cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Lời nói đầu 1 CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 3

Lời nói đầu

Trong sự nghiệp đổi mới và phát triển kinh tế, thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa với mục tiêu xây dựng nớc ta thành một nớc có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, cơ cấu kinh tế hợp lý, quan hệ sản xuất tiến bộ phù hợp với trình độ phát triển của lực lợng sản xuất thì các doanh nghiệp Nhà nớc đóng một vai trò chủ đạo trong việc thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội và quốc phòng an ninh của quốc gia Do vậy, nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu là phải cải cách khu vực kinh tế Nhà nớc cho phù hợp với sự phát triển chung của cơ chế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa.

Trớc đây, khi đất nớc đang trong thời kỳ cơ chế kế hoạch hoá tập trung, quan liêu bao cấp thì mọi doanh nghiệp quốc doanh đều hoạt động theo các kế hoạch từ trên xuống dới, từ Trung ơng đến tận cơ sở Tức là, từ việc mua sắm các yếu tố đầu vào của sản xuất: vật t, trang thiết bị, nguyên nhiên vật liệu , rồi đến quá trình sản xuất kinh doanh, sau đó tiêu thụ đầu ra đều đ… ợc thực hiện theo các kế hoạch định sẵn Vì thế, các doanh nghiệp không phải lo lắng, băn khoăn về sự lớn mạnh phát triển hay tình trạng làm ăn yếu kém, thua lỗ gì cả vì tất cả đã có Nhà nớc bao cấp trọn gói Nhng khi bớc sang nền kinh tế thị trờng tất cả các doanh nghiệp đều phải tự hạch toán độc lập, tự chủ trong sản xuất kinh doanh; tất cả đều chịu sự điều tiết của các quy luật của thị trờng nh quy luật cung - cầu, quy luật cạnh tranh, quy luật giá cả, quy luật phân phối, và đều phải chịu sự cạnh tranh rất gay gắt, khốc liệt của các lực lợng tham gia thị trờng Do đó, nếu doanh nghiệp nào có chiến lợc sản xuất kinh doanh hợp lý, đúng đắn thì sẽ phát triển lớn mạnh còn nếu doanh nghiệp nào làm ăn trì trệ, yếu kém thì sẽ dẫn đến thua lỗ và có thể giải thể hay phá sản Vì vậy, việc nghiên cứu xác định vai trò phạm vi hoạt động của các doanh nghiệp Nhà nớc và tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng đã và đang trở thành vấn đề hết sức bức xúc

Là một doanh nghiệp nhà nớc - Công ty cơ khí Hà nội là doanh nghiệp đi đầu trong ngành cơ khí Việt nam trong việc phát huy tối đa vai trò nội lực của mình để hoàn thành xuất sắc các mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà Đảng và Nhà nớc giao phó, đóng góp một phần công sức nhất định vào công cuộc xây dựng đất nớc và xây dựng chủ nghĩa xã hội thành công ở n-

ớc ta Là một Công ty cơ khí trực thuộc Tổng công ty cơ khí và thiết bị công nghiệp - Bộ công nghiệp, trải qua hơn 40 năm xây dựng và trởng thành với những bớc thăng trầm của mình, Công ty cơ khí Hà nội luôn hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập tự chủ, tạo đợc uy tín lớn đối với khách hàng trong và ngoài nớc và ngày càng khẳng định vị thế của mình xứng đáng là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt nam.

Sau gần bốn năm nghiên cứu và học tập tại Trờng đại học Kinh Tế Quốc Dân, với quá trình tìm hiểu thực tế sản xuất kinh doanh tại Công ty cơ

khí Hà nội, đợc sự tận tình hớng dẫn, chỉ bảo của thầy giáo GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, các cán bộ, nhân viên của Văn Phòng giao dịch thơng mại đã giúp tôi có thể hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp: "Một số giải pháp nhằm góp

phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cơ khí Hà nội".

Kết cấu của đề tài này gồm có ba phần chính:

Ch ơng I : Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

Ch ơng II : Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cơ khí Hà nội

Ch ơng III : Một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao sức cạnh tranh của công ty cơ khí Hà nội.

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng trong quá trình thực hiện đề tài này, song sự bó hẹp về thời gian, sự hạn chế về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cũng nh kiến thức thực tế và trong khuôn khổ một luận văn tốt nghiệp này chắc chắn bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong đợc sự góp ý, phê bình của Thầy giáo GS.TS Đỗ Hoàng Toàn và khoa Khoa học quản lý

Tôi xin chân thành cảm ơn !

1.1 Cạnh tranh và các lý thuyết về cạnh tranh

Cạnh tranh là một đặc trng cơ bản của cơ chế thị trờng, có nền kinh tế thị ờng là có tồn tại cạnh tranh Trong kinh doanh cạnh tranh đợc hiểu nh là sự đua tranh giữa các nhà kinh doanh trên thị trờng nhằm dành đợc u thế trên cùng một loại sản phẩm dịch vụ hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình so với các đối thủ cạnh tranh.

Để thể hiện khả năng cạnh tranh của một công ty, Marketing dùng khái niệm sức cạnh tranh: sức cạnh tranh của một công ty đợc hiểu nh là “mô men động lợng” phản ánh và lợng hoá tổng hợp thế lực địa vị, cờng độ động thái vận hành sản xuất kinh doanh của công ty trong mối quan hệ tơng tác với đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng một thị trờng mục tiêu xác định và trong các thời điểm hoặc thời gian xác định.

Cạnh tranh đặc biệt phát triển cùng với sự phát triển của nền sản xuất t bản chủ nghĩa Theo Mác: “cạnh tranh là sự ganh đua đấu tranh gay gắt giữa các nhà t bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt tới lợi nhuận siêu ngạch”.

Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là một điều kiện và yếu tố kích thích kinh doanh, là môi trờng động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng năng suất lao động và tạo đà cho sự phát triển xã hội nói chung.

Nh vậy, cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là nội dung cơ chế vận động của thị trờng Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lợng ngời cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng khốc liệt Kết quả cạnh tranh sẽ loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn yếu

kém và sự tồn tại phát triển lớn mạnh của các doanh nghiệp làm ăn tốt Đó là quy luật của sự phát triển, là cơ sở tiền đề cho sự thành công của mỗi quốc gia trong vấn đề thúc đẩy sự tăng trởng kinh tế.

Tóm lại, ta có thể hiểu cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt giữa các chủ thể tham gia hoạt động trên thị trờng nhằm giành giật những điều kiện sản xuất kinh doanh thuận lợi, dịch vụ có lợi, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển.

Có 3 lý thuyết cạnh tranh chủ yếu sau:

* Lý thuyết cạnh trạnh của trờng phái cổ điển

Hiện tợng cạnh tranh xuất hiện đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền sản xuất hàng hoá Tuy vậy, trong cả một thời gian dài ngời ta không coi cạnh tranh nh là một qúa trình cũng nh không quan sát và phân tích những tác động của chúng trong nền kinh tế Chỉ đến khi các khái niệm giá trị, giá bán đ-ợc nghiên cứu một cách nghiêm túc thì khi đó vấn đề cạnh tranh mới đợc đặt đúng vị trí của nó ý nghĩa của cạnh tranh trớc hết đợc những ngời theo trờng phái trọng nông phát hiện thông qua sự biến động của giá cả Theo họ “giá tự nhiên” bao gồm lao động chứa trong sản phẩm và địa tô Khi xuất hiện một sự bất thờng nào đó thì giá thị trờng có thể chênh lệch với “giá tự nhiên” Adam Smith đã tiếp thu những nội dung này và bỗ sung thêm vào đó vấn đề cạnh tranh bên cầu Nh vậy, A.Smith chính là ngời đầu tiên đa ra những lý thuyết tơng đối hoàn chỉnh về cạnh tranh Lý thuyết của ông đòi hỏi phải bảo đảm tự do hành động cho mọi doanh nghiệp và các hộ gia đình, nghĩa là bảo đảm sự tự do cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng nh sự tự do lựa chọn tiêu dùng của các hộ gia đình Thông qua cơ chế thị trờng, việc tận dụng tự do cạnh tranh để theo đuổi lợi ích riêng dẫn đến việc mỗi chủ thể kinh tế sẽ nhận đợc những thành quả mà họ đã cống hiến cho thị trờng Nh vậy, sự hài hoà về lợi ích riêng đợc hình thành nh thể thông qua sự sắp đặt của “bàn tay vô hình” Mô hình cạnh tranh của trờng phái cổ điển có thể đợc hiểu nh một quá trình điều phối không có sự điều khiển của nhà nớc Tuy vậy, mô hình cạnh tranh của họ không đồng nghĩa với chính sách “Laiser-fair ” (bỏ mặc doanh nhân) nh nhiều ngời nhầm lẫn mà họ đòi hỏi Nhà nớc phải tạo ra và đảm bảo một trật tự pháp lý làm khuôn khổ cho quá trình cạnh tranh.

Sự hài hoà về lợi ích nh A.Smith phỏng đoán đã đợc trờng phái tân cổ điển nghiên cứu và tìm cách xác định những điều kiện tồn tại sự tơng ứng giữa lợi ích riêng và lợi ích tổng thể trong xã hội Kết quả những cố gắng của những nhà

kinh tế theo trờng phái tân cổ điển này đã mang lại mô hình cân bằng của cạnh tranh hoàn hảo Họ đã thay thế và rút gọn việc phân tích cạnh tranh ở trạng thái động bằng mô hình toán học “tĩnh” phân tích trạng thái cân bằng theo lý thuyết giá Từ những giã thuyết ( mà hầu hết là không thực tế) về cơ cấu và quan hệ trên thị trờng, họ đã rút ra những kết luận về giá và khối lợng cân bằng, và nh vậy quá trình cạnh tranh “động” dẫn đến cân bằng đã bị việc "quan sát tĩnh” này lấn át.

* Lý thuyết cạnh tranh không hoàn hảo và cạnh tranh mang tính độc

Vào đầu những năm 20 của thế kỷ này, nhiều nhà kinh tế mà nỗi bật nhất là nhà kinh tế học Mỹ E.hamberlin và nhà kinh tế học Anh J.Robinson đã tìm cách nghiên cứu để vợt qua sự tách bạch quá rạch ròi giữa hai thái cực là độc quyền thuần túy và cạnh tranh hoàn hảo Trọng tâm của việc nghiên cứu này là việc nghiên cứu hàng hoá tạp chủng (haterogen), vấn đề độc quyền nhóm (Olygopoly) và bổ sung những hình thức cạnh tranh không bằng giá ( thí dụ qua kênh phân phối, qua quảng cáo) Mô hình cạnh tranh không hoàn hảo hoặc cạnh tranh mang tính độc quyền là phạm trù thứ ba giữa hai cực là độc quyền và cạnh tranh không hoàn hảo Sự khác biệt của nó so với hai phạm trù kia là nó thiếu một số nhân tố hoàn hảo hoặc nhân tố đọc quyền của thị trờng Sự khởi đầu quá trình phân tích này là từ chổ nhận thức rằng : không bao giờ có thể tồn tại cạnh tranh hoàn hảo bởi những giả thiết về sự tồn tại tất cả những nhân tố hoàn hảo của thị trờng là đều gắn với không tởng.

Cạnh tranh mang tính độc quyền, theo nghĩa rộng là cạnh tranh giữa nhiều đơn vị cung với những hàng hoá khác biệt cạnh tranh lẫn nhau trên cùng thị tr-ờng với những số ít đơn vị cung Sau khi những lý thuyết về hình thái thị trờng Oligopoly ra đời và phát triển, đến nay ngời ta hiểu khái niệm cạnh tranh mang tính độc quyền chỉ theo nghĩa hẹp là: cạnh tranh giữa nhiều đơn vị cung với những hàng hoá khác biệt.

Lý thuyết về cạnh tranh mang tính độc quyền đã tạo cơ sở cho các doanh nghiệp có thêm những phơng pháp để xây dựng chiến lợc Marketing khác nhau phù hợp với vị thế của mình trên thị trờng đồng thời phù hợp với từng hình thái thị trờng.

* Lý thuyết cạnh tranh hiệu quả

Lý thuyết này đợc hình thành vào đâu những năm 40 dựa trên luận điểm “lấy độc trị độc” của nhà kinh tế học Mỹ John Maurice Clack là những nhân tố không hoàn hảo trên thị trờng có thể đợc sửa chữa bằng những nhân tố không hoàn hảo khác nh thiếu sự tờng minh của thị trờng và tính tạp chủng của hàng hoá, bởi vì những tính không hoàn hảo này sẻ làm giảm sự phụ thuộc lẫn nhau trong chính sách giá giữa các hãng ở thị trờng Oligopoly, tạo điều kiện cho các hoạt động cạnh tranh có hiệu quả Luận điểm của nhà kinh tế học Mỹ gốc áo Schum Peter(1883-1950) về cạnh tranh đã ảnh hởng mạnh mẽ đến sự phát triển tiếp theo của lý thuyết cạnh tranh Ông cho rằng, phải cạnh tranh bằng sản phẩm mới, bằng kỹ thuật mới, bằng nguồn cung ứng mới và bằng hình thức tổ chức mới Theo ông, đổi mới chính là “sự phá huỷ mang tính sáng tạo” CLack đã nhanh chóng tiếp thu luận điểm này của Schum Peter và gắn nó với lý thuyết cạnh tranh trong tác phẩm Competion as a Dynamic process Theo đó, việc các siêu lợi nhuận của doanh nghiệp tiên phong trên cơ sở lợi thế nhất thời vừa là hệ quả, vừa là tiền đề của cạnh tranh Lợi nhuận này không thể xoá bỏ ngay lập tức mà chỉ nên giam dần để doanh nghiệp có thể có điều kiện thời gian tạo ra một sự đổi mới, cải tiến khác Chính vì vậy, theo Clack, sự vận hành của cạnh tranh đợc đo bằng sự giảm giá, tăng chất lợng hàng hoá cũng nh sự hợp lý hoá trong sản xuất Tóm lại nội dung cơ bản của lý thuyết cạnh tranh hiệu quả là phân biệt rõ ràng những nhân tố không hoàn hảo nào là có ích, nhân tố nào là có hại cho chính sách cạnh tranh và nhận biết điều kiện nào là điều kiện cần và đủ cho tính hiêu quả của cạnh tranh trong nền kinh tế.

1.2 Đối thủ cạnh tranh

Mới hiểu đợc khách hàng thôi cha đủ, những năm qua cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra rất khốc liệt cả thị trờng trong và ngoài nớc Nền kinh tế của nhiều nớc đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lợng của thị trờng tham gia hoạt động, nhiều công ty lớn đang tiến mạnh vào thị trờng mới và đang tiến hành khai thác thị trờng Vì vậy, mỗi công ty không còn sự lựa chọn nào khác là phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình và một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu là phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh của mình ngang với khách hàng mục tiêu.

Hiểu đợc các đối thủ cạnh tranh của mình là cực kỳ quan trọng để có thể đa ra các chơng trình mang tính cạnh tranh có hiệu quả Công ty phải thờng xuyên so sánh các sản phẩm của mình, giá cả, các kênh và hoạt động thơng mại so với các đối thủ cạnh tranh Công ty có thể tung ra những đòn tiến công chính xác

hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng nh chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn trớc các cuộc tiến công của đối thủ cạnh tranh Vậy đối thủ cạnh tranh của công ty là gì?

* Nếu xét theo nghĩa rộng

- Đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp là các cá nhân, tổ chức không đối đầu trực tiếp với doanh nghiệp trên thị trờng nhng hoạt động của chúng ảnh h-ởng gián tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

* Nếu theo nghĩa hẹp

- Đối thủ cạnh tranh là các cá nhân, tổ chức cùng sản xuất kinh doanh những hàng hoá dịch vụ tơng tự đồng dạng với những hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp trên cùng một thị trờng xác định

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp gồm có các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những công ty doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong cùng ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp và có các sản phẩm dịch vụ giống nh doanh nghiệp.

+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những công ty doanh nghiệp hiện nay không rõ mặt cạnh tranh nhng vẩn có khả năng cạnh tranh và có thể gây ra các tổn thất, bất lợi cho doanh nghiệp trong tơng lai.

1.3 Năng lực cạnh tranh

Thuật ngữ “ năng lực cạnh tranh” đợc sử dụng rộng rãi trong các phơng tiện thông tin đại chúng, trong sách báo chuyên môn, trong giao tiếp hàng ngày của các chuyên gia kinh tế, các chính khách, các nhà kinh doanh cho đến nay vẫn cha có một sự nhất trí cao trong các học giả và giới chuyên môn về khái niệm và cách đo lờng, phân tích năng lực cạnh tranh ở cả cấp quốc gia lẫn cấp ngành, công ty Lý do cơ bản ở đây là có nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh tranh Đối với một số ngời, năng lực cạnh tranh chỉ có ý nghĩa hẹp, đợc thể hiện qua các chỉ số về tỷ giá thực và trong mối quan hệ thơng mại Trong khi đó, đối với một số ngời khác, khái niệm năng lực cạnh tranh lại bao gồm khả năng sản xuất hàng hoá và dịch vụ đủ đáp ứng đòi hỏi của cạnh tranh quốc tế và yêu cầu bảo đảm mức sống cao cho các công dân trong nớc Hay nh M.Porter trong cuốn sách nổi tiếng “ Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia” đã cho rằng chỉ có năng suất là chỉ số có ý nghĩa khi nói về năng lực cạnh tranh quốc gia Còn Kruman thì lại cho rằng khái niệm về năng lực cạnh tranh chỉ phù hợp với cấp độ công ty, đơn giản là vì nếu một công ty nào đó không đủ khả năng bù đắp chi phí của mình thì chắc chắn phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá sản.

Nói tóm lại, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đợc hiểu là những lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh đợc thực hiện trong việc thỏa mãn đến mức cao nhất các yêu cầu của thị trờng.

Một số chỉ tiêu đo lờng sức cạnh tranh của doanh nghiệp:

+ Thị phần: là chỉ tiêu đợc sử dụng để đánh giá sức cạnh tranh của doanh

nghiệp, bao gồm các loại thị phần sau:

- Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trờng, đó là tỉ lệ phần trăm giữa các doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành.

- Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ, đó là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của công ty so với phân số của toàn phân khúc.

- Thị phần tơng đối, đó là tỉ lệ so sánh về doanh số của công ty đối với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trờng nh thế nào?

Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này doanh nghiệp biết mình đang đứng ở vị trí nào và cần vạch rõ chiến lợc nh thế nào?

+ Tỷ suất lợi nhuận: Một trong những chỉ tiêu thể hiện tiềm năng cạnh tranh

của doanh nghiệp là lợi nhuận/ doanh thu, hay chênh lệch (giá bán-giá mua)/giá thành Nếu chỉ tiêu này thấp thì chứng tỏ khả năng cạnh tranh trên thị trờng là rất gay gắt, ngợc lại nếu chỉ tiêu này cao thì có nghĩa kinh doanh đang rất thuận lợi.

+ Tỷ lệ chí phí Marketing/ tổng doanh thu: Đây là chỉ tiêu đang sử dụng

nhiều hiện nay để đánh giá khả năng cạnh tranh của daonh nghiệp Thông qua chỉ tiêu này mà doanh nghiệp thấy đợc hiệu quả hoạt động của mình Nếu chỉ tiêu này cao là doanh nghiệp đầu t quá nhiều vào công tác Marketing không hiệu quả.

2 Các loại hình cạnh tranh

Dựa vào những tiêu thức khác nhau ngời ta có thể phân thành các loại hình cạnh tranh khác nhau.

2.1/ Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trờng.

a-/ Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trờng có rất

nhiều ngời bán, họ đều quá nhỏ bé nên không ảnh hởng gì đến giá cả thị trờng Điều đó có nghĩa là không cần biết sản xuất đợc bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm của mình tại mức giá thị trờng hiện hành Vì vậy, một hãng trong thị trờng cạnh tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trờng Hơn nữa, nó sẽ không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trờng vì nếu

thế thì hãng sẽ chẳng bán đợc gì - ngời tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá rẻ hơn từ các đối thủ cạnh tranh của hãng Các hãng sản xuất luôn tìm biện pháp giảm chi phí và sản xuất một số lợng sản phẩm ở mức giới hạn mà tại đó chi phí cận biên bằng doanh thu cận biên Đối với thị trờng cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tợng cung cầu giả tạo, không bị hạn chế chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nớc Vì vậy, trong thị trờng cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trờng sẽ dần tới mức chi phí sản xuất.

b-/ Cạnh tranh không hoàn hảo: Nếu một hãng có thể tác động đáng kể đến

giá cả thị trờng đối với đầu ra của hãng thì hãng ấy đợc liệt vào “ hãng cạnh tranh không hoàn hảo” Nh vậy, cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trờng không đồng nhất với nhau Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau, mặc dù sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể Chẳng hạn nh: các loại thuốc lá, dầu nhờn, nớc giải khát, bánh kẹo thậm chí cùng loại nhng lại có nhãn hiệu khác nhau Mỗi loại nhãn hiệu lại có uy tín, hình ảnh khác nhau Mặc dù sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể Các điều kiện mua bán hàng rất khác nhau Ngời bán có thể có uy tín độc đáo khác nhau đối với ngời mua do nhiều lý do khác nhau, nh khách hàng quen, gây đợc lòng tin từ trớc Ngời bán lôi kéo khách về phía mình bằng nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phơng thức bán hàng, cung cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu giá , loại cạnh tranh không hoàn hảo này rất phổ biến trong giai đoạn hiện nay.

c-/ Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh trên thị trờng mà ở đó có một số

ngời bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều ngời bán một loại sản phẩm không đồng nhất Họ có thể kiểm soát gần nh toàn bộ số lợng sản phẩm hay hàng hoá bán ra thị trờng Thị trờng này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh đợc gọi là thị trờng cạnh tranh độc quyền ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền Điều kiện gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trờng cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn đầu t lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ Thị trờng này không có cạnh tranh về giá cả mà một số ngời bán toàn quyền quyết định giá cả Họ có thể định giá cao hơn tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng sản phẩm, cốt sao cuối cùng họ thu đợc lợi nhuận tối đa Những nhà Doanh nghiệp nhỏ tham gia thị trờng này phải chấp nhận bán hàng theo giá cả của nhà độc quyền.

Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc các nhà độc quyền liên kết với nhau Độc quyền gây trở ngại cho phát triển sản xuất và làm phơng hại đến ngời tiêu dùng Vì vậy, ở một số nớc có luật chống độc quyền nhằm chống lại sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh.

2.2/ Căn cứ vào chủ thể tham gia thi trờng

a-/ Cạnh tranh giữa ngời bán với ngời mua: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo

“luật” mua rẻ - bán đắt Ngời mua luôn muốn mua đợc rẻ, ngợc lại, ngời bán luôn có tham vọng bán đắt Sự cạnh tranh này đợc thực hiện trong quá trình “ mặc cả” và cuối cùng giá cả đợc hình thành và hành động bán, mua đợc thực hiện.

b-/ Cạnh tranh giữa những ngời mua với nhau: Là cuộc cạnh tranh trên cơ

sở quy luật cung cầu Khi một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó mà mức cung cấp nhỏ hơn nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh càng trở nên quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng Kết quả cuối cùng là ngời bán thu đợc lợi nhuận cao, còn ngời mua thì phải mất thêm một số tiền Đây là cuộc cạnh tranh mà những ngời mua tự làm hại chính mình.

c-/ Cạnh tranh giữa những ngời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh chính trên

vũ đài thị trờng, đồng thời cũng là cuộc cạnh tranh khốc liệt nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp Tất cả các Doanh nghiệp đều muốn giành giật lấy lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần của đối thủ Kết quả để đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là việc tăng doanh số tiêu thụ, tăng tỉ lệ thị phần Cùng với nó là tăng lợi nhuận, tăng đầu t chiều sâu, mở rộng sản xuất Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là hiện t-ợng tự nhiên, bởi thế, đã bớc vào kinh doanh thì bắt buộc phải chấp nhận.

Thực tế cho thấy, khi sản xuất hàng hoá càng phát triển, số ngời bán càng tăng lên thì cạnh tranh càng quyết liệt Trong quá trình ấy, một mặt sản xuất hàng hoá với qui luật cạnh tranh sẽ lần lợt gạt ra khỏi thị trờng những chủ Doanh nghiệp không có chiến lợc cạnh tranh thích hợp Nhng mặt khác, nó lại mở đờng cho những Doanh nghiệp nắm chắc “ vũ khí” cạnh tranh thị trờng và dám chấp nhận “luật chơi” phát triển.

2.3/ Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế

a-/ Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

cùng sản xuất và tiêu thu một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Trong cuộc cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp thôn tính nhau Những doanh nghiệp

chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trờng; những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản.

b-/ Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp,

hay đồng minh các chủ doanh nghiệp trong ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu t có lợi nhuận nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này sau một thời gian nhất định, vô hình chung hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất, để rồi kết quả cuối cùng là, các chủ doanh nghiệp đầu t ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau chỉ thu đợc lợi nhuận nh nhau, tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành.

II Một số yếu tố cơ bản ảnh hởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp1.1/ Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đợc hiểu là tất cả những ngời tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bất kể họ làm gì, giữ vị trí hay cơng vị nào trong doanh nghiệp.

Với vị trí là một yếu tố của quá trình tái sản xuất, lao động là yếu tố quan trọng không kém các yếu tố khác nh: vốn, thiết bị kỹ thuật công nghệ, thông qua nguồn lực này thì các nguồn lực khác nh đất đai, vốn liếng, công nghệ, cơ sở vật chất mới đợc khai thác và sử dụng để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp Nguồn lực này kết hợp với các nguồn lực khác không những tạo ra sức mạnh vật chất mà còn tạo ra nguồn lực tinh thần cho doanh nghiệp, từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh và sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp Quy mô về số l-ợng lao động, trình độ của ngời lao động, các giải pháp về tổ chức lao động và quản lý nhân sự sẽ tạo lập và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Trong đó quản trị nhân lực là quá trình tổ chức và sử dụng lao động trong doanh nghiệp một cách có khoa học nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Ngoài ra việc bồi dỡng nâng cao tay nghề tạo các điều kiện lao động tốt để kích thích lòng say mê lao động thì sẻ thúc đẩy việc tăng năng suất lao động của doanh nghiệp từ đó sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.

1.2/ Vốn, tài chính

Vốn, tài chính của công ty là một đầu vào không thể thiếu đồng thời là nhân tố tạo lập khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Quy mô tổng lợng vốn của doanh nghiệp bao gồm cả vốn cố định và vốn lu động, khả năng huy động vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh, tốc độ chu chuyển , quay vòng của vốn là những nhân tố cơ bản tạo lập năng lực sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tùy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp mà cơ cấu vốn, tài chính phải phù hợp để từ đó phát huy hiệu quả của nguồn vốn đó Ngày nay trong cơ chế thị trờng thì nguồn lực vốn, tài chính công ty ngày càng có vai trò quan trọng Có nguồn tài chính vững mạnh thì mới có các nguồn lực nh máy móc, thiết bị, kỹ thuật công nghệ hay có các nguồn nh nguyên liệu đầu vào đợc huy động một cách dễ dàng Ngời ta cho rằng lĩnh vực tài chính là huyết mạch của “cơ thể doanh nghiệp”, mạch máu tài chính của doanh nghiệp mà yếu thì sẽ ảnh hởng đến “sức khoẻ” của doanh nghiệp Qua đó chứng tỏ vốn, tài chính ngày càng có một vị trí then chốt, quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp.

1.3/ Trang thiết bị công nghệ

Là yếu tố vật chất kỹ thuật của quá trình sản xuất kinh doanh Nó tạo lập và gia tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các sản phẩm có chất lợng cao, mẫu mã đẹp hệ thống trang thiết bị kỹ thuật - công nghệ với số lợng, chất lợng, cơ cấu và sự sắp xếp quy hoạch theo trật tự của giải pháp kinh doanh Những điều kiện và khả năng áp dụng thành tựu khoa học công nghệ trong sản xuất kinh doanh là những nhân tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh, đặc biệt là đối với doanh nghiệp sản xuất.

Trong thời đại bùng nổ khoa học công nghệ hiện nay thì các máy móc thiết bị cũng bị hao mòn vô hình rất nhanh và sớm trở nên lạc hậu Do vậy mỗi một doanh nghiệp cần phải luôn đổi mới máy móc thiết bị, áp dụng công nghệ mới vào hoạt động sản xuất mới đem lại khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp cũng nh cho chính doanh nghiệp.

1.4/ Tổ chức hệ thống của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh đợc tạo lập bởi sự cộng hởng của rất nhiều nhân tố và đợc gia tăng bởi trật tự tổ chức hệ thống của doanh nghiệp Các doanh nghiệp

dù có các yếu tố nh: mặt hàng sản xuất kinh doanh, nhân sự, tài chính, trang thiết bị công nghệ nh nhau nhng do trật tự hệ thống tổ chức với hiệu lực khác nhau thì sức cạnh tranh của nó cũng mạnh yếu khác nhau Tổ chức hệ thống đòi hỏi phải xác lập một trật tự kết cấu bộ máy tối u, kết hợp, hợp lý hoá giữa chuyên môn hoá theo chức năng và hiệp tác hoá hiệu lực vận hành theo sản xuất kinh doanh, trên cơ sở phân định rõ ràng chức trách, nhiệm vụ của các nhóm, các bộ phận, các phòng ban của hệ thống , tạo áp lực tổng hợp của tổ chức bộ máy doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh lớn nhất.

1.5/ Uy tín và bản sắc của doanh nghiệp

Đây là những tài sản vô hình và là nhân tố trọng yếu thuộc nguồn lực của doanh nghiệp Chúng có ý nghĩa rất lớn đến sự tồn tại phát triển và thành công trong kinh doanh trên thị trờng mà khách hàng ngày càng khắt khe trong tiêu dùng.

Đối với nền kinh tế nhiều thành phần, việc tạo lập uy tín và bản sắc của doanh nghiệp là hết sức cần thiết Chúng tạo ra lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng Để nâng cao uy tín, bản sắc doanh nghiệp cần phải nâng cao chất lợng sản phẩm, quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp với phơng châm luôn đặt chữ tín lên hàng đầu Tạo lập, phát triển nâng cao uy tín, bản sắc là mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp là quá trình đòi hỏi phải có thời gian và chiến lợc kinh doanh đúng đắn mới có thể có đợc.

1.6/ Hệ thống chiến lợc và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

1.6.1/ Sản phẩm và chính sách sản phẩm

- Sản phẩm: Theo quan điểm Marketing, sản phẩm là những cung ứng chào hàng cho một thị trờng để tạo ra đợc một sự chú ý đạt tới việc mua và tiêu dùng nó nhằm thoả mãn một nhu cầu hay mong muốn nào đó.

- Chính sách sản phẩm: là một trong những nội dung quan trọng của chiến lợc thị trờng và là một thành phần rất quan trọng của chiến lợc Marketing- Mix của doanh nghiệp cũng nh là cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu thị trờng và thị hiếu khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp.

Trong điều kiện thị trờng luôn thay đổi và nhu cầu luôn biến đổi doanh nghiệp phải tránh rủi ro bằng mọi cách soạn thảo một chính sách chủng loại

thích hợp và trong danh mục sản phẩm này phải chỉ ra đợc sản phẩm nào là chủ yếu cơ bản, loại sản phẩm nào là thay thế bổ sung.

Chính sách sản phẩm là xơng sống của chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò của chính sách sản phẩm càng trở nên quan trọng Nó là một nhân tố quyết định thành công của các chiến lợc kinh doanh và chiến lợc Marketing bởi vì một công ty chỉ tồn tại và phát triển đợc thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ bán ra.

1.6.2/ Giá cả và chính sách giá cả

- Giá cả: Theo quan điểm của Mác: “giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị và nó xoay quanh giá trị hàng hoá” Nói cách khác, giá cả một sản phẩm là biểu hiện bằng tiền mà ngời bán dự tính có thể nhận đợc từ ngời mua Việc dự tính giá chỉ đợc coi là hợp lý và đúng đắn khi xuất phát từ giá cả thị trờng, đặc biệt là giá cả bình quân của một hàng hoá nào đó trong cả thị trờng trong và ngoài nớc trong từng thời kỳ nhất định

- Chính sách giá cả: Chính sách giá cả của một doanh nghiệp nhằm bổ sung cho chính sách sản phẩm và các chính sách khác để tiêu thụ đợc nhiều hàng hoá, tăng lợi nhuận, nâng cao sức cạnh tranh về tính hiệu quả kinh doanh.

Việc xác lập một chính sách chiến lợc giá cả đúng đắn là điều cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp nhằm bảo đảm kinh doanh có lãi và chiếm lĩnh thị trờng Tuy nhiên, giá cả chịu tác động của rất nhiều nhân tố ( kiểm soát đợc và không kiểm soát đợc) Sự hình thành và vận động của nó rất phức tạp, việc xác lập một chính sách giá cả hợp lý đòi hỏi phải giải quyết tổng hợp nhiều vấn đề Không có một công thức chung nào lập sẵn có thể áp dụng vĩnh cữu cho hoạt động chiến lợc giá cả của mọi doanh nghiệp, nhng đây là công việc phải làm và cần có sự quan tâm đúng mức để tạo ra khả năng cạnh tranh cũng nh hiệu quả cao trong quá trình hoạt động của mỗi doanh nghiệp.

1.6.3 Phân phối và chiến lợc phân phối

- Phân phối: Bao gồm tập hợp các hoạt động tổ chức điều hành vận chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao ít tốn kém chi phí.

- Các chức năng phân phối:

+ Tiếp nhận thông tin: tìm kiếm các yếu tố cần thiết cho việc hoạch định và thực hiện phân phối.

+ Khuyến mại: nghiên cứu các hoạt động truyền thông thuyết phục khách hàng

+ Thơng lợng: tìm kiếm các hợp đồng phân phối + Đặt hàng: tiến hành đặt hàng cho nhà sản xuất

+ Cung cấp tài chính: đặt cọc, tạm ứng, thanh toán trớc + Thử nghiệm

- Tổ chức phân phối vật chất: vận chuyển, l u trữ, bảo quản - Lập chứng từ: Quản lý việc thanh toán có liên quan

- Chuyển giao sở hửu: giao sản phẩm, giấy tờ cho khách hàng

1.6.4/ Chiến lợc chiêu thị

Là các hoạt động mang tính truyền thông hớng tới thị trờng nhằm kích thích tiêu thụ sản phẩm, bao gồm:

- Quảng cáo- Khuyến mại- Tuyên truyền- Tổ chức bán hàng-

2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

2.1/ Nhóm nhân tố thuộc môi trờng kinh tế quốc dân

a)Các nhân tố về mặt kinh tế:

Bao gồm các vấn đề nh tăng trởng kinh tế, thu nhập quốc dân, lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, tỷ giá hối đoái đã ảnh hởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, chẳng hạn nh:

- Tốc độ tăng trởng cao làm cho thu nhập của dân c tăng, khả năng thanh toán của họ tăng dẫn tới sức mua (cầu) các loại hàng hoá và dịch vụ tăng lên, đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp nào nắm bắt đợc điều này và có khả năng đáp ứng đợc nhu cầu khách hàng (số lợng, giá bán, chất l-ợng, mẫu mã ) thì chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ có u thế lớn trong việc khả năng.

- Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nớc có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện nền kinh tế mở Nếu đồng nội tệ lên giá các doanh nghiệp trong nớc sẽ giảm khả năng cạnh tranh Hơn nữa, khi đồng nội tệ lên giá sẽ khuyến khích nhập khẩu, vì giá hàng nhập khẩu giảm, và nh vậy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nớc sẽ bị giảm ngay trong thị trờng nớc mình Ngợc lại, khi đồng nội tệ giảm giá, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tăng cả trong thị trờng trong và ngoài nớc.

- Lãi suất cho vay của các ngân hàng cũng ảnh hởng rất lớn đến điều kiện cạnh tranh của các doanh nghiệp Nhất là đối với các doanh nghiệp thiếu vốn phải vay ngân hàng Khi lãi suất cho vay của các ngân hàng cao, chi phí của các doanh nghiệp tăng lên do phải trả lãi tiền vay lớn, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ kém đi, nhất là khi đối thủ cạnh tranh có tiềm lực lớn về vốn.

b) Các nhân tố về chính trị pháp luật.

Một thể chế chính trị, luật pháp rõ ràng, rộng mở và ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả Chẳng hạn, các luật thuế có ảnh hởng rất lớn đến điều kiện cạnh tranh, đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế và trên mọi lĩnh vực Chính sách của Chính phủ về xuất nhập khẩu, về thuế nhập khẩu cũng sẽ ảnh hởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất trong nớc Hay nh là với sự ra đời của “Luật doanh nghiêp 2000” đã tạo nên một hành lang pháp lý vững chắc làm khuôn khổ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.

c) Trình độ về khoa học công nghệ

Trình độ khoa học công nghệ có ý nghĩa quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng, đó là chất lợng và giá bán Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là trong thời đại bùng nổ khoa học công nghệ nh ngày nay thì các sản phẩm bị hao mòn nhanh chóng, vòng đời bị rút ngắn, hao mòn vô hình rất nhanh Do vậy mà phần thắng trong cạnh tranh thờng nghiêng về những doanh nghiệp có trình độ

máy móc thiết bị khoa học công nghệ tiên tiến hiện đại vợt trội so với các đối thủ.

d) Nhân tố văn hoá xã hội

Phong tục tập quán, thói quen, thị hiếu tiêu dùng, tín ngỡng tôn giáo có ảnh hởng rất lớn đến cơ cấu nhu cầu thị trờng Đây là những nhân tố tởng chừng nh vô hại nhng nó có tác động rất mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do đó muốn thích nghi và tạo lập khả năng cạnh tranh thì cần phải nghiên cứu kỹ phong tục tập quán, văn hoá xã hội của từng nớc, từng vùng để từ đó tìm cách thích nghi hoá sản phẩm, xâm nhập thị trờng.

2.2 Nhóm các nhân tố thuộc môi trờng ngành.

Theo Michael Poter, môi trờng ngành đợc hình thành bởi các nhân tố chủ yếu mà ông gọi là năm lực lợng cạnh tranh trên thị trờng ngành Bất cứ một Doanh nghiệp nào cũng phải tính toán cân nhắc tới trớc khi có những quyết định lựa chọn phơng hớng, nhiệm vụ phát triển của mình Năm lực lợng đó đợc thể hiện dới hình sau:

Sơ đồ: các lực lợng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành

a-/ Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của môi trờng này Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trờng và tình hình hoạt động của chúng là lực lợng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp Trong một ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhng thờng trong đó chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt nh những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối, khống chế thị trờng Nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh chính này để xây dựng cho mình chiến lợc cạnh tranh thích hợp với môi trờng chung của ngành.

b-/ Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ gia nhập thị trờng.

Những doanh nghiệp mới tham gia thị trờng trực tiếp làm tăng tính chất quy mô cạnh tranh trên thị trờng ngành do tăng năng lực sản xuất và khối lợng sản xuất trong ngành Trong quá trình vận động của lực lợng thị trờng, trong từng giai đoạn, thờng có những đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trờng và những đối thủ yếu hơn rút ra khỏi thị trờng Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn các doanh nghiệp thờng thực hiện các chiến lợc nh phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lợng, bổ sung những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm nhằm làm cho sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội hơn trên thị trờng, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ

Nguy cơ đe doạ từnhững người mới vào cuộc

Nguy cơ đe doạ từ các

sản phẩm thay thế

của người cung ứngQuyền lực

Thươnglượng Thương lượngQuyền lựccủa người

Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnhtranh trong NgànhCuộc canh tranh giữacác đối thủ hiện tại

Sản phẩm thay thếNgười

cungứng

Sức ép cạnh tranh của các Doanh nghiệp mới gia nhập thị trờng ngành phụ thuộc chặt chẽ vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành và mức độ hấp dẫn của thị trờng đó.

c-/ Sức ép của nhà cung ứng:

Những ngời cung ứng cũng có sức mạnh thoả thuận rất lớn Có rất nhiều cách khác nhau mà ngời cung ứng có thể tác động vào khả năng thu lợi nhuận của ngành.

Các nhà cung cấp có thể gây ra những khó khăn nhằm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong những trờng hợp sau:

- Nguồn cung cấp doanh nghiệp chỉ cần có một hoặc vài công ty độc quyền cung cấp.

- Nếu các nhà cung cấp có khả năng về các nguồn lực để khép kín sản xuất, có hệ thống màng lới phân phối hoặc màng lới bán lẻ thì họ sẽ có thế lực đáng kể đối với doanh nghiệp là khách hàng.

d-/ Sức ép của khách hàng:

Sức mạnh của khách hàng thể hiện ở chỗ họ có thể buộc các nhà sản xuất phải giảm giá bán sản phẩm thông qua việc tiêu dùng ít sản phẩm hơn hoặc đòi hỏi chất lợng sản phẩm cao hơn Nếu khách hàng mua với khối lợng lớn, tính tập trung của khách hàng cao hơn so với các doanh nghiệp trong ngành.

e-/ Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế.

Những sản phẩm thay thế cũng là một trong những lực lợng tạo nên sức ép cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp trong ngành.

Mức độ sẵn có của những sản phẩm thay thế cho biết giới hạn trên của giá cả sản phẩm trong ngành Khi giá của một sản phẩm tăng quá cao khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng những sản phẩm thay thế Hoặc do mùa vụ, thời tiết mà khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế Sự sẵn có của những sản phẩm thay thế trên thị trờng là một mối đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của các Doanh nghiệp.

III-/ Các biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các Doanh nghiệp trên thị trờng

1-/ Chiến lợc sản phẩm.

Sản phẩm là những hàng hoá hay dịch vụ nhằm thoả mẵn nhu cầu khách hàng và thực hiện mục tiêu kiếm lời của doanh nghiệp qua việc bán hàng.

Hiện nay, yếu tố quyết định đến thị trờng của doanh nghiệp đợc thể hiện trớc hết ở chỗ: Sản phẩm của doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh đợc hay không Điều này chỉ thực hiện đợc nếu doanh nghiệp có chiến lợc sản phẩm đúng đắn, tạo ra đợc những sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trờng với chất lợng tốt Chiến lợc sản phẩm có thể phát triển theo các hớng sau:

1.1-/ Đa dạng hoá sản phẩm:

Thực chất đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản phẩm, tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của doanh nghiệp Đa dạng hoá sản phẩm là cần thiết và khách quan đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì:

- Sự tiến bộ nhanh chóng, không ngừng của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trờng làm cho vòng đời sản phẩm bị rút ngắn, doanh nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm hàng hoá để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế nhau Đa dạng hoá sản phẩm sử dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, thực hiện khấu hao nhanh để đẩy nhanh quá trình đổi mới công nghệ.

- Nhu cầu của thị trờng rất đa dạng phong phú và phức tạp, đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thị trờng và nh vậy doanh nghiệp sẽ thu đợc nhiều lợi nhuận hơn.

- Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đa dạng hoá sản phẩm là một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh.

- Đa dạng hoá sản phẩm cho phép tận dụng đầy đủ hơn những nguồn lực sản xuất d thừa của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong quá trình mở rộng kinh doanh, các doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng hoá sản phẩm với những hình thức khác nhau Dới đây là một số cách phân loại các hình thức đa dạng hoá sản phẩm.

a-/ Xét theo sự biến đổi danh mục sản phẩm, có các hình thức đa dạng hoá sau:

- Biến đổi chủng loại: Đó là quá trình hoàn thiện và cải tiến các loại sản phẩm đang sản xuất để giữ vững thị trờng hiện tại và thâm nhập thị trờng mới, nhờ sự đa dạng về kiểu cách, cấp độ hoàn thiện của sản phẩm thoả mãn thị hiếu

của sản phẩm điều kiện sử dụng và khả năng thanh toán của những khách hàng khác nhau.

- Đổi mới chủng loại: Loại bỏ những sản phẩm lỗi thời, những sản phẩm khó tiêu thụ và bổ xung những sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm của doanh nghiệp Những sản phẩm đợc bổ xung này có thể là sản phẩm mới tuyệt đối, hoặc sản phẩm mới tơng đối

b-/ Xét theo tính chất của nhu cầu sản phẩm, có các hình thức đa dạng hoá sản phẩm sau đây:

- Đa dạng hoá theo chiều sâu của mỗi loại sản phẩm: Đó là việc tăng thêm kiểu cách, mẫu mã của cùng một loại sản phẩm để đáp ứng toàn diện nhu cầu của các đối tợng khác nhau về cùng một loại sản phẩm Việc thực hiện hình thức đa dạng hoá sản phẩm này gắn liền với việc phân khúc nhu cầu thị trờng.

- Đa dạng hoá theo bề rộng nhu cầu các loại sản phẩm, thể hiện ở việc doanh nghiệp chế tạo một số loại sản phẩm có kết cấu,công nghệ sản xuất và giá trị sử dụng cụ thể khác nhau, để thoả mãn đồng bộ một số nhu cầu có liên quan với nhau của một đối tợng tiêu dùng

c-/ Xét theo mối quan hệ với sử dụng nguyên liệu chế tạo sản phẩm, có các hình thức đa dạng hoá sản phẩm sau:

- Sản xuất những sản phẩm có giá trị sử dụng khác nhau nhng có chung chủng loại nguyên liệu gốc.

- Sử dụng tổng hợp các chất có ích chứa đựng trong một loại nguyên liệu để sản xuất một số sản phẩm có giá trị sử dụng khác nhau.

Để thực hiện mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm, doanh nghiệp có thể có các phơng thức thực hiện sau:

Một là: Đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở các nguồn lực hiện có của doanh

nghiệp Bằng việc áp dụng hình thức này, doanh nghiệp có thể tiết kiệm đợc đầu t, giảm bớt thiệt hại do rủi ro khi thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng đợc khả năng sản xuất hiện có.

Hai là: Đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở nguồn lực hiện có kết hợp với

đầu t bổ sung Nghĩa là, việc mở rộng danh mục sản phẩm đòi hỏi phải có đầu t, nhng đầu t này chỉ giữ vị trí bổ sung, nhằm khắc phục khâu yếu hoặc các khâu sản xuất mà doanh nghiệp còn thiếu.

Ba là: Đa dạng hoá sản phẩm bằng đầu t mới Hình thức này thờng đợc áp

dụng khi doanh nghiệp triển khai sản xuất những sản phẩm mới, mà khả năng

sản xuất hiện tại không thể đáp ứng đợc Trong trờng hợp này nhu cầu đầu t ờng lớn và sác xuất rủi ro sẽ cao hơn, nhng khả năng sản xuất đợc mở rộng hơn.

th-1.2-/ Kết hợp đa dạng hoá với việc nâng cao chất lợng sản phẩm.

Nhu cầu tiêu dụng ngày càng phát triển thì thị trờng càng đòi hỏi phải có loại sản phẩm có chất lợng cao, đảm bảo sự thoả mãn cao nhất cho ngời tiêu dùng Vì vậy, cạnh tranh về giá sẽ dịch chuyển sang cạnh tranh về chất lợng Nếu doanh nghiệp thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh mà chất lợng vợt trội về mọi mặt hơn chất l-ợng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thì lúc đó sản phẩm của doanh nghiệp là khác biệt hoá.

Chất lợng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những đặc trng kinh tế kỹ thuật của nó, thể hiện đợc sự thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dụng xác định, phù hợp với công dụng của sản phẩm mà ngời tiêu dùng mong muốn Theo khái niệm này thì chất lợng của sản phẩm đợc hiểu theo hai nghĩa, chất l-ợng với các tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật và chất lợng sản phẩm với sự phù hợp nhu cầu thị trờng Nâng cao chất lợng sản phẩm phải xem xét cả hai khía cạnh trên

Nâng cao chất lợng sản phẩm có ý nghiã quan trọng đối với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thể hiện ở các khía cạnh:

- Chất lợng sản phẩm tăng lên nhờ đó thu hút khách hàng, tăng khối lợng hàng hoá bán ra, tăng đợc uy tín của sản phẩm, mở rộng đợc thị trờng,

- Nâng cao chất lợng sản phẩm có nghĩa là nâng cao đợc hiệu quả sản xuất.

2-/ Chiến lợc cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm.

Giá cả là công cụ của Marketing, xác định mức độ phơng hớng của Marketing và phối hợp một cách chính xác các điều kiện sản xuất và thị trờng, là đòn bẩy hoạt động có ý thức đối với thị trờng

Trong doanh nghiệp, chiến lợc giá cả là thành viên thực sự của chiến lợc sản phẩm và cả hai chiến lợc này lại phụ thuộc vào mục tiêu chiến lợc chung của doanh nghiệp Một trong những nội dung cơ bản của chiến lợc giá cả là việc định

giá Định giá có ý nghĩa cực kỳ quan trọng vì nó là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

2.1-/ Căn cứ để định giá:

Giá cả đợc sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua chính sách định giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với thị trờng và có sự kết hợp với một số điều kiện khác Định giá là việc ấn định có hệ thống giá cả cho đúng với hàng hoá hay dịch vụ bán cho khách hàng Việc định giá căn cứ vào các mặt sau:

- Lợng cầu đối với sản phẩm doanh nghiệp cần tính toán nhiều phơng án giá ứng với mỗi loại giá là một lợng cầu, từ đó chọn ra phơng án có nhiều thuận lợi nhất dựa trên tính quy luật: giá cao thì ít ngời mua và ngợc lại Tuy nhiên, điều này chỉ đúng với loại hàng hoá có nhu cầu có giãn

- Chi phí sản xuất và giá thành đơn vị sản phẩm Giá bán là tổng giá thành và lợi nhuận mục tiêu Bởi vậy với một mức giá nhất định thì để tăng lợi nhuận mục tiêu cần có biện pháp giảm giá thành sản phẩm Tuy nhiên, không phải bao giờ giá bán cũng cao hơn giá thành, nhất là trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt - Phải nhận dạng đúng thị trờng cạnh tranh và từ đó ta có cách định giá cho mỗi loại thị trờng.

2.2-/ Một số chính sách định giá hợp lý.

a-/ Chính sách bán với giá thị trờng:

Đây là chính sách định giá phổ biến, tức là định giá với giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá bán trên thị trờng Với chính sách này doanh nghiệp phải tăng cờng công tác tiếp thị, nâng cao chất lợng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất để đứng vững trên thị trờng.

b-/ Chính sách giá phân biệt.

Nếu các đối thủ cạnh tranh cha có chính sách giá phân biệt thì đây cũng là một thứ vũ khí cạnh tranh không kém phần lợi hại của doanh nghiệp Chính sách giá phân biệt của doanh nghiệp đợc thể hiện là với cùng một loại sản phẩm nhng có nhiều mức giá khác nhau và các mức giá đó đợc phân biệt theo nhiều tiêu thức khác nhau.

- Phân biệt theo lợng mua: Ngời mua nhiều phải đợc u đãi giá hơn so với ngời mua ít.

- Phân biệt theo chất lợng sản phẩm cùng mặt hàng: Chất lợng loại 1, chất lợng loại 2

- Phân biệt theo phơng thức thanh toán: Mức giá với ngời thanh toán ngay phải u đãi hơn so với ngời trả chậm.

- Phân biệt theo thời gian: Giá bán có thể thay đổi theo thời gian, tuỳ thuộc vào tình hình giá cả trên thị trờng, cách phân biệt này hay áp dụng với các loại sản phẩm có tính mùa vụ

c-/ Chính sách định giá thấp

Là chính sách định giá thấp hơn giá thị trờng để thu hút ngời tiêu dùng về phía mình Chính sách này đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực vốn lớn, phải tính toán chắc chắn và đầy đủ mọi tình huống rủi ro Chính sách này giúp các doanh nghiệp thâm nhập vào thị trờng mới, bán đợc khối lợng sản phẩm lớn.

Ngoài ba chính sách định giá cơ bản trên, tuỳ từng điều kiện, tình hình thị trờng, mức độ cạnh tranh và mục tiêu trong từng thời kỳ mà doanh nghiệp có thể định giá cao, bán phá giá.

3-/ Hoàn thiện công tác tổ chức và tiêu thụ sản phẩm3.1-/ Lựa chọn hệ thống kênh phân phối.

Trớc hết về tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trờng, lựa chọn thị trờng và lựa chọn kênh phân phối để sản phẩm sản xuất ra đợc tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt hiệu quả cao Tiêu thụ nhanh với số lợng nhiều sẽ tăng nhanh vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận,thúc đẩy sản xuất Nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thông thờng có 4 kiểu kênh phân phối sau:

* Ngời sản xuất- Ngời tiêu dùng cuối cùng.

* Ngời sản xuất- Ngời bán lẻ- Ngời tiêu dùng cuối cùng

* Ngời sản xuất- Ngời bán buôn- Ngời bán lẻ- Ngời tiêu dùng cuối cùng.

* Ngời sản xuất- Ngời bán buôn- Ngời đầu cơ môi giới- Ngời bán lẻ- ời tiêu dùng cuối cùng.

Ng-Việc lựa chọn kênh phân phối phải dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng nh đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm cần tiêu thụ Đồng thời việc lựa chọn kênh phân phối cũng nh lựa chọn trên đặc điểm thị trờng cần tiêu thụ, đặc điểm về khoảng cách đến thị trờng, địa hình và hệ thống giao

thông của thị trờng và khả năng tiêu thụ của thị trờng Từ việc phân tích các đặc điểm trên doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hệ thống kênh phân phối hợp lý, đạt hiệu quả cao.

3.2-/ Một số biện pháp yểm trợ bán hàng.

Nếu trong nền kinh tế kế hoạch hiện vật tập trung cao độ với đặc trng là cấp phát ở đầu vào và giao nộp ở đầu ra, ngời sản xuất không cần quan tâm đến kỹ thuật yểm trợ bán hàng thì trong điều kiện kinh tế thị trờng, hoạt động kỹ thuật yểm trợ bán hàng trở thành một phơng tiện thông tin cần thiết bảo đảm sự gắn bó giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Sau đây là một số biện pháp yểm trợ bán hàng mà doanh nghiệp thờng sử dụng:

a-/ Chính sách quảng cáo.

Quảng cáo là nghệ thuật sử dụng các phơng tiện truyền đa thông tin về hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp cho ngời tiêu dùng.

- Mục tiêu quảng cáo: Là để thu hút sự chú ý của khách hàng đối với sự có mặt của doanh nghiệp nhằm nêu bật tiếng tăm của doanh nghiệp hoặc cung cấp cho khách hàng biết rõ u thế hàng hoá hay dịch vụ của mình sẽ hoặc đang cung cấp ra thị trờng.

- Cách quảng cáo: Trớc hết quảng cáo phải có quy mô xác định về không gian và thời gian Nếu quảng cáo với không gian hẹp và số lần ít thì sẽ kém hiệu quả Tuy nhiên phải tính toán kỹ chi phí Đối với những loại sản phẩm đã nổi tiếng hoặc bán với giá hạ thì không cần phải quảng cáo nhiều lần để tiết kiệm chi phí Quảng cáo phải tác động mạnh vào tâm lý khách hàng làm cho họ ngạc nhiên vui thích đối với sản phẩm của doanh nghiệp.

Quảng cáo phải thành thật, không đợc lừa dối khách hàng nhng đồng thời phải tạo ra đợc sự ham muốn của khách hàng đối vơí sản phẩm của doanh nghiệp.

-Phơng tiện và hình thức quảng cáo: Phơng tiện quảng cáo rất đa dạng nh: vô tuyến truyền hình, phim ảnh, quảng cáo trên các phơng tiện xe giao thông, trên sân vận động, ở giao lộ hoặc làm lịch quảng cáo; quảng cáo trên bao bì sản phẩm; trình diễn, giới thiệu hàng hoá qua việc biểu diễn mốt, thi hoa hậu, thời trang, sử dụng các hình thức văn nghệ: thơ, ca, kịch

Nói chung việc lựa chọn và hình thức quảng cáo phụ thuộc vào các loại hàng hoá, dịch vụ, khuynh hớng của khách hàng và phơng tiện hiện có của doanh nghiệp hoặc khả năng chi phí của doanh nghiệp

b-/ Chào hàng:

Chào hàng là một phơng pháp chiêu thị qua các nhân viên của doanh nghiệp đi tìm khách hàng để bán hàng Qua việc chào hàng cần nêu rõ đợc u điểm của sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh, tìm hiểu sở thích và nhu cầu của khách hàng để thoả mãn nhu cầu đó Trong việc chào hàng, nhân viên chào hàng có vai trò rất lớn nên doanh nghiệp phải biết tuyển chọn, phải biết bồi d-ỡng và đãi ngộ nhân viên chào hàng.

c-/ Chiêu hàng:

Chiêu hàng đợc các doanh nghiệp sử dụng để khuyến khích các trung gian phân phối sản phẩm của mình Chiêu hàng cũng đợc các nhà bán buôn dùng đối với ngời bán lẻ hoặc ngời bán lẻ dùng với khách hàng, các doanh nghiệp có thể sử dụng các phơng tiện sau:

d-/ Tham gia hội chợ:

Hội chợ là nơi trng bày sản phẩm của nhiều doanh nghiệp trong khu vực hoặc trong và ngoài nớc Hội chợ là nơi gặp gỡ của các nhà sản xuất kinh doanh với nhau, gặp gỡ giữa các nhà sản xuất với khách hàng Hội chợ cũng là nơi doanh nghiệp tham quan để tìm kiếm mặt hàng mới, ký hợp đồng mua bán kỹ thuật

Tham gia hội chợ phải hớng tới hiệu quả, do đó nó là một nghệ thuật yểm trợ bán hàng Khi tham gia cần phải chú ý:

- Chọn đúng sản phẩm để tham gia hội chợ.- Tham gia đúng hội chợ

- Chuẩn bị tốt các điều kiện tham gia hội chợ.

Các hiệp hội ngành nghề hàng năm đều tổ chức triển lãm thơng mại và hội thảo Các Công ty bán sản phẩm và dịch vụ cho ngành cụ thể đó mua chỗ và dựng gian hàng (tham gia hội chợ) để trng bày và trình diễn sản phẩm của mình tại cuộc triển lãm thơng mại Mỗi năm có hơn 5.600 cuộc triễn lãm thơng mại diễn ra và thu hút xấp xỉ 80 triệu ngời tham dự Số ngời tham dự triển lãm thơng mại có thể từ vài ngàn ngời đến hơn 70 ngàn ngời đối với những cuộc triển lãm

lớn do ngành nhà hàng và khách sạn tổ chức Những ngời bạn hàng tham gia triển lãm hi vọng có đợc một số ích lợi, cụ thể nh hình thành danh sách mối tiêu thụ mới, duy trì sự tiếp xúc với khách hàng, giới thiệu sản phẩm mới, gặp gỡ các khách hàng mới, bán đợc nhiều hàng hơn cho các khách hàng hiện có, và giáo dục khách hàng bằng những ấn phẩm, phim ảnh và các t liệu nghe nhìn.

Ngoài các biện pháp yểm trợ bán hàng trên có các hoạt động khác nh xúc tiến bán hàng, xuất bản các tài liệu nhằm đẩy mạnh và xuất khẩu, thực hiện các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm nh bán kèm theo phụ tùng thay thế cho khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp mình Đây là những hoạt động cần thiết để đẩy mạnh bán hàng trên thị trờng trong và ngoài nớc, là con đờng đi tới sự thành đạt và chiến thắng trong cạnh tranh Quy mô hoạt động của doanh nghiệp càng lớn thì chi phí này càng cao và càng trở thành yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong cuộc đua tranh trên thơng tr-ờng.

Chơng ii

Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cơ khí Hà nội

I Tổng quan về sự hình thành và phát triển của công ty cơ khí Hà nội

1- Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cơ khí Hà nội

Sau cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, nền công nghiệp nớc ta vốn đã yếu kém và lạc hậu lại càng trở nên sơ xác, tiều điều Đảng và Nhà nớc đã u tiên cho việc xây dựng và hình thành một nền công nghiệp mới - nền công nghiệp xã hội chủ nghĩa, phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế nớc nhà lúc bấy giờ Một yêu cầu khách quan đặt ra là phải xây dựng đợc những nhà máy có qui mô lớn để có thể làm đầu tàu cho ngành công nghiệp còn rất non trẻ của nớc nhà.

Xuất phát từ thực tế và yêu cầu đó Nhà máy cơ khí Hà nội - tiền thân

của Công ty cơ khí Hà nội ngày nay đã ra đời Nhà máy đợc khởi công xây dựng từ ngày 26-11-1955 theo nghị định của Chính phủ, trên cơ sở sự hợp tác giữa Việt nam với các nớc Đông Âu và Liên Xô(cũ), nhng cho đến tận ngày 12-4-1958 nhà máy mới chính thức đi vào hoạt động sản xuất Nhà máy có nhiệm vụ chính trong thời kỳ mới thành lập là sản xuất, chế tạo các loại máy cắt gọt kim loại nh máy tiện, máy bào, máy khoan , sau này do yêu cầu của các…ngành kinh tế và quốc phòng nhà máy đã mở rộng sản xuất thêm một số loại máy móc, thiết bị công nghiệp và phụ tùng để cung cấp cho các ngành theo…kế hoạch nhà nớc giao.

Công ty cơ khí Hà nội có đợc vị trí nh ngày hôm nay là nhờ sự nỗ lực to lớn của ban lãnh đạo và tập thể các thế hệ cán bộ công nhân viên trong công ty đoàn kết vợt lên mọi sóng gió, gian lao để công ty luôn đứng vững và ngày càng phát triển Mỗi một thời kỳ vợt qua là một lần công ty vợt qua đợc biết bao thử thách, cũng là một lần công ty có thêm đợc những kinh nghiệm trong quản lý cũng nh trong sản xuất kinh doanh và ngày càng làm phong phú thêm kho tàng kinh nghiệm của mình Có thể chia quá trình hình thành và phát triển của Công ty cơ khí Hà nội thành các thời kỳ sau :

Thời kỳ 1958-1965, Đây là thời kỳ khai thác công suất của thiết bị, đào

tạo đội ngũ cán bộ, đảm bảo tự lực điều hành trong mọi khâu sản xuất kinh doanh từ thiết bị công nghệ chế tạo đến lắp ráp và chuẩn bị kỹ thuật cho những sản phẩm chế tạo Do đội ngũ cán bộ chuyên gia Liên xô rút về nớc, Công ty đứng trớc một hệ thống máy móc thiết bị đồ sộ, quy trình sản xuất phức tạp nên thời gian đầu gặp rất nhiều khó khăn, lúng túng Với tinh thần lao động hăng say, toàn công ty đi vào thực hiện kế hoạch 3 năm đầu tiên của kế hoạch 5 năm lần thứ nhất với nhiệm vụ chủ yếu là hoàn thiện sản phẩm máy công cụ: tiện, phay, bào công ty đã đạt đ… ợc một số thành tựu đáng kể, và thật vinh dự đợc Bác Hồ về thăm lần đầu tiên.

Thời kỳ 1966-1975, Đây là giai đoạn cả nớc bớc vào kế hoạch 5 năm lần

thứ hai, hoạt động sản xuất trong bom đạn chiến tranh khốc liệt ở miền Bắc nên khẩu hiệu của công ty là "vừa sản xuất vừa chiến đấu" hoà nhập vào khí thế sôi sục của cả nớc với số lợng và chủng loại sản phẩm đa dạng, phong phú cả những mặt hàng phục vụ sản xuất và phục vụ chiến đấu nh : pháo, xích xe tăng, máy bơm xăng Những đóng góp đó đã đ… ợc nhà nớc trao tặng huân chơng lao động hạng 2, nhận cờ luân lu của Chính phủ các năm (1973-1975).

Thời kỳ 1976-1986, Sau giải phóng Miền nam, Nhà máy tập trung lại và

đi vào khôi phục sản xuất Nhà máy thực hiện các kế hoạch 5 năm nên hoạt động sản xuất rất sôi động, số lợng cán bộ công nhân viên lúc này lên tới 3000 ngời, có hơn 300 kỹ s các loại, cơ sở sản xuất đợc mở rộng tăng 2,7 lần diện tích mặt bằng, sản lợng máy công cụ tăng 122% và đã có máy xuất khẩu ra các nớc nh Ba lan, Tiệp khắc, Cuba Năm 1980 Nhà máy đổi tên là … Nhà máy chế tạo công cụ số 1

Thời kỳ 1987 đến nay, Đây là thời kỳ nớc ta chuyển đổi từ nền kinh tế

kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc Thời kỳ đầu, nhà máy phải tự cân đối cuộc sống cho cán bộ công nhân viên, nên cũng vấp phải không ít khó khăn, thách thức có lúc tởng chừng nh không qua nỗi Nhà máy bắt đầu cải tổ lại cơ cấu tổ chức bộ máy, giảm biên chế từ 3000 ngời xuống còn 2000 ngời Từ năm 1993 đến nay, tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh đã đi vào ổn định và phát triển đạt sản lợng sản xuất 1100 máy công cụ/năm và lao động tăng lên để đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy Theo yêu cầu đổi mới nền kinh tế nhà máy đã từng bớc chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để tồn tại và phát triển.

Năm 1995, một lần nữa nhà máy đổi tên là Công ty cơ khí Hà Nội theo

quyết định thành lập doanh nghiệp nhà nớc 270/QĐ-TCNSĐT-(22/5/1993) và số 1152/QĐ TCNSĐT- (30/10/1995) của Bộ công nghiệp nặng, với ngành nghề kinh doanh là : công nghiệp sản xuất máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, sản phẩm đúc rèn thép cán và các phụ tùng thay thế Thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máy và thiết bị riêng lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và kinh doanh vật t thiết bị.

Công ty cơ khí Hà nội có tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Hà nội Mechanical Company ).

Trụ sở: Số 24 đờng Nguyễn Trãi- quận Thanh xuân- Hà nội Điện thoại: 04.8.554461 - 8.584354 - 8.583163

2 Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của công ty

Công ty cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quốc doanh có hạch toán độc lập, có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phục vụ cho yêu cầu phát triển ngành cơ khí, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc.

Trong những năm đầu mới thành lập, nhiệm vụ chính của Công ty là chuyên sản xuất và cung cấp cho đất nớc những sản phẩm máy công cụ nh: Máy tiện, máy khoan, máy bào Công ty sản xuất theo chỉ định của cơ quan chủ quản đến từng mặt hàng, từng chỉ tiêu kinh doanh vì khi đó Nhà nớc cung cấp vật t và bao tiêu toàn bộ sản phẩm Công ty có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh bao gồm các ngành nghề và lĩnh vực sau :

- Công nghệ sản xuất máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, phụ tùng thay thế

- Sản phẩm đúc, rèn, thép cán

- Xuất nhập khẩu và kinh doanh vật t thiết bị.

- Thiết kế chế tạo và lắp đặt các máy và thiết bị riêng lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ, dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp

- Sản xuất Tole định hình mạ mầu mạ kẽm.

- Máy và thiết bị nâng hạ…

Trong những năm gần đây, để bắt kịp với nhịp độ của nền kinh tế thị ờng, đảm bảo cho sản phẩm sản xuất ra đợc thị trờng chấp nhận Công ty đã chủ động tìm kiếm thị trờng, mở rộng quan hệ với nhiều bạn hàng trong và ngoài n-ớc, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm Vì vậy, nhiệm vụ sản xuất của Công ty cũng đợc mở rộng hơn, đáp ứng nhu cầu của thị trờng mới Ngành nghề kinh doanh của Công ty hiện nay là: Công nghiệp sản xuất máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, sản phẩm đúc, rèn, thép cán và các phụ tùng thay thế Thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máy và thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp Xuất nhập khẩu và kinh doanh vật t thiết bị.

tr-Mặc dù công ty đã thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, nhng nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất các máy móc thiết bị chứ không phải kinh doanh nên có tạo ra đợc sản phẩm chất lợng cao, cạnh tranh đợc trên thị trờng mới là vấn đề sống còn của công ty Sản phẩm máy công cụ mà công ty sản xuất hiện nay ngày càng giảm, chủ yếu là công ty sản xuất theo những đơn đặt hàng, hợp đồng lớn đã ký kết với các bạn hàng Mỗi năm, công ty đi sâu nghiên cứu tìm hiểu thị tr-ờng để từ đó đề ra nhiệm vụ sản xuất những sản phẩm mới, phù hợp nhằm đáp ứng hơn nữa nhu cầu của thị trờng trong và ngoài nớc.

Trong những năm tới nhiệm vụ và mục tiêu phấn đấu của Công ty cơ khí Hà nội là tiếp tục đổi mới, mở rộng công cuộc đổi mới, mở rộng thị trờng, tăng cờng phục vụ nông nghiệp và hớng tới xuất khẩu Chuẩn bị tốt các điều kiện cho đầu t chiều sâu nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của công ty Tạo ra nhiều sản phẩm có chất lợng cao với giá thành hợp lý để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng, tăng khối lợng bán ra thị trờng nhằm thu hồi vốn nhanh cho tái sản xuất.

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cơ khí Hà nội

Công ty cơ khí Hà nội là đơn vị kinh tế tự hạch toán độc lập Bộ máy quản lý theo hớng điều hành tập trung và đợc tổ chức thành các phòng ban, phân xởng để thực hiện các chức năng quản lý nhất định Theo cơ cấu tổ chức đó Giám đốc công ty có thể hoạt động độc lập toàn quyền quyết định các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty với sự hỗ trợ và đóng góp ý kiến của các

phó giám đốc và các trởng phòng ban Cơ cấu này tơng đối gọn nhẹ và tập trung quyền lực

* Cơ cấu chức năng nhiệm vụ của Ban giám đốc công ty.

Ban giám đốc bao gồm Giám đốc, trợ lý giúp việc giám đốc và các phó giám đốc Là cơ quan điều hành cao nhất của công ty, chịu trách nhiệm chính trong việc điều hành công tác tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty, đề ra phơng hớng, chiến lợc chính sách đầu t phát triển chung của toàn công ty.

- Giám đốc đợc sự tham mu trợ giúp của của các phó giám đốc và các phòng ban chức năng trong quá trình quản lý, các phòng ban chức năng đợc tổ chức theo yêu cầu của việc quản lý sản xuất kinh doanh và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc Giám đốc công ty là ngời có quyền điều hành cao nhất trong công ty, đề ra chính sách, chiến lợc phát triển của công ty, xây dựng phơng án tổ chức sản xuất, kinh doanh, chỉ đạo điều hành, quyết định các công việc cụ thể nh: nhân sự, đầu t , ngoài công tác phụ trách chung các mặt hoạt động…quản lý sản xuất kinh doanh giám đốc còn trực tiếp điều hành giám sát các mặt công tác của một số đơn vị.

- Phó giám đốc thờng trực, điều hành các công việc chung hàng ngày của công ty, đợc ủy quyền chủ tài khoản, xây dựng chiến lợc phát triển công ty, xây dựng phơng án hợp tác và liên doanh liên kết trong và ngoài công ty, chịu trách nhiệm trớc giám đốc và pháp luật về những công việc đợc ủy quyền.

- Đại diện lãnh đạo chất lợng, đợc giám đốc công ty ủy quyền và phó giám đốc phụ trách kỹ thuật trực tiếp điều hành để tổ chức xây dựng và trực tiếp điều hành quản lý chất lợng sản phẩm, công tác 5S và tác phong làm việc công nhân toàn công ty.

+ Chịu trách nhiệm trớc giám đốc việc xây dựng, hình thành, kiểm tra thực hiện hệ thống đảm bảo chất lợng sản phẩm

+ Đợc quyền đình chỉ tạm thời các hoạt động vi phạm nghiêm trọng quy trình quản lý hệ thống chất lợng sản phẩm trong công ty trớc khi báo cáo giám đốc

+ Đợc quyền thay mặt công ty trong quan hệ đối ngoại với các cơ quan chức năng quản lý, hớng dẫn liên quan đến hệ thống quản lý chất lợng, có quyền thay mặt giám đốc ký các văn bản, quy chế, quy định liên quan đến vấn đề chất lợng sản phẩm, vệ sinh môi trờng cũng nh các văn bản về an toàn lao động, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ và an ninh quốc phòng

- Phó giám đốc phụ trách kế hoạch kinh doanh thơng mại và quan hệ quốc tế, phụ trách các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và hoạt động đối ngoại của công ty Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về chỉ đạo giám sát giải quyết các công việc hàng ngày của đơn vị Ngoài ra còn chỉ đạo xây dựng các phơng án đấu thầu các mối quan hệ kinh doanh, các phơng án kinh doanh xuất nhập khẩu

- Phó giám đốc phụ trách sản xuất có chức năng tổ chức, điều hành thực hiện sản xuất theo đúng tiến độ kế hoạch đã đặt ra, chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành các hoạt động sản xuất và phục vụ sản xuất của đơn vị Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về công tác quản lý điều hành sản xuất trong toàn công ty, tiến độ giao hàng của từng hợp đồng, sản phẩm, ký lệnh sản xuất và các văn bản, quy chế , quy định liên quan đến điều hành sản xuất, vật t cơ điện trong công ty, xây dựng phơng án tổ chức sản xuất, sắp xếp lao động hợp lý, hiệu quả, đề ra những giải pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tợng phát sinh gây ách tắc trong sản xuất và phục vụ sản xuất, có quyền đình chỉ các hoạt động vi phạm nghiêm trọng nội quy, quy chế trong sản xuất, phục vụ sản xuất trớc khi báo cáo giám đốc.

- Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật giúp giám đốc quản lý các lĩnh vực kỹ thuật, khoa học, công nghệ và môi trờng, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, quản lý chất lợng sản phẩm, là đại diện lãnh đạo về chất lợng có chức năng chỉ đạo, giám sát lĩnh vực kỹ thuật của công ty, có nhiệm vụ đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện sản xuất của các phòng ban kỹ thuật, các xởng sản xuất đồng thời tổ chức việc nghiên cứu ứng dụng các thành tựu kỹ thuật công nghệ tiên tiến trong và ngoài nớc vào quá trình sản xuất của công ty Đề ra các giải pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tợng phát sinh gây ách tắc trong sản xuất và phục vụ sản xuất đặc biệt là các sản phẩm mới Có quyền đình chỉ sau đó báo có giám đốc xử lý đối với các hoạt động vi phạm nghiêm trọng các quy định về quy trình, quy phạm gây mất an toàn lao động, giảm chất lợng sản phẩm thiết bị.

- Phó giám đốc phụ trách nội chính, đợc giám đốc công ty ủy quyền điều hành các mặt hoạt động về nội chính đời sống và xây dựng cơ bản Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về điều hành quan sát việc thực hiện nhiệm vụ thuộc mọi lĩnh vực quản trị, bảo vệ, y tế, xây dựng cơ bản Xây dựng đề xuất phơng án tổ chức bộ máy,sắp xếp lao động trong lĩnh vực công tác đợc phân công phụ trách.

- Phó giám đốc phụ trách xởng máy công cụ (MCC), trực tiếp điều hành và kiểm tra công việc sản xuất của xởng máy công cụ trong phạm vi toàn công ty, là ngời chịu trách nhiệm trớc giám đốc công ty về các mặt quản lý, tổ chức điều hành sử dụng các tiềm năng lao động và các nguôn lực khác đợc giao các nhiệm vụ sản xuất đợc công ty phân công và thực hiện kế hoạch sản xuất máy công cụ từng kỳ và cả năm

Chịu trách nhiện trớc giám đốc về thực hiện các kế hoạch đợc giao, thời gian hoàn thành, các yêu cầu về công nghệ chế tạo chất lợng sản phẩm; sử dụng lao động, thiết bị và các phơng tiện cần thiết, phân công điều hành sản xuất đảm bảo năng suất chất lợng sản phẩm và thời gian quy định; có quyền đình chỉ sau đó báo cáo giám đốc xử lý đối với các hoạt động vi phạm nghiêm trọng các quy định về quy trình, quy phạm, gây mất an toàn lao động, giảm chất lợng sản phẩm thiết bị.

* Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của các đơn vị, phòng, ban trong công ty.

+ Văn phòng giám đốc: là th ký các hội nghị do giám đốc triệu tập và chủ trì tổ chức, điều hành thực hiện các công việc của văn phòng Nhiệm vụ chủ yếu là tập hợp thông tin, các văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài công ty, truyền đạt ý kiến, chỉ thị của giám đốc xuống các đơn vị hoặc cá nhân; tổ chức, quản lý, lu trữ, chuyển các loại thông tin và văn bản quản lý.

+ Phòng tổ chức nhân sự : giúp giám đốc ra quyết định, qui định nội dung quy chế về lao động tiền lơng, tổ chức nhân sự và giải quyết những vấn đề chính sách xã hội theo quyết định của giám đốc Nhiệm vụ chủ yếu là dự thảo các văn bản về tổ chức nhân sự nh bổ nhiệm, bãi nhiệm, điều động, tuyển dụng, nội qui, quy chế về lao động tiền lơng và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải quyết các chế độ chính sách sau khi đã đợc giám đốc quyết định thi hành + Ban quản lý dự án: có nhiệm vụ nghiên cứu chiến lợc kinh tế của Đảng và Nhà nớc, nghiên cứu cơ chế thị trờng, cung cấp tiêu dùng sản phẩm trong và ngoài nớc, trên cơ sở đó đặt ra chiến lợc sản phẩm cho công ty Từ đó xây dựng phơng án đầu t phát triển đảm bảo khai thác tiềm năng, thế mạnh của mình đồng thời tìm các giải pháp huy động vốn đầu t của các thành phần kinh tế trong và ngoài nớc.

+ Trung tâm nghiên cứu ứng dụng công nghệ tự động: có nhiệm vụ nghiên cứu công nghệ tự động hoá của các nớc phát triển tìm mọi giải pháp ứng dụng vào sản xuất, chế tạo tại công ty, nhằm nâng cao chất lợng hiệu quả sử dụng các sản phẩm có chức năng tham mu với giám đốc về vấn đề đầu t dây chuyền hiện đại vào sản xuất sao cho có hiệu quả nhất.

+ Phòng kế toán thống kê tài chính: có chức năng tham mu với ban giám đốc về sử dụng nguồn vốn, khai thác nguồn vốn của công ty Có nhiệm cụ lập kế hoạch tài chính hàng năm với sổ sách ghi chép phản ánh đúng, chính xác, kịp thời về tài sản, nguồn vốn, tính giá thành, giá sản phẩm, triển khai thực hiện nghĩa vụ với Nhà nớc, thanh toán đúng hạn các tiền vay, các khoản nợ, chủ động thu hồi vốn vay Tổ chức bảo quản lu trữ, các tài liệu chứng từ kế toán + Phòng kỹ thuật: Tổ chức, điều tra, nghiên cứu, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật theo tiêu chuẩn ISO- 9000 của công ty thiết kế và thiết kế lại mẫu mã sản phẩm theo yêu cầu của hợp đồng kinh tế Xây dựng các chỉ tiêu kỹ thuật chủ yếu của sản xuất, các định mức lao động, tiêu hao vật t , trình cấp trên…những thay đổi cần thiết về kỹ thuật trong sản xuất.

+ Văn phòng giao dịch thơng mại: có nhiệm vụ xúc tiến ký kết các hợp đồng thơng mại; tổ chức, sắp xếp, giới thiệu sản phẩm cũng nh khả năng cung ứng, sản xuất, chế tạo thiết bị sản phẩm của công ty đối với các đối tác, khách hàng nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh thơng mại của công ty.

+ Phòng quản lý chất lợng sản phẩm (KCS), nắm vững yêu cầu về chất lợng sản phẩm, tổ chức kiểm tra, bám sát các đơn vị từ khâu chuẩn bị đến khâu hoàn thành sản xuất Chịu trách nhiệm trớc ban giám đốc về chất lợng sản phẩm Đề xuất với ban giám đốc, tham mu cho ban giám đốc trong vấn đề có liên quan đến chất lợng sản phẩm

+ Trung tâm điều hành sản xuất: có chức năng phân công sản xuất, xây dựng kế hoạch tác nghiệp, đề xuất các giải pháp quản lý, lập phơng án phân công sản xuất kinh doanh của công ty Lập sổ theo dõi các tiêu hao vật t kỹ thuật, sản phẩm hàng hoá; có kế hoạch cấp bổ sung hay thay thế kịp thời các vật t kỹ thuật Tổng hợp phân tích các thuận lợi khó khăn để báo cho ban giám đôc xử lý.

+ Trờng trung học công nghệ chế tạo máy: là trờng do công ty cơ khí Hà nội quản lý và điều hành, nằm trong hệ thống các trờng trung học chuyên nghiệp do Bộ giáo dục đào tạo quản lý về chơng trình giảng dạy Trờng thực sự là nơi đào

tạo nguồn nhân lực cơ khí chế tạo máy đáng tin cậy không chỉ đối với công ty cơ khí Hà nội mà đối với cả nớc Học sinh tốt nghiệp có thể nắm bắt sử dụng tốt các công nghệ hiện đại trong lĩnh vực cơ khí.

* Chức năng nhiệm vụ của các xởng, phân xởng sản xuất

Giám đốc xởng, quản đốc phân xởng là ngời chịu trách nhiệm về mặt quản lý, tổ chức, điều hành, sử dụng các tiềm năng lao động, thiết bị là các nguồn lực khác sao cho đảm bảo số lợng, chất lợng, kịp tiến độ.

Về mặt nhiệm vụ phải nắm vững kế hoạch đợc giao, thời gian hoàn thành sản xuất, các yêu cầu về kỹ thuật công nghệ, chế tạo, chất lợng, sản phẩm ,…phối hợp chặt chẽ với các phòng kỹ thuật nghiệp vụ và các đơn vị sản xuất khác có liên quan để công việc sản xuất đợc thuận tiện Xây dựng kế hoạch tác nghiệp tuần, tháng, năm, sử dụng lao động các thiết bị, phơng tiện sản xuất cần thiết, phân công điều hành sản xuất để đảm bảo năng suất, chất lợng sản phẩm và thời gian sản xuất theo qui định.

II Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty cơ khí Hà nội

Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của doanh nghiệp là tiến hành sản xuất, không ngừng nâng cao hiệu quả và mở rộng sản xuất kinh doanh, cung cấp ngày càng nhiều hàng hoá cho xã hội Trong quá trình sản xuất, để đạt đợc hiệu quả cao nhất, doanh nghiệp phải khai thác và tận dụng mọi năng lực sản xuất, ứng dụng khoa học kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm để tăng tính năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh không những là thớc đo chất ợng phản ánh trình độ tổ chức, quản lý kinh doanh mà còn là vấn đề sống còn của doanh nghiệp Trong điều kiện kinh tế thị trờng ngày nay, doanh nghiệp muốn tồn tại, muốn vơn lên thì trớc hết đòi hỏi kinh doanh phải có hiệu qủa Hiệu qủa trong kinh doanh càng cao, doanh nghiệp càng có điều kiện để mở mang và phát triển kinh tế, đầu t máy móc thiết bị, phơng tiện cho kinh doanh, áp dụng các tiện bộ kỹ thuật với quy trình công nghệ mới, cải tiến và nâng cao đời sống ngời lao động, thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách nhà nớc.

Hoạt động trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt, công ty cơ khí Hà nội đã từng bớc khẳng định mình Cùng với những biến chuyển của ngành cơ khí nói chung, công ty đã thu đợc một số kết quả ban đầu trong việc tổ chức lại sản xuất nhằm dần đa các đơn vị chủ chốt vào hạch toán độc lập, tạo đà cho sự biến chuyển toàn diện trong việc cũng cố và đa công ty đi lên ngày càng đóng vai trò tích cực trong sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nớc.

Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây đợc thể hiện qua bảng sau:

Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh từ 1998-2001

(Đơn vị : triệu đồng)

STTChỉ tiêuTH1998

Giá trị TSL.DT bán hàng.DT SX công nghiệp.Trong đó:

-Máy công cụ và phụ tùng.

- Thiết bị và phụ tùng cho các ngành.

-Thép cán.DT thơng mại.Các khoản nộp NS.

Tổng giá trị hợp đồng đã ký trong năm.

Tổng giá trị hợp đồng gối đầu sang năm sau.

Đầu t xây dựng cơ bản.Thu nhập bình quân tính quy đổi trọn tháng.

Nguồn: Báo cáo quyết toán các năm 1998-2000

Hiện nay, Công ty Cơ Khí Hà Nội - con chim đầu đàn của ngành cơ khí ớc ta đang dẫn đầu về chế tạo máy và các thiết bị kỹ thuật cho các ngành sản xuất công nghiệp trong nền kinh tế quốc dân Kết quả đạt đợc cho đến nay đã đ-a Công ty đẩy nhanh quá trình ứng dụng công nghệ điều khiển tự động để nâng cao chất lợng các thiết bị công nghệ tạo ra các sản phẩm máy công cụ tự động điều khiển đầu tiên tại Công ty Nhiều sản phẩm của Công ty đã đợc tặng thởng huy chơng vàng hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và nhiều thành tích khác.

Để hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ khí Hà nội ta sẽ xem xét một số chỉ tiêu sau:

1 Phân tích kết quả tiêu thụ hàng hoá

Cũng giống nh các doanh nghiệp nhà nớc khác khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trờng, công ty cơ khí Hà nội đã gặp phải không ít khó khăn, hàng sản xuất ra không tiêu thụ đợc, nguyên vật liệu đầu vào thiếu, bộ máy tổ chức quản lý cồng kềnh nhng với sự quan tâm đầu t thích đáng của Đảng và nhà nớc, sự cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên công ty, sự chỉ đạo kịp thời, sáng suốt của cấp lãnh đạo công ty cũng nh cơ quan chủ quản Công ty đã từng bớc thoát ra khỏi tình trạng làm ăn thua lỗ và từ năm 1994 công ty bắt đầu làm ăn có lãi, tạo đà tăng trởng cho các năm tiếp theo với các bớc phát triển cao hơn, nhanh hơn so với năm trớc.

Để có thể hiểu rõ hơn về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cơ khí Hà Nội chúng ta sẽ xem xét một số số liệu về thực trạng tiêu thụ hàng hoá của công ty trong một số năm gần đây

Bảng : Kết quả tiêu thụ hàng hoá các năm 1999, 2000, 2001.

Đơn vị : triệu đồng

Chỉ tiêu cơ bảnNăm1999

So sánh

chênh lệch tỉ lệ (%) chênh lệch tỉ lệ (%)1234=2-15=2/16=3-27=3/2Doanh thu sản xuất CN 48048 54428 634132380104,912985125,8

+ Máy công cụ và phụ tùng 716661569672-96086,513516157,1

+ Thiết bị cho các ngành 32956 34560 389811604104,94421112,8

+ Thép cán 79169712 147601736112,15048151,9

Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD thực hiện năm 1999, 2000, 2001

Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD các năm 1999 - 2001(đơn vị triệu đồng).

Nhìn vào bảng kết quả tiêu thụ và biểu đồ trên ta thấy doanh thu sản xuất công nghiệp năm 2000 là 54.428 triệu đồng tăng so với năm 1999 là 2380 triệu đồng tơng ứng tăng 104,9% trong đó:

+ Năm 2000 tiêu thụ máy công nghiệp và phụ tùng chỉ đạt 6156 triệu đồng bằng 86,51% so với năm 1999 Nguyên nhân là do mặc dù máy công cụ và phụ tùng đã đợc cãi tiến nhiều về mẫu mã và chất lợng song do các ngành công nghiệp trong cả nớc gặp nhiều khó khăn đầu t nhà nớc giảm, them vào đó nhập khẩu máy đã qua sử dụng một cách tràn lan, giá cả lại rẻ hơn nhiều so với hàng sản xuất trong nớc đã gây khó khăn rất nhiều cho việc tiêu thụ máy công nghiệp.

+ Thiết bị phụ tùng cho các ngành năm 2000 đạt 34.560 triệu đồng tăng 1604 triệu đồng tơng ứng tăng 104,9% so với năm 1999.

+ Thép cán đạt 9712 triệu đồng tăng 1736 triệu đồng tơng ứng tăng 112,1% so với năm 1999.

Giá trị

Thiết bịThép cán

Chỉ tiêu

Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty

Bớc sang năm 2001 do chính sách của nhà nớc chú trọng đào tạo công nhân kỹ thuật nên nhu cầu về máy công cụ cung cấp cho các trờng dạy nghề tăng lên Nắm bắt đợc xu thế này, Văn phòng giao dịch thơng mại đã chủ động mua thêm những thiết bị mà công ty không sản xuất để cung cấp cho khách hàng nh- : máy phay, máy đột liên hợp, máy khoan phay, máy mài hai lá Chính vì thế doanh thu về máy công cụ tăng một cách đáng kể so với năm 2000 đạt 63.413 triệu đồng tăng so với năm 2000 là 12.985 triệu đồng tơng ứng tăng 125,8% Trong năm 2001 đã bán đợc 198 máy công cụ với tổng doanh thu là 8428 triệu đồng và 1244 triệu đồng phụ tùng Tổng doanh thu máy công cụ và phụ tùng thay thế cũng đã đợc đẩy mạnh, tổng giá trị hợp đồng trong lĩnh vực đại tu sữa chữa máy công cụ cả năm 2001 lên tới hơn 2 tỷ đồng.

2 Phân tích tình hình sử dụng lao động

Vợt qua những khó khăn trong giai đoạn vừa sản xuất kinh doanh để tự trang trải, vừa đào tạo đội ngũ cán bộ, vừa cải tạo mở rộng mặt bằng và nâng cao nhà xởng đổi mới công nghệ Công ty cơ khí Hà nội đã phấn đấu hết mình và đã đạt đợc những kết quả đáng khích lệ Với định hớng nâng cao chất lợng mặt hàng máy công cụ, đa dạng hoá sản phẩm, chú trọng thiết bị phi tiêu chuẩn dựa vào sức mình là chính tận dụng tối đa chất xám của cán bộ kỹ thuật và thành tựu khoa học công nghệ trên thế giới, công ty đã tạo ra đợc những sản phẩm có hàm lợng khoa học kỹ thuật cao, hình thức đẹp, ngày càng phù hợp với nhu cầu thị trờng.

Bảng tình hình sử dụng lao động của công ty

STTChỉ tiêuCông thứcNăm2000

So sánh

Chênh lệchTỉ lệ (%)1Doanh thu bán hàng

trong năm (triệu đồng)M50.428 63.41312.985125,752

quân trong ngày W=M/T SN 0,187 0,225 0,038 120,64

Nguồn: Báo cáo thực hiện năm 2000, 2001 của công ty