Lý do chọn đề tài Rủi ro trong cho vay RRTCV là khả năng mất mát do việc không tuân thủnghĩa vụ nợ của khách hàng đối với ngân hàng theo các điều khoản trong hợp đồngtín dụng.. Do đó, qu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG CHO VAY CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Khái quát về rủi ro trong cho vay đối với ngân hàng thương mại
Trong ngân hàng thương mại, cấp tín dụng là một trong những nghiệp vụ quan trọng nhất của ngân hàng và sử dụng nhiều vốn nhất Theo Luật các Tổ chức tín dụng (2017), “cấp tín dụng là việc ngân hàng thỏa thuận để tổ chức, cá nhân sử dụng một khoản tiền hoặc cam kết cho phép sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn trả bằng nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ cấp tín dụng khác’”.
Trên thực tế, hoạt động cấp tín dụng của ngân hàng tương đối đa dạng, nhưng nghiệp vụ cho vay thường chiếm tỷ trọng cao nhất Nghiệp vụ cho vay trên cơ sở sử dụng nhiều vốn và cũng đem lại phần lớn lợi nhuận cho ngân hàng, vì vậy nguy cơ xảy ra rủi ro trong cho vay là rất lớn với nhiều mức độ tổn thất và không theo quy luật chung Tuy nhiên rủi ro thường đi đôi với lợi ích nên các ngân hàng luôn phải đánh giá và kiểm soát rủi ro nhằm hạn chế tổn thất cho ngân hàng và đạt các mục tiêu mong muốn.
Theo Phan Thị Thu Hà (2013), “cho vay là việc ngân hàng cấp tiền cho khách hàng với cam kết khách hàng hoàn trả cả gốc và lãi trong khoảng thời gian xác định””.
Vì vậy, rủi ro cho vay cũng thuộc rủi ro tín dụng Trong khuôn khổ đề tài, rủi ro cho vay được định nghĩa là khả năng xảy ra tổn thất cho ngân hàng khi khách hàng không có khả năng thực hiện các nghĩa vụ nợ theo hợp đồng cho vay.
1.1.2 Nguyên nhân gây ra rủi ro trong cho vay
Nguyên nhân gây ra rủi ro trong cho vay tương đối đa dạng và phức tạp, bao gồm 3 nhóm nguyên nhân: Nguyên nhân từ môi trường bên ngoài, nguyên nhân từ khách hàng và nguyên nhân từ ngân hàng. a) Nguyên nhân từ phía Ngân hàng cho vay
Qui trình cho vay chưa phù hợp, các bước trong qui trình chưa thực sự chặt chẽ sẽ tạo ra các kẽ hở, lỗ hổng để khách hàng có thể lách luật, thiếu trung thực là nguyên nhân gây ra rủi ro trong cho vay Bên cạnh đó, trong những trường hợp nhất định ngân hàng hạ thấp các điều kiện vay vốn cũng có thể là nguyên nhân phát sinh và làm trầm trọng thêm rủi ro trong cho vay.
Khi qui trình cho vay chưa chặt chẽ, các điều kiện vay vốn bị hạ thấp sẽ dẫn đến việc thiếu thận trọng trong quá trình xét duyệt và cấp tín dụng, thiếu chặt chẽ, thiếu thận trọng, không tuân thủ qui trình kiểm soát hoặc kiểm soát mang tính hình thức, từ đó gây ra rủi ro trong cho vay
Trình độ và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ làm công tác tín dụng có thể là nguyên nhân trực tiếp gây ra rủi ro trong cho vay Do tính phức tạp trong quá trình thẩm định, đánh giá các dự án/ phương án vay vốn đòi hỏi cán bộ tín dụng phải có trình độ chuyên môn, am hiểu về khách hàng, về các hoạt động liên quan đến việc sử dụng vốn vay Trong trường hợp cán bộ tín dụng không đủ trình độ chuyên môn để đánh giá đúng khách hàng và tính khả thi của phương án vay vốn, dẫn đến quyết định cấp tín dụng cho khách hàng không đủ tin cậy về việc thực hiện nghĩa vụ thanh toán nợ hoặc khả năng tài chính của khách hàng không đủ để hoàn thành nghĩa vụ trả nợ với ngân hàng rủi ro trong cho vay tất yếu sẽ phát sinh Bên cạnh đó, cán bộ làm công tác tín dụng nếu không ý thức được trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp, không tuân thủ qui trình, nghiệp vụ nhằm mục đích gian lận, trục lợi sẽ là nguyên nhân dẫn đến việc cấp tín dụng cho khách hàng chưa đáp ứng điều kiện vay vốn, lơ là kiểm soát quá trình sử dụng vốn của khách hàng, hậu quả tất yếu là ngân hàng không thu hồi đủ nợ gốc và lãi, rủi ro trong cho vay tăng cao. b) Nguyên nhân từ phía khách hàng đi vay
Khách hàng là đối tượng có nghĩa vụ thanh toán các khoản nợ theo cam kết. Năng lực quản lý tài chính của khách hàng trong việc đi vay và sử dụng khoản vay có tác động rất lớn đến việc hoàn thành nghĩa vụ nợ khi đến hạn của hợp đồng cho vay vốn Khách hàng có năng lực yếu kém có thể dẫn tới trường hợp vốn vay sử dụng không hiệu quả, việc đầu tư không sinh lời kì vọng để trả nợ cho ngân hàng hoặc hoàn trả không đúng hạn.
Ngoài ra, khách hàng có thể gặp vấn đề trong sản xuất kinh doanh, hoặc vấn đề sức khỏe làm tác động đến khả năng trả nợ Nhiều trường hợp khách hàng đầu tư sinh lời nhưng cố tình không trả nợ cho các ngân hàng đúng hạn hoặc có ý không
6 muốn trả nợ, chậm chễ trả nợ với hy vọng chiếm dụng vốn hoặc sử dụng vốn lâu hơn.
Hoặc trong một số trường hợp khách hàng có ý định lừa đảo: sử dụng các thông tin không trung thực khi lập hồ sơ vay vốn, sử dụng vốn sai mục đích, cố tình chiếm dụng vốn ngân hàng, không có thiện chí trả nợ.
Trong những trường hợp này, nếu ngân hàng không thẩm định chặt chẽ trước, trong và sau khi cho vay, không phát hiện kịp thời mà vẫn cấp tín dụng cho khách hàng thì hậu quả tất yếu là phát sinh rủi ro trong cho vay, không thể thu hồi nợ gốc và lãi. c) Các nguyên nhân khác
Những nguyên nhân xuất phát từ tính khách quan như sự thay đổi bất lợi của môi trường pháp lý, môi trường kinh tế suy thoái, khủng hoảng, các thiên tai xảy ra hoặc môi trường chính trị xã hội có thể làm gia răng rủi ro của các khoản vay.
1.1.3 Tác động của rủi ro trong cho vay a) Đối với các ngân hàng
- Rủi ro làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh: Rủi ro cho vay xảy ra khiến các ngân hàng không thu hồi được lãi và gốc theo đúng thời hạn trong hợp đồng tín dụng, thậm chí có nguy cơ xảy ra mất vốn Bên cạnh đó, rủi ro cao khiến các ngân hàng phải tăng cường trích lập các khoản mục dự phòng rủi ro từ đó làm cho doanh thu và lợi nhuận của ngân hàng thấp hơn, ảnh hưởng không tốt đến kết quả kinh doanh.
- Rủi ro làm giảm uy tín: Chất lượng tín dụng của các ngân hàng không tốt thể hiện ở một số chỉ tiêu như có tỷ lệ nợ quá hạn hoặc các khoản nợ xấu cao và để xảy ra thất thoát vốn thì ngân hàng có nguy cơ mất uy tín với người gửi tiền Thông tin về mức độ rủi ro hoặc hoạt động cho vay không hiệu quả thường được NHNN kiểm soát rất chặt chẽ và được báo chí quan tâm vì ngân hàng có vai trò quan trọng trong nền kinh tế Khi mất uy tín trong dân chúng, ngân hàng khó khăn trong việc huy động vốn và giảm khả năng cạnh tranh với những ngân hàng khác.
Quản trị rủi ro trong cho vay đối với ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm quản trị rủi ro cho vay của NHTM
Theo Phan Thị Thu Hà (2016), “quản trị rủi ro là quá trình nhận diện đo lường, kiểm soát và xử lý rủi ro nhằm hạn chế tổn thất về thu nhập hoặc vốn của định chế tài chính khi rủi ro xảy rd”.
Rủi ro cho vay là khả năng xảy ra tổn thất cho ngân hàng khi khách hàng không thực hiện được nghĩa vụ nợ Hoạt động quản trị rủi ro cho vay nhằm mục đích đảm bảo cho các hoạt động cho vay của ngân hàng không phải gánh chịu những rủi ro hoặc hạn chế những tổn thất mà lẽ ra ngân hàng phải gánh chịu.
Theo Phan Thị Thu Hà (2016), “quản trị rủi ro tín dụng là quá trình xây dựng và thực thi các chiến lược, chính sách quản lý, kinh doanh tín dụng, tăng cường các biện pháp phòng ngừa, hạn chế và giảm thấp nợ quá hạn, nợ xấu nhằm đạt được các mục tiêu an toàn, hiệu quả, nâng cao chất lượng và phát triển bền vững đối với hoạt động tín dụng của tổ chức tín dụng”.
Quản trị rủi ro của ngân hàng được xem xét trên cả hai khía cạnh đó là quản trị danh mục tổng thể và quản trị các khoản cho vay riêng lẻ.
- Quản trị rủi ro đối với các khoản cho vay riêng lẻ: “là hệ thống các hoạt động mà từ đó ngân hàng đánh giá khả năng rủi ro cũng như lợi nhận khi ngân hàng cho vay đối với một khách hàng - bao gồm quá trình từ khi tiếp xúc khách hàng, đánh giá khách hàng, cấp vốn, thu hồi vốn, báo cáo kết quả và xử lý rủi ro (nếu có)” (Phan Thị Thu Hà, 2013) Đối với các khoản cho vay riêng lẻ, ngân hàng phải có những tiêu chí đánh giá, xếp loại từ đó quyết định cho vay hay không cho vay, với mức lãi suất và thời hạn thế nào Quản trị các khoản cho vay riêng lẻ là một bộ phận của quản trị rủi ro tín dụng.
- Quản trị rủi ro danh mục tổng thể: “là hệ thống các hoạt động giúp cho ngân hàng nhận biết và đo lường được mức độ rủi ro cho cả một danh mục cho vay tổng thể - từ đó cho phép ngân hàng đạt được tương quan giữa rủi ro mà ngân hàng có thể chấp nhận được và lợi nhuận có thể thu được, đồng thời giúp ngân hàng kiểm soát, giảm thiểu được những rủi ro đó” (Phan Thị Thu Hà, 2013).
“RRTD là tổn thất có khả năng xảy ra đối với nợ của TCTD, chi nhánh ngân hàng nước ngoài do khách hàng không thực hiện hoặc không có khả năng thực hiện một phần hoặc toàn bộ nghĩa vụ của mình theo cam kết” (Theo Khoản 1, Điều 3 Thông tư số 02/2013/TT-NHNN).
Như vậy, có thể hiểu RRTD là những tổn thất tiềm năng có thể xảy ra trong quá trình cấp tín dụng của ngân hàng, do khách hàng vay không thực hiện nghĩa vụ trả nợ(bao gồm lãi vay và gốc) hoặc trả nợ không đúng hạn cho ngân hàng như đã cam kết trong hợp đồng Đây là rủi ro gắn liền với hoạt động tín dụng, dẫn đến tổn thất tài chính như giảm thu nhập ròng và giá trị thị trường của vốn.
Khái niệm quản trị rủi ro tín dụng được phát triển từ khái niệm gốc về quản trị rủi ro“Quản trị rủi ro là một trong những nội dung quản lý của NHTM bao gồm: Nhận biết và đánh giá mức độ rủi ro, thực thi các biện pháp hạn chế khả năng xảy ra rủi ro và giảm thiểu tổn thất khi rủi ro tín dụng xảy ra” (Peter S.Rose, 2001) Quản trị rủi ro chính là trung tâm của hoạt động điều hành của mỗi NHTM Hiểu một các đơn giản thì quản trị rủi ro chính là quá trình các NHTM áp dụng các nguyên lý, các phương pháp và kinh nghiệm quản trị ngân hàng vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng mình để giám sát phòng ngừa, hạn chế và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động tín dụng, đầu tư và các hoạt động kinh doanh khác để ngăn chặn tổn thất thiệt
12 hại cho ngân hàng, đồng thời không ngừng nâng cao sức mạnh và uy tín của ngân hàng trên thương trường.
Quản trị rủi ro là bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mỗi NHTM, đồng thời với mỗi loại rủi ro cụ thể lại áp dụng các phương pháp quản trị riêng “Quản trị rủi ro danh mục cho vay là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động của nhà quản trị như nhận dạng, đo lường, giám sát và tài trợ rủi ro nhằm tối đa hóa lợi nhuận ở mức rủi ro có thể chấp nhận được” (Nguyễn Minh Kiều, 2016).
Quản trị rủi ro tín dụng là quá trình xây dựng và thực thi các chiến lược, các chính sách quản lý và kinh doanh tín dụng nhằm đạt được các mục tiêu an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững Đồng thời, phải tăng cường các biện pháp phòng ngừa, hạn chế và giảm thấp nợ quá hạn, nợ xấu trong kinh doanh tín dụng, từ đó tăng doanh thu, giảm chi phí và nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh trong cả ngắn hạn và dài hạn của NHTM.
1.2.2 Sự cần thiết của quản trị rủi ro cho vay của NHTM
- Quản trị rủi ro trong cho vay bảo đảm sự tồn tại và phát triển bền vững của NHTM.
Quá trình xây dựng khung lý thuyết cho quản trị hoạt động của NHTM đa phần được đúc kết từ thực tiễn hoạt động của NHTM, vì vậy trong lịch sử hoạt động ngân hàng, thì rủi ro trong hoạt động cho vay là loại rủi ro được đề cập sớm nhất và cũng là nhiều nhất Điều này xuất phát từ bản chất của hoạt động ngân hàng với vai trò của một trung gian tài chính, huy động vốn để cho vay Hoạt động cho vay là chức năng chính của NHTM với việc trao quyền sử dụng vốn cho người khác sử dụng và nhận được lời cam kết sẽ hoàn trả đủ gốc và lãi sau một thời gian nhất định.Như vậy, bản thân khi khoản tiền vay xuất ra khỏi ngân hàng đã tiềm ẩn rủi ro không có khả năng thu hồi, một khi kinh doanh của khách hàng vay vốn gặp rủi ro thì ngay lập tức khoản vốn cho vay của NHTM cũng bị ảnh hưởng Vì vậy, giống như bảo hiểm, hoạt động kinh doanh ngân hàng là hoạt động kinh doanh rủi ro.Hoạt động cho vay vẫn là hoạt động chính của ngân hàng, nó chiếm tới trên 1/2 đến2/3 bảng cân đối và mang lại thu nhập chính cho sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, nhưng đi liền bên cạnh là RRTCV cũng mang lại hậu quả thiệt hại thu nhập,thậm chí có thể phá sản một NHTM, và ở mức cao có thể gây khủng hoảng cả hệ thống tài chính ngân hàng Vấn đề là để chấp nhận một mức rủi ro và đạt được lợi nhuận tối đa NHTM cần phải tổ chức quản trị tốt RRTCV Hay nói cách khác quản trị RRTCV chính là chốt hết sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng.
- Mức độ rủi ro trong hoạt động cho vay ngày càng gia tăng
Tính cấp thiết của quản trị RRTCV không chỉ xuất phát từ tính chất phức tạp và nguy cơ rất lớn của RRTCV mà còn do xu hướng kinh doanh của ngân hàng ngày nay càng trở nên rủi ro hơn Một số nguyên nhân chủ yếu làm cho rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày càng gia tăng:
Thứ nhất, do quá trình tự do hoá, nới lỏng qui định trong hoạt động ngân hàng trên phạm vi toàn thế giới Trong những thập kỷ gần đây, xu hướng toàn cầu hoá, tự do hoá kinh tế, đề cao cạnh tranh đã trở thành phổ biến Khi gia tăng cạnh tranh cũng đồng nghĩa với rủi ro và phá sản gia tăng.
Thứ hai, hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng theo xu hướng đa năng phức tạp, với công nghệ ngày càng phát triển, cùng với xu hướng hội nhập cạnh tranh gay gắt vừa tăng thêm mức độ rủi ro và nguy cơ rủi ro mới Trong lĩnh vực cho vay các sản phẩm cho vay có bước phát triển mạnh mẽ, vượt xa so với sản phẩm cho vay truyền thống Các sản phẩm cho vay dựa trên cơ sở của sự phát triển công nghệ như thẻ cho vay, cho vay cá thể luôn chứa dựng rủi ro mới Với sự đa dạng phức tạp của sản phẩm cho vay cũng như RRTCV càng đòi hỏi quản trị RRTCV phải được chú trọng nâng cấp tương xứng.
Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị rủi ro trong cho vay
1.3.1 Nhân tố chủ quan a) Cơ cấu tổ chức và quy trình cho vay
Cơ cấu tổ chức tốt sẽ tạo ra hiệu quả hoạt động Trong quản trị rủi ro có hai mô hình được áp dụng chủ yếu là mô hình quản trị tập trung và mô hình quản trị phân tán Mỗi mô hình sẽ có ưu nhược điểm riêng Các ngân hàng thường sẽ chọn cho mình mô hình phù hợp và kết hợp với nhiều giải pháp khác để hạn chế rủi ro xảy ra trong quá trình điều hành Quy trình cho vay phù hợp và rõ ràng, giúp các đơn vị kinh doanh dễ dàng áp dụng và lấy căn cứ để nhận diện khách hàng tiềm năng, khách hàng rủi ro Một quy trình cho vay hợp lý giúp ngân hàng giảm thiểu được các rủi ro tín dụng phải đối mặt. b) Chính sách của Ngân hàng
Chính sách trong cho vay có tác động rất lớn đến các tỷ lệ an toàn tín dụng của ngân hàng Các yếu tố được phép vay, mức lãi suất, giới hạn tín dụng đều liên quan đến chính sách của ngân hàng Khẩu vị rủi ro có tác động chính sách của các ngân hàng ở các tiêu chí để chấp nhận và ràng buộc khoản vay Ngoài ra, khẩu vị rủi ro của ngân 26 hàng cũng phản ánh mức độ chấp nhận đối với mức độ rủi ro mà ngân hàng có thể chịu đựng Các chính sách giám sát khoản vay sau khi giải ngân liên quan đến theo dõi nợ là một trong những công việc quan trọng Giám sát tình hình kinh doanh và hoạt động sử dụng vốn của khách hàng nhằm đảm bảo vốn của ngân hàng không bị sử dụng sai mục đích và chắc chắc khách hàng tuân thủ theo hợp đồng đã ký với ngân hàng. c) Chất lượng nhân sự
Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của ngân hàng Đối với hoạt động quản trị rủi ro tín dụng, trình độ và đạo đức của nhân viên lại càng giữ vai trò then chốt trong hạn chế và kiểm soát rủi ro Nhân viên là người đầu tiên tiếp xúc và làm việc với khách hàng, nếu trình độ kém thì không thể giám định chính xác các thông tin do khách hàng cung cấp Lợi dụng những hạn chế do trình độ nhân viên, khách hàng có thể trục lợi để chiếm dụng vốn ngân hàng Đạo đức cán bộ trong ngân hàng cũng liên quan tới chất lượng nhân sự Nhân viên có thể cấu kết với khách hàng để nhận được mức vay cao hơn, chất lượng thông tin và các quy trình cho vay ít được tuân thủ hơn cũng là nguyên nhân xảy ra rủi ro cho ngân hàng. d) Mức độ áp dụng công nghệ
Với xu hướng toàn cầu hóa, khoa học công nghệ là rất quan trọng trong khả năng cạnh tranh của các ngân hàng Để có thể phục vụ nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, ngân hàng cần có nhiều dịch vụ hiện đại, tiện lợi, nhanh chóng, bảo mật với khách hàng cũ và thu hút các khách hàng mới Ngoài ra, việc áp dụng các công nghệ hiện đại trong thu thập, lưu trữ và quản lý giúp ngân hàng giảm đi các thao tác thủ công, nâng cao chất lượng quản lý.
Thông tin mà khách hàng cung cấp cho ngân hàng và thông tin mà ngân hàng thu thập được là căn cứ để ra các quyết định tín dụng Việc thông tin bất cân xứng, chất lượng thông tin thấp hoặc thiếu thông tin về khách hàng có thể khiến ngân hàng lựa chọn phải những khách hàng có mức độ rủi ro cao mà bỏ qua các khách hàng tốt, các giới hạn tín dụng bị đưa ra sai lệch với thực tế và các dấu hiệu cảnh báo rủi ro không được nhận diện kịp thời.
1.3.2 Nhân tố khách quan a) Môi trường kinh tế
Các yếu tố như chu kì kinh tế, tỷ giá hối đoái, thất nghiệp, lạm phát ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng Khi nền kinh tế rơi vào suy thoái, rủi ro tín dụng xảy ra nhiều hơn Thông thường khi nền kinh tế phát triển, các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả và có khả năng trả nợ cho ngân hàng Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái dễ dẫn đến trì hoãn sản xuất, doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, ảnh hưởng tới khả năng trả nợ đúng hạn của doanh nghiệp theo cam kết. b) Môi trường chính trị
Các yếu tố liên quan tới chính trị là yếu tố đầu tiên để doanh nghiệp lựa chọn nên đầu tư hay nhận thấy nguy cơ từ sự bất ổn Môi trường chính trị tốt giúp các doanh nghiệp yên tâm trong đầu tư, sản xuất Ngược lại, môi trường chính trị bất ổn, xảy ra tranh chấp nhiều thì tâm lý e ngại đầu tư sẽ tăng lên Môi trường chính trị có liên quan đến sự an toàn trong hoạt động của các doanh nghiệp và ngân hàng. c) Môi trường văn hóa - xã hội
Các yếu tố văn hóa xã hội là một vấn đề mà các doanh nghiệp và ngân hàng cần chú ý Trong điều kiện nền kinh tế cạnh tranh thì các ngân hàng không hiểu được thói quen tiêu dùng và những sự biến động trong xã hội thì sẽ gặp khó khăn trong việc kinh doanh Ngoài ra, các yếu tố liên quan đến cơ sở hạ tầng phục vụ xã hội nếu được chú trọng đầu tư cũng sẽ địa điểm tốt đề các ngân hàng hướng sự quan tâm mở rộng mạng lưới kinh doanh vì yếu tố thuận lợi. d) Môi trường công nghệ
Sự phát triển của công nghệ đặt các dịch vụ ngân hàng truyền thống phải cạnh tranh với các dịch vụ sử dụng công nghệ cao Tuy nhiên, làn sóng công nghệ cũng tạo điều kiện để các ngân hàng đổi mới, áp dụng công nghệ vào các hoạt động của ngân hàng Sự ra đời của các công nghệ mới giúp ngân hàng phát triển được thêm nhiều dịch vụ tiện ích, cung cấp dịch vụ với chi phí thấp hơn mà hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên, công 28 nghệ cũng đặt ngân hàng vào sự cạnh tranh không chỉ với các ngân hàng khác mà còn các công ty cung cấp các dịch vụ trên nền tảng công nghệ. e) Các đối thủ cạnh tranh
Việc cạnh tranh gay gắt trong ngành hoặc địa bàn hoạt động sẽ khiến các ngân hàng cố gắng hoàn thành các chỉ tiêu, cạnh tranh trong huy động vốn, cho vay trong điều kiện thiếu thông tin về khách hàng sẽ làm tăng nguy không thu hồi được các khoản vay và xảy ra rủi ro tín dụng Ngược lại, khi trong ngành có ít ngân hàng thì mức độ cạnh tranh thấp, nhưng động lực đổi mới sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng giảm đi do không chịu áp lực cạnh tranh.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG CHO VAY TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI-CHI NHÁNH THANH XUÂN
Khái quát về rủi ro trong cho vay của NH TMCP Quân Đội - CN Thanh Xuân 22 1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP chi nhánh Thanh Xuân
2.1.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP chi nhánh Thanh Xuân a) Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân Đội - CN Thanh Xuân
Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập theo Quyết định số/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 14/09/1994 và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 060297 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 30/09/1994, số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng với định hướng chủ yếu trong giai đoạn đầu và trung gian tài chính phục vụ doanh nghiệp Quân đội tham gia phát triển kinh tế và thực hiện nhiệm vụ quốc phòng Cổ đông sáng lập chủ yếu là các Tổng Công ty, Công ty và các nhà máy thuộc Bộ quốc phòng.
Trải qua 25 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP Quân đội từ những con số hết sức khiêm tốn: Vốn điều lệ chỉ 20 tỷ đồng, duy nhất một trụ sở tại 28A Điện Biên Phủ - Ba Đình - Hà Nội với 25 nhân viên đến nay đã trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với số vốn điều lệ ~ 21.604 tỷ đồng, có 298 chi nhánh và điểm giao dịch tại 47 tỉnh thành trên cả nước và 3 chi nhánh nước ngoài với trên 8.897 nhân viên ( tính đến 31/12/2018), cung cấp một danh mục các loại hình dịch vụ đa dạng, đáp ứng yêu cầu của mọi đối tượng trong nền kinh tế. Chi nhánh Thanh Xuân tiền thân là Phòng Giao dịch số 1 ( sau đổi tên là PGD Thanh Xuân) trực thuộc Sở Giao dịch thành lập năm 1996, là một trong những phòng giao dịch đầu tiên được thành lập của ngân hàng Quân đội, đặt trụ sở tại 475 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội Nhiệm vụ đầu tiên của PGD Thanh Xuân là chăm sóc, phục vụ đối tượng Khách hàng là các doanh nghiệp Quân đội trên địa bàn, đặc biệt là Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn - một trong những công ty lớn trực thuộc Bộ quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực xây lắp Cùng với quá trình phát triển của Ngân hàng Quân đội, quy mô và lĩnh vực tài trợ của Phòng giao dịch Thanh Xuân ngày càng mở rộng; từ một PGD với quy mô nhỏ không có nhiều tên tuổi, PGD Thanh Xuân đã trở thành một trong những PGD tương đối có vị thế, có uy tín trên địa bàn Số lượng đối tác tăng lên, từ chỗ chỉ phục vụ các doanh nghiệp
Quân đội, kết quả kinh doanh phụ thuộc vào một hoặc vài khách hàng, PGD đã thiết lập được mối quan hệ với nhiều đối tác thuộc nhiều lĩnh vực và thành phần kinh tế, hiệu quả hoạt động được cải thiện rõ rệt.
Và như một kết quả tất yếu của sự phát triển, ngày 04/12/2016, PGD Thanh Xuân chính thức được Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân đội quyết định chuyển đổi mô hình hoạt động thành Chi nhánh Thanh Xuân - Chi nhánh cấp 1 của Ngân hàng TMCP Quân đội Khi mới tách ra hoạt động độc lập, chi nhánh được bàn giao toàn bộ khách hàng do PGD Thanh Xuân quản lý với tổng dư nợ 371 tỷ đồng, 33 nhân viên và 01 điểm giao dịch Trải qua 09 năm phát triển, tới thời điểm 31/12/2018, Chi nhánh đã có quy mô tổng tài sản là 5662 tỷ đồng và 53000 khách hàng, lợi nhuận không ngừng gia tăng qua các năm
Về tổ chức mạng lưới hiện nay, chi nhánh MB Thanh Xuân có tất cả 2 điểm giao dịch phân bố đều trên địa bàn quận, bao gồm
- Phòng giao dịch Tân Triều
Về trình độ chuyên môn: Với đội ngũ nhân sự 98 nhân viên trong đó, trình độ trên đại học có 8 cán bộ chiếm 8.16%, đại học và cao đẳng có 87 cán bộ chiếm 88.87% Dưới đại học có 3 cán bộ chiếm 3.06%.
■ Đại học và Cao đẳng
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên của MB
(Nguồn:Báo cáo tổng hợp - MB Thanh Xuân 2019 )
23 b) Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức MB Thanh Xuân
(Nguồn:Báo cáo tổng hợp - MB Thanh Xuân 2019 )
Chức năng, nhiệm vụ: Chi nhánh có 1 giám đốc Giám đốc phụ trách chung đồng thời phụ trách tổ chức nhân viên và trực tiếp chỉ đạo các Phòng trong chi nhánh thực hiện hoạt động kinh doanh.
Phòng Khách hàng Doanh nghiệp
Chức năng: Thực hiện chức năng quan hệ khách hàng doanh nghiệp Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, huy động và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tiện ích đến khách hàng là các doanh nghiệp.
- Huy động vốn nội tệ và ngoại tệ từ các khách hàng doanh nghiệp.
- Thực hiện tiếp thị, tư vấn, giải đáp thắc mắc, chăm sóc khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ mà MBbank đang cung cấp Bán các sản phẩm cho khách hàng là doanh nghiệp và thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, xử lý giao dịch liên quan.
- Giám sát các khoản vay, quản lý tài sản đảm bảo theo quy định của MBbank Cung cấp tài liệu, hồ sơ, thông tin cho Phòng Hỗ trợ tín dụng theo yêu cầu. Thực hiện rà soát thông tin và chấm điểm tín dụng định kì.
Phòng Khách hàng cá nhân
Chức năng: Thực hiện chức năng quan hệ khách hàng cá nhân Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, huy động và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tiện ích đến khách hàng là các cá nhân.
- Huy động nguồn vốn nội tệ và ngoại tệ từ các cá nhân.
- Thực hiện tiếp thị, tư vấn, giải đáp thắc mắc, chăm sóc khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ mà MB đang cung cấp Bán các sản phẩm cho khách hàng là cá nhân và thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, xử lý giao dịch liên quan.
- Giám sát các khoản vay, quản lý tài sản đảm bảo theo quy định của MB Cung cấp tài liệu, hồ sơ, thông tin cho Phòng Hỗ trợ tín dụng theo yêu cầu Thực hiện rà soát thông tin và chấm điểm tín dụng định kì.
Phòng Dịch vụ khách hàng
Chức năng: Phân tích nhu cầu khách hàng và tư vấn, hướng dẫn các sản phẩm, dịch vụ tài chính phù hợp qua các kênh tiếp xúc.
- Tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng khi gặp sự cố trong quá trình sử dụng sản phẩm, kiểm tra trên các phần mềm quản lý hệ thống, phân tích đánh giá theo quy trình nghiệp vụ và xử lý trực tiếp cho khách hàng.
- Tiếp nhận các khiếu nại của khách hàng, đánh giá và phân loại mức độ phức tạp để trực tiếp xử lý và phối hợp với các Phòng ban xử lí.
- Thường xuyên cập nhật thông tin mới nhất về sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhằm đảm bảo cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ chính xác nhất Thực hiện các chương trình tiếp thị, chăm sóc khách hàng, giới thiệu các sản phẩm nghiệm vụ ngân hàng, bán chéo sản phẩm, quảng bá uy tín, hình ảnh của ngân hàng trong quá trình giao tiếp với khách hàng
Phòng Hỗ trợ tín dụng
Thực trạng quản trị rủi ro trong cho vay tại MBbank chi nhánh Thanh Xuân
2.2.1 Mô hình quản trị rủi ro cho vay của NH Hiện nay, với năng lực quản trị của ngân hàng cùng với sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin, Ngân hàng TMCP Quân đội đang áp dụng mô hình quản trị rủi ro tập trung, đây là mô hình mà cách thức tổ chức quản trị rủi ro dựa trên nguyên tắc tập trung tại một bộ phận, quyền quyết định và quản trị rủi ro khoản vay tập trung ở Hội sở chứ không dàn đều ở các chi nhánh.
Sơ đồ 2.1 Mô hình quản trị rủi ro trong cho vay tại NHTMCP Quân đội
Thông tin về hoạt động ngân hàng tập trung cao tại Hội sở trên cơ sở đó Hội sở có thể xây dựng, kiểm tra các mục tiêu và tầm nhìn chiến lược, xác định mô hình quản trị rủi ro tín dụng của ngân hàng.
Mô hình quản trị rủi ro có sự tách biệt giữa 3 chức năng: chức năng kinh doanh, chức năng quản trị rủi ro, chức năng tác nghiệp Theo đó, về tổ chức, phòng Tín dụng được thành lập thành 3 phòng hoặc 3 bộ phận khác nhau thể hiện 3 chức năng: kinh doanh, quản trị rủi ro và tác nghiệp
+ Bộ phận quan hệ khách hàng: Đây là bộ phận có chức năng chính là khởi tạo kinh doanh, củng cố và phát triển đội ngũ khách hàng với những công việc chính sau: (i) Xác định nhóm khách hàng mục tiêu (ii) Xác định giới hạn tín dụng đối với từng khách hàng (iii) Phát triển thị phần và bán sản phẩm, dịch vụ (iv) Quản lý và phát triển quan hệ với khách hàng (v) Hỗ trợ khách hàng trong quá trình giao dịch. Đây là bộ phận nằm ở chi nhánh hay đây chính là chức năng nhiệm vụ của chi nhánh Thanh Xuân.
+ Bộ phận quản trị rủi ro: Đây là bộ phận có chức năng rà soát rủi ro và kiểm soát rủi ro ở mức thấp nhất: (i) Xây dựng chiến lược và chính sách quản trị rủi ro tín dụng; (ii) Quản trị các danh mục tín dụng; (iii) Rà soát các đề xuất tín dụng đối với khách hàng trong đó chú trọng đến việc tuân thủ chính sách tín dụng, hồ sơ, thủ tục, phát hiện rủi ro; (iv) Giám sát quá trình phê duyệt tín dụng và rủi ro trong quá trình giao dịch với khách hàng.
+ Bộ phận quản lý nợ: Bộ phận này có chức năng duy trì số liệu trên hệ thống khớp đúng với số liệu trên hồ sơ đồng thời thực hiện hồ sơ tín dụng đầy đủ và an toàn: (i) Kiểm soát tuân thủ quy trình; (ii) Cập nhật thông tin trên hệ thống; (iv) Quản lý hồ sơ.
Việc xây dựng mô hình quản trị rủi ro của ngân hàng TMCP Quân đội khá chặt chẽ và độc lập và việc áp dụng hiệu quả hay chưa của các chi nhánh được thể hiện thống qua kết quả xếp hạng tín dụng Đối với MB Thanh Xuân kết quả xếp hạng tín dụng được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.11: Ket quả xếp hạng tín dụng MB Thanh Xuân
(Nguồn: Báo cáo tổng kết MB Thanh Xuân, 2017-2019)
Theo số liệu Bảng 2.13, số lượng khách hàng đến vay tại MB Thanh Xuân đã tăng cả về số lượng lẫn chất lượng Cụ thể:
Số lượng khách hàng năm 2018 tăng 27,65% so với năm 2017 Năm 2019, số lượng khách hàng đã tăng lên 951, đạt tốc độ 41,09% Trong số khách hàng đến vay, tỷ trọng khách hàng đạt loại BBB cao nhất trong cả 3 năm (khoảng 80%) và là nhóm khách hàng chính vay vốn tại Chi nhánh Những năm đầu hoạt động, các khách hàng đạt loại nhóm A đến với Chi nhánh chưa nhiều Đến năm 2019 đã có 13 khách hàng nhóm AAA Các khách hàng nhóm A trở lên hầu hết thuộc phân khúc bán buôn (WB) Nhìn chung hạng nhóm B (B, BB và BBB) là chiếm tỷ trọng cao nhất trong cả 3 năm hàm ý rằng khẩu vị rủi ro của Chi nhánh ở mức trung bình Với
25 năm hoạt động cùng với việc triển khai áp dụng Basel 2 nên những khách hàng đến vay vốn tại MB đều phải được thẩm định hết sức chặt chẽ bởi chính sách của ngân hàng.
2.2.2 Chính sách quản trị rủi ro cho vay của NH
Ba nhóm chính sách cơ bản liên quan đến quản trị RRTCV mà ngân hàng MBbank chi nhánh Thanh Xuân đang áp dụng hiện nay là: Các chính sách nhằm giới hạn hoặc giảm thiểu RRTCV; các chính sách liên quan đến phân loại nợ; và chính sách liên quan đến trích lập dự phòng rủi ro (hay tổn thất) để bù đắp cho các rủi ro dự kiến.
> Xây dựng các giới hạn cho vay nhằm giảm RRTCV
Chính sách này được xây dựng đề cập vào ba giới hạn cơ bản đó là: Giới hạn dư nợ cho vay khách hàng lớn; Giới hạn dư nợ cho vay nhóm khách hàng có liên quan;Giới hạn dư nợ theo ngành, lĩnh vực hay khu vực địa lý.
■ Giới hạn cho vay một khách hàng lớn:
Luật pháp các nước đều đưa ra qui định rõ về giới hạn này nhằm ngăn chặn các NHTM tập trung quá lớn vào một khách hàng Giới hạn này được thiết lập trên cơ sở vốn của ngân hàng, thông thường mức dư nợ cho vay vào một khách hàng không quá 10 -25% vốn của NHTM Thực tế ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, NHTM thường thiết lập mức thấp hơn so qui định của pháp luật.
■ Giới hạn cho vay nhóm khách hàng có liên quan:
Theo thông lệ chung thì giới hạn cho vay vào nhóm khách hàng có liên quan không vượt quá 50% vốn tự có của ngân hàng và 60% nếu tính cả số dư bảo lãnh; hoặc ở mức khống chế chặt đối với nhóm khách hàng có liên quan đều do hội đồng quản trị xem xét, quyết định.
■ Giới hạn cho vay theo ngành hoặc lĩnh vực:
Chính sách này nhằm khống chế dư nợ tối đa cho vay vào một ngành kinh doanh hay lĩnh vực, thậm chí theo khu vực địa lý (vùng, quốc gia) Chính sách nhằm ngăn chặn tổn thất cho vay do hàng loạt khách hàng gặp khó khăn với cùng một lý do, ví dụ lĩnh vực kinh doanh bất động sản với rủi ro lớn khi thị trường đóng băng, có thể dẫn tới loạt khách hàng vay vốn kinh doanh trong lĩnh vực này phá sản, không trả được nợ ngân hàng.
Chính sách phân loại nợ
Chính sách phân loại nợ là chính sách mà các NHTM đưa ra các tiêu chí xếp hạng các khoản dư nợ hiện tại theo tiêu chuẩn cụ thể vào các nhóm nợ để từ đó thực hiện trích lập dự phòng rủi ro bù đắp rủi ro trong hoạt động cho vay theo tỷ lệ tương ứng cho mỗi nhóm nợ, nhằm chủ động bù đắp tổn thất cho vay khi có rủi ro xảy ra. Đây là chính sách cốt lõi của công tác quản trị rủi ro trong hoạt động cho vay về nguyên tắc phân loại phải được tiến hành ngay khi cấp cho vay và thông thường được đánh giá lại vài lần trong năm.
> Trích lập dự phòng RRTCV
Đánh giá hoạt động quản trị rủi ro trong cho vay tại MBbank Thanh Xuân 46 1 Ket quả đạt được
- Ngân hàng đã xây dựng được hệ thống quản trị rủi ro trong đó đầy đủ quy trình với những biện pháp cụ thể làm căn cứ cho việc thực hiện nghiệp vụ của các nhân viên Tại cấp độ Chi nhánh, rủi ro tín dụng được kiểm soát ít nhất qua ba bước: Thẩm định/ Nhận diện rủi ro - Đo lường rủi ro tại Hội sở - Kiểm tra/ Giám sát sau vay.
- Ngân hàng đã đưa vào hệ thống công nghệ thông tin vào trong thu thập thông tin và hoàn thiện hồ sơ khách hàng làm giảm thời gian xét duyệt các khoản vay Các phần mềm thống kê, mô hình toán được sử dụng trong đo lường rủi ro các khoản vay hỗ trợ công tác đo lường, kiểm soát thuận tiện và tốt hơn so với các phương pháp thủ công.
Theo quy định của NHNN, MBbank chủ động đánh giá thêm dựa trên các tiêu chí định tính Điều này giúp việc chi tiết hóa các nhóm nợ, thuận tiện cho việc phân loại đúng và đưa ra các biện pháp cần thiết để kiểm soát, giám sát, xử lý các rủi ro có thể xảy ra.
- Chi nhánh cho khách hàng vay các khoản vay có giá trị thấp hơn giá trị tài sản đảm bảo Khi rủi ro xảy ra, Chi nhánh có thể sử dụng như một nguồn thu để đối phó với tình trạng tổn thất.
• Ve hệ thống quản trị rủi ro
- Mặc dù tại các chi nhánh của MB, các chức năng trên đã được tách biệt một cách tương đối thể hiện ở việc tách bộ phận quan hệ khách hàng, bộ phận thẩm định tín dụng và bộ phận hỗ trợ quan hệ khách hàng Tuy nhiên do tổ chức của chi nhánh và sự giới hạn của nguồn lực, sự phụ thuộc bởi các mục tiêu chung của chi nhánh (dư nợ, kết quả kinh doanh của chi nhánh ) mà các chức năng trên chưa hoàn toàn độc lập với nhau.
- Tại chi nhánh chưa có phòng quản trị rủi ro Công việc thường do bộ phậnQuan hệ khách hàng và Phòng hỗ trợ tín dụng kiêm nhiệm Tại MBbank và các đơn vị kinh doanh áp dụng mô hình quản trị rủi ro phân tán, chưa có sự tách biệt giữa bộ phận quản trị rủi ro, kinh doanh và tác nghiệp Các nhân viên quan hệ khách hàng hầu như được phân công nhiệm vụ với hầu hết các khâu cho môt khoản vay.
- Chi nhánh vẫn thực hiện hoạt động kinh doanh tín dụng theo mô hình kinh doanh truyền thống phân chia theo hàng ngang tại Hội sở chính và các chi nhánh (các chi nhánh như những ngân hàng nhỏ trong một ngân hàng, được Hội sở chính
"nhượng quyền" kinh doanh Chính mô hình này đang làm giảm đi tính hiệu quả do nguồn lực bị phân tán, tính cạnh tranh không cao và gây khó khăn cho quản lý kinh doanh nói chung và quản trị trị rủi ro tín dụng nói riêng.
- Việc phân cấp ủy quyền phán quyết tín dụng đối với các chi nhánh khá lớn, chưa phù hợp với thông lệ đó là quản lý tín dụng tập trung tại Hội sở chính; bên cạnh đó các khoản tín dụng thuộc thẩm quyền phán quyết của chi nhánh chưa được quản trị trị rủi ro một cách độc lập theo mô hình 3 chức năng; thông tin từ khách hàng mặc dù được thiết kế để quản lý tập trung song thực chất đang rất phân tán, không đầy đủ và thiếu chính xác.
- Mặc dù mô hình quản trị rủi ro trong cho vay tại MB được xây dựng khá là chặt song vẫn còn có nhiều rủi ro xảy ra Hồ sơ khoản vay của khách hàng đều được đẩy lên Hôi sở để thẩm định nhưng hồ sơ đó vẫn được chính cán bộ nhân viên (CBNV) tại chính nhánh soạn thảo Do vậy CBNV có thể liên kết với khách hàng và đưa ra những thông tin sai lệch.
“Tôi được biết đã có một trường hợp xảy ra: đó là nhân viên của một chi nhánh thực hiện một khoản cho vay, khi nhân viên đó đi định giá nhà của khách hàng đã ghi thông tin trong hồ sơ là ngôi nhà của khách nằm ở mặt phố nhưng thưc chất ngôi nhà đó nằm ở trong ngõ Và cấp trên cũng tin tưởng nhân viên nên đã phê duyệt khoản vay đó Việc đưa ra thông tin sai lệch dẫn đến việc định giá sai TSBĐ và dẫn đến rủi ro xảy ra Điều đó cho thấy rủi ro trong cho vay vẫn có thể xảy ra mặc dù hệ thống có chặt chẽ.
• về quy trình quản trị rủi ro
Chi nhánh ngân hàng thực hiện đầy đủ 3 chức năng: quan hệ khách hàng, thẩm định tín dụng và hỗ trợ quan hệ khách hàng và chịu trách nhiệm đối với mọi khâu chuẩn bị cho một khoản vay do đó nhiều công việc tập trung hết một nơi, thiếu sự
47 chuyên sâu dẫn đến chất lượng công tác chưa cao Việc phải chịu áp lực về doanh thu, dư nợ nên bộ phận quan hệ khách hàng là người đi tìm kiếm, tiếp xúc khách hàng vừa phân tích khách hàng để trình duyệt thường kém tính khách quan và tiềm ẩn rủi ro lớn cho ngân hàng do:
+ Bộ phận quan hệ khách hàng thường phải chịu áp lực về phát triển, mở rộng khách hàng nên họ có thể phân tích khách hàng theo hướng tốt hơn so với thực tế để được phê duyệt cho vay, đảm bảo chỉ tiêu về dư nợ.
+ Cán bộ quan hệ khách hàng tiếp xúc trực tiếp khách hàng nên đôi khi có thể nảy sinh sự thông đồng giữa cán bộ quan hệ khách hàng và khách hàng dẫn đến khai tác nhu cầu vốn để vay hộ, vay ké hoặc khách hàng mua chuộc cán bộ tín dụng để vay được tiền ngân hàng Cán bộ quan hệ khách hàng phải đảm bảo tất cả các giai đoạn từ hướng dẫn lập hồ sơ, tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ và tiến hành thẩm định ban đầu nội dung liên quan đến khách hàng như pháp lý, uy tín, tài chính, tài sản đảm bảo.
GIẢI PHÁP TĂNG CỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG CHO
3.1 Triển vọng và định hướng đối với công tác quản trị rủi ro trong cho vay tại
MB Thanh Xuân trong thời gian tới.
3.1.1 Phân tích mô hình PEST và triển vọng phát triển của MB Thanh Xuân a) Môi trường chính trị (P)
Theo Báo cáo tổng kết công tác năm 2017, triển khai nhiệm vụ năm 2018 quận
Hà Đông cho thấy, chính trị của quận Hà Đông luôn ổn định với hệ thống an ninh quốc phòng được tăng cường, trật tự xã hội đang càng ngày được bảo đảm hơn. Công tác xây dựng Đảng, chính quyền được chú trọng, đẩy mạnh học tập và làm theo tư tưởng, đạo đức, phong cách Hồ Chí Minh Góp phần tạo chuyển biến tích cực trên các lĩnh vực như: công tác tổ chức nhân viên, quản lý trật tự xây dựng, quản lý đất đai, phòng chống cháy nổ và an ninh xã hội. b) Môi trường kinh tế (E)
Kinh tế quận Hà Đông luôn đạt mức tăng trưởng cao Theo Báo cáo tổng kết công tác năm 2017, triển khai nhiệm vụ năm 2018 quận Hà Đông, năm 2016 kinh tế tăng trưởng 18,5% so với năm 2015, năm 2017 tăng 17,84% so với năm 2016 Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo hướng tích cực, tỷ trọng trong nông nghiệp giảm còn 0,1%, công nghiệp - tiểu thủ công nghiệp - xây dựng đạt 55%, thương mại du lịch dịch vụ đạt 44,9% Số doanh nghiệp đăng ký hoạt động tăng nhanh, hiện có 7.226 doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn quận (tăng 149,12% so với năm
2015) Điều này phù hợp cho định hướng tín dụng và phân khúc doanh khách hàng doanh nghiệp - SMEs của MBbank trong thời gian tới. c) Môi trường văn hóa - xã hội (S)
Kinh tế phát triển giúp thu ngân sách hằng năm của quận đều vượt dự toán được giao Qua đó cũng góp phần tăng chi cho đầu tư các công trình giao thông, hạ tầng xã hội Từ năm 2015 đến nay, Hà Đông đã đầu tư hơn 2.460 tỷ cho GD-ĐT, văn hóa, giao thông Dân trí được nâng cao với 100% trường hợp có cơ sở vật chất kiên cố, tỷ lệ trường công lập đạt chuẩn chiến 74,4% (Báo cáo tổng kết công tác năm
2017 và triển khai nhiệm vụ năm 2018 quận Hà Đông, 2017) Đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện, thu nhập tăng theo cơ cấu chuyển dịch công nghiệp - dịch vụ Các dự án xã hội, dự án kinh tế dần chuyển dịch sang quận Hà Đông vì tiềm năng phát triển trong tương lai. e) Môi trường công nghệ (T)
Yếu tố thuận lợi để dịch vụ online của các MBbank phát triển nhanh chóng là sự phổ biến của Internet cũng như smartphone Tính đến cuối năm 2015, theo số liệu của Bộ Công thương, 10 triệu người Việt Nam sử dụng máy tính hoặc máy tính bảng để truy cập Internet với thời lượng 5h/ngày số lượng người dân sử dụng Internet chiếm đến 43% và cả nước có hơn 130 triệu thuê bao điện thoại di động. Như vậy, mỗi ngày gần nửa số dân sử dụng Internet Đây chính là cơ hội để MBbank đẩy mạnh xây dựng các nền tảng dịch vụ ngân hàng dựa trên công nghệ. MBbank xác định lợi thế cạnh tranh của mình là Ngân hàng số đặt trong bối cảnh công nghiệp 4.0 Chính lợi thế cổ đông lớn là ngân hàng trực thuộc Bộ quốc phòng rất uy tín là động lực để MBbank nhanh chóng bứt phá với định vị về công nghệ đã đề ra Các chi nhánh của MBbank cũng được trang bị hệ thống thông tin quản lý đầy đủ cùng mạng lưới ATM rộng khắp địa bàn Hà Nội Đặc biệt, MB Thanh Xuân được trang bị cây CDM để khách hàng có thể giao dịch nộp rút tiền mặt trên cây hay rút tiền qua App của MBbank trên điện thoại Smartphone khi không thẻ cầm theo, giúp cung cấp dịch vụ đến khách hàng tiện lợi và tốt nhất. f) Các đối thủ cạnh tranh chính
MB Thanh Xuân địa bàn hoạt động chính là khu vực Quận Hà Đông - Hà Nội.
Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh chính là các chi nhánh ngân hàng, các phòng giao dịch của các Ngân hàng khác trong cùng địa bàn Ngoài ra còn có những Chi nhánh khác của MBbank tại địa bàn này cũng là đối thủ cạnh tranh của MB Thanh Xuân Ví dụ: MB Văn Phú, MB Tây Hà Nội, MB Phùng Hưng
3.1.2 Định hướng phát triển của MBbank
Thực hiện chiến lược đến năm 2021 theo lộ trình đã đề ra, Năm 2019 là năm MB đạt được những bước tiến quan trọng trong hành trình thực hiện chiến lược giai đoạn 2017- 2021 với việc ra mắt một loạt các nền tảng, ứng dụng Ngân hàng số, triển khai các dự án chiến lược trọng điểm hướng tới tối ưu trải nghiệm khách hàng, hiện thực hóa tầm nhìn đưa MB “Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất”.
Năm 2020, MB xác định là năm tăng tốc bứt phá để về đích MB đã triển khai đồng bộ và quyết liệt 04 chuyển dịch chiến lược Ngân hàng số, Nâng cao Quan hệ khách hàng, Quản trị rủi ro vượt trội, năng lực thực thi nhanh thông qua các dự án chiến lược trọng điểm với các mục tiêu sau:
-Ra mắt APP MBBank mới với các tính năng nổi bật, thuận tiện nhất dành cho các khách hàng cá nhân với các ứng dụng thông minh như Giao dịch qua giọng nói;
Tư vấn tài chính cá nhân; Chuyển tiền qua QRCode/NFC; ứng dụng trí tuệ nhân tạo
- Triển khai Biz MB dành cho Khách hàng doanh nghiệp với nền tảng ngân hàng số đa kênh liền mạch, có khả năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ từ cơ bản đến nâng cao cho khách hàng như quản lý dòng tiền, chuỗi cung ứng, chuyển tiền quốc tế.; mở rộng kết nối đối tác.
- Phát triển Marketing số cho hệ sinh thái là các thành viên trong gia đình
“Family banking” nhằm hỗ trợ quản lý tài chính gia đình tập trung, ngân hàng cho trẻ em; Tiếp theo là đẩy mạnh triển khai các sản phẩm dịch vụ mới và thú vị dành cho giới trẻ.
- Gia tăng sự hài lòng và gắn kết trung thành khách hàng bằng các chương trình Loyalty dành cho Khách hàng cá nhân; trong năm 2020 sẽ triển khai các chương trình loyalty quy mô lớn dành cho Khách hàng doanh nghiệp
- Thiết kế và đề xuất giá trị hấp dẫn, thực thi các bước tăng trưởng cho phân khúc khách hàng SME mục tiêu.
- Triển khai các sáng kiến chuyển đổi và nâng cấp hệ thống Công nghệ thông tin hiện đại, định hướng số hoá cho MB và Công ty trong tập đoàn.
- Dự án CRM hướng tới 100% RM sử dụng Smart RM phục vụ khách hàng
- Tối ưu hóa, tự động hóa hệ thống quy trình nghiệp vụ hướng đến khách hàng và tăng năng suất.
- Nền tảng Quản trị rủi ro vượt trội, ứng dụng PD sâu rộng, LGD, EAD tuân thủ Basel 2, bắt đầu nghiên cứu Basel 3.
- Quản trị dữ liệu hiện đại, tối ưu kho dữ liệu và ứng dụng hiệu quả hệ thống báo cáo BI. Đối với hoạt động cho vay
- Chú trọng đóng gói sản phẩm theo phân khúc khách hàng để hỗ trợ công tác khai thác khách hàng; Cải tiến nhóm các sản phẩm hiện tại để thỏa mãn cao hơn nhu cầu của KH theo hướng sáng tạo; Phát triển sản phẩm ngân hàng giao dịch (TB), LC, Bảo lãnh, sản phẩm tài trợ thương mại và các sản phẩm ngoại hối nhằm gia tăng thu nhập từ phí lãi.