Xây dựng chiến lược marketing của công ty xăng dầu đồng nai đến năm 2020

Nhận thức được tầm quan trọng của marketing đối với một doanh nghiệp, từthực tế làm việc tại Phòng kinh doanh của công ty xăng dầu Đồng Nai, tôi nhậnthấy hoạt động marketing của công ty

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.

Xăng dầu là mặt hàng chiến lược của nền kinh tế và là hàng hoá thiết yếu trongsinh hoạt của người dân Cùng với quá trình đổi mới chủ trương hội nhập kinh tế,nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tăng nhanh, đồng thời sẽ tạo ra môi trường cạnh tranhngày càng gay gắt và quyết liệt giữa các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu Trongcạnh tranh, vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp là nắm bắt thị trườngthông qua nhu cầu của người tiêu dùng Để giải quyết những vấn đề này, nhà quảntrị không thể không sử dụng marketing – một công cụ có vai trò rất quan trọngtrong nền kinh tế thị trường

Nhận thức được tầm quan trọng của marketing đối với một doanh nghiệp, từthực tế làm việc tại Phòng kinh doanh của công ty xăng dầu Đồng Nai, tôi nhậnthấy hoạt động marketing của công ty còn nhiều hạn chế Để đạt được hiệu quả kinhdoanh có tính ổn định lâu dài thì chính sách marketing cần một sự thay đổi có tínhchiến lược Do đó, với sự hướng dẫn của PGS.TS Hồ Tiến Dũng, sự giúp đỡ nhiệttình của Ban lãnh đạo công ty và cùng với sự vận dụng kiến thức học tập tại trường,

tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược marketing của công ty xăng dầu Đồng Nai đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI.

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về marketing và chiến lược marketing.

- Đánh giá các yếu tố của môi trường tác động đến hoạt động marketing của

công ty xăng dầu Đồng Nai

- Xây dựng chiến lược marketing nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

của công ty xăng dầu Đồng Nai đến năm 2020, tạo nền móng vững chắc cho sự pháttriển trong tương lai

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI.

+ Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động marketing của công ty xăng dầu Đồng Nai.+ Phạm vi nghiên cứu:

- Loại hình kinh doanh xăng dầu của công ty xăng dầu Đồng Nai

- Hoạt động kinh doanh xăng dầu tại địa bàn tỉnh Đồng Nai và các tỉnh lân cận(TP.Hồ Chí Minh, tỉnh Bình Dương, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu).

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI.

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

5 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục đềtài bao gồm ba chương:

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về marketing và chiến lược marketing

Chương 2: Phân tích môi trường marketing tác động đến công ty xăng dầuĐồng Nai

Chương 3: Xây dựng chiến lược marketing của công ty xăng dầu Đồng Nai đếnnăm 2020

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC

MARKETING 1.1 KHÁI NIỆM MARKETING.

Theo Philip Kotler “Marketing là những hoạt động của con người hướng vàoviệc đáp ứng những nhu cầu và ước muốn của người tiêu dùng thông qua quá trìnhtrao đổi.”(Philip Kotler, 2007, tr.8)

Theo quan điểm của các nhà doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay thì:

“Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu,mong muốn của họ thông qua trao đổi về một loại sản phẩm – dịch vụ nào đó trênthị trường” Trong khái niệm marketing, điều quan trọng đầu tiên mang tính quyếtđịnh thành hay bại trong kinh doanh của các doanh nghiệp là phải nghiên cứu nhucầu, mong muốn và yêu cầu cũng như hành vi mua hàng của khách hàng, sau đótiến hành sản xuất sản phẩm – dịch vụ phù hợp trước khi đem ra tiêu thụ trên thịtrường thông qua các hoạt động trao đổi và giao dịch (Nguyễn Thị Thanh Huyền,

2005, tr.7)

Nhu cầu là khái niệm rộng, bao gồm những cảm giác thiếu hụt của con người

về một cái gì đó và cần được thỏa mãn Khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu cơbản được giảm mạnh và được thay thế bằng nhu cầu được ăn ngon, mặc đẹp, vuichơi giải trí và hưởng thụ cuộc sống (Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2005, tr.7)

Mong muốn là nhu cầu đặc thù, đặc trưng cho một phong tục tập quán Thóiquen tiêu dùng, tôn giáo tín ngưỡng của một khu vực, vùng miền và nó mang tínhkhách quan (Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2005, tr.7)

Yêu cầu là nhu cầu, là mong muốn kèm theo điều kiện có khả năng thanh toán.Nhu cầu của con người là vô hạn, trong khi đó nguồn lực để thỏa mãn nhu cầu,mong muốn và yêu cầu của khách hàng, hay nói cách khác là phải có sự điều tra thunhập qua từng thời kỳ (Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2005, tr.7)

Hàng hóa là tất cả những cái gì có thể thỏa mãn được mong muốn hay nhu cầu

và được cung ứng cho thị trường nhằm mục đích thu hút sự chú ý, mua, sử dụnghay tiêu dùng (Philip Kotler, 2007, tr.11)

Trao đổi là hành vi nhận từ một người nào đó thứ mà mình muốn và đưa lại cho

người đó một thứ gì đó (Philip Kotler, 2007, tr.13)

Như vậy, quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc Doanh nghiệp muốn bánhàng thì cần phải tìm người mua, xác định những nhu cầu của họ, thiết kế nhữngsản phẩm phù hợp, đưa chúng ra xếp vào kho, vận chuyển, thương lượng về giá cảtrên thị trường, Nền tảng của hoạt động marketing là những việc tạo ra sản phẩm,khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả, triển khaicác dịch vụ (Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2005, tr.7)

Giao dịch là một cuộc trao đổi mang tính chất thương mại những vật có giá trịgiữa hai bên (Philip Kotler, 2007, tr.14)

Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu haymong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầuhay mong muốn đó (Philip Kotler, 2007, tr.15)

Tóm lại

- Marketing là quá trình quảng cáo và bán hàng

- Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị trường để thỏa mãn nó

- Marketing là quá trình tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị trường

- Marketing là quá trình tổ chức lực lượng bán hàng nhằm bán được nhữnghàng hóa do công ty sản xuất ra

- Marketing là các cơ chế kinh tế và xã hội mà các tổ chức và cá nhân sử dụngnhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình thông qua quy trình trao đổi sảnphẩm trên thị trường

- Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân

và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán

và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

1.2 MỤC TIÊU CỦA HOẠT ĐỘNG MARKETING.

Hoạt động thực tiễn của marketing có ảnh hưởng lớn tới lợi ích của con ngườikhi họ ở cương vị người mua, người bán hay người dân thường Bởi lẽ họ có thể cónhững mục tiêu mâu thuẫn với nhau Mục tiêu của nó là đạt được mức tiêu dùngcao nhất, đạt được mức thỏa mãn người tiêu dùng cao nhất, giới thiệu thật nhiềuchủng loại hàng để lựa chọn, nâng cao hết mức chất lượng đời sống Nhiều ngườicho rằng mục tiêu là nâng cao chất lượng đời sống, còn phương tiện để đạt được

điều đó là vận dụng quan niệm marketing đạo đức xã hội.(Phillip Kotler, 2007,tr.26).

Marketing hướng đến ba mục tiêu chủ yếu sau: (Th.S Nguyễn Công Dũng,

2005, tr.19)

- Thỏa mãn khách hàng: Là vấn đề sống còn của công ty Các nổ lựcmarketing nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho họ hài lòng, trung thànhvới công ty, qua đó thu phục thêm khách hàng mới

- Chiến thắng trong cạnh tranh: Giải pháp marketing giúp công ty đối phó tốtcác thách thức cạnh tranh, bảo đảm vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thị trường

- Lợi nhuận lâu dài: Marketing phải tạo ra mức lợi nhuận cần thiết giúp công

ty tích luỹ và phát triển

1.3 VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG MARKETING.

- Đối với doanh nghiệp:

Marketing có mặt bắt đầu từ khi doanh nghiệp mới đi vào hoạt động Đó là cáchoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu các phong tục tập quán, thói quen tiêudùng hay thu nhập của người dân Sau đó doanh nghiệp tiến hành sản xuất theođúng những gì mà mình đã tìm hiểu, nghiên cứu Cuối cùng marketing giúp chodoanh nghiệp có thể tuyên truyền, quảng bá sản phẩm đến nhiều đối tượng kháchhàng khác nhau Từ chỗ khách hàng biết, quan tâm, hiểu, tin cho đến mua sản phẩmcủa doanh nghiệp đòi hỏi có nhiều hoạt động marketing hỗ trợ, làm cầu nối cho sảnphẩm đến đúng nhu cầu của người tiêu dùng Marketing giúp doanh nghiệp cải tiếnsản phẩm, gia tăng dịch vụ, xác định các mức giá ứng phó được với những biếnđộng trên thị trường, có các chiến lược giải phóng hàng tồn kho, đề ra các giải pháp

để đối phó lại với các đối thủ cạnh tranh của mình, giành lại thị phần (Nguyễn ThịThanh Huyền, 2005, tr.8)

- Đối với người tiêu dùng:

Sản phẩm nào mà có nhiều hãng cùng tham gia cung ứng thì người tiêu dùngcàng có nhiều lợi ích Bởi vì trước áp lực cạnh tranh, sản phẩm có chiều hướngngày càng đa dạng, phong phú về kích cỡ, chủng loại, kiểu dáng nhưng giá thành lại

rẻ hơn, chất lượng hơn và có nhiều dịch vụ ưu đãi hơn Hoạt động marketing cònkích thích nhu cầu, khuyến khích sự tiêu dùng những mặt hàng mới hoặc những mặt

hàng có khả năng thay thế hoặc có khả năng bổ sung cho sản phẩm mà khách hàngđang sử dụng tại thời điểm hiện tại (Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2005, tr.8).

- Đối với xã hội:

Khi các hoạt động marketing được triển khai rộng rãi ở rất nhiều doanh nghiệp

sẽ làm cho của cải của toàn xã hội sẽ tăng lên với chất lượng tốt hơn, sản phẩm đadạng phong phú với giá thành hạ sẽ kiềm chế lạm phát, bình ổn được giá thànhtrong và ngoài nước Các hoạt động marketing thúc đẩy các doanh nghiệp cạnhtranh để giành lấy khách hàng về phía mình, giành lấy lợi nhuận mục tiêu, lợi nhuậncao nhất Cạnh tranh là động lực thúc đẩy toàn xã hội phát triển Ngoài ra, để thúcđẩy lượng tiêu thụ sản phẩm tăng mạnh thì cần phải có nhiều dạng hoạt độngmarketing, điều này đã giúp cho người lao động có việc làm, đời sống xã hội ngàycàng được cải thiện hơn (Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2005, tr.8)

1.4 NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG MARKETING.

Trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức, marketing giữ một vai trò rấtquan trọng Marketing chính là cầu nối giữa người mua và người bán – giúp chongười bán hiểu được những nhu cầu đích thực của người mua nhằm thỏa mãn mộtcách tối ưu nhất Dựa vào các mục tiêu đề ra của tổ chức mà các nhà quản lý sẽ xâydựng một chương trình hoạt động marketing phù hợp bao gồm việc phân tích các cơhội về marketing, nghiên cứu và chọn lựa các thị trường có mục tiêu, thiết kế cácchiến lược marketing hoạch định các chương trình về marketing và tổ chức thực thi

và kiểm tra các cố gắng nỗ lực về marketing.(Nguyễn Thị Thanh Huyền, 2005,tr.9)

Phân tích các cơ hội thị trường là hoạt động nhằm xác định và đánh giá các cơhội, cần xây dựng và hoạt động một hệ thống nghiên cứu marketing đáng tin cậy.Tiến hành tổ chức nghiên cứu các yêu cầu, mong muốn, vị trí và khả năng mua thực

tế của khách hàng,… Cần phải liên tục thu thập thông tin các tin tức tình báo về thịtrường, về khách hàng, về các đối thủ cạnh tranh, các nhà phân phối, Nắm bắt vàlựa chọn các cơ hội phù hợp

Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu là hoạt động nhằm lựa chọn đượcthị trường mục tiêu cần đo lường thị trường tiềm năng và dự báo những nhu cầu

tương lai Phân khúc thị trường, đánh giá chúng và lựa chọn những khúc thị trường

Hoạch định chương trình về marketing là hoạt động vạch ra những chiến lượckinh doanh rộng lớn để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của mình, vạch

ra các chiến lược chiến thuật về marketing cho các sản phẩm riêng biệt Phải quyếtđịnh xem mức độ nào về chi phí marketing là cần thiết để đạt đến các mục tiêu vềmarketing Việc phân chia như thế nào trong tổng ngân sách về marketing chonhững công việc khác nhau trong marketing hỗn hợp

Tổ chức thực hiện và kiểm tra nỗ lực marketing là hoạt động xây dựng một tổchức về marketing có đủ khả năng để thực thi kế hoạch về marketing Tính hiệu quảcủa bộ phận marketing còn phụ thuộc vào việc nhân sự của nó được tuyển chọn,đào tạo, chỉ huy, thúc đẩy và đánh giá như thế nào

1.5 CHIẾN LƯỢC MARKETING.

1.5.1 Khái niệm chiến lược marketing.

Chiến lược marketing là cách thức vận hành các hoạt động marketing theo mộtphương thức quy định trước nhằm thỏa mãn các khách hàng một cách tốt nhất Làviệc lựa chọn một nhóm các hoạt động và loại bỏ các lựa chọn khác sau khi đã cânnhắc một cách cẩn trọng Và thường liên quan đến 4P Cụ thể là:

- Sản phẩm (Product): Các chính sách chung về nhãn hiệu sản phẩm, định vị,hủy bỏ, sửa chữa, bổ sung, thiết kế mẫu mã, bao bì…

- Phân phối (Place): Chính sách chung về kênh và cấp dịch vụ khách hàng

- Giá (Price): Chính sách chung về giá cần được tuân theo đối với từng nhómsản phẩm cho từng phân khúc thị trường

- Khuyến mại (Promotion): Chính sách chung về truyền thông, các hoạt độngtiếp xúc với khách hàng như là: Quảng cáo, đội ngũ bán hàng, khuyến mại, quan hệcộng đồng, hội chợ triễn lãm, thư tín, trung tâm dịch vụ khách hàng, internet….

1.5.2 Vai trò của chiến lược marketing.

Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing củamột doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh chođến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vịkinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình

Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nềntảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trongdoanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính…

Bất cứ doanh nghiệp nào để quyết định sự thành đạt đều phải quan tâm đếnhoạt động marketing vì đây là một chiến lược tổng hợp, kết hợp cả chiến lược sảnxuất, phân phối, giá cả,…

1.5.3 Hoạch định chiến lược marketing.

Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình triển khai những mục tiêumarketing phù hợp trên cơ sở phân tích môi trường marketing, thiết lập những chiếnlược hoạt động có tính chất liên kết, được thực hiện theo một tiến trình thống nhấtbao gồm các giai đoạn chủ yếu sau:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ hoạch định chiến lược.

Cấp doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược

Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Xác định mục tiêu kinh doanh

Định dạng chiến lược phát triển

Cấp đơn vị kinh doanh

Hoạch định marketing

Phân tích môi trường marketing

Phân tích cơ hội marketing

Xác định mục tiêu marketing

Hệ thống thông tin marketing

Và nghiên cứu

Xây dựng chiến lược marketing

Đưa ra các chương trình hành động

Kiểm tra hoạt động marketing

 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp: Nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đượcthông đạt đến tất cả các thành viên của tổ chức, các nhà cung cấp, các trung gianmarketing và khách hàng để cùng hợp tác và chia sẻ trong hoạt động của họ

 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cụ thể hoá nhiệm vụthành các mục tiêu của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp

 Định dạng chiến lược kinh doanh:

+ Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại: Xác định các ngành và sản phẩmđang tăng trưởng mạnh để tập trung nguồn lược phát triển chúng, phát hiện nhữngngành và sản phẩm đang suy yếu cần loại bỏ chúng ra khỏi danh mục kinh doanh

Có thể sử dụng một số phân tích sau:

(1) Phương pháp phân tích các yếu tố nội bộ và xây dựng ma trận các yếu tốnội bộ (PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010, tr.101)

Có 5 bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE):

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích

nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh vàđiểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng), đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất(phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để

xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Bảng 1.1: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).

Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọngYếu tố 1

Yếu tố …,n

TỔNG CỘNG

(2) Phương pháp phân tích các yếu tố bên ngoài và xây dựng ma trận các yếu

tố bên ngoài (PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010, tr.66)

Có 5 bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài bao gồm các cơ hội và đe dọa

có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công,

trong đó: 1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trungbình, 4 là phản ứng tốt nhất Sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số

điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.2: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọngYếu tố 1

Có 5 bước thực hiện:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự

thành công của các công ty (tối thiểu là 10 yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trong) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công,

trong đó: 1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trungbình, 4 là phản ứng tốt nhất Sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng.

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.3: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh.

STT Yếu tốcạnh

tranh

Tầmquantrọng

Công ty

Phânloại

Điểmquantrọng

Phânloại

Điểmquantrọng

Phânloại

Điểmquantrọng

Phânloại

Điểmquantrọng

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh (S) chủ yếu bên trong công ty;

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu (W) bên trong công ty;

Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O) lớn bên ngoài công ty;

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa (T) quan trọng bên ngoài công ty;

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược nhóm ST;

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi

kết quả chiến lược WT;

Để xây dựng một ma trận QSPM phải trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội - mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu - mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tốthành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các

chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại cácchiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lượcthành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp

dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào

đó Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành côngquan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái một và đặt câu hỏi: “có phải yếu tốnày ảnh hưởng đến chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời

là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọngnày

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của

việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi

hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong vàbên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tươngđối của mỗi chiến lược có thể thay thế.

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm

hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấpdẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khảnăng thay thế

Bảng 1.5: Ma trận QSPM.

Yếu tố quan trọng

Chiến lược có thể thay thế Phân

loại Chiến lược 1 AS TAS Chiến lược 2 AS TAS Chiến lược 3 AS TAS

I – Các yếu tố bên trong.

Với: AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

Số điểm hấp dẫn: 1 = yếu nhất; 2 = ít yếu nhất; 3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhấtPhân loại các yếu tố bên ngoài: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trungbình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít

Phân loại các yếu tố bên trong: 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất, 2 là ít yếunhất, 1 là yếu nhất

+ Triển khai các chiến lược phát triển:

- Chiến lược phát triển tập trung: Có 3 dạng cơ hội phát triển chiều sâu cơ bảnsau: Thâm nhập thị trường; Mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm

- Chiến lược phát triển hội nhập: Có 3 khả năng để lựa chọn chiến lược: Hộinhập phía sau; Hội nhập ngang hàng và hội nhập phía trước

- Chiến lược phát triển đa dạng hoá: Có 3 dạng cơ hội đa dạng hoá: Đa dạnghoá đồng tâm; Đa dạng hoá hàng ngang và đa dạng hoá tổng hợp

 Hoạch định marketing: Nội dung tổng quát của một chiến lược marketing:+ Hiện trạng marketing:

- Tình hình thị trường: Quy mô và mức tăng trưởng của thị trường

- Tình hình sản phẩm: Sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận.

- Tình hình cạnh tranh: Quy mô kinh doanh, chiến lược của đối thủ

- Tình hình phân phối: Quy mô và tầm quan trọng của từng kênh phân phối

 Phân tích cơ hội marketing: Thông qua việc phân tích môi trường vĩ mô vàmôi trường vi mô, từ đó có những giải pháp khai thác cơ hội và hạn chế đe dọa

 Mục tiêu chiến lược marketing: Thể hiện các chỉ tiêu cơ bản mà chiến lượcmarketing đó cần đạt được

 Chiến lược marketing:

- Cách tiếp cận sản phẩm-thị trường: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiếnlược mở rộng thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hoá

- Cách tiếp cận cạnh tranh: Chiến lược dẫn đầu thị trường, chiến lược tháchthức thị trường, chiến lược đi theo thị trường và chiến lược lấp chỗ trống thị trường

- Cách tiếp cận về phối hợp các biến số marketing: Chiến lược marketing-mix,chiến lược sản phẩm, chiến lược định giá, chiến lược phân phối và chiến lược cổđộng

- Chương trình hành động: Cho biết cụ thể các giải pháp cần triển khai, việc

bố trí nhân lực và thời điểm tiến hành để thực hiện chiến lược marketing

- Kiểm tra: Theo dõi tiến trình triển khai chiến lược marketing, từ đó phát hiện

ra những mặt yếu kém để kịp thời khắc phục

1.6 MARKETING HỖN HỢP.

1.6.1 Chiến lược sản phẩm ( Nguyễn Hải Sản, 2009, tr.110)

Là thành phần cơ bản nhất trong marketing hỗn hợp Là sự kết gắn của sự lựachọn và những biện pháp phải sử dụng để xác định một tập hợp sản phẩm bao gồmcác dòng sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng thị trường và phùhợp với từng giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm đó

Các chiến lược sản phẩm bao gồm: Chiến lược tập hợp sản phẩm, chiến lượcdòng sản phẩm và chiến lược cho từng sản phẩm cụ thể

+ Chiến lược tập hợp sản phẩm: Có bốn tham số đặc trưng cho tập hợp sảnphẩm giúp doanh nghiệp xác định chiến lược tập hợp sản phẩm như:

- Chiến lược mở rộng tập hợp sản phẩm: Chiến lược này được thực hiện bằngcách tăng thêm các dòng sản phẩm mới thích hợp

- Chiến lược kéo dài các dòng sản phẩm trong một tập hợp: Chiến lược nàyđược thực hiện bằng cách tăng thêm số mặt hàng cho mỗi dòng sản phẩm tạo cho công ty có được dòng sản phẩm hoàn chỉnh.

- Chiến lược tăng chiều sâu của tập hợp sản phẩm: Chiến lược này được thựchiện bằng cách tăng số mẫu biến thể của mỗi sản phẩm như thay đổi kích cỡ, mùi vịcho mỗi sản phẩm

- Chiến lược tăng giảm tính đồng nhất của tập hợp sản phẩm: Chiến lược nàyđược thực hiện tùy thuộc doanh nghiệp muốn có uy tín vững chắc trong một lĩnhvực hay tham gia vào nhiều lĩnh vực khác nhau

+ Chiến lược dòng sản phẩm bao gồm:

- Chiến lược thiết lập các dòng sản phẩm: Để việc kinh doanh được an toàn,

có hiệu quả cần phải thiết lập các dòng sản phẩm thích hợp và từng bước củng cốcác dòng sản phẩm đó về số lượng cũng như về chất lượng để thế lực của doanhnghiệp ngày càng tăng

- Chiến lược phát triển dòng sản phẩm: Chiến lược phát triển dòng sản phẩmthể hiện bởi sự phát triển các món hàng trong các dòng sản phẩm đó Việc phát triểndòng sản phẩm có thể thực hiện theo hai cách: Dãn rộng và bổ sung

Để dãn rộng dòng sản phẩm, công ty có thể:

Dãn xuống: Ban đầu công ty cung cấp sản phẩm để ổn định phân khúc trêncùng của thị trường (sản phẩm cao cấp), sau đó mới kéo dài dòng sản phẩm xuốngcác phân khúc phía dưới

Dãn lên: Công ty cung cấp sản phẩm cho các phân khúc ở phía dưới của thịtrường có thể muốn xâm nhập vào các phân khúc phía trên của thị trường để tìmkiếm một mức phát triển cao hơn

Dãn ra hai phía: Công ty cung cấp sản phẩm cho những phân khúc nằm ở phầngiữa của thị trường có thể quyết định dãn mặt hàng theo cả hai hướng Việc dãn ra

đó chắc chắn sẽ gặp phải sự phản công của cả hai đầu Vì vậy, muốn chiến lược nàythành công, doanh nghiệp phải đưa ra những sản phẩm tốt hơn mà giá cả lại rẻ hơn

so với những đối thủ cạnh tranh đó

Để bổ sung dòng sản phẩm, công ty có thể sử dụng:

Chiến lược hạn chế dòng sản phẩm: Trong quá trình kinh doanh cạnh tranh trênthị trường doanh nghiệp sẽ phát hiện ra những dòng sản phẩm hay những dòng sảnphẩm không còn hiệu quả nữa và phải nhanh chóng từ bỏ chúng để dồn mọi tiềmlực phát huy những sản phẩm hiện đang còn có hiệu quả.

Chiến lược biến cải dòng sản phẩm: Trong chiến lược này, các sản phẩm hiện

có trong dòng sản phẩm được sửa đổi ít nhiều như cải tiến về hình dáng, cỡ khổ, vậtliệu, màu sắc, bao bì, nhãn hiệu từ đó cũng làm cho khách hàng tiêu dùng nhiềuhơn

Chiến lược hiện đại hóa dòng sản phẩm: Mục đích của chiến lược này là làmcho các sản phẩm sát hợp với nhu cầu ngày một nâng cao của thị trường Để hiệnđại hóa dòng sản phẩm doanh nghiệp nên điều chỉnh từng phần vì làm như vậy sẽgiúp tránh được khó khăn về mặt tài chính đồng thời giúp doanh nghiệp nhận xétđược phản ứng của khách hàng và các trung gian đối với mẫu mã mới đó trước khithay đổi cả dòng sản phẩm

- Chiến lược cho từng sản phẩm cụ thể:

Chiến lược đổi mới sản phẩm: Chiến lược này nhằm tạo ra những sản phẩmmới để bán trên thị trường hiện có hoặc thị trường mới Nhưng có nguy cơ rủi rocao Có hai chiến lược đổi mới sản phẩm là:

Chiến lược đổi mới phản ứng: Đây là chiến lược được thực hiện khi có sự thayđổi của thị trường Muốn thực hiện chiến lược này cần phải có hai điều kiện, thứnhất doanh nghiệp phải có khả năng lớn về marketing, thứ hai doanh nghiệp phải có

sự mềm dẻo cao trong cơ cấu tổ chức và sản xuất

Chiến lược đổi mới chủ động: Đây là chiến lược được thực hiện khi chưa có sựthay đổi của thị trường nhưng doanh nghiệp vì muốn tìm kiếm một mức phát triểncao hơn, bảo đảm sự thành công do nắm trong tay một bằng phát minh và sẵn sàng

có nguồn vốn lớn nên họ đã mạnh dạn mạo hiểm đổi mới sản phẩm Chiến lược nàykhi thực hiện cần phải trải qua 5 giai đoạn của việc triển khai một sản phẩm mới.Chiến lược bắt chước sản phẩm: Chiến lược này được thực hiện khi doanhnghiệp không dám đổi mới vì sợ rủi ro nhưng lại không muốn để sản phẩm củamình bị già cỗi đi Vì vậy, nhiều doanh nghiệp tìm cách thay đổi sản phẩm củamình bằng cách bắt chước các sản phẩm mới của các nhãn hàng khác phát hành có

hiệu quả Sự bắt chước có thể mang tính chất đổi mới chứ không phải là sao chépnguyên xi các sản phẩm khác mà chỉ tập hợp những ưu điểm sẵn có trong một sảnphẩm cạnh tranh Chiến lược này cần được thực hiện nhanh chóng Nhằm tránh ứđọng hàng hóa.

Chiến lược thích ứng sản phẩm: Trong quá trình tồn tại sản phẩm trên thịtrường, doanh nghiệp cần quan tâm đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm và hạgiá thành đáp ứng sự chờ đợi của khách hàng Để nâng cao chất lượng sản phẩmcần quan tâm đến việc cải tiến công nghệ, tay nghề, nguyên vật liệu, kiểm tra chặtchẽ chất lượng sản phẩm

Chiến lược định vị sản phẩm: Mục đích của chiến lược này nhằm trao một vị trímới cho một sản phẩm hay cho một nhãn hiệu trên thị trường hiện có vào tâm tríngười tiêu dùng Để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần: Tạo cho sản phẩm

có một vị trí đặc biệt trong trí nhớ người mua và khách hàng tương lai, tạo sự khácbiệt với các sản phẩm cạnh tranh, tương ứng với những sự chờ đợi quyết định nhấtcủa thị trường mục tiêu trong việc lựa chọn để tiêu thụ

Tại các thời điểm trong chu kỳ sống của sản phẩm chúng ta áp dụng nhữngchiến lược sản phẩm khác nhau:

- Giai đoạn mở đầu: Phải quan tâm đến việc hiệu chỉnh kỹ thuật và thương mạisản phẩm, tăng cường kiểm tra chất lượng sản phẩm

- Giai đoạn tăng trưởng: Sản xuất hàng loạt, đa dạng hóa sản phẩm, tăngcường cải tiến kỹ thuật, tiêu chuẩn hóa sản phẩm để dễ dàng mở rộng bán ra

- Giai đoạn trưởng thành: Phân biệt hóa sản phẩm nhằm đáp ứng với việc phânkhúc thị trường sâu hơn bằng cách đa dạng hóa nhãn hiệu và kiểu dáng

- Giai đoạn suy thoái: Giảm bớt các mặt hàng xét ra không còn hiệu quả

1.6.2 Chiến lược giá ( Nguyễn Hải Sản, 2009, tr.115)

Là thành phần không kém phần quan trọng trong marketing hỗn hợp bao gồm:giá bán sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu, giảm giá Giá phải tương xứng với giá trị nhậnđược của khách hàng và có khả năng cạnh tranh Có các chiến lược giá điển hìnhnhư:

+ Chiến lược định giá cho tập hợp sản phẩm:

Định giá dòng sản phẩm: Các doanh nghiệp thường triển khai nhiều sản phẩm

đa dạng hơn là những sản phẩm bán lẻ Sau đó họ quyết định các bậc giá cho nhữngsản phẩm khác nhau trong cùng một dòng ấy Các bậc giá đó cần tính đến nhữngkhác biệt về chi phí, những đánh giá của khách hàng về các đặc điểm khác nhau, vàgiá của các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược điều chỉnh giá:

- Định giá chiết khấu và các khoản giảm giá: Phần lớn các doanh nghiệp sẽđiều chỉnh giá căn bản của họ để thưởng cho một số việc làm của khách hàng nhưthanh toán sớm hóa đơn, mua khối lượng lớn, và mua ngoài mùa Những điều chỉnhgiá cả này được gọi là các khoản chiết khấu hay giảm giá

- Định giá phân biệt: Nhiều doanh nghiệp thường hay thay đổi giá căn bản chophù hợp với từng đối tượng khách hàng, phù hợp với từng sản phẩm, khu vực tiêuthụ,… Đây là trường hợp doanh nghiệp bán một sản phẩm với nhiều mức giá khácnhau không dựa trên cơ sở là chi phí khác nhau

+ Chiến lược thay đổi giá:

- Chủ động giảm giá: Việc giảm giá thường để đối phó với những trường hợpnhư: Nhà máy còn công suất hoạt động hay thừa năng lực; Giảm giá do đối phó vớinhững đối thủ cạnh tranh nhằm tìm kiếm thêm thị trường; Do khả năng tiêu thụkhông cao, thị phần đang suy giảm; Do muốn khống chế thị trường

- Chủ động tăng giá: Việc tăng giá có thể ảnh hưởng không tốt cho việc bánhàng nhưng việc tăng giá thành công có thể làm tăng lợi nhuận một cách đáng kể.Việc tăng giá có thể xuất phát từ những yếu tố như: Sự tăng chi phí diễn ra dai dẳng

có tính toàn cầu, mức tăng năng suất không sánh kịp với vật giá gia tăng đã làmgiảm dần biên tế lợi nhuận; lượng cầu quá lớn

+ Chiến lược định giá sản phẩm mới: Khác với định giá theo chi phí, lúc nàydoanh nghiệp có thể định giá cho sản phẩm theo hai cách:

- Định giá thâm nhập thị trường: Với chiến lược này, các doanh nghiệp địnhgiá sản phẩm tương đối thấp, hi vọng rằng sẽ thu hút được một lượng khách hàngmua đủ lớn, và đạt được một thị phần lớn

- Định giá nhằm chắt lọc thị trường: Là chiến lược trong đó doanh nghiệp địnhgiá cao ngay từ đầu cho sản phẩm mới để chớp thị trường Sau khi lượng tiêu thụ

chậm lại, doanh nghiệp mới hạ giá sản phẩm xuống để lôi kéo lớp khách hàng kếtiếp vốn nhạy cảm với giá cả Bằng cách này, doanh nghiệp vớt được lượng doanhthu tối đa từ những khúc thị trường khác nhau.

+ Chiến lược định giá tâm lý: Giá cả thường phản ánh các thuộc tính của sảnphẩm Rất nhiều khách hàng dùng giá cả để đo lường chất lượng sản phẩm Khi ápdụng chính sách giá tâm lý, nhà sản xuất xem xét yếu tố tâm lý của giá cả chứkhông đơn thuần về khía cạnh kinh tế Bên cạnh đó có những sản phẩm rất khó xácđịnh chất lượng cho nên người mua thường xác định chất lượng căn cứ vào giá báncho sản phẩm Giá cao đối với họ nghĩa là chất lượng cao

1.6.3 Chiến lược phân phối ( Nguyễn Hải Sản, 2009, tr.124)

Cũng là thành phần chủ yếu trong marketing hỗn hợp Đó là những hoạt độnglàm cho sản phẩm có thể tiếp cận với khách hàng mục tiêu Công ty phải hiểu rõ,tuyển chọn và liên kết những nhà trung gian để cung cấp sản phẩm đến thị trườngmục tiêu một cách có hiệu quả

Lựa chọn kênh phân phối là một quá trình phân tích đánh giá các nhân tố ảnhhưởng đến việc lựa chọn kênh và trung gian thích hợp để tiêu thụ sản phẩm Đây làmột trong những quyết định marketing quan trọng ảnh hưởng đến doanh số, chi phí

và thị phần của doanh nghiệp Ta có thể căn cứ vào các mục tiêu phân phối, đặcđiểm của thị trường, sản phẩm, đặc điểm trung gian, năng lực của doanh nghiệp, ýmuốn cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc điểm môi trường để lựa chọn ra nhữngchiến lược phân phối như:

- Chiến lược phân phối rộng rãi: Đây là chiến lược phân phối mà lượng tồnkho sản phẩm của doanh nghiệp ở các cửa hàng càng nhiều càng tốt Một chiến lượcluôn được áp dụng bởi những nhà sản xuất hàng tiêu dùng và các nguyên liệu thôngthường

- Chiến lược phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp chỉ lựa chọn một số trung gian

ở một số nơi nhất định để tiêu thụ sản phẩm mà không cần phân tán lực lượng ranhiều điểm bán, nhằm giành được thị phần với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệmchi phí Hình thức này được áp dụng cho loại hàng hóa có giá trị cao, khách hàngthường suy nghĩ tính toán nhiều mới quyết định mua

- Chiến lược phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ sử dụng một số trunggian rất hạn chế ở một khu vực thị trường để tiêu thụ sản phẩm Họ yêu cầu đại lýchỉ được bán hàng của mình, tuyệt đối không được bán hàng của đối thụ cạnh tranh.Cách phân phối này giúp đề cao hình ảnh của sản phẩm và có thể mang lại chodoanh nghiệp nhiều thành công hơn.

1.6.4 Chiến lược khuyến mại ( Nguyễn Hải Sản, 2009, tr.119)

Hoạt động khuyến mại là một công cụ quan trọng trong hoạt động marketingcủa doanh nghiệp, được áp dụng với nhiều hình thức khác nhau:

+ Quảng cáo: Giúp công ty xây dựng hình ảnh lâu dài của tổ chức, tạo sự nổibật của nhãn hiệu, giúp giải thích về sản phẩm và dịch vụ, khuyếch trương hình ảnhthông qua các sự kiện Hoạch định chiến lược quảng cáo phải dựa trên việc xácđịnh: Phương tiện, đối tượng, số lượng, tần suất quảng cáo

+ Xúc tiến bán hàng: Sử dụng nhiều phương tiện khác nhau nhằm thúc đẩy nhucầu và khả năng tiêu thụ sản phẩm: Đối với khách hàng (mẫu, phiếu giảm giá, ưuđãi…), đối với nhà cung cấp trung gian (thưởng theo doanh số, quà tặng…), đối vớinhân viên bán hàng (thưởng theo sản phẩm, doanh số…)

+ Cổ động trực tiếp và bán hàng cá nhân: Phương thức này sử dụng khá phổbiến và mang tính hiệu quả Cổ động trực tiếp nhằm:

- Tìm kiếm khách hàng mới.

- Thuyết phục khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp.

- Thoả mãn các yêu cầu và thắc mắc của khách hàng.

Thông qua một số lý luận căn bản về marketing và thị trường đã giúp chúng tanhận ra vai trò quan trọng và hết sức sống động của marketing trong hoạt động củabất kỳ doanh nghiệp nào Thông qua các phối thức (4P) trong hoạt động marketinghỗn hợp đã góp phần hướng nhà sản xuất vào việc tạo ra và cung ứng các sản phẩm

- dịch vụ với chất lượng ngày càng cao, giá thành hợp lý, thuận tiện,…để phục vụngười tiêu dùng Mỗi một khía cạnh của marketing đều có vai trò quan trọng và ảnhhưởng qua lại, tác động lẫn nhau để đưa đến kết quả cuối cùng là kết quả hoạt độngcủa doanh nghiệp

Từ những khái niệm cơ bản về marketing và chiến lược marketing, hoạch địnhchiến lược marketing cùng với quy trình và công cụ hoạch định chiến lượng

marketing là những cơ sở, phương pháp luận trình tự khoa học để tiến hành phântích khách quan về môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty xăngdầu Đồng Nai, từ đó xây dựng chiến lược marketing của công ty đến năm 2020.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG

TY XĂNG DẦU ĐỒNG NAI 2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU ĐỒNG NAI.

Khi có Nghị định 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính Phủ) vềviệc sắp xếp lại Doanh nghiệp Nhà nước Căn cứ vào quy mô, phạm vi hoạt động vàhiệu quả kinh doanh, Công ty Vật tư Tổng hợp Đồng Nai được Bộ Thương Mại banhành Quyết định số 356TM/TCCB ngày 15/04/1994 về việc thành lập doanh nghiệpNhà nước và được xếp loại doanh nghiệp Nhà nước hạng 1

Đến năm 1996, để thống nhất trong công tác quản lý Nhà nước theo ngànhnghề kinh doanh chính, Bộ Thương Mại ban hành Quyết định 885/TM-TCCB ngày08/10/1996 chuyển công ty vật tư tổng hợp Đồng Nai về trực thuộc Tổng công tyxăng dầu Việt Nam (đơn vị trực thuộc Bộ)

Từ năm 2000 Bộ Thương Mại ra Quyết định số 1029/2000/QĐ/BTM ngày20/7/2000 về việc đổi tên các doanh nghiệp của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

CÁC CỬA HÀNG

XĂNG DẦU

nay là Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, công ty chính thức đổi tên thành công ty xăngdầu Đồng Nai đến hiện nay

2.1.2 Quy mô, cơ cấu tổ chức.

2.1.2.1 Quy mô của công ty.

Trong suốt quá trình hình thành, xây dựng và phát triển, công ty đã từngbước đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng và phát triển cơ sở vật chất, trong đó có

hệ thống kho xăng dầu với sức chứa gần 508.600 m3, có 3 phương tiện vận tảixăng dầu đường sông với tổng trọng tải 1.700 tấn, chuyên vận chuyển xăng dầu

từ kho Nhà bè về nhập kho công ty để cung ứng cho các đơn vị Ngoài ra, công

ty còn có hệ thống bán lẻ xăng dầu với 32 cửa hàng được phân bố trên khắp cácđịa bàn thuộc tỉnh Đồng Nai

Công ty xăng dầu Đồng Nai đã hình thành hệ thống phân phối xăng dầutrên các kênh bao gồm bán buôn cho khách hàng công nghiệp (tập trung tại cáckhu công nghiệp lớn thuộc tỉnh Đồng Nai và các vùng phụ cận), Tổng đại lý,

Ủy thác, Đại lý và Bán lẻ, hiện nay đang triển khai thêm bán hàng qua kênh táixuất Ngoài ra, công ty còn thực hiện nhiệm vụ xuất điều động nội bộ ngànhtheo nhu cầu cho một số đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Namtại các tỉnh lân cận và thực hiện nhiệm vụ dự trữ xăng dầu đảm bảo yêu cầu anninh quốc phòng của địa phương

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được tổ chức theo hệ thống trực tuyếnchức năng, các đơn vị trực thuộc chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Chủ tịch kiêmGiám đốc công ty Trong công tác nghiệp vụ chuyên môn, các đơn vị thực hiệncác chức năng nhiệm vụ của mình và có sự phối hợp chặt chẽ với nhau để cùngthực hiện mục tiêu chung của công ty

Sơ đồ 2.1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

+ Ban Giám đốc:

- Chức năng: Đảm bảo sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn, đấtđai, tài nguyên và các nguồn lực khác của Nhà nước được Tập đoàn giao đểthực hiện mục tiêu kinh doanh của công ty

- Nhiệm vụ: Xây dựng chiến lược phát triển công ty theo kế hoạch ngắn hạnhoặc dài hạn các kế hoạch đầu tư của công ty

- Đưa ra những quyết định bổ nhiệm, điều động, nâng lương, khen thưởng và

kỷ luật cán bộ thuộc quyền quản lý theo quy định thực hiện công tác tổ chức

- Đề nghị Tập đoàn xem xét quyết định hoặc quyết định việc thành lập, táchnhập, giải thể, đổi tên các phòng ban nghiệp vụ của công ty và đơn vị hạch toánphụ thuộc theo phương án đã được Tổng giám đốc phê duyệt

- Báo cáo định kỳ các hoạt động kinh doanh của công ty cho Tập đoàn, cơquan có thẩm quyền Nhà nước

- Tổ chức kiểm tra việc thực hiện chủ trương chính sách, chế độ và quy địnhcủa Nhà nước, của Tập đoàn trên mọi lĩnh vực hoạt động của công ty

- Chức năng: Quản lý quá trình hoạt động kinh doanh

- Nhiệm vụ: Lập và tổ chức thực hiện đặt hàng, bán hàng theo kế hoạch, báocáo hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo mục tiêu doanh thu của công ty.+ Phòng Kế toán tài chính:

- Chức năng: Quản lý hoạt động kế toán tài chính trong công ty, tham mưucho Ban Giám đốc về vấn đề quản lý vốn, tài sản của công ty

- Nhiệm vụ: Lập sổ sách theo dõi và hạch toán toàn bộ quá trình kinh doanhcủa công ty; thực hiện nghĩa vụ tài chính đối với Nhà nước theo các quy định

về chế độ quản lý kế toán tài chính do Nhà nước ban hành; lập và lưu các báocáo tài chính của công ty hàng tháng, quý, năm

+ Kho xăng dầu:

- Chức năng: Dự trữ, tồn chứa và bảo quản xăng dầu

- Nhiệm vụ: Nhập, xuất và bảo quản xăng dầu; cung ứng kịp thời, đầy đủ về

số lựợng và chất lượng xăng dầu, đảm bảo an toàn phòng cháy chữa cháy.+ Trạm kinh doanh tổng hợp và dịch vụ: Có nhiệm vụ kinh doanh các mặthàng than đá và cát xây dựng và Gas, dịch vụ vận tải xăng dầu

+ Các Cửa hàng bán lẻ xăng dầu: Là những đơn vị trực thuộc công ty, hạchtoán báo sổ, được phép thực hiện giao dịch tiêu thụ hàng hoá theo quy định,thực hiện công tác quản lý kinh doanh theo quy định của công ty về “Quy chếquản lý cửa hàng xăng dầu”

- Chức năng: Kinh doanh xăng dầu, nhớt bảo vệ tài sản và hoạt động kinhdoanh có hiệu quả

- Nhiệm vụ: Đẩy nhanh việc tiêu thụ hàng hoá ra thị trường; tiếp cận, phục

vụ nhu cầu cho đối tượng khách hàng mua lẻ tại cửa hàng

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm, phương pháp bán hàng và khách hàng.

2.1.3.1 Đặc điểm sản phẩm.

Bao gồm các loại xăng dầu phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng:

- Xăng : Có nhiều chủng loại, khác nhau chủ yếu về trị số octan, được sử

dụng tương ứng cho dung tích động cơ xe, gồm: Xăng M-92, M-95

- Dầu diesel (DO 0,25%S và DO 0,05%S): Sử dụng cho sản xuất như

dùng để đốt lò lấy hơi, lấy nhiệt, máy phát điện và xe vận tải

- Dầu mazout (FO 3.0%S và FO 3.5%S): Sử dụng chủ yếu cho sản xuất

như dùng để đốt lò lấy hơi trong các nhà máy sản xuất hàng công nghiệp, lấynhiệt trong các nhà máy nhiệt điện

- Dầu lửa (KO): Mặt hàng hàng chủ yếu để thắp sáng và đun lấy nhiệt.

Đặc điểm sản phẩm tồn tại ở dạng tinh thể lỏng, dễ bay hơi trong nhiệt độthường, dễ cháy khi gặp lửa và gây nổ khi chịu áp suất cao

2.1.3.2 Phương pháp bán hàng.

Bán buôn: Là hình thức bán xăng dầu theo điều kiện giao hàng khôngthông qua hệ thống cột bơm tại các của hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc công

ty Đây là hình thức bán chủ yếu của Công ty Bao gồm:

- Bán buôn trực tiếp: Bán cho các Doanh nghiệp, nhà máy và xí nghiệp.

- Bán Tổng đại lý, uỷ thác: Những khách hàng thương mại.

- Đại lý bán lẻ: Là những khách hàng có cửa hàng bán lẻ xăng dầu.

- Tái xuất: Bán không thông qua trụ bơm, chủ yếu bán cho thị trường tàu

biển, khu chế xuất và khu công nghiệp

- Bán lẻ trực tiếp: Bán xăng dầu theo điều kiện giao hàng qua trụ bơm tại

các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc công ty

2.1.3.3 Khách hàng của công ty.

Căn cứ vào các kênh bán hàng, công ty phân loại khách hàng theo nhómsau:

- Nhóm tiêu dùng trực tiếp: Các doanh nghiệp, nhà máy, xí nghiệp sử

dụng để vận hành máy móc phục vụ cho việc sản xuất

- Nhóm thương mại: Tổng đại lý, đại lý mua hàng về kinh doanh.

- Nhóm bán lẻ: Người tiêu dùng sử dụng để phục vụ nhu cầu đi lại.

- Nhóm tái xuất: Tàu biển, Khu chế xuất, khu công nghiệp.

2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 2007-2011.

2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh.

KẾT QUẢ KINH DOANH XĂNG DẦU CỦA XĂNG DẦU ĐỒNG NAI GIAI ĐOẠN 2007-2011

Stt Chỉ tiêu

Thực hiện 2007

Thực hiện 2008

Tỷ lệ 08/07

Thực hiện 2009

Tỷ lệ 09/08

Thực hiện 2010

Tỷ lệ 10/09

Thực hiện 2011

Tỷ lệ 11/10

Biểu đồ 2.1: Sản lượng xuất bán 2007-2011.

Nguồn: Phòng kế toán tài chính Đơn vị tính: Triệu lít.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2007-2011.

2007 2008 2009 2010 2011 0

Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận 2007-2011.

Sản lượng xăng dầu bán trực tiếp của công ty có xu hướng tăng qua các nămvới tốc độ tăng bình quân 7,25%/năm Trong đó:

- Tỷ trọng bình quân kênh bán lẻ trực tiếp chiếm 18,52% sản lượng bán, với

tốc độ tăng bình quân 8,75%/năm Trong đó, bán lẻ trực tiếp qua hệ thống thẻFlexicard chiếm tỷ trọng 13,68% sản lượng bán lẻ trực tiếp và có chiều hướng giảm,với tốc độ giảm bình quân 11%/năm

- Tỷ trọng bình quân kênh bán buôn trực tiếp chiếm 19,22% sản lượng bán,

nhưng có chiều hướng sụt giảm, với tốc độ giảm bình quân 24,25%/năm

- Tỷ trọng bình quân kênh bán tổng đại lý chiếm 13,1% sản lượng bán, nhưng

có chiều hướng sụt giảm, với tốc độ giảm bình quân 16,5%/năm Trong đó, tỷ trọngbình quân kênh bán Tổng đại lý ngoài ngành chiếm 63,6 sản lượng bán qua kênhtổng đại lý lại có chiều hướng giảm với tốc độ giảm bình quân 40%/năm

- Tỷ trọng bình quân kênh bán đại lý chiếm 11,41% sản lượng bán, với tốc độ

tăng bình quân 7,25%/năm

- Tỷ trọng bình quân kênh bán tái xuất mới bắt đầu khai thác năm 2011 chiếm

0,19% sản lượng bán

Sản lượng xuất bán xăng dầu tăng vào năm 2011, đặc biệt là kênh bán lẻ trựctiếp do trong năm này có biến động bất thường: Do bị ảnh hưởng nặng nề của biếnđộng giá dầu thế giới dẫn tới tình trạng càng nhập nhiều, càng bán nhiều thì càng lỗ

Do vậy, nhiều đầu mối đã hạn chế nhập khẩu, đổ dồn phần lớn nhu cầu thị trườngvào Petrolimex

- Tuy sản lượng tăng tương đối đều qua các năm, nhưng doanh thu lại biến

động tăng giảm không đồng đều do tình hình giá dầu thế giới biến động tăng, giảmliên tục kéo theo giá trong nước tăng giảm theo Dẫn đến lợi nhuận của công ty tănggiảm bất thường, để thực hiện nhiệm vụ chính trị Nhà Nước giao thì không thể chủđộng trong giá bán, do đó công ty không thể chủ động trong việc tạo ra lợi nhuận.đặc biệt là năm 2011 thể hiện rõ nhất vấn đề này: Giá xăng dầu thế giới tăng cao,nhưng để đảm bảo sản xuất, bình ổn giá trong nước, Chính phủ đã quy định giá bánthấp hơn giá thế giới Do đó, tuy năm này sản lượng bán cao nhất nhưng lợi nhuậncông ty chỉ được 9 triệu đồng

2.2.2 Thị phần của công ty.

Công ty đã thiết lập quan hệ thương mại xăng dầu chặt chẽ và truyền thống vớihơn 100 khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất tiêu thụ xăng dầu qua phươngthức bán buôn trực tiếp, với hơn 8 doanh nghiệp thương mại xăng dầu, và với hơn

15 đại lý bán lẻ cùng với hệ thống 32 cửa hàng xăng dầu trải rộng khắp địa bàn tỉnhĐồng Nai

Bảng 2.2: Thị phần của các đầu mối kinh doanh xăng dầu tại Đồng Nai.

Sảnlượng

Qua bảng 2.7 tổng hợp thị phần của các đầu mối kinh doanh xăng dầu trên địabàn Đồng Nai ta thấy, Công ty xăng dầu Đồng Nai chiếm thị phần khá cao năm

2011 chiếm 37% thị phần, tiếp đến là Petec chiếm 24%, PV Oil chiếm 16% và tiếpđến là Saigon Petro chiếm 13% thị phần điều này cho thấy Petrolimex Đồng Naivẫn là đơn vị ở vị trí dẫn đầu trong ngành kinh doanh xăng dầu tại Đồng Nai

2.3 TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY.

Từ việc nhận thức được tầm quan trọng của marketing, nên thời gian gần đâyhoạt động kinh doanh của công ty đã có hướng gắn kết với thị trường Tuy nhiên,hoạt động marketing còn rất mới mẻ đối với công ty nên chưa có sự quan tâm đúngmức từ các cấp lãnh đạo Công ty chưa chú trọng đào tạo và tuyển dụng nhữngchuyên gia marketing và chưa tổ chức được một phòng marketing hoạt động độc lậpbên cạnh các phòng khác Hiện nay mọi kế hoạch tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là dophòng kinh doanh đảm trách

Tại phòng kinh doanh công ty, bộ phận kinh doanh gồm 12 người, trong đó

có 06 Chuyên viên tiếp thị, 02 Phó, Trưởng phòng phụ trách các mảng riêng: Táixuất, Tổng đại lý, bán buôn trực tiếp Bộ phận này chịu trách nhiệm về việc trựctiếp giới thiệu sản phẩm, bán hàng, tìm hiểu nhu cầu thị trường, dự báo sản lượngxuất bán để đặt hàng với Tập đoàn Tuy nhiên, trong thời gian qua bộ phận này chỉchuyên về chào hàng và bán hàng, rất ít chú trọng về nghiên cứu thị trường và pháttriển khách hàng mới, còn một số chuyên viên khác thì kiêm nhiệm nhiều việc khácthuộc nhiệm vụ của phòng như: xây dựng phương án giá, thống kê phân tích kết quảbán hàng qua từng thời kỳ, xây dựng báo cáo phân tích thị trường hàng tuần vànhiều công việc khác nữa như: đánh máy văn bản, xây dựng công trình công tác vàbáo cáo kết quả thực hiện công tác chung của phòng Do đó, mảng công việc nghiêncứu thị trường chỉ là mảng nhỏ và lồng ghép vào công việc của chuyên viên tiếp thị,không có thời gian, nguồn thông tin để chuyên sâu Các thông tin thị trường trong

và ngoài nước chỉ thu thập trên internet, báo chí hay thông qua mối quan hệ thôngtin về hoạt động của đối thủ là cực kỳ quan trọng thì lại không có nguồn thông tin

và không có thời gian để đào sâu Vì vậy, các báo cáo phân tích thị trường chỉ dừnglại ở mức độ sơ sài, tập hợp lại các thông tin trên báo chí, mạng mà nhiều người đãbiết

Như vậy, đối với tầm vóc của công ty xăng dầu Đồng Nai thì hoạt độngmarketing như hiện nay là quá sơ sài, không được chú trọng quan tâm, không đượcđầu tư nhân lực và tài lực đúng mức, do đó chưa hỗ trợ được cho bộ phận bán hànghoạt động hiệu quả.

Việc thành lập một bộ phận marketing đúng nghĩa, chuyên sâu là vấn đề đặt

ra vô cùng cần thiết, nhất là trong giai đoạn chuẩn bị đón các Tập đoàn dầu khínước ngoài vào kinh doanh tại Việt Nam

2.4 TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING HỖN HỢP 2.4.1 Chính sách sản phẩm

Công ty thường xuyên tham mưu cho Tập đoàn nhập những lô hàng ngày càng

có chất lượng cao hơn, chủng loại phong phú hơn để đáp ứng nhu cầu thị trườngnhư tăng cường thêm mặt hàng Mazuot 3.0%S chất lượng cao Loại bỏ xăng M83;M90 và dầu Diesel 0.5%S rồi tung ra sản phẩm mới M95 và dầu Diesel 0,05%S.Công ty đã nhiều năm đứng vững nhờ vào uy tín về chất lượng sản phẩm Tuynhiên trong thời gian gần đây, việc quản lý chất lượng của công ty gặp rất nhiều khókhăn do không chủ động được chất lượng nguồn hàng nhập về (Tập đoàn muahàng) Ngoài ra còn thiếu sót trong khâu kiểm soát chất lượng sản phẩm đến tận tayngười tiêu dùng vì các Tổng đại lý, Đại lý và phương tiện vận chuyển pha trộn cácloại xăng dầu có chỉ số octan khác nhau để bán cho người tiêu dùng nhằm kiếmthêm lợi nhuận

Công tác chuẩn bị để tung ra sản phẩm mới trên thị trường chưa được công tyđầu tư đúng mức đối với các mặt hàng chuyên bán lẻ như các loại xăng Năm 2003,công ty tung ra sản phẩm xăng M95 có chỉ số octan cao, có tính năng vượt trội dùngcho các loại xe máy phân khối lớn và xe ô tô Tuy nhiên, việc ra đời sản phẩm nàykhá lặng lẽ, người tiêu dùng không có được thông tin gì Mặt khác, người bán hàng

và nhân viên công ty không được huấn luyện để có thông tin thuyết phục người tiêudùng Việc quảng bá sản phẩm mới cũng không đưa lên các cơ quan thông tin đạichúng như báo chí, đài phát thanh hay truyền hình thì khách hàng làm sao biết đượcnhững tiện ích của nó để yên tâm bỏ ra số tiền cao hơn để sử dụng Do đó, từ khi rađời đến nay sản lượng bán mặt hàng nay rất hạn chế

2.4.2 Chính sách giá cả.

Chính sách giá của công ty phụ thuộc rất nhiều vào cơ chế của Tập đoàn Từnăm 1995, công ty được giao giá theo cơ chế giá chuẩn hưởng chiết khấu Đến năm

2000, Tập đoàn thay đổi các thức với cơ chế giá giao Các mức giá bán xăng dầuđược hình thành trên cơ sở: Giá định hướng của Nhà nước, chỉ đạo của Tập đoàn,đảm bảo hiệu quả kinh doanh và các mục tiêu điều hành kinh doanh của công ty,đồng thời có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong khu vực

Với cơ chế giá giao đã tạo được sự chủ động cho công ty nhưng đồng thời cũnghạn chế khả năng linh hoạt trong việc định giá đối với những thời điểm Tập đoàngiao giá cao Hơn nữa, với chi phí cao nên giá bán của công ty luôn cao hơn các đốithủ Chính điều này đã làm thị phần của công ty ngày càng bị thu hẹp

Bảng 2.3: So sánh giá giữa các đối thủ thời điểm 05/2012.

2.4.3 Chính sách phân phối.

Công ty hiện bán hàng qua các kênh phân phối chủ yếu sau:

+ Kênh bán buôn trực tiếp: Phục vụ cho nhu cầu sản xuất nên mặt hàng chủ yếu

là dầu Diesel và Mazout Khách hàng của kênh này có yêu cầu ổn định về giá, giao

đủ số lượng, đúng chất lượng và đúng tiến độ cung ứng để đảm bảo sản xuất Đây làkênh có hiệu quả kinh doanh cao nhất của công ty Tuy nhiên kênh này ngày cànggặp khó khăn do cạnh trạnh và xu thế sử dụng khí đốt, than đá thay dầu Diesel vàdầu Mazout

+ Kênh thương mại: Bán hàng cho các Tổng đại lý và Đại lý, chiếm khoảng40% sản lượng bán trực tiếp Nhu cầu không ổn định, mua hàng nhiều đầu mối khác

Nguồn: phòng kinh doanh

Cửa hàng

Đại lý

Bán buôn trực tiếp Bán buôn qua hệ thống Đại lý Bán lẻ trực tiếp

nhau Khách hàng quan tâm chủ yếu đến giá cả Kênh này giúp công ty phát triểnthị phần ở những vùng không có điều kiện thâm nhập hay những vùng có kháchhàng ưa chuộng sự ổn định và thương hiệu

+ Bán lẻ trực tiếp: Đối tượng là người tiêu dùng trực tiếp mua hàng phục vụnhu cầu đi lại nên mặt hàng chủ yếu là xăng, còn những cây xăng bán lẻ nằm trênđường quốc lộ sản lượng bán chủ yếu là dầu Diesel Nhu cầu rất ổn định và tăngtrưởng theo tốc độ phát triển kinh tế xã hội Khách hàng quan tâm chủ yếu đến việcđảm bảo số lượng, chất lượng, thương hiệu và phục vụ lịch sự, văn minh

+ Tái xuất: Đối tượng là khách hàng tàu biển, khu chế xuất, khu công nghiệp.Nhu cầu khách hàng không ổn định phụ thuộc vào hoạt động của tàu biển

Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Petrolimex Đồng Nai

Trong thời gian vừa qua, hoạt động của các kênh phân phối cũng có nhiềubiến động do thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Các đối thủ dùng mọi biệnpháp để lôi kéo khách hàng, phổ biến nhất là tình trạng bán phá giá Kênh bán buôntrực tiếp suy giảm nhiều vì một số khách hàng lớn chuyển sang dùng khí như công

ty Ajinomoto, công ty TNHH New Toyo…, chuyển sang dùng than như Tập đoàngiấy Tân Mai, công ty TNHH Daewon Chemical….Kênh Tổng đại lý, Đại lý cóchiều hướng suy giảm suy giảm do hoa hồng thấp nhiều so với đối thủ Với xuhướng này, công ty cần phải có các biên pháp cụ thể và thiết thực để giữ kháchhàng đặc biệt là khách hàng thuộc kênh bán buôn trực tiếp

2.4.4 Chính sách khuyến mại.

Do xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều kiện, hơn nữa cho đến nay Nhànước vẫn chưa cho phép các đối tác nước ngoài tham gia vào thị trường này nên

cũng như hầu hết những doanh nghiệp cùng ngành, hoạt động quảng cáo khuyếnmại của công ty chỉ được triển khai khiên tốn, khuyến mại chỉ thông qua hình thứcgiảm giá cho những đối tượng khách hàng tiêu thụ trực tiếp thông qua thẻ Flexicard.Bên cạnh đó, nhờ lợi thế và uy tín về tên tuổi của mình nên chủ trương củacông ty không quảng cáo trên báo chí, truyền hình mà chủ yếu tập trung vào nângcao chất lượng dịch vụ cho khách hàng Do đó, trụ sở của công ty, kho bãi và cáccửa hàng bán lẻ đều được xây dựng khang trang, hiện đại theo chuẩn của Tập đoànPetrolimex Ngoài ra, công ty cũng phát hành các vật dụng quảng cáo như: Hộpđèn, bảng hiệu, lôgô, catalogue giới thiệu về công ty, tham gia nhiều hoạt động xãhội Các hoạt động này đã đóng góp ý nghĩa thiết thực vào quá trình tạo dựng hìnhảnh công ty đối với khách hàng Tuy nhiên, công tác quảng cáo của công ty vẫnchưa mang tính chiến lược, chưa đầu tư đúng mức vào các mục tiêu quan trọng Đối với công tác đáp ứng nhu cầu của khách hàng, công ty đang từng bước thựchiện chính sách thường xuyên thăm hỏi khách hàng, giảm giá, tăng chiết khấu, tăngngày nợ,… Hiện tại công ty đang thực hiện chính sách chiêu thị được quy trình hoábằng các thủ tục ISO nhằm thực hiện các chỉ tiêu: Tiếp nhận và giải quyết 100%khiếu nại của khách hàng; Tổ chức hội nghị khách hàng 1năm/lần… Tuy nhiên,trong thực tế đôi khi chưa được nghiêm túc, việc giải quyết khiếu nại của kháchhàng chưa thực hiện theo thủ tục như không có biên bản, thời gian giải quyết vượtquá thời gian quy định,…

2.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG

TY XĂNG DẦU ĐỒNG NAI.

2.5.1 Tổng quan về ngành xăng dầu Việt Nam.

 Giai đoạn từ năm 2000 đến trước thời điểm Nhà nước công bố chấm dứt bùgiá, vận hành giá xăng dầu theo thị trường (tháng 9/2008)

Về cơ bản, nội dung và phương thức quản lý điều hành hoạt động kinh doanhxăng dầu vẫn chưa có sự thay đổi so với giai đoạn trước đó

Trong khi đó, từ đầu những năm 2000, biến động giá xăng dầu thế giới đã cónhững thay đổi căn bản; mặt bằng giá mới hình thành và liên tiếp bị phá vỡ để xáclập mặt bằng mới trong các năm tiếp theo Do tiếp tục chính sách bù giá cho ngườitiêu dùng thông qua doanh nghiệp nhập khẩu khi cố gắng giữ mức giá nội địa ở

mức thấp nên số tiền ngân sách bù giá ngày càng gia tăng, từ 1000 tỷ (năm 2000)lên đến 22 nghìn tỷ đồng năm 2008; loại trừ yếu tố trượt giá thì đây cũng là một tốc

độ tăng quá cao; chưa có đánh giá nào đề cập đến khía cạnh này song xét đơn thuầntrên số liệu, nếu đầu tư hàng ngàn tỷ đồng này cho các dự án phát triển cơ sở hạtầng kinh doanh xăng dầu, đã có thể tạo lập một hệ thống kinh doanh xăng dầu đủlớn và hiện đại, có khả năng cạnh tranh khi mở cửa thị trường xăng dầu trong tươnglai gần

Cũng trong giai đoạn này, sau khi nổ ra cuộc chiến tranh Vùng Vịnh lần thứ 2;giá xăng dầu đã dịu lại song cũng đã hình thành một mặt bằng mới; trước nguy cơkhông thể cân đối ngân sách cho bù giá xăng dầu,Thủ tướng Chính phủ đã ban hànhQuyết định số 187/2003/QĐ-TTg ngày 15/9/2003 về kinh doanh xăng dầu

Cho đến thời điểm này, sự đổi mới cơ chế quản lý, chủ yếu là quản lý giá theoQuyết định 187 vẫn được coi là mạnh mẽ nhất với các tư tưởng cơ bản bao gồm:

- Nhà nước xác định giá định hướng; doanh nghiệp đầu mối được điều chỉnh tănggiá bán trong phạm vi + 10% (đối với xăng) và + 5% (đối với các mặt hàng dầu)

- Hình thành 2 vùng giá bán; giá bán tại vùng xa cảng nhập khẩu, doanh nghiệpđược phép cộng tới vào giá bán một phần chi phí vận tải nhưng tối đa không vượtquá 2% so với giá bán ở vùng gần cảng nhập khẩu

- Chỉ thay đổi giá định hướng khi các yếu tố cấu thành giá thay đổi lớn, Nhà nướckhông còn công cụ điều tiết, bảo đảm các lợi ích của người tiêu dùng - Nhà nước vàdoanh nghiệp

Tuy nhiên, vì những lý do khách quan, sự đột phá cơ chế điều hành giá trong

QĐ 187 chưa được triển khai trên thực tế; cho đến hiện nay, Nhà nước tiếp tục điềuhành và can thiệp trực tiếp vào giá bán xăng dầu, kể cả chiều tăng và giảm

Trong giai đoạn này, mặc dù chưa vận hành điều khoản về giá xong sự ra đờicủa QĐ 187 năm 2003 và NĐ 55 năm 2007 đã tạo ra một hệ thống phân phối rộngkhắp với gần 10.000 cửa hàng xăng dầu trên cả nước, góp phần ổn định, lành mạnhhóa thị trường trước đây khá lộn xộn khi thiết lập quan hệ giữa người nhập khẩu vàcác đại lý, tổng đại lý khi gắn trách nhiệm, quyền lợi của doanh nghiệp đầu mối vớicác đại lý, tổng đại lý cũng như giúp cơ quan quản lý chức năng, người tiêu dùng

cùng tham gia vào quá trình giám sát hoạt động của các đại lý, tổng đại lý trongviệc chấp hành quy định kinh doanh xăng dầu.

Đánh giá chung cho giai đoạn này, có thể thấy quyết tâm rất cao để đổi mới cơchế quản lý kinh doanh xăng dầu thể hiện qua 2 văn bản pháp quy là QĐ 187 và NĐ

55 song cho đến hiện nay, văn bản đã không đi vào thực tế kinh doanh (trừ hệ thốngphân phối được thiết lập nhưng việc kiểm soát tính tuân thủ hầu như chưa thực hiệnđược) Yếu tố ổn định giá vẫn được đặt lên hàng đầu và chính nó đã làm cho các cơquan quản lý Nhà nước lúng lúng khi phải điều hành đạt các mục tiêu dường nhưmâu thuẫn nhau ở cùng một thời điểm

Việc áp dụng một biện pháp duy nhất (biện pháp bù giá), làm cho giá nội địathoát ly giá thế giới trong một chu kỳ quá dài với bối cảnh giá xăng dầu thế giới đãnhiều lần hình thành mặt bằng giá mới cao hơn; ngoài yếu tố cung cầu thì yếu tố địachính trị cũng ảnh hưởng lớn đến biến động giá; biên độ dao động giá quá mạnh saumỗi ngày… đã làm cân đối ngân sách bị phá vỡ, doanh nghiệp bị kiệt quệ nguồn lựccho phát triển; việc kìm giá và điều chỉnh sốc tác động tiêu cực đến nền kinh tế,chưa kể hiện tượng đầu cơ chờ tăng giá làm méo mó nhu cầu, chuyển khá nhiềunguồn lực cho đại lý; phần lớn người tiêu dùng không được thông tin đầy đủ về cơchế điều hành và lợi ích mà Nhà nước đem lại cho nhân dân nên thường xuyên cóphản ứng tiêu cực sau mỗi lần điều chỉnh giá (kể cả tăng và giảm), từ đó chưa tạođược sự đồng thuận trong xã hội; thẩm lậu xăng dầu qua biên giới ngày càng phứctạp, khó kiểm soát; Nhà nước thất thu ngân sách kể cả lúc giá thấp hơn và cao hơnnước lân cận do thẩm lậu xăng dầu qua biên giới

Hệ quả rất xấu của cơ chế bù giá xăng dầu kéo dài (mà người tiêu dùng vẫnhiểu là bù lỗ cho doanh nghiệp đầu mối) là việc khó chấp nhận điều chỉnh tăng giá,

kể cả mức rất thấp và phản ứng mạnh trước thông tin doanh nghiệp kinh doanhxăng dầu không có hiệu quả mà luôn được Nhà nước bù lỗ

Cũng cần khẳng định rằng, chỉ khi Nhà nước bảo đảm đủ cân đối ngoại tệ chonhập khẩu xăng dầu thì mới có thể áp dụng biện pháp bù giá Đây chính là điểmkhác biệt so với giai đoạn trước, khi mà nguồn ngoại tệ từ dầu thô và các nguồn dựtrữ tập trung khác của Nhà nước đã đủ lớn

 Giai đoạn từ cuối năm 2008 đến nay

Có thể nói, giai đoạn này tuy rất ngắn nhưng đã bộc lộ nhiều nhất những bấtcập của cơ chế điều hành giá và thuế xăng dầu Việc tiếp tục can thiệp giá và ápdụng một cơ chế điều hành trong điều kiện giá xăng dầu thế giới biến động rấtnhanh chóng theo hai xu hướng ngược nhau đã dẫn đến một nghịch lý là: Trong thời

kỳ giá thế giới đã giảm sâu, Nhà nước vẫn phải bỏ một số tiền bù giá tương đương,thậm chí cao hơn so với giai đoạn giá thế giới tăng đỉnh điểm; phân khúc số tiền bùgiá cho từng giai đoạn trong năm 2008 có thể thấy rõ nhận định này (khoảng 12ngàn tỷ /11 ngàn tỷ)

Khái quát lại, từ khi công bố chấm dứt bù giá đến nay, doanh nghiệp vẫn không

có thực quyền về xác định giá bán như các văn bản quy định; Nhà nước không cóbiện pháp kiểm soát các doanh nghiệp kết cấu giá bán xăng để hình thành nguồn trả

nợ ngân sách, tạo ra sự mấp mô về giá bán, doanh nghiệp không bình đẳng trongcạnh tranh; các văn bản mới tiếp tục ra đời song cũng không đi vào thực tế (baremthuế nhập khẩu, quỹ bình ổn giá); cơ chế đăng ký giá kéo dài mang nặng tính xincho (phê duyệt), các cơ quan truyền thông khai thác và đưa ra thông tin về tănggiảm giá rất sớm, không những không có tính định hướng dư luận mà tạo ra áp lựcnặng nề cho cả doanh nghiệp và cơ quan quản lý, nguồn lực từ doanh nghiệp đầumối chuyển qua đại lý rất khó kiểm soát sự minh bạch và đúng đắn của các nhu cầu

ở trước thời điểm tăng giá Trầm trọng hơn là xã hội không thừa nhận hoạt độngkinh doanh xăng dầu là phải có lãi (dù rất thấp) như tất cả các hoạt động kinh doanhkhác, trong khi dễ dàng chấp nhận thông tin về hoạt động ngân hàng có thể lãi hàngngàn tỷ đồng trong 6 tháng 2009

Đến ngày 15 tháng 10 năm 2009, Chính phủ lại ban hành nghị định84/2009/NĐ-CP có hiệu lực thi hành ngày 15 tháng 12 năm 2009 quy định mới cholĩnh vực kinh doanh xăng dầu và thực hiện cho đến hiện nay

2.5.2 Phân tích yếu tố môi trường bên trong và ma trận đánh giá nội bộ 2.5.2.1 Hoạt động Marketing.

- Phân tích thông tin thị trường

- Tiếp xúc, tư vấn, đàm phán và ký hợp đồng cung cấp nhiên liệu vớikhách hàng

- Thực hiện quy trình bán hàng: Lập hoá đơn kiêm phiếu xuất kho, xuấthàng, giao hàng, thu hồi công nợ.

2.5.2.2 Hoạt động dịch vụ khách hàng

Công ty đang ngày càng mở rộng các hoạt động dịch vụ phục vụ kháchhàng và hỗ trợ kinh doanh chính như: Các dịch vụ đầu tư kỹ thuật, sữa chữacông nghệ, trang bị bảng hiệu và và dụng cụ chuyên dùng, các chương trình đàotạo tư vấn cho khách hàng về kỹ thuật thương phẩm và các dịch vụ thẻFlexicard

2.5.2.3 Tài chính.

Qua bảng 2.1 ta thấy rằng doanh thu, lợi nhuận 2008 - 2010 tăng đều

và rất ổn định Tuy nhiên năm 2011, doanh thu tăng cao so với năm 2010nhưng lợi nhuận hầu như không có chỉ đạt được 9 triệu đồng Do năm 2011 tìnhhình giá cả thế giới tăng cao, Nhà nước định giá bán rất thấp Do vậy công tycàng bán càng lỗ nên hầu như các đầu mối khác không nhập hàng về mà Tậpđoàn phải thực hiện nhiệm vụ đảm bảo năng lượng Quốc gia nên phải nhậphàng về để bình ổn nhu cầu thị trường

Nộp ngân sách hàng năm tăng đều từ 38 tỷ năm 2007 tăng lên 63 tỷ năm

2010 và 81 tỷ năm 2011

2.5.2.4 Nhân sự.

- Công ty luôn nhận thức rõ nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần vào

sự nghiệp phát triển vững chắc và thành công của công ty Trong những năm qua,công ty luôn chú trọng đào tạo, tuyển dụng và phát triển, nâng cao trình độ nghiệp

vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên và nhất là đối với các cán bộ quản lýđiều hành công ty

Bảng 2.4: Cơ cấu trình độ nhân viên của Petrolimex Đồng Nai.

Chỉ tiêu Số lượng2010Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)2011

Tổng số lao động 214 100 215 100

- Qua số liệu và kết cấu nhân viên ở bảng 2.2 ta thấy số lượng nhân viên của

công ty tăng lên trong năm 2011 là 215 người và tăng lên không đáng kể so với năm

- Bên cạnh đó trình độ trung cấp chiếm khá đông chiếm 24,65% tổng số lao

động, công ty cần quan tâm họ nhiều hơn, vì thông thường đội ngũ này đảm nhậncông việc thiên về sức lực nhiều hơn

- Còn lại 46,5% trình độ về kỹ thuật, tuy chiếm tỷ lệ rất lớn nhưng đây là đội

ngũ giúp công ty quản lý và chỉ đạo khai thác an toàn, có hiệu quả cơ sở vật chất kỹthuật và luôn phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, áp dụng tiến bộ khoa học kỹthuật vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Các hoạt động liên quan đến nhân sự của công ty bao gồm các hoạt động liên

quan đến tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các chính sách đánhgiá và quan hệ lao động tại công ty Trong giai đoạn vừa qua các hoạt động nhân sựcủa công ty đã đạt được những thành công nhất định như xây dựng được một quytrình tuyển dụng nhân sự tốt, có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lựckhoa học và luôn quan tâm đến chính sách trong quan hệ lao động như thăng tiến,tiền lương… Cụ thể thể hiện qua các triết lý nhân sự như:

- Trong chính sách tuyển dụng sử dụng triết lý “Tìm người có năng lực phù

hợp với vị trí có nhu cầu”

- Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty với triết lý:

“đào tạo nhân lực theo chiều sâu để đón đầu cho tương lai”

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính.

- Các chính sách thăng tiến và đãi ngộ: “Công ty sẽ cố gắng để mỗi ngày mỗi

con người sẽ đạt được một tầm cao mới khi họ gắn bó và nhiệt tình đóng góp chocông ty”

- Chính sách điều chỉnh tiền lương được công ty thực hiện liên tục, trong đó

cụ thể thực hiện xét và điều chỉnh lương cho toàn bộ Cán bộ công nhân viên mỗinăm một lần Trong tình hình đặc biệt sẽ có điều chỉnh lương đột xuất

- Với những chính sách nhân sự trên, trong thời gian qua công ty đã tuyển

dụng được cho mình nhiều nhân sự tốt và đào tạo phát triển họ trở thành những hạtnhân trong chính sách phát triển của công ty trong tương lai Tuy nhiên bên cạnhnhững thuận lợi và kết quả đạt được thì hoạt động liên quan đến nhân sự của công

ty còn tồn tại những hạn chế như:

- Việc cơ cấu nhân sự chưa thực sự rõ ràng đối với cán bộ nguồn từ đó dẫn

đến sự hoang mang hoặc thiếu đi sự số gắng trong công việc

- Việc đánh giá kết quả đào tạo chưa thực sự được quan tâm từ đó dẫn đến

việc đào tạo nhiều nhưng hiệu quả không cao

- Đó là những tồn tại cần phải khắc phục trong thời gian tới đặc biệt là trong

giai đoạn mà công ty mở rộng đầu tư thì các chính sách này cần phải hoàn thiện hơnnữa

2.5.2.5 Hoạt động quản trị.

Hoạt động quản trị của công ty luôn được xem là vấn đề quan trọng, đây

là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty Trong thời gian vừa qua công ty

đã liên tục có những cải tiến về phương thức quản trị và hoạt động quản trị.Ngoài công tác hoạch định quản trị thì các công tác tổ chức, lãnh đạo vàkiểm soát được phân quyền khá tốt Các trưởng bộ phận đều có quyền quyếtđịnh và chịu trách nhiệm công việc trong phạm vi của mình quản lý, chính yếu

tố này đã tạo nên sự sáng tạo và chủ động trong hoạt động quản trị, quyết địnhquản trị được nhanh chóng và hiệu quả hơn

Hạn chế lớn nhất trong hoạt động quản trị của công ty đó chính là hoạtđộng kiểm tra kiểm soát đặc biệt là trong hoạt động kiểm soát chất lượng, sốlượng thì lại rất chậm chạp và đôi khi là không thực hiện; Những nguyên nhântrên làm giảm chất lượng của hoạt động quản trị tại công ty