Luận văn Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược kinh doanh Các quan điểm nhìn nhận chiến lược Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân...
Trang 2MOT SO VAN DE CO SO LY LUAN VE CHIEN LUQC VA CHIEN LUOC KINH DOANH
I Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh 1 Các quan điểm nhìn nhận chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những
kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyền tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thăng lợi cuối cùng Trong cuộc
chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật đề chiến đâu ở vị trí ưu thế”
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu đề chỉ
cách thức hợp tác kinh doanh, cách đâu tranh trên thương trường
Vẻ nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là
cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ Sự
khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và
đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu
thuẫn đối kháng
Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, đề có
thể thu được nhiều lợi nhuận Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được
Trang 3- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành
động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một
tổ chức phản ánh được câu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai
- Chiến lược như là một triển vọng Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan
của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của nó
Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhăm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới Nó để ra những
chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu Nó xác định loại hình và tư tưởng kinh
doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh tế mà doanh
nghiệp có thê thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội
Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được
thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhăm đạt tới mục đích của
tổ chức
2 Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh 2.1 Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược
* Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh nghiệp ở quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh
* Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến
lược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhăm tạo được thế
Trang 4nghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa cung - cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của người lãnh đạo doanh nghiệp
2.2 Quyết định chiến lược và quyết định điều hành
+ Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác
động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp
+ Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu quả
trong nội bộ doanh nghiệp 3 Phân loại chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn vẻ chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia
chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau: 3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi cua chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn để quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn để sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng
Trang 5- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhăm
giải quyết từng vấn để trong sản xuắt, trong kinh doanh đề thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phâm
+ Chiến lược phân phối + Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân su
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế 3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rât đa dang va
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Trang 6
Hiện Hiện Hiện Hiện Hiện
| Mới | Moi | Moi | Mới | Mới
Trang 7- Da dang hoa x x x x x x hỗn hop
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế) » Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất
kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuôi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức có gắng đề
khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguôn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đồi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nham tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chỉ
phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của
Trang 8+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng băng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguôn lực để đây mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thé do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại
s* Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguôn lực của doanh
nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển
quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện
được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này
Trang 9> Chién lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mỗi quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ
tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu
đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có
thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng băng cách nam quyển sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp
có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đồi hỏi doanh
nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa
dạng trên nhiêu chức năng
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng băng cách nắm quyên sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà
tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay
chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với
doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản
xuất nguyên liệu rat mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù dé có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm
tăng sức cạnh tranh của sản phẩm
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng
Trang 10trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi
phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành
công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ di cùng với sự g1a tăng rủi ro
s* Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập: + Ưu điểm: - Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau - Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chỉ phí mua hàng và bán hàng - Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vơ hình - Kiểm sốt chất lượng tốt hơn + Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong
công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cầu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn
Trang 11kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm
lợi nhuận từ những ngành nghẻ khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể
đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đâu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có
sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh
nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản
phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa
dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính Ôn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh + Đa dạng hóa ngang: là việc đâu tư và phát triển những sản phâm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản
phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phân của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang năm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi
ro cao vi chi phi lớn và sự thay đồi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động
Trang 12tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tao nén Chang hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mắt răng tăng trưởng phải là hệ quả chứ
không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa
4 Các nguồn chiến lược
Thông thường trong một tô chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn phát sinh sau đây:
4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống
Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường với mục đích cấp bách dé hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động của
họ Xét về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguôn từ nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh
chính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến lược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do
khởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và có thể quyết định
trong một phạm vi nhất định Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt
đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn
chế sự năng động của cấp dưới
4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống
Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải
ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường Lúc này cấp trên có thể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế Sau đó, quyết
Trang 134.3 Do ngầm định của cấp trên
Trong hau hét moi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi Công ty chưa có chiến lược rõ ràng Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành
động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên Một chiến lược được
hình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo
4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức
Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến Sức ép ở tâm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên và
kỹ thuật công nghệ Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phâm thay thế
Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ
thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của
doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứng
theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài IL Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược
1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nảo đều không thể thiếu ba
yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyên lợi cũng như mục đích riêng của mình Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến lược” Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến
Trang 14một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt
hơn nhu cầu của khách hàng
Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa
sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ
cạnh tranh Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực Với cách đặt vấn đề như
trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các van dé sau:
- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng
như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động
- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Bên
cạnh đó phải tiễn hành nghiên cứu và phân loại khách hàng
2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Đề thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các
nguyên tắc cơ bản sau:
- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản
bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chỗ mạnh, chỗ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn øì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ
và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh
nghiệp
- Ước định môi trường tương lai Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương
Trang 15dự đốn khơng bao giờ khang dinh hoan toan dung cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai
lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu
- Cơ câu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược Ban quản trị cao
cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra
các tiền để và triển khai các loại hình phân tích Những người quản lý trực tiếp phải
kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định
- Sự tương thích trong chiến lược Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau
- Các chiến lược dự phòng Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, ma
tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng đề chủ động đối phó
với sự biến đồi trong tương lai
II Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược
Trang 16Pe »| Phan tich méi trudng \ it - >| Xac dinh chic nang, nhiém vu va muc tiéu Vv ¢ - p> Phan tich valua chon cac phuong an chién luoc \ P— p> Thuc hiện chiên lược Vv l¢ - » Danh gia kiém tra việc tô chức thực hiện chiên lược
Các bước của tiễn trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể
diễn ra đồng thời một lúc Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước câu thành cụ
thé nao do thi tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định
1 Phân tích môi trường
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh
nghiệp Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng sau:
Trang 17
Môi trường vĩ mô: - Các yêu tố kinh tế
- Chính phủ và chính tri
(Gôm các yêu tô năm ở bên ngoài kk a
- Các yêu tô xã hội
tô chức, định hình và có ảnh une
hưởng đến các môi trường tac - Các yêu tô tự nhiên
nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội - Các yếu tố công nghệ
và nguy cơ đối với tô chức)
Môi trường tác nghiệp: - Đối thủ cạnh tranh
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài - Người cung ứng
tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến - Đôi thủ tiêm ân
các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo - Hàng thay thế
ra các cơ hội và nguy cơ đôi với tô chức)
Hoàn cảnh tác nghiệp: - Nhân lưc sản xuất
À , À > Rk ae iên cứu và phát triển
(Gồm các nguồn lực của tổ chức) - Tài chính, kê toán Nghiên cứu và phát trie - Marketing - Nê nêp tô chức
1.1 Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vân đề khác nhau về môi trường
vĩ mô nhưng có thê chỉ chon 5 van đê cơ bản sau:
» Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và
ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp Các
nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguôn cung cấp tiền, xu hướng
Trang 18soát giá, cán cân thanh toán vì các yêu tô này tương đôi rộng nên các doanh nghiệp
cân chọn lọc đê nhận biệt các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đôi với doanh
nghiệp
» Yếu tô Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tô pháp luật và nền chính tri của nước đó Các
quy định về chống độc quyên, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các
chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê
mướn và khuyến mãi, mức độ 6n định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm
hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh
tế nhất định
» Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chap, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tý lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí có ảnh hưởng sâu sắc đên cơ câu của câu trên thị trường
»> Yếu tố tự nhiên: các nhân tổ tự nhiên bao gồm các nguôn lực tài nguyên thiên
nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu
hụt năng lượng đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại
hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tổ khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau
Trang 19phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc
ngành cụ thê nhất
1.2 Môi trường tác nghiệp
%% Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để năm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ Tuy
nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ
phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa
hình, giao thông, cơ sở hạ tầng
* Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu câu và thị hiểu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại Khi khách hàng là
doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể
như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chỉ phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua Vì vậy, doanh nghiệp cần năm bắt những vấn dé nay để có quyết định thích hợp
Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế
mạnh khi họ có các điều kiện sau:
Trang 20+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các
bạn hàng cung ứng
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, các thông tmm thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch
* Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Bao gồm:
+ Những người bán vật tư, thiết bị, họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tôi đa
băng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố
mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh
nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị
+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kế cả doanh nghiệp làm ăn có
lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tố chức Nguôn tiền vốn này có thể được nhận băng cách vay ngăn hạn, đài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu Khi các doanh nghiệp tiễn
hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của
mình so với các thành viên khác
+ Nguồn lao động cũng là phân chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm
thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và
Trang 21%% Đối thủ tiềm ấn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai
thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguôn lực trên thị trường Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh
nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo, Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng
chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt
động của doanh nghiệp
* Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đây sản
phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thối Nếu khơng chú ý đến các sản phẩm tiềm
ân, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế
Phân lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nỗ về công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguôn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phâm của mình
Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về môi liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động như sau:
Trang 22Các đôi thủ tiêm ân Nguy cơ bị các đối thủ| cạnh tranh mới thâm nhập y Các đối thủ cạnh tranh
Khả năng trong ngành Khả năng
Người cấp “P c= > C >} «—? Nguoi mua
người nguoi
cung cap Sự tranh đua giữa các mua
doanh nghiệp hiện có Á Nguy cơ bị các sản|phẩm (dịch vụ) thay thế Các đôi thủ tiêm ân 1.3 Hoàn cảnh tác nghiệp
Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp Các doanh
nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm
yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa
»> Các yếu tô liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu dau
vào đề hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các
chiến lược của doanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp
»> Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí
đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm là do chất lượng của các nỗ lực
nghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc
theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên
Trang 23> Yéu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản
xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất, Các nhân tô này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn
sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ Đây là một trong các điều kiện không
thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
» Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và
hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng của
bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính
và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán
»> Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra
và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ồn định với chất lượng theo yêu câu của sản xuất và giá cả phù hợp nhăm giúp doanh
nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn
»> Nề nếp tô chức: nẻ nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản
trở hoặc là ưu điểm thúc đây việc hoạch định và thực hiện chiến lược Nề nếp của tổ
chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên
kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hồn thành cơng việc ở đó Đối
Trang 24khuyén khích các nhân viên tiếp thu được các chuân mực đạo đức và thái độ tích cực nhăm đạt được các mục đích của tổ chức
Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý
đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường dé nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp,
có như vậy việc xây dựng chiên lược mới đạt hiệu quả tôt
2 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt yeu, co hội, nguy eơ
2.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược
Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tô đầu tiên của
tiễn trình quan tri chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược Đề có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh
nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu
các đối thủ cạnh tranh và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triển khai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thé
Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vu chiến lược và hệ thống mục tiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tổ cầu tạo mô
hình xây dựng chiến lược Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương
ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định
Trang 25cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến
lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích
chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành
Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc:
- Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai
- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành
- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai
Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty
mong muốn đạt được trong quả trình hoạt động kinh doanh của mình
2.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp xếp, đánh giá dé chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp
cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu
Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gỌI tắc là “S.W.O.T
analysis” Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các nguy cơ và cơ hội thích hợp Đề phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải
liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so
sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic
3 Phân tích đánh giá các phương án chiến lược
Trang 26Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gi doanh nghiệp không cân làm
Hai là, điều chỉnh cơ câu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh đã chọn
Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:
% Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Ban lãnh đạo cần
biết vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theo
đuôi là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khắng định chiến lược đã có
s* Bước 2: phân tích vốn đâu tư Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn
chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương
pháp tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục von dau tu, trong đó trục hành biểu
thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng trong ngành
% Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp có thé lua
chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó: - Bồ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư
- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư
- Sửa đối chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh - Sửa đôi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp
- Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể thập hơn so với khả năng thực tế dự báo
Trang 27s Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn Muốn đánh giá chất lượng được chọn ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược Câu hỏi quan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không?
4 Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tông quát
Các chính sách phải có tác dụng phản ánh và giải thích mục tiêu, hướng dẫn đề ra
các quyết định nhăm thực hiện mục tiêu, do đó các chính sách cơ bản phải xuất phát từ
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các chính sách cơ bản thường có là:
- Chính sách Marketing: là động lực chủ yếu của toàn bộ hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, nó càn là trách nhiệm quan trọng về đóng của doanh nghiệp đối với
~ ^*
xã hội
- Chính sách sản xuất: mua hay chế tạo, thời gian, số lượng, số lượng dự trữ các
loại sản phẩm
- Chính sách tài chính: bao gồm chính sách về tiền mặt và khấu hao, mua hay
thuê sản xuất, những van đề liên quan đến vốn và lợi nhuận
Các chương trình chiến lược: sau khi xác định mục đích, chức năng, các mục tiêu đài hạn, chính sách, thì giai đoạn tiếp theo là lập các chương trình chiến lược dé thực
hiện các mục tiêu Các chương trình chiến lược chỉ là những chương trình lớn nhằm
trả lời câu hỏi “làm như thế nào?” để đạt được mục tiêu Muốn có các chương trình
mang lại hiệu quả cao phải lựa chọn các phương án, kết hợp một cách tối ưu các nguồn lực với những tính tốn chính xác về khơng gian và thời gian
5 Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược
Công tác tô chức thực hiện chiên lược và kiêm tra chiên lược là giai đoạn rât
Trang 28> Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục
đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải chịu trách
nhiệm đối với công việc mình thực hiện, năm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại như một bước
đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra Quá trình tổ chức thực hiện
còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đồi về điều kiện môi trường kế từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường được tiến hành
> Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo
nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến thiết bị
và nguôn lực tài chính
Vẻ đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiễn hành đánh giá lại
nguôn lực nhằm bảo đảm chắc chăn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số
lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn Việc đánh
giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện Điều
chỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân viên các phòng chức năng tiến hành Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghè, trình độ chuyên môn kỹ thuật,
bổ sung nguồn vốn bằng tiền để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy
Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguôn lực phục vụ cho việc thực hiện
các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguôn lực vào một
chiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác
Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân
Trang 29> Xây dựng cơ cấu tố chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tổ và các yêu tố thay đồi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau:
+ Chiến lược: chiến lược và cơ cầu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tố
chức hiện tại Thường thì cơ cấu tô chức phải thay đồi khi có sự thay đối về chiến lược
cấp bách của doanh nghiệp
+ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được các hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cân thiết Mức độ phức tạp của cơ cấu tô chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ
+ Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ câu tổ chức Nói chung, cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đồi nhanh chóng về công nghệ
+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cầu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnh đạo tập quyên Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động, cơ cầu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định có tính chất phân tán
Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía
cạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ câu tô chức của doanh nghiệp
> Đưa ra các thay đỗi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới
thường đòi hỏi phải có những sửa đồi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao
cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đôi để việc sửa đối có
Trang 30> Danh gia chién luge: hoach dinh chiến lược là một quá trình năng động tạo
điều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu Khi đề ra kế hoạch chiến lược lãnh đạo phải nhận thức được răng phải có những sửa đồi chiến lược theo định kỳ tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan
trọng
IV Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường
1 Sự cần thiết
Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp khi tình
hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu trong công tác
hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên thị trường Lý do để
chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khía
cạnh sau:
- Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic và hệ
thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và tạo
lợi thế cạnh tranh
- Trong nên kinh tế thị trường vời sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng Bởi lẽ, khi xây dựng dựng chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu
của Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp
Trang 31Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày cảng tăng việc thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấp quản trị vào công việc chung
- Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường
ở một lượng lớn Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các
doanh nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày cảng tăng để thu hôi
vốn đầu tư Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược
2 Xây dựng kế hoạch, chiến lược đối với Công ty Vật Liệu Xây Dựng - Xây Lắp và kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng
Đối với Công ty Vật liệu Xây dựng — Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng với tư cách là một doanh nghiệp Nhà Nước thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ
bao gồm: sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà ở và nhận thầu xây
lắp, thì nhiệm vụ tô chức quá trình kế hoạch hóa chiến lược là vấn đề hết sức quan trọng và cân thiết Bởi lẽ, thông qua quá trình xây dựng kế hoạch, chiến lược Công ty
mới phân tích được các yếu tơ bên ngồi, những cơ hội thuận lợi và những mối đe dọa
tác động đến nguy cơ hoạt động của Công ty Đối với bản thân doanh nghiệp cũng
đánh giá được những điểm mạnh làm chỗ dựa triển khai chiến lược và những điểm yếu cần chấn chỉnh, sửa đổi hoặc dân dần huỷ bỏ
Trong nên kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đêu phải tự chủ trong hoạt
động sản xuất kinh doanh tự chịu trách nhiệm về lễ lãi, tự ứng phó với mọi biến động
Trang 32phương án kinh doanh tối ưu là vấn đề hết sức cần thiết Đặc biệt trong lĩnh vực kinh
doanh nhà ở, đặc trưng của sản phẩm là có giá trị cao, giá trị sử dụng lâu bên cố định Mặt khác, quyền sở hữu về sản phẩm nhà ở luôn luôn găn liền với quyền sử dụng đất Nói cách khác, nhà ở là một lĩnh vực hết sức đa dạng, phong phú nhưng cũng khá phức tạp Kinh doanh nhà ở bị ảnh hưởng bởi những chính sách của nhà nước, bên cạnh những cơ hội được đón bắt thì đồng thời những rủi ro có thể xảy ra, vì vậy cần phải đánh giá thực chất, những điền mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng thời
điểm ứng với khả năng đáp ứng nhu câu của khách hàng, đồng thời phải xác định cụ
thể những yếu tô liên quan bên ngoài cũng như bên trong của doanh nghiệp, nghiên cứu kỹ lưỡng đặc tính của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, cả việc dự đốn xu hướng của mơi trường tương lal
Để thực hiện vấn đề này công tác kế hoạch hóa, chiến lược đóng vai trò quan trọng và cân thiết Đây là công tác không thể thiếu được trong quá trình hoạt động của Công ty Vật liệu Xây dựng — Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng
PHAN TICH DANH GIA HOAT DONG SAN XUAT KINH DOANH CUA CONG TY VAT LIEU XAY DỰNG - XÂY LẮP VÀ KINH DOANH NHÀ THÀNH PHÓ ĐÀ NẴNG
I Lịch sử hình thành và phát triỀn của Công ty
Sau ngày đất nước Việt Nam hoàn toàn giải phóng, việc xây dựng lại cơ sở vật chất kỹ thuật xã hội và nhu cầu cấp thiết của con người là hết sức cần thiết, do vậy Uỷ
Ban Nhân Dân Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) có quyết định số 427/QĐÐUB ngày
Trang 33Trong giai đoạn đâu 1976 — 1985, hoạt động của Công ty hoàn toàn theo cơ chế tập trung bao cấp, việc sản xuất, tiếp nhận, thu mua, cung ứng phân phối và tiêu thụ sản phâm vật liệu xây dựng chủ yếu theo phân bổ kế hoạch hàng năm của tỉnh giao
cho don vi
Tiếp theo giai đoạn từ 1986 — 1992, do yêu câu phát triển của đơn vị, đồng thời để mở rộng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình mới, ngày 31/03/1986 uỷ ban
nhân dân Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 758/QĐÐUB tổ chức lại
Công ty vật liệu xây dựng thành xí nghiệp liên hiệp vật liệu xây dựng — đá xuất khâu
Quảng Nam - Đà Nẵng và được b6 sung ngành nghề cơ khí xây dựng, sản xuất đá áp lát, đá khối Granit xuất khâu Với chức năng nhiệm vụ mới được giao, Công ty đã trở thành mũi đột phá đâu tiên trong ngành công nghiệp khai thác chế biến đá Granit xuất khẩu của Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng và khu vực miễn trung, làm chuyên gia ch ngành sản xuất đá của một số khu vực Ngoài ra, Công ty còn tham gia hợp tác với nước ngồi thành lập Cơng ty liên doanh VNI — GRANITEX
Do sự phát triển lớn mạnh của Công ty, đồng thời để khép kín một dây chuyển
Sản xuất - Cung ứng - Xây lắp, ngày 02/11/1994 Công ty được Uỷ ban nhân dân Tỉnh
Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) giao thêm nhiệm vụ xây lắp, kinh doanh nhà và đổi tên Công ty thành Công ty vật liệu xây dựng - xây lắp và kinh doanh nhà Quảng Nam - Đà
Nẵng nay đóng tại Thành phố Đà Nẵng
Công ty hiện đang có trụ sở đóng tại 158 - Nguyễn Chí Thanh Thành phố Đà Nẵng Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức doanh nghiệp nhà nước, có tư cách pháp
nhân, thực hiện chế độ hạch toán kế toán độc lập, mở tài khoản tại ngân hàng Nhà
Trang 34Công ty vật liệu xây dựng — xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng là đơn vị thực
hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau:
+ Kinh doanh xI măng và vật liệu xây dựng + Sản xuất gạch hoa lát nền và gạch nung + Kinh doanh nhà
+ Xây dựng công nghiệp
+ Xây dựng công trình công cộng nhà ở + Sản xuất bê tông thương phâm
+ Xây dựng công trình giao thông + Xây dựng công trình thuỷ lợi H Cơ cấu tô chức quản lý của Công ty
1 Cơ cầu tô chức
Trang 36s* Giám đốc: giám đốc Công ty chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động và kết
quả sản xuất kinh doanh, phát triển đơn vị, chịu trách nhiệm trước pháp luật nhà nước,
trực tiếp chỉ đạo các phòng khác
¢ Pho giám đốc 1: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp làm giám đốc Xí nghiệp gạch hoa sơn trà, theo dõi, xí nghiệp gạch ngói Đông tâm Tam kỳ
và phòng tổ chức hành chính
$* Phó giám đốc 2: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp quản
lý phòng xây lắp và kinh doanh nhà
s* Kế toán trưởng: Giúp cho giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán thống kê và
điều lệ tổ chức kế toán nhà nước tròn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị
s* Phòng kinh doanh tong hop: lam tham mưu cho giám đốc Công ty trong công tác kinh doanh cung ứng các mặt hàng vật liệu xây dựng, khai thác đá nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng đất, xi măng phục vụ cho những yêu cầu cơ bản của các xí
nghiệp về nhu cầu vật tư, cung ứng vật tư kỹ thuật, quản lý giá thành bán Ngoài ra
phòng còn kiêm nhiệm công tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm do Công ty sản xuất ra
s% Phòng kế toán tài chính: bảo đảm vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh,
kiểm tra, kiểm soát việc sử dụng vốn của đơn vị, chấp hành pháp lệnh kế toán thống kê, chế độ ghi chép ban đâu, cung cấp số liệu kịp thời, tình hình hoạt động sản xuất ks cho giám đốc và cấp trên, phát hiện những sai xát và sơ hở trong quản lý, chống tình
trạng buôn lỏng quản lý dẫn đến thua lỗ và vi phạm pháp luật, tổng hợp quyết toán tài
chính, hướng dẫn cơng tác hạch tốn, quyết toán tài chính, thực hiện công tác báo cáo
Trang 37¢ Phong kế hoạch: giúp giám đốc làm công tác kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, xây
dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh để giao cho cac don vi, lap du an dau tu va phat
triển, trực tiếp lo việc quảng cáo và chào hàng, lập kế hoạch đại tu, sữa chữa, phục hỏi,
điều phối, thanh lý và mua sắm tài sản, xây dựng đơn giá tiền lương, giá thành, giá bán
sản phẩm, phân tích tình hình hoạt động kinh tế theo quý, năm, nghiên cứu và đề xuất
phương án phát triển mới, phát triển sản phẩm mới, định mức vật tư kỹ thuật, vật tư
lao động
s* Phòng tổ chức hành chính
- Tổ chức quản lý hồ sơ lý lịch: lo thủ tục, chế độ chính sách nghỉ việc, mắt sức,
về hưu theo dõi nâng lương, thi đua, kỷ luật, thực hiện vấn đề tuyển dụng
- Công tác pháp chế: soạn thảo các văn bản hội nghị, hợp đồng tuyển dụng, quy định hướng dẫn các pháp lệnh, các quy định của nhà nước cho cơ sở và cán bộ công nhân viên
- Hanh chinh quan tri: bao gồm van thu luu trit, giao tế, lễ tân, V tế, an toàn lao
động, đánh máy, công cụ, quản lý dụng cụ hành chính, phòng cháy chữa cháy, trực tiếp quản lý phòng vi tính
s% Phòng xây lắp và kinh doanh nhà: thực hiện việc lập quy hoạch, khai thác
quỹ đất để thực hiện sản xuất kinh doanh phát triển nhà, phòng còn tham mưu cho lãnh đạo Công ty về công tác xây lắp như: tìm và nhận thâu các công trình, nhận các thủ tục
liên quan đến dự thâu đấu thầu, quản lý giám sát công tác kỹ thuật xây lắp, triển khai
hướng dẫn đội xây dựng thực hiện quy chế làm việc, kịp thời báo cáo cho giám đốc về
tiến độ, kỹ mỹ thuật chất lượng thi công, kết quả hoạt động, hỗ trợ cho đội xây dựng
Trang 38Phong kỹ thuật: thực hiện việc thiết kế thi công các công trình, dự án và công
tác đền bù giải tỏa
Nhìn vào sơ đô tô chức quản lý của Công ty ta thấy có hai mối quan hệ chủ yếu đó là quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng, với các mối quan hệ này tạo cho cơ cầu của Công ty có những ưu và nhược điểm sau:
> Uu điểm:
- Bảo đảm sự quản lý trực tiếp của Giám đốc đến từng phòng ban, xí nghiệp là cơ
sở thực hiện các quyết định của ban Giám đốc Công ty một cách thống nhất, tạo thuận
lợi cho việc chỉ đạo tập trung trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty - Công ty thực hiện việc phân cấp trong quản lý tránh được những hiện tượng trùng lặp, chồng chéo, đảm bảo sự vững mạnh trong toàn bộ cơ câu quản lý
- Đối với cơ câu này giám đốc Công ty nhận thông tin nhanh nhất, đồng thời
được sự tham mưu của bộ phận quản lý
- Có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, xí nghiệp với nhau làm giảm sự độc quyên trong quản lý
»> Nhược điểm:
- Sự linh động trong sản xuất các xí nghiệp bị hạn chế, những vấn đề phát sinh làm ách tắc sản xuất, cản trở sản xuất, nhất là vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch thì các xí nghiệp không có quyên (hoặc quyên bị hạn chế) để giải quyết mà phải xin ý kiến cấp trên
Trang 39nhất định giữa các ban, giám đốc các xí nghiệp với “người của Công ty” từ đó ảnh hưởng đến nhất quán trong quản lý
HH Môi trường kinh doanh của Công ty 1 Môi trường vĩ mô
Có rất nhiều các tác lực vĩ mô khác nhau ảnh hưởng và tạo ra những cơ hội và
nguy cơ đe đọa đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên ta có thể
quan tâm đến các nhân tố chủ yếu sau: 1.1 Môi trường kinh tế
Nền kinh tế nước ta đã chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường
có sự quản lý của Nhà Nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển với
việc khơi dậy và khai thác mọi tiềm năng thế mạnh trong nước cũng như nước ngoài
Với các đơn vị kinh tế Nhà Nước trong đó có Công ty Vật liệu Xây dựng — Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng thì điều đó tạo cho đơn vị một cơ chế thông
thóang hơn, tự chủ hơn trong hoạt động kinh doanh bởi nó giảm được sự can thiệp sâu,
cứng nhắc và thiếu xác thực của Nhà Nước Trung Ương
Vẻ khía cạnh quan hệ kinh tế quốc tế, đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoại
giao với 170 nước, quan hệ thương mại với hơn 100 nước và vùng lãnh thổ đồng thời có quan hệ tốt với nhiêu tô chức kinh tế quan trọng như ngân hàng thế giới (WB), quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) Về quan hệ hợp tác đầu tư với nước ngoài, đã có hơn 50 nước và vùng lãnh thổ tiến hàng đầu tư băng nhiều hình thức vào Việt Nam trong đó phải kể
đến các nhà đâu tư lớn như Đài Loan, Hông Kông, Nhật Bản, Hàn quốc, Pháp Với quan hệ đối ngoại này cũng đã tạo điều kiện cho Công ty phát triển bởi qua đó Công ty
Trang 40mở rộng hoạt động kinh doanh của mình, cũng như Công ty có điều kiện học hỏi kinh nghiệm và kiến thức về những công trình kiến trúc, xây dựng của các nước
Trong xu hướng nên kinh tế nước ta đã và đang từng bước hội nhập và phát triển theo xu thé chung của khu vực và thế giới, cùng với hiệp định thương mại Việt - Mỹ năm 2001 đã mở ra hướng phát triển mới cho ngành xây dựng nói chung, cơ hội cho
Công ty nói riêng Là một doanh nghiệp có truyền thống nhận thầu các công trình xây
dựng cho Thành phố cũng như các tỉnh lân cận và cung cấp nguyên vật liệu cho các công trình xây dựng trong nhiều năm qua, Công ty đã và sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình nhờ vào tình hình tăng trưởng kinh tế trong nước và địa
bàn cùng với đời sống của người dân ngày càng được cải thiện, thu nhập ngày càng tăng nên ngày càng đồi hỏi nhiều về nhu câầu chỉ tiêu cho trang trí nội thất cũng như xây dựng nhà ở, đường xá theo xu hướng và nhịp độ phát triển của thị trường Đó là cơ hội cho Công ty trong việc mở rộng và khai thác trong tương lai mà Công ty cần đột phả
Hơn nữa, hiện nay lãi suất ngân hàng tương đối ổn định và các đơn vị tài chính
Trung ương, địa phương đã tạo điều kiện thuận lợi và ưu đãi nên Công ty có điều kiện
đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh Mặt khác, với việc quản lý chặt chẽ nên kinh tế,
đã kìm hãm tỷ lệ lạm phát bình quân 5%/năm đã giúp cho Công ty bảo đảm an toàn trong kinh doanh
Tóm lại, môi trường kinh tế trong và ngoài nước đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi
cho Công ty đây mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình
