhững người khác - Tham gia giảquyếtxung đột
- Giúp các cá nhân phát triển sựhiểu biết và các kỹnăng - Gắn quyền lợi và trách nhiệm, lợiích trong cơng việ rõ ràng.
- Các nhà quản lý và nhân viên cĩ thểạ ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđư ra các giảpháp sáng kiếm hay vấđềcần giảiquyết.
c a , n n p o t c , n i nh n ĩ n n t n ạ
5. Phương hướng giảiquyếtmột sốcác trường hợp điển hình của nhĩm
Ta cĩ thểđưa ra một sốtình huống chung trong doanh nghiệp Việt Nam thực tế
(doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp ngồi quốc doanh, doanh nghiệp cĩ vốn đầu tưnước ngồi)
Xét trên các xung đột vềquan hệcá nhân và quan hệcơng việc ( tăng các xung đột cơng việ cĩ ích và giảm các xung đột cá nhân)
5.1. Xung độtgiữa các nhà quản trịcấp cao với nhau 5.1.1. Nguyên nhân thường gặp:
Xung đột do sựkhác biệtvềđị vịnhân thân và quyền lực. Người cĩ uy thếthấp hơ cĩ thểsẽphảđối tình thếthấ kém của mình bằng cách tạ ra xung đột đểnâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức.
Do bấđồng quan điểm trong hợp tác và cơng việ
+ Tiêu cực: Do sựđốkịghen ghét, kìm hãm khơng muốn bên kia phát triể + Tích cực: Khơng cùng quan đểm trong việc quyếtđị một vấn đề ào đ
5.1.2. Hướng giải quyết
Thương lượng giữa hai bên
- Nguyên tắc cơbản trong thương lượng:
Hai bên phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, mở, hướng đến hiệu quảvậ hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tơn trọng lẫ nhau và cùng cam k ếvào tổchức. Những điều này thểhiện qua: Quyền và quy tắc ứng xửcơng bằng giữa các cổđơng; quyền lợi của các bên liên quan mật thiết; vai trị và trách nhiệm của Ban giám đốc; hệthống quy chuẩn đạo đức ứng xửvà tinh thầ liêm khiết trong cơng việc; thơng tin cơng bốrộng rãi và minh b ch.
c nh ị n: p đn n ã c, ều i i t c i đ . tn , t n i y, t t, 2 n t ạ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Những việ cần làm trước khi thương lượng + Trấn tĩ
+ Chọn thời gian phù hợp
+ Chuẩn bịgiọng điệu cho mộtm ục đích xây dựng + Xem lạithái độvà kỹnăng giao tiếp
+ Xác đnh quan điểm của đối tác trong khi thương thảo + Đứng trên quan điểm của đốitác
+ Xem đốitác đang nghĩgì
+ Đặtcâu hỏimang tính xây dựng (xung độtcĩ tính xây dựng) + Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối tác
- Cách thực hiệ
+ Quá trình sau nên được thực hiện dưới sựhướng dẫn của một người cĩ kinh nghiệm. Cùng với đốiphương đến mộtnơi riêng tư
+ Thu thậ thơng tin: tìm vấđềmấu chốt và ừng luận tội. Tập trung vào vấđềchứkhơng phảiai đ gây ra lỗi. Khơng luận tội, bới mĩc, hay gọitên để ãi nhau
+ Mỗibên đ phảnĩi rõ quan đểm và các giá trịcủa mình, các bên sẽxem xét điều đĩảnh hưởng đến họnhưthếnào. Những người khác lắng nghe mộtcách tập trung và tơn trọng, nhấtlà khơng được ngắngang và cĩ những hành động đổthêm dầu vào lửa.
+ Mỗi bên lần lượt nhắ lạihoặc nĩi rõ quan đểm của phía bên kia úng với cách phía bên kia nghĩTấtcảmọi người nên cốgắng nhìn vấđềừcác quan điểm khác, ngồi quan điểm hai bên.
+ Các bên suy nghĩbàn bạc đểìm ra những điểm chung, ý kiến trung hịa nhất, các phương án sáng tạo hơn….
+ Mỗibên t ựnguyện làm những gì mình cĩ thểđểgiảiquyếtmâu thuẫn. + Mỗi bên cần phải thẳng thắ nĩi lên quan đểm của mình, và c ũng cần được tơn trọng khi họtrình bày quan điểm, cảm thấy sựquan trọng của cả2 phía. Chính vì vậ bên nào cũng phảitơn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cốgắng hiểu họ,cùng làm hợp tác làm việc đểìm ra giảipháp trung hịa nhấ cĩ lợicho cả bên
- S ửdụng kỹăng tránh hoặc giảiquyếtxung đột(giữa các nhân vậthuộc ban lãnh đo):
+ Đặtra các mục tiêu trước khi thương lượng
t nh n n nh ả n , t 2 i t ỉ n n nh
+ Lên kếhoạch và truyền thơng thường xuyên + Chân thành trước các mối lo âu
+ Dù đồng ý hay khơng đồng ý thì cũng hiểu rằng sựkhơng thống nhấ (cĩ lợi) cĩ thểxây dựng nên các quyếtđịđúng đắn hơ
+ Đặtcái tơi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành
+ Thảo luậ vềcác chênh lệch trong các giá trịmộtcách cởi mở
+ Liên tục nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc thực hiện chính sách + Giao tiếp mộtcách chân thành
+ Cung cấp nhiều dữliệu và thơng tin hơn + Xây dựng một hệthống quản lý hồn chỉ
Đứng trên phương diện người thứba (trọng tài, trung tâm hồ gi i....)
Người thứ3: Phảithiệp thế,biếtkhéo léo, cĩ lịng hịa giải, cơng bằng, sáng suốt và khách quan từcảhai phía
Chuẩ bịphải:
- Bi ếlợi ích, giá trịcủa cả bên
- Tìm hiểu nguyên nhân gây xung độtvà tấtcảcác thơng tin cần biếtcủa hai bên - Chuẩn bịcác chiến lược giảquyếvà giảipháp sáng tạo
Cách thực hiện : - S ựtrấn t nh của 2 bên - Phản hồi, khơng phảứng - Xửlý ngụy biệ
- Lập tiêu chuẩn cho quyếtđị và thơng tin - Giảm sựphịng thủ
- Giao tiếp cởi mởvà chia sẻthơng tin - Đưa ra các cách giảiquyết: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung
Nguyên nhân thường gặp
- Cấp trên coi tài năng c ủa cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế”của mình, hay ngược lại - Cấp trên lại trởthành nạn nhân của sức ép từ người phĩ, các phe phái
- Cấp dưới cĩ thểâm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên - Người lãnh đạo tỏra cứng rắn và địi hỏi ở cấp dưới nhiều hơn so với khảnăng do bịáp lực từcơng việc - Do lãnh đạo yếu kém nên xảy ra bất đồng quan điểm cơng việc
Nguyên nhân th ường g ặp
- Căng thẳng / áp lực tâm lý từphía trên - Xung đột do thiên vị, khơng khơng cơng bằng, khách quan vềlợi ích và trách nhiệm - Sựphân bổnguồn lực, cơng việc, quyền hạn, trách nhiệm trong cơng việc
- Xung độtdo quan điểm vềcơng việc
Hướng gi ải quyế t
* Thương lượng giữa hai bên.
* Người thứba cĩ đủcơng bằng, sáng suốt, khéo léo, khách quan đứng ra làm trung tâm hồ giải
v m n v
5.2.
5.3. 5.3.1. 5.3.1.
Xung độtgiữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao
Xung độtgiữa các bộphận trong doanh nghiệp Nguyên nhân thường gặp:
- Mục tiêu khơng thống nhất - Chênh lệch vềnguồn lực - Cĩ sựcản trởtừngườikhác
- S ựmơhồềphạm vi quyền hạn, trách nhiệ
- S ựthiệ vịềbộphận quan trọng và khơng quan tr ọng - Giao tiếp bịsai lệch
- Sựphân bổnguồn lực, cơng việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phịng ban khơng đều, tương trợlẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
o i n nh p ằ ra i n đ u n n ị t t ư o ị c 5.3.2. Hướng giải quyết Trên phương diện nhà lãnh đạo
- Người lãnh đạ cần đĩng một lúc ba vai: Tưvấn – Hịa giải– Trọng tài nên phả cơng bằng khách quan và khéo làm chủđược các tình huống. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhấ mạnh những điểm chính, khen chê cơng bằng và bộc lộniềm tin vào hai người nhưnhau. Đềcao mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời xác đị cụthểmục đích giảiquyếtquyền lợicủa hai bên.
- Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp đểgặ gõ hai bên và thuyết phục họ b ng lý lẽ,logic và s ựkiện. Tức là ch ỉ cho họnhững sai lầm mà họngộnhận.
- Kêu gọi (khơ gợi) khéo léo: Cầ phảiđánh giá cao cơng lao ĩng gĩp của từng người vào phong trào chung. Bộc lộniềm tin của mình vào họ, với mình và doanh nghiệp khơng thểthiế một trong hai.
- Gây áp lực tạo sức ép từbên trên: nhẹnhàng nhắc nhởcho họbiếtlà nếu vấđề phát triển rộng thì những nguy cơvềthanh danh và vịtrí cơng tác cùng với hình ảnh của họ cho trước cơquan chủquản chắc chắn là bịbiến dạng.
- Nội dung của quá trình thương thảo này c ầđạtđược là:
+ Xác đnh nhu cầu cần thiết là quyền lực, trách nhiệm, danh dựvà lợi ích vậ chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đối tượng nhận ra sai lầm.
+ Thiết kếcác thỏa thuận (dựkiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kế ủng hộhọkhi những vấn đềquyền lợicủa họlà chính đáng
+ Lựa chọn và hồn thiện các thỏa thuận.: Lãnh đạo cần chủđộng đưa ra phương án lựa chọn thỏa thuận, đểhịa giải đợc đối tượng và đảm bảđược sựbình ổn phát triển của doanh nghiệp và xác đnh rõ nguyên tắc làm việ trong tương lai.
Quản lý Nhân viên
Nguyên nhân thường gặp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Xung đột vềlợi ích và trách nhiệm - Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm - Thay đổiphong cách lãnh đạo - Thiếu sựcởi mở - Theo đuổi quyền lực - Sợnhân viên hơn mình
- Xung đột vềquan điểm trong cơng việc
Nguyên nhân th ường g ặp
- Do đốixửkhơng cơng bằng vềlợiích - Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm - Khảnăng quản lý yếu kém
- Khơng hài lịng vớiphong cách quản lý - Do bất đồng quan điểm vềcơng việc - Xung độtvềlợi ích và trách nhiệm - Áp lực vềcơng việc và trách nhiệm - Khơng quan tâm đến nhân viên
Hướng gi ải quyế t
* Ng ườicĩ vai trị thứ3:
- Phịng nhân sựhoặc nhân vật cĩ ảnh hưởng đặc biệtcĩ thểgiảiquyết - Trên vịtrí của nhà lãnh đạo cao hơn:
Cách th ực hiện: 1. Lắng nghe
2. Ra quyết định đình chiến 3. Thu thập thơng tin 4. Tìm hiểu nguyên nhân:
5. Áp dụng chiến lược giải quyết: ba chiến lược phổbiến + Chiến lược thắng – thua
+ Chiến lược thua – thua + Chiến lược thắng - thắng
m
5.4. Xung độtgiữa quản lý và nhân viên
5.5. 5.5.1. 5.5.1.
Xung độtgiữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân viên mới) Nguyên nhân thường gặp:
- Ganh đua mộtchức vụhay quyền lợi. - Sựmơhồvềtrách nhiệ và cơng việc
ả t nh i đ a c ả c ĩ u nh n , , i a i t t t c vi t t i d i t t i n p p đ u
- Sựthiếu hụtcơng việc, nhân viên cĩ quá nhiều thời gian r nh rỗi khiến họkhơng cịn biế làm gì ngồi việc túm năm, tụm ba nĩi chuyện đểgiết thì giờcịn những người chăm chỉs ẽác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.
- Trong cơcấu tổchức, nhân viên cũhay cĩ cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họcoi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn đị nơ ây. Các nhân viên cũcĩ thểnghi ngờrằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệttình lao vào cơng việc, nghĩlà anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp.
- Đơi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độvà lời nĩi khơng thích hợp, đã làm cho cảtập thểchống lạimình.
- Bấtđồng quan điểm trong cơng việ
5.5.2. Hướng giải quyết
Trong trường hợp này, bộphận nhân sựhay một cá nhân cĩ nh hưởng đặ biệtnào đ sẽchịtrách nhiệm giảiquyếtxung độtdựa trên quy trình:
- Lắng nghe cảhai bên mộtcách cơng bằng và khách quan - Ra quyếtđịđình chiế
- Thu thập thơng tin, lợiích, giá trịtâm tưnguyện vọng cảhai phía - Tìm hiểu nguyên nhân
- Áp dụng chiến lược giảquyết: Đư ra các ph ương án giảquyết phù hợp nhấ cho cảhai
Đứng trên phương diện của nhà quản lý cao hơn:
- Kỹthuậtgiảiquyếtxung đột hiệu quảnhấtđĩ là hãy đểtựnhững nhân viên giải quyếnĩ và tựìm ra giảipháp cho họ.Bạn khơng phảnhảy vào tấtcảnhững vụ ãi cọặ vãnh của họ.
- Hãy đứng ngồi cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân nào - Hãy huấn luyện nhân viên của bạn vềcách xửlý xung đột. Giảiquyếxung đột khơng phảlà kỹthuật“ập lửa”;tốtnhấtlà phảbiếtcách “phịng cháy”. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Hãy đặra những phương án giúp nhân viên giảiquyếtxung độtcủa họ.Khi tấtcả các cách khác thấbạmới đế gặ cấp trên.
- Phảicho tấtcảnhân viên nên biếtrõ những hành vi nào được chấ nhận trong tổ chức.
p n a nh i i ỉ n u n i ch i s
viên giĩng lên những hồichuơng cảnh cáo vềmột mốiđe doạtiềm tàng đốivới tổchức, người quản lý nên hành động ngay lậ tức và khuyến khích những người “thổicịi” nhưvậy
- Việc giảiquyếtxung độtnên được thực hiện chủđộng trong tổchức. Mọingười cần được khuyến khích tìm ra những giảipháp đểgiảiquyếtvấđềcủa mình.
- Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khĩ hợp tác chỉvừa mơhồxuất hiện đối