Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực hoạch định chiến lược nguồn nhân lực dài hạn

Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực hoạch định chiến lược nguồn nhân lực dài hạn Hiện nay, chúng ta đang trải qua giai đoạn kinh tế khó khăn, chưa bao giờ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực quan trọng như hiện nay. Việc tuyển dụng ồ ạt trước đây, hay cắt giảm ngay khi gặp khó khăn có thể dẫn đến hệ lụy lâu dài cho doanh nghiệp. Vậy làm sao để hoạch định chiến lược nguồn nhân lực dài hạn và gắn kết với chiến lược kinh doanh 1 cách khoa học và hiệu quả, nhóm chúng tôi hôm nay xin chia sẻ cùng các bạn về vấn đề này.

1 Hiện nay, chúng ta đang trải qua giai đoạn kinh tế khó khăn, chưa bao giờ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực quan trọng như hiện nay. Việc tuyển dụng ồ ạt trước đây, hay cắt giảm ngay khi gặp khó khăn có thể dẫn đến hệ lụy lâu dài cho doanh nghiệp. Vậy làm sao để hoạch định chiến lược nguồn nhân lực dài hạn và gắn kết với chiến lược kinh doanh 1 cách khoa học và hiệu quả, nhóm chúng tôi hôm nay xin chia sẻ cùng các bạn về vấn đề này. I. LÝ THUYẾT I.1 CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1. Mở đầu: Trong quá trình hoạt động và phát triển, DN cần làm gì để tồn tại và phát triển: Tạo ra năng lực cạnh tranh Vậy, muốn tạo ra năng lực canh tranh DN cần phải làm gì? Theo Porter, Bekley… xác định “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với các yếu tố như tài sản cạnh tranh (chi phí yếu tố, nguồn nhân lực, hạ tầng kỹ thuật, công nghệ, thể chế, văn hoá doanh nghiệp ), quá trình cạnh tranh (quản lý chiến lược, kế hoạch, marketing, tác nghiệp, khả năng linh hoạt và thích ứng ), thực hiện cạnh tranh (năng suất, chất lượng, hiệu quả, chi phí, chỉ tiêu tài chính, chỉ tiêu quốc tế ). Từ đó cho thấy, chiến lược về nguồn nhân lực là 1 trong yếu tố góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 2. Chiến lược NNL là gì? - Là sự tích hợp giữa các chính sách và hoạt động QTNNL với các chiến lược kinh doanh của DN. 2 - Sự tích hợp này được thể hiện ở: + Gắn kết các chính sách NNL với các chiến lược khác của DN. + Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau, đồng thời khuyến khích sự linh hoạt và chất lượng công việc của người LĐ. 3. Quan hệ giữa chiến lược quản trị NNL và chiến lược kinh doanh 3.1 Các cấp chiến lược kinh doanh 3 3.2 Chiến lược cấp công ty: Mối quan hệ Chiến lược cấp Công ty và Chiến lược NNL: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC 1. Chiến lược tăng trưởng - Hoạch định NNL đảm bảo NV mới được tuyển dụng và đào tạo kịp thời để nắm bắt cơ hội thị trường. - Thông tin cho các NV biết về cơ hội thăng tiến và phát triển. - Đảm bảo các chuẩn mực chất lượng và thành tích được duy trì. 2. Chiến lược ổn định - Xác định nhân sự chủ chốt và phát triển chiến lược giữ chân người tài. 3. Chiến lược suy giảm - Cắt giảm nhân sự để cắt giảm CF. - Phát triển chiến lược để quản lý “những người sống sót”. 3.3 Ví dụ về chiến lược cạnh tranh theo M.Porter và chiến lược NNL tương ứng: Theo M.Porter, bản chất chiến lược cạnh tranh là doanh nghiệp cần tạo sự khác biệt cho riêng mình: 4 Chiến lược cạnh tranh Khác biệt về sản phẩm/dịch vụ Khác biệt về chi phí Chiến lược nguồn nhân lực Nguồn lực Sử dụng quy trình tinh vi để tuyển dụng người có khả năng đáp ứng cao để đạt được chất lượng/dịch vụ tốt cho khách hàng Phát triển nồng cốt/ngoại vi cơ cấu vêệc làm; tuyển những người làm gia tăng thêm giá trị cho công ty; không tránh khoải phải thu hẹp nhân sự. Học tập và phát triển Khuyến khích sự học tập và phát triển trong tổ chức, phát triển và thực hiện quy trình quản lý kiến thức, tăng cường chất lượng chung và tập trung đào tạo để có những sáng kiến chăm sóc khách hàng tốt hơn Cung cấp khóa đào tạo nâng cao năng suất, đào tạo những khóa ngắn hạn gắn nhu cầu kinh doanh 19trước mắt và cải tiến để đặt hiệu quả về chi phí. Phần thưởng Kết nối phần thưởng với hiệu quả chất lượng và việc đạt tiêu chuẩn cao trong phục vụ khách hàng. Xem xét lại tất cả các hình thức thưởng để đảm bảo rằng người lao động tạo ra giá trị xứng đáng với đồng tiền bỏ ra và không dẫn đến chi tiêu không cần thiết. VÍ DỤ: - Chiến lược khác biệt về sản phẩm/dịch vụ: Ví dụ: Apple + Thuê những con người tốt nhất trong phương châm: Apple hires key employees that are the best in their respective departments + Đẩy năng suất lên mức cao nhất Ví dụ: 1 đội ngũ 50 nhân viên lập trình với hiệu suất 2 ứng dụng 1 tuần, có thể kích thích để thêm 5 ứng dụng trong 40 đêm. Mật độ các dòng iPhone, cũng như ứng dụng iPhone hiện nay ra liên tục. + Dĩ nhiên, song đó, 1 phần của quản trị nhân sự: gắn năng lực đi đôi với phần thưởng, tạo chia sẻ kiến thức, khen thưởng, hệ thống đánh giá công bằng cho người lao động và tạo ra môi trường làm việc an toàn và lành mạnh. Đặc biệt: Open book management style là kết hợp nhân viên với hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tức là thông báo đến nhân viên về hợp đồng, khác hàng mới mới, kinh doanh, chính sách công ty, dữ liệu cá nhân về nhân viên, Mục đích của nổ lực trên để đảm bảo nhân viên có trách nhiệm với công ty cũng như cho họ biết họ được mong đợi cần phải thay đổi gì. Tài liệu tham khảo: http://best-writing-service.com/essays/Business/human-resource-practices-and-strategy-of-apple-inc.html - Chiến lược khác biệt về chi phí: xem thêm John Wiley & sons trang 55 Ví dụ: Vinamilk, Viettel, tiêu biểu FPT: + Thuê mặt bằng lương thấp hơn với thị trường, nhưng gắn với lương thưởng cuối năm cao tùy theo đánh giá tổng kết cuối năm, về bình quân có thể cao hơn nếu bạn thể hiện tốt => Gắn thành tích với kết quả. + Tuyển sinh viên thực tập các đại học cũng như nồng cốt Đại học FPT (trả lương thấp) làm những công việc đơn giản (thực hiện kiểm tra, viết chương trình). Những việc như thiết kế, review sẽ được nhân viên chính thức, nồng cốt công ty đảm nhận. - Chiến lược tập trung: tập trung vào thị trường mục tiêu nhỏ, nhưng tùy theo lợi thế cạnh tranh hiện có cũng sẽ thiên về khác biệt sản phẩm/dịch vụ hoặc khác biệt về chi phí. Vì thế, chiến lược NNL ở đây phần nào cũng đi theo bản chất 1 trong 2 chiến lược nêu trên. TỔNG KẾT VỀ CHIẾN LƯỢC NNL: Tùy chiến lược kinh doanh đưa ra chiến lược NLL tương ứng. 5 II.2. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 1. Định nghĩa hoạch định chiến lược nguồn nhân lực - Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là gì? - Ai là người đề ra, viết ra chiến lược và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực? ⇒ Đánh vào nhận thức: Đó không những là chuyện của phòng nhân sự. Cụ thể mời xem clip: (Không trình bày chỉ chiếu clip thực tế) - Clip phần 1 Chia sẻ hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả (thư mục đính kèm) - Clip phần 9 chia sẻ hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả (thư mục đính kèm) 2. Vai trò của hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Hình vẽ sau cho thấy rõ vai trò hoạch định chiến lược NNL: Hoạch định chiến lược và hoạch định NNL (nguồn: Asia Pacific Management Ltd.2006) Giải thích: 6 Như nói đã nói phần trước, gắn chiến lược NNL với chiến lược kinh doanh, phần này, muốn thấy rõ vai trò hoạch định chiến lược NNL, ta cũng phải đi từ hoạch định chiến lược kinh doanh. * Hoạch định chiến lược kinh doanh là Nhà QT cấp cao xác định các mục tiêu của tổ chức và làm thế nào để chúng đạt được. Từ hoạch định chiến lược kinh doanh, Các nhà QT cấp trung và nhà QT nhân sự tập trung liên kết tất cả các hoạt động nhân sự hướng tới mục tiêu chiến lược của tổ chức, tức hoạch định chiến lược NNL. * Để hoạch định được hoạch định chiến lược kinh doanh: Nhà QT đi phân tich/xem xét mục tiêu và chiến lược của tổ chức để xác định công việc nào cần làm và ai làm. Tác động đến việc phân tích của hoạch định chiến lược NNL về các vấn đề: - Cấu trúc tổ chức - Sự phân bổ nhân lực * Từ việc phân tích của hoạch định chiến lược KD, Nhà QT quyết định lập KH hành động để gắn kết con người với công việc xét trên: - Số lượng - Khả năng - Kiến thức - Kỹ năng. Hành động của hoạch định chiến lược kinh doanh tác động hành động của trong hoạch định chiến lược NNL để phục vụ hành động của hoạch định chiến lược KD: - Thiết kế cv - Phân tích cv - Tuyển dụng - Tuyển chọn - Đánh giá thành tích - ĐT và PT - Quản trị HT đãi ngộ * Kết quả của những hành động hoạch định chiến lược KD: Chọn đúng người vào đúng chỗ, vào đúng công việc, vào đúng thời điểm Tác động đối với Kết quả của những hành động hoạch định chiến lược NNL: Về tổ chức: năng suất, chi phí Về nhân viên: Tạo sự động viên cho NV, sự thỏa mãn cho người LĐ, nâng cao thành tích, cải thiện kĩ năng, Tóm lại: Tại sao phải hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 1. Phòng ngừa tình trạng thừa hoặc thiếu NNL. 2. Đảm bảo cho DN có đúng người (với kỹ năng phù hợp) đúng chỗ, đúng lúc. 3. Đảm bảo DN có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong môi trường. 4. Đưa ra định hướng và sự gắn kết các hoạt động với hệ thống NNL. 3. Qui trình hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả 1Theo PSG.TS Trần Kim Dung Xem dẫn chứng về hoạch định nguồn nhân lực ở Nestle: Clip phần 5 chia sẻ hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả (thư mục đính kèm) Ở đây, nhóm xin khái quát qui trình hoạch định dựa theo John Wiley & sons qua tài liệu Managing human resource nhằm giải đáp vấn đề Phát triển các biện pháp nhằm thỏa mãn như cầu nhân lực của tổ chức: gồm các bước - Đánh giá môi trường 7 - Dự báo nhu cầu NNL - Phân tích cung cầu và khả năng điều chỉnh - Phát triển các kế hoạch hành động Theo John Wiley & sons qua tài liệu Managing human resource Giải thích hình vẽ: Đầu tiên của hoạch định nguồn nhân lực, ta phải 3.1 Đánh giá môi trường Phân tích SWOT phục vụ cho chiến lược kinh doanh hiện tại. Môi trường vĩ mô Môi trường tác nghiệp Môi trường bên trong 1. Yếu tố kinh tế 2. Chính phủ và chính trị 3. Yếu tố xã hội 1. Đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Nhà cung cấp 1. Nguồn nhân lực 2. Tài chính 3. Marketing 8 4. Yếu tố tự nhiên 4. Hàng hóa thay thế 5. Đối thủ tiềm ẩn 4. Sản xuất 5. R & D Từ phân tích SWOT, ta xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh mà công ty theo đuổi, tương ứng ta cũng có mục tiêu và chiến lược NNL như đề cập phần 1 Chiến lược NNL. Dựa vào mục tiêu chiến lược NNL, phải dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ chiến lược kinh doanh trên: 3.2. Dự báo nhu cầu NNL: - DN cần bao nhiêu người với các kỹ năng và năng lực gì để thực hiện các mục tiêu của DN trong thời gian tới. Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: * Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện * Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật * Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc * Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên * Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên * Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ * Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động, Trong đó, nổi bật là PHÂN TÍCH/MÔ TẢ CÔNG VIỆC để xác định khối lượng công việc. (đã được học ở chương cùng tên Dựa vào các yếu tố ảnh hưởng trên, đặc biệt PHÂN TÍCH/MÔ TẢ CÔNG VIỆC, tiến hành dự báo nhu cầu NNL. Trong phần này, nhóm xin trình bày các phương pháp dự báo nhu cầu NNL: 1) Phương pháp định lượng: a) Phương pháp phân tích xu hướng: Phương pháp: - Trên trục tọa độ là thời gian, một trục tọa độ khác là số lượng nhân viên cần thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới. 9 - Phương pháp này mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định. b) Phương pháp phân tích tương quan: Phương pháp: - Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng, v.v và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. - Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như những sự thay đổi về qui trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp. c) Phương pháp hồi qui: Đặc điểm: - Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và một số biến số như sản lượng, năng suất, v v - Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo. Tuy nhiên phương pháp này có cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ. d) Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: Đặc điểm: Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện, v.v theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai. 10 2) Phương pháp định tính: a) Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: Sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Cách thức: Bước 1: Mời 1 nhóm nhỏ chuyên gia (thường là những người quản lý trực tiếp) Bước 2: Dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ. Bước 3: Thảo luận trực tiếp giúp cho các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn. Bước 4: Các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá nhân họ về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm. Bước 5: Nhóm sẽ thảo luận lại và ra quyết định. Hạn chế: Phương pháp trao đổi trực tiếp này có thể không khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt quan trọng nào đó trong nhóm. b) Phương pháp Delphi: Cách thức: Dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Bước 1: Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ. Bước 2: Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Bước 3: Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Bước 4: Kết quả của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy gẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo đạt được có thể tương đối khách quan và tin cậy. c) Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật: Cách thức: Bước 1: Dựa trên ý kiến trao đổi của các chuyên gia, các phương án dự báo về nhu cầu nhân viên được phát triển và cài đặt với sự hỗ trợ của các công cụ kỹ thuật. Bước 2: Các chuyên gia có thể tự do lựa chọn các kết quả dự báo khác nhau và không bị chi phối bởi quyết định của những người khác. * Tóm tắt: Phương pháp định lượng Phương pháp định tính •Kỹ thuật phần lớn bắt đầu những năm 1950~1970, phù hợp DN lớn. •Doanh nghiệp vừa và nhỏ. • Dựa vào dữ liệu quá khứ hoặc mối QH giữa nhu cầu NL với 1 hoặc nhiều biến số ⇒ Các mối QH này có thể ko còn đúng trong tương lai. •Dựa vào đánh giá của chuyên gia ⇒ Những bộ phận/người mới làm về hoạch định NNL. • Trong môi trường kinh doanh tương đối ổn định. •Khi môi trường luôn luôn biến động. [...]... đặt ra 2 vấn đề tiếp theo: Vấn đề thứ hai: Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho công ty mới ra sao (Giai đoạn 1)? Chiến lược và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho 1 công ty mới hoàn toàn + Tất nhiên được đặt ra khi công ty bắt đầu thành lập rồi + Vậy cần phải có chiến lược và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực như thế nào để đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức? Vấn đề thứ ba: Ở giai đoạn... trúc, tái cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh 18 Ví dụ: Trong giai đoạn khó khăn 2013 hiện nay, hoạch định nguồn nhân lực ra sao? Xem clip chia sẻ hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả phần 6 ⇒ Các diễn giả: đều kêu gọi cần hoàn thiện lộ trình thực hiện, Ý 2: Có các vấn đề đối mặt/đăt ra trong khủng hoảng/khó khăn hiện nay hay ví dụ từ clip chi sẻ hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả phần... đặt ra trong hoạch định nguồn nhân lực như sau: Vấn đề thứ nhất: Qui trình hoạch định ở Nestle hay qui trình chung sách của cô đưa ra là qui trình để nhìn mình để hoàn thiện (chỉnh sửa, …) hay tái cấu trúc, tái cơ cấu lại (giai đoạn 2~3) Ý 1: Ở Việt Nam khi xem xét về hoạch định nguồn nhân lực của 1 công ty, nhang nhãng hay xuất hiện thuật ngữ đánh giá để hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực hay tái... người quản lý nguồn nhân lực và cấp trung có cái nhìn tổng quát về nguồn nhân lực, giúp họ xác định vấn đề tiềm năng trong hoạch định kế thừa sẽ trình bày phần tiếp - Hạn chế chủ yếu của sơ đồ thay thế là họ tập trung vào kĩ năng và vị trí cần thiết cho hiện trong tổ chức và nó không thấy được cho tương lai 13 c) Sơ đồ hoạch định kế thừa 14 Sơ đồ hoạch định kế thừadùng để điền vào những vị trống là quản. .. mới ở Việt Nam: Xem thêm sách tái lập về công ty) , có cần thiết đặt ra vấn đề: hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trong giai đoạn tái lập này nó như thế nào? Phần này xem các clip liên quan đến sách Tái lập công ty Trên cơ sơ ý tưởng về “tái lập công ty”, vấn đề: + Tái lập chiến lược và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực có được đặt ra hay không? + Khi nào cần tái lập lại? + Nó làm như thế nào?... của nhân viên và tạo cái nhìn dài hạn về nhu cầu nhân lực cho tổ chức 2) Phương pháp định lượng a) Turnover analysis (Phân tích số lượng nhân viên thôi việc trong 1 thời gian nhất định) - Số lượng nhân viên thôi việc trong 1 thời gian nhất định trong tổ chức gồm: số lượng nhân viên nghỉ hưu, bệnh, từ trần hoặc từ chức, mất việc hoặc chấm dứt việc làm - Khi xác định được mức độ biến động nhân lực, quản. .. thiếu dài hơi? - Tình huống 3: Xem phần 4 của clip chia sẻ hoạch định chiến lược NNL hiệu quả - Tình huống 4: Hoạch định nguồn nhân lực như thế nào? Nếu xem xét theo chu kì sống của tổ chức: Xem sách của John Wiley & sons trang 6~9: Giai đoạn Mục đích Đóng góp của nguồn nhân lực 1 Giai Tồn tại và phát đoạn chấp triển nhận rủi ro Cần phải thuê và duy trì nhân viên; chú trọng vào việc tạo ra các kế hoạch. .. 28 25 20 65 Part B Định mức nhân viên Ước lượng nhân viên các bộ phân năm T + 1 Định mức Các bộ phận năm T Cộng tác viên Người quản lý Giám sát viên Người thâm niên Kế toán ban đầu P 50 150 250 500 1000 35 15 50 M 120 30 150 S 150 100 250 Sr A Exit 15 15 70 275 150 650 125 425 650 200 3.3.2 Dự đoán nguồn cung bên ngoài: Khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được cẩu nhân lực, doanh nghiệp... hợp nhu cầu nhân lực toàn công ty nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân tích: a) Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh b) Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn công ty về mối quan hệ tỷ lệ giữa khối lượng công việc và nhân sự,  Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh/bộ phận: Nhóm chức danh/bộ phận Số người hiện có Định mức hiện tại Định mức mới Kế hoạch kinh... Tuyển chọn nhân viên - Đào tạo và phát triển nhân viên - Đánh giá kết quả công việc của nhân viên - Quản lý hệ thống lương thưởng Các vấn đề trên đã được học và thảo luận kĩ, nhóm chúng tôi xin phép không trình bày lại 3.4.3 Vấn đề khác Bên trên là những vấn đề cơ bản, ngoài ra còn có các vấn đề khác: 1) Dự toán ngân sách của phòng nhân lực: + Chi phí tổ chức các hoạt động về nguồn nhân lực trong tổ