Quản trị nguồn nhân lực tích hợp chiến lược công ty công ty cổ phần VINCOM RETAIL

Welcome Nhóm Mơn: Quản trị nguồn nhân lực Giáo viên: Nguyễn Thị Bích Thu Quản trị ngn nhân lực tích hợp 01 Chiến lược cơng ty 02 Chiến lược kinh doanh 03 Chiến lược quản trị nhân lược 01 Chiến lược công ty Vincom retail Công ty cổ phần VINCOM RETAIL kinh doanh lĩnh vực cho thuê bất động sản, cơng ty trực thuộc Tập đồn Vingroup, chuyên vận hành quản lý trung tâm thương mại tập đoàn mẹ.Từ năm 2013, Vincom Retail định hướng đơn vị phát triển vận hành hệ thống TTTM mang thương hiệu Vincom Tập đoàn chuyển thành công ty cổ phần kể từ ngày 14 tháng 05 năm 2013 Đến nay, Vincom Retail giữ vững vị số thị trường Việt Nam mạng lưới độ phủ với 66 TTTM 38 tỉnh thành phát triển theo bốn mơ hình sản phẩm: Vincom Center, Vincom Mega Mall, Vincom Plaza Vincom TẦM NHÌN Cơng ty kinh doanh, quản lý vận hành mặt bán lẻ hàng đầu Việt Nam với quy mô, tốc độ phát triển, chất lượng dịch vụ nâng cấp, có mặt tất tỉnh thành nước khát vọng vươn tầm quốc tế Tiên phong mang đến trải GIÁ TRỊ Vincom Retail chia sẻ giá trị với Tập đoàn Vingroup, trước hết văn hóa chun nghiệp thể qua sáu giá trị cốt lõi: TÍN-TÂM-TRÍ-TỐC- TINH-NHÂN SỨ MỆNH nghiệm mua sắm, vui chơi ẩm thực độc đáo, giúp định hình phong cách tiêu dùng cho người dân Việt Nam., Vincom Retail mang đến không gian mua sắm đại, sản phẩm chất lượng, dịch vụ đẳng cấp, kết nối người tiêu dùng với xu hướng đại giới, kết nối niềm vui người hoạt động đầy cảm hứng giúp khách hàng tận hư Lĩnh vực quản lý Vincom Center po.oọ.ọ ó Kia?? Vincom Mega Mall CƠNG BẰNG BÊN NGỒI Duy trì mức lương cho CBNV cạnh tranh so với mặt lương chung doanh nghiệp lĩnh vực thị trường QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH (1) Trợ giúp quản trị chiến lược cải thiện hiệu hoạt động (2)Nâng cao suất lao động tạo động lực lao động thông qua hiệu ứng BSC/KPIs phát triển nghề nghiệp (lộ trình MỤC TIÊU thăng tiến) cá nhân khả tự học hỏi (3) Hệ thống lương thưởng gắng với hiệu suất lao động, hệ thống lao động tạo động lực phát triển cá nhân a Đánh giá thành tích làm sở trả lương cho nhân viên b Đánh giá thành tích làm sở khen thưởng cho nhân viên^^^^^^^^^^^^^^^^^H 62^^M QUY ĐỊNH VẾ ĐÁNH GIÁ HÀNG NÃM HOẠT ĐỘNG KHEN THƯỞNG, KỲ LUẬT ĐỎI VỚI THÀNH VIÊN HĐQT.BKS VÀ BAN GIÁM Đốc Điều 28 Quy định vỉ dành giá kta thưởng, kỳ luật đối vói thành viên HĐQT, BKS Người Quán Lý ' I Cin vào nội quy Tập Đoàn, quy định vè khen thưởng kỳ luật cùa Tập Dồn cản cú theo két qui đánh giá cùa Hội đòng khen thướng, kỳ luật cùa Tập Đoàn, Tập Đoàn sỉ tiên hành khen thướng dịnh kỳ đột xuát cho tập the cá nhân thảnh viên IIĐQT, KSV, Người Quàn Lỷ có thảnh tích cơng lác qn lý, 2, Khi phát sinh cic việc sai phạm, vi pliạm nội quy cùa Tập Đoản, tùy theo mức dộ vi phạm cùa cá nhân, hội dòng khen thường kỷ luật Tập Đồn xem xét hình thức kỷ luật vi ban hành quyềt dịnh ký I1IỈ* QUY TRÌNH ĐÁNH BỘ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ - Xuất sẳc - Rẩt tốt - Tốt - Không tốt - Kém KẾt làm Két quà làm việc việc đặc biệt tốt chắt tốt chất lượng thái độ lượng thái làm việc so với dộ Nhăn đong nghiệp viền có mặt băng thị lực đặc biệt trường cao so với dồng nghiệp mặt thị trường Thường xuyên có kết cao ho'n so với yêu cầu công việc Dã đạt dược có két vượt qua mục tiêu làm việc Hồn thành tắt cơng việc giao Có đỏng góp dáng ke thành cơng cùa tơ chức Mang lại giá trị vưựt qua cấp dộ vai trò cùa cơng việc giao Có đóng góp Khơng có đóng góp đù cho thảnh thành cơng tơ công cua tô chức, cỏ kẽt làm chức mang lại giá việc thấp so với yêu cầu công trị tương ứng với việc Cân hỗ trợ giám sát công việc giao, đặc biệt Kểt q làm việc khơng ơn định và/hoặc có kết q thắp so với u cầu cơng việc, đóng nghiệp mặt thị trường Không đạt yêu câu công việc Kết làm việc thấp nhiều so với dơng nghiệp mặt băng thị trường Thường xun có Thường xun có kêt q khơng kết tốt so với dạt yêu cầu công việc Không đạt yêu câu công việc mực tiêu công việc, đạt mục tiêu Chủ dộng tìm kiếm thực Có trách nhiệm cho Không đáp ừng yêu cầu trách nhiệm lớn công công việc dược giao, trách nhiệm cho công việc dội việc dưyc giao Là thành phần Có dóng góp ngũ nhân Khơng có đóng góp nịng cốt cùa dội ngũ nguồn trách nhiệm tập thể dáng kề cho tập thê nhân lưc Chủ động tim kiếm thực Có trách nhiệm cho Không đáp ứng yêu cầu trách nhiệm lớn hon công công việc dược giao, trách nhiệm cho công việc đội việc dưực giao Là thành phần Có đóng góp ngũ nhân Khơng có đóng góp nịng cốt cũa dội ngũ nguồn trách nhiệm tập thể đáng kể cho tập thể nhân lực Tự phát triển lực, kỹ Có phát triển kiến trình dộ thân, ủng hộ vã thức vá kỳ nâng chủ dộng có hành vi đoi mói dược tạo điều kiện, sáng tạo Hỗ trự tạo phát Ung hộ đôi sáng triên lực cho dồng nghiệp, tạo có yêu cầu Thiếu tinh tự giác phát lực cá nhân Không cho mong muốn học kỹ nâng thức Không úng hộ đoi sảng tạo triển thày kiến Công việc thực với Cơng việc thực Có kết thấp so với đồng trinh dộ, thái dộ tính chun tương ứng với nghiệp; có thái dộ làm việc không nghiệp cao tiêu chuẩn cõng tốt; thiếu nhiều kỳ việc quan trọng vá tinh chuyên nghiệp Nhóm Nhỏm nhân Nhóm nhân viên Nhỏm nhân Nhóm nhàn nhân viên vièn có kểt q phơ biến có viên có kểt viên thuộc ti lệ đỉnh cao VẺ cao so với kềt quã lảm việc đa làm việc thấp có kết chất lượng yêu cẩu công dạng Trong trường so với yêu thấp công việc; việc ốn định, hựp tối thiêu, nhóm cầu cơng việc nhiều so gưưng Nhóm có kết nhân viên dạt dược với yêu cầu cho khác theo người cao trung yêu câu công việc noi binh, dang hướng không thuộc ti lệ so với mục tiêu cơng cao nhát việc khống thời cơng việc, gian Năng lực Năng lực cần cản cài cài thiện thiện dê dạt đáng kê sớm mirc độ nhắt trung bình 1’C H* ÍT Mức đánh giá Điếm số A (Xuất sắc) KPIs = 100% B (Tốt) KPIs >= 95% c (Khá) 80% < KPIs < 95% 60% =< KPIs D (Trung ^ Bình) E(Yếu) =