Tài liệu Chương 3: Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn pptx

A.Feigenbaum - người Mỹ: “TQM là một hệ thống có hiệu quả, thống nhất hoạt động của những bộ phận khác nhau của một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì m

-1.1 Hai xu hướng quản lý chất lượng

Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệthống quản lý, là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chấtlượng sản phẩm Nhưng do những đặc điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nướckhác nhau, dẫn đến phương pháp quản lý chất lượng có những đặc trưng và hiệuquả khác nhau Tiêu biểu là hai xu hướng, hai cách tiếp cận về quản lý chấtlượng của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu

1.1.1 Xu hướng thứ nhất

Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những vấn đề

kỹ thuật, phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố vềnguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ quyết định, cho nên để quản lýchất lượng người ta dựa vào các phương pháp kiểm tra bằng thống kê (SQC-Statisticall Quality Control) và áp dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong và sausản xuất Để làm cơ sở cho việc đối chiếu, so sánh, người ta xây dựng các tiêuchuẩn chất lượng cho các sản phẩm, thống nhất phương pháp thử Sau đó, tiếnhành kiểm tra mức độ phù hợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêucầu kỹ thuật đề ra Trên cơ sở các kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏnhững sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu

1

Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và châu Âu thông qua cáctiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000, HACCP, GMP v.v Lợi thế củatiêu chuẩn là: Chỉ cần áp dụng một tiêu chuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lầnthì có thể được thừa nhận trên toàn thế giới Việc tuân thủ và bảo đảm các tiêuchuẩn được sử dụng để ký kết hợp đồng, để công nhận và thừa nhận lẫn nhautrong hội nhập khu vực và quốc tế Vì lý do này chỉ riêng tiêu chuẩn quốc tế ISO9001:2000 đã có trên 800.000 doanh nghiệp áp dụng và được chứng nhận Nướcđứng đầu thế giới hiện nay vế áp dụng ISO 9000 là Trung Quốc (khoảng 160.000doanh nghiệp) Cốt lõi của trường phái quản lý này là áp dụng tiêu chuẩn hệthống chất lượng và bằng mọi cách buộc con người phải tuân thủ tiêu chuẩn đểchuyên môn hóa nhằm đạt tăng năng suất hoặc để đảm bảo chất lượng theonhững tiêu chí nhất định Trường phái này có sự ảnh hưởng và chi phối của họcthuyết Taylor về chuyên môn hóa sản xuất Học thuyết Taylor đã tạo ra một cuộccách mạng về năng suất ở Mỹ từ những thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 20 Nhưng

50 năm sau người ta mới nhận thấy học thuyết này có một nhược điểm rất lớn là

nó đã giết chết tính sáng tạo của hàng triệu người lao động chỉ vì người ta phảichú tâm tuân thủ các tiêu chuẩn trong sản xuất hàng ngày

Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩnvới những yêu cầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn Như vậy,trong hệ thống này, việc làm ra chất lượng và việc kiểm soát chất lượng đượcthực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việc quản lý chất lượng chỉ dànhriêng cho các chuyên viên chất lượng, các nhà quản lý Chất lượng được đánhgiá thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩmđược chấp nhận sau kiểm tra

Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thụđộng, không tạo điều kiện cải tiến, nâng cao chất lượng Đặc biệt là không mang

lại hiệu quả kinh tế rõ rệt do thiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm cuả cácthành viên khác trong tổ chức Vì vậy, các chương trình nâng cao chất lượngkhông có chỗ dựa cần thiết để đảm bảo

1.1.2 Xu hướng thứ hai

Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất lượngbằng kiểm tra, loại bỏ sản phẩm dựa trên tiêu chuẩn sẽ không tránh được nhữngnguyên nhân gây ra sai sót Kiểm tra không tạo ra chất lượng, mà chất lượngđược tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải được thể hiện ngay từ khâu thiết kế, tổchức sản xuất và trong tiêu dùng Chất lượng phải được đảm bảo trong mọi tiếntrình, mọi công việc và liên quan đến tất cả thành viên trong tổ chức

Chính vì vậy để quản lý chất lượng theo xu hướng này, người ta phải coiviệc đảm bảo chất lượng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của mình Nhiệm

vụ này được thực hiện nhờ các hoạt động thường xuyên và có kế hoạch của lãnhđạo cấp cao Việc đảm bảo chất lượng được bắt đầu từ việc đưa nó vào nhiệm vụhàng đầu của doanh nghiệp Sau khi phổ biến công khai các chương trình nângcao chất lượng tới từng thành viên, tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các cách thứctốt nhất để hoàn thành Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi theo xuhướng này xuất hiện nhiều phong trào chất lượng với sự tham gia của các thànhviên

Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân văn sâu sắcnhư phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM : Total QualityManagement), Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo : Total QualityCommittment) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI : Company WideQuality Improvement), nhờ các phương pháp quản lý này, người ta có thể khaithác được hết tiềm năng con người trong tổ chức và kết quả là không những

3

đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao hiệu quả của các hoạt độngsản xuất kinh doanh

Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liênquan đến công nghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệthống, một quá trình thích ứng với những thay đổi của thị trường

Vì vậy, các chuyên gia về chất lượng phải là những người có kiến thứccần thiết về kỹ thuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là người có thẩm quyềnchứ không phải là cán bộ của các phòng ban hỗ trợ Họ có thể tham gia vào việckiểm soát mọi lĩnh vực liên quan đến chất lượng

Trên đây là hai xu hướng quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất lượngtrên thế giới Hai xu hướng này được hình thành qua quá trình nhận thức vềnhững vấn đề liên quan đến chất lượng và cũng đã được kiểm chứng qua hơn 40năm làm chất lượng của các nước trên thế giới Tuy nhiên, việc lựa chọn xu thế

và mô hình nào lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh đặc thù của từngdoanh nghiệp, từng quốc gia và những đòi hỏi từ thực tiễn

Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lýchất lượng đồng bộ (TQM), cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chấtlượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ) Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng

ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là ở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí của hệ thống chất lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do nhânviên quản lý đảm nhận Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu donhân viên tự thực hiện Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản xuấtthì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng không thể loại trừ được hết

mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng Cho nên thay vì thực hiện các

hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nênkhuyết tật trong suốt quá trình sản xuất Công việc nầy giúp tiết kiệm nhiều tiềnbạc hơn là việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật Hình thức kiểm tra đã dần thaythế bằng hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệthống Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hóa và phốihợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phong trào cải tiến chấtlượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tính nhânvăn sâu sắc

Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mànằm trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức Muốn nâng cao chất lượngtrước hết cần nâng cao chất lượng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp Tráchnhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vào trình độ các nhà quản lý Việctuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cần triển khai đến mọi thành viên trong

tổ chức Đồng thời, việc lựa chọn các phương pháp quản lý chất lượng cần thiếtphải nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp TQM

đã trở thành một thứ triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được

áp dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới Qua thực tiễn áp dụng phương phápnầy, càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của nó trong việc nângcao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào TQM là một sự kết hợp tínhchuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học

Trường phái thứ hai là quản lý chất lượng toàn diện theo phương cáchNhật Bản được khởi xướng ở Nhật Bản từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II trên

cơ sở học thuyết của Tiến sỹ Deming và sau đó là Juran đều là người Mỹ Điểmcốt lõi của TQM theo phương cách Nhật Bản là quản lý chất lượng không xemnhẹ tiêu chuẩn hóa nhưng không đặt trọng tâm vào tiêu chuẩn hóa mà lại đặttrọng tâm vào con người

5

Nếu như trường phái thứ nhất chú trọng vào việc kiểm tra đạt yêu cầu đặt

ra trong các tiêu chuẩn thì trường phái thứ hai của Nhật Bản chỉ coi các yêu cầunày là cái tối thiểu phải đạt Từ đó, bằng nhiều cách, Nhật Bản đã biết huy độngcon người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên chất lượng sản phẩm vàdịch vụ để chất lượng của họ ngày hôm nay phải tốt hơn ngày hôm qua và ngàymai sẽ tốt hơn ngày hôm nay Người công nhân ở đây làm việc với một cái đầubiết suy nghĩ cải tiến chứ không chỉ đơn thuần như một bộ phận hay chi tiết củamáy móc hay quá trình công nghệ

 Theo cách thức tiếp cận thứ nhất: Mô tả những nguyên tắc chung cho mọi

chiến lược, kế hoạch và hoạt động xoay quanh nó Nguyên tắc chung quan trọngnhất theo triết lý này là: Tất cả vì khách hàng Có thể dẫn ra những định nghĩa

về TQM quan trọng theo quan điểm này như sau:

Theo TS A.Feigenbaum - người Mỹ: “TQM là một hệ thống có hiệu quả,

thống nhất hoạt động của những bộ phận khác nhau của một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và sử dụng sản phẩm ở mức kinh tế nhất, thoả mãn hoàn toàn các yêu cầu của người tiêu dùng”

Theo GS.TS Histoshi Kume - người Nhật Bản: “Quản lý chất lượng toàn

diện TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí

của tất cả các thành viên của tổ chức nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”.

 Theo cách tiếp cận thứ hai: Mô tả những mục tiêu mà một tổ chức thực hiện TQM phấn đấu để vươn tới, kết quả các hoạt động mà tổ chức tiến hành Kết quả đó nằm trong 4 yếu tố sau:

- Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức.Khách hàng sễ thoả mãn hơn nếu các nhu cầu và sự trông đợi của họ được đápứng

- Chi phí và thời gian giải quyết vấn đề đáp ứng các nhu cầu phải đượctối thiểu hoá bằng cách loại bỏ hoặc giảm thiểu những hoạt động hoặc nhữngnhiệm vụ không mang lại giá trị nào Tuy nhiên điều đó phải được thực hiện saocho chất lượng của sản phẩm và cách đối xử với khách hàng được cải thiện

- Không khí làm việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho tinhthần hợp tác, giúp nhân viên hài lòng hơn và thấy có ý nghĩa hơn trong công việccủa mình

- Có một chính sách chung, một đạo lý chung, một hệ thống các phươngpháp về sự cải tiến liên tục sao cho mọi nhân viên có thể hiểu được

 Theo quan điểm tiếp cận thứ ba: Đề cập đến các công cụ kỹ thuật

và các nhân tố khác tạo nên thành quả, nói khác đi là đề cập đến các bộ phậncủa chương trình TQM

Đại diện cho cách tiếp cận này, có thể dẫn ra một vài định nghĩa về TQMnhư sau:

- Theo John L Hradesky “TQM là một triết lý, là một hệ thống các công

cụ và là một quá trình mà sản phẩm đầu ra của nó phải thoả mãn khách hàng và cải tiến không ngừng Triết lý và quá trình này khác với các triết lý cổ điển ở chỗ là mỗi thành viên trong tổ chức đều có thể và phải thực hiện nó TQM là sự

7

kết hợp giữa các chiến thuật làm thay đổi sắc thái văn hoá của tổ chức với phương tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục tiêu là thoả mãn các nhu cầu nội

bộ và từ đó thoả mãn các yêu cầu của khách hàng bên ngoài”

- Theo ISO8402/1994: “Quản lý chất lượng toàn diện - TQM là cách

quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên nhằm đạt được sự lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”

Như vậy TQM đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên, của tất cả các bộphận từ thiết kế, sản xuất đến tiêu thụ Nó dựa vào sự phát triển, phân tích, truytìm nguồn gốc của những nguyên nhân gây ra sai sót trong toàn bộ quá trình hoạtđộng của tổ chức, để từ đó đề ra các giải pháp đảm bảo, cải tiến chất lượng

3 Đặc điểm của TQM

TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiềucấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tácđồng bộ Các đặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau:

3.1 Về mục tiêu

Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chínhsách chất lượng phải hướng tới khách hàng Đáp ứng nhu cầu của khách hàngđược hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cốgắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước Việc không ngừngcải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng củaTQM

3.2 Về quy mô

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộngviệc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp Vì thông

thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thànhsản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm) Do đó để đảm bảo chấtlượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyênvật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phươngthức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất

Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sửdụng các nguyên liệu phải nhập ngoại Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ

sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just intime-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạcnhờ giảm được dự trữ

3.3 Về hình thức

Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyểnsang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sảnxuất Sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng cáckết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tíchtìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp

3.4 Cơ sở của hệ thống TQM

Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn

vị Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm Nhưngchính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM Trong bakhối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc,tiền bạc ), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin ) và phần con ngườithì TQM khởi đầu với phần con người

Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện vàthống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện vàchuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ

9

Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cáchtận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty Chonên để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làmviệc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc củahọ.Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trìnhcông nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lược của công tybằng con đường kinh tế nhất Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cáchtiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ

Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêuchuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác củatất cả mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lýtrung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa Tất cả cùng tham gia và cáclĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kếhoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra,bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tàichánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên Quản lý chất lượng theo kiểunày được gọi là Quản lý chất lượng đồng bộ - TQM”

3.5 Về tổ chức

Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát,phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điềukiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm Việc áp dụng TQM cần thiết phải có

sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian Công tác tổ chức phải nhằmphân công trách nhiệm một cách rành mạch Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hìnhquản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây

Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của côngviệc Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người

đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì Vì thế, trongTQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệmcủa các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp Những người nầy lập thànhphòng đảm bảo chất lượng (QA : Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giámđốc điều hành cấp cao nhất (CEO : Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp đểthực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian choviệc thanh tra, sửa sai Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng cótrách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vở Mặt khác,công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân côngtrách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sảnphẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn

Cơ cấu quản lý

Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho

các nhà quản lý cấp cao (quyền lực

Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm

quản lý và cách làm việc cổ truyền,

cảm tính

Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học là các dữ kiện, các phương pháp phân tích định lượng, các giải pháp mang tính tập thể

Kiểm tra-Kiểm sóat

Nhà quản lý tiến hành kiểm

tra, kiểm soát nhân viên

Nhân viên làm việc trong cácđội tự quản, tự kiểm soát

11

Thơng tin

Nhà quản lý giữ bí mật tin

tức cho mình và chỉ thơng báo các

thơng tin cần thiết

Nhà quản lý chia xẻ mọithơng tin với nhân viên một cách

cơng khai

Phương châm hoạt động

Bảng 3.1 So sánh 2 mơ hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM

Để thành cơng cần phải cĩ các biện pháp khuyến khích sự tham giacủa các nhân viên Vì vậy, mơ hình quản lý theo lối mệnh lệnh khơng cĩ tácdụng, thay vào đĩ là một hệ thống trong đĩ viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyềnthực sự sẽ giúp cho bản thân người nhân viên cĩ khả năng tự quản lý và nângcao các kỹ năng của họ

3.6 Về kỹ thuật quản lý và cơng cụ

Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phịng

ngừa “làm đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm

giảm tổn thất kinh tế Aïp dụng một cách triệt để vịng trịn DEMING (PDCA)làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục Mặt khác, trong quản lý, số liệu

bị tản mạn là điều khơng thể tránh khỏi, chính nĩ sẽ khơng cho phép ta xác định

về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh Việc sử dụng các cơng cụ thống kê làcách tiếp cận cĩ hệ thống và khoa học Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựatrên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ khơng dựa vào cảm tính hoặc theo kinhnghiệm Với các cơng cụ nầy, chúng ta cĩ thể kiểm sốt được những vấn đề liênquan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất

Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng

nĩ như thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hồn cảnh thực tế

vì các phương pháp quản lý chất lượng khơng thể tiến hành tách rời những điềukiện văn hĩa-xã hội

4 Các triết lý cơ bản của TQM

Mục tiêu tổng quát của TQM là đạt được chất lượng thoả mãn mọi yêucầu của khách hàng một cách kinh tế nhất Đây chính là mục tiêu chung cần chia

sẻ giữa tất cả các thành viên của tổ chức từ những nhà lãnh đạo, quản lý cho đếncác nhân viên

Với việc theo đuổi mục tiêu này, việc áp dụng TQM trong tổ chức chính làviệc theo đuổi một triết lý quản lý mới, triết lý này có thể cụ thể hoá thành một

số nội dung sau:

4.1 Chất lượng là mục tiêu cao nhất trong hoạt động của tổ chức

Chất lượng là mục tiêu cao nhất, điều đó có nghĩa là mọi hoạt động của tổchức đều nhắm vào việc tạo ra và duy trì chất lượng cho sản phẩm Giá trị mớitạo ra chính là chất lượng Triết lý này đòi hỏi tổ chức phải thay đổi quan điểm

về mục tiêu hoạt động của mình Các lý thuyết về quản trị trước đây đều chorằng, mục đích quan trọng nhất trong hoạt động của doanh nghiệp phải là lợinhuận và các con đường cơ bản để gia tăng lợi nhuận là tăng doanh số bán hoặcgiảm thấp chi phí Đây là mục đích rất cao đẹp và các con đường tạo ra lợi nhuậncũng hết sức cơ bản Tuy nhiên theo triết lý của TQM mục tiêu và các con đường

đó cần phải thay đổi theo hướng cho rằng mục tiêu cao nhất của doanh nghiệpphải là chất lượng, là sự hài lòng và thoả mãn của khách hàng Vì chất lượngdoanh nghiệp có thể phải giảm thấp doanh số, tăng chi phí, nhưng điều quantrọng nhất là phải tạo ra được sự hài lòng thoả mãn của khách hàng Bằng conđường này doanh nghiệp ngày càng tạo cho mình nhiều khách hàng trung thành

và lợi nhuận thu được cao hay thấp chính từ việc tạo ra cho mình nhiều hay ítkhách hàng trung thành Hoạt động quản lý trong TQM chính là quản lý vì chất

lượng Điều đó có nghĩa là toàn bộ hệ thống quản lý tổng hợp tập trung vào

13

khách hàng, các nền tảng văn hoá, tư tưởng chủ đạo là thoả mãn nhu cầu của khách hàng ngay từ đầu và mãi mãi Đây chính là công cụ đặc biệt để đạt mục tiêu.

Triết lý này đã thay đổi hoàn toàn những phương pháp quản lý cổ điểntrước đây Chẳng hạn “Chất lượng là số một” phải được thể hiện trước hết trongkhâu hoạch định và thiết kế Cần phải hoạch định và thiết kế sao cho thật thuậnlợi cho quá trình thực hiện Thiết kế càng chi tiết bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu.Đồng thời quá trình thiết kế cần phải gắn liền với việc dự báo các rủi ro xảy rakhi thực hiện để phòng ngừa “Chất lượng là số một” cũng có nghĩa là khi cótrục trặc về chất lượng có thể ngừng dây chuyền sản xuất, tìm nguyên nhân đểsửa chữa ngay Muốn vậy, cần phải giảm số lượng “chi tiết trung gian” giữa cácnguyên công, tối ưu hoá cỡ lô trong sản xuất và tiến dần đến bằng “đơn vị” Cỡ

lô càng nhỏ, càng dễ dàng tìm ra nguyên nhân của trục trặc về chất lượng Cáchlàm này đã góp phần chuyển đổi từ phương pháp sản xuất Taylor đẩy sangphương pháp sản xuất Taylor kéo đưa năng suất lao động lên cao Và cũng chính

“Chất lượng là số một” sẽ làm giảm thiểu đáng kể tỷ lệ phế phẩm và những chiphí sửa chữa hay làm lại Đây là con đường tốt nhất để giảm giá thành sản phẩm

4.2 Định hướng vào khách hàng

Mô hình quản lý theo triết lý của TQM là hướng tới khách hàng Trước

kia, các doanh nghiệp thường điều khiển sự thoả mãn của khách hàng, việc làm thoả mãn khách hàng là yếu tố ảnh hưởng đến cách thức thực hiện công việc của

tổ chức, theo quan điểm của TQM thì việc làm thoả mãn khách hàng có tác động

mạnh mẽ hơn và nó là yếu tố điều khiển công việc Mọi hoạt động của tổ chức

phải là kết quả của những nhu cầu được xác định bởi sự thoả mãn của kháchhàng hay những gì liên quan đến sự thoả mãn của họ Sự đòi hỏi và sự thoả mãncủa khách hàng tác động đến toàn bộ hoạt động và phương hướng phát triển của

tổ chức Có thể nói rằng trong mô hình quản lý theo TQM, việc làm thoả mãnkhách hàng là mục tiêu của toàn bộ hệ thống Hệ thống được tổ chức xung quanhviệc thoả mãn khách hàng, điều này làm cho việc hiểu được những kỳ vọng vàđòi hỏi của khách hàng trở thành công việc quan trọng nhất của tổ chức Triết lýquản lý này được thể hiện thông qua những hoạt động cơ bản sau:

Trước hết cần xác định khách hàng của tổ chức và những kỳ vọng, đòi hỏicủa khách hàng Các tổ chức xây dựng hệ thống của họ dựa trên sự thoả mãnkhách hàng và phải bảo đảm nền tảng này là an toàn Điều đó đòi hỏi tổ chứcphải có một kiến thức chính xác và xuyên suốt về những đòi hỏi của khách hàng

Quan hệ tốt với khách hàng và thường xuyên đo lường xác định sự thoảmãn của khách hàng Thực hiện nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức phải thiết lập cácquan hệ với khách hàng để duy trì công việc hiện tại và phát triển các cơ hội kinhdoanh mới Thường xuyên cải tiến mối quan hệ với khách hàng để ngày cànggần gũi hơn với khách hàng Một điểm hết sức quan trọng trong quan hệ vớikhách hàng là phải thường xuyên đo lường, đánh giá sự hài lòng thoả mãn củakhách hàng, thông qua đó phát hiện các cơ hội để cải tiến tổ chức của mình Việcđánh giá sự hài lòng và thoả mãn của khách hàng được thực hiện dựa trên việcđiều tra khảo sát, thu thập dữ liệu phản hồi chính thức hay không chính thức từkhách hàng, sử dụng các dữ liệu của khách hàng và thông qua các khiếu nại

Mỗi người trong tổ chức phải thoả mãn khách hàng nội bộ của mình Theoquan điểm định hướng khách hàng thì khách hàng đầu tiên trong tổ chức chính lànhững người trong tổ chức - khách hàng nội bộ Trong quá trình làm việc nhânviên A là khách hàng của nhân viên B, nhân viên B lại là khách hàng của nhânviên C Khi nhân viên phải báo cáo với lãnh đạo thì lãnh đạo là khách hàng cònnhân viên là nhà cung ứng Ngược lại, khi lãnh đạo uỷ quyền cho nhân viên thìnhân viên là khách hàng còn lãnh đạo là nhà cung cấp Đây chính là “vai trò

15

kép” của mỗi một nhân viên, của mỗi một bộ phận trong tổ chức Trong mộtnhóm, mỗi người phải thoả mãn yêu cầu của mọi người Trong một bộ phận, mọingười phải thoả mãn yêu cầu của mỗi người Có như vậy thì mục tiêu công việccủa mỗi một thành viên trong tổ chức sẽ hướng đến mục tiêu chung, sức mạnh tổchức được nâng lên nhiều lần

Định hướng vào khách hàng đòi hỏi lãnh đạo phải xoá bỏ cách nghĩ khinói đến khách hàng chỉ nói đến khách hàng bên ngoài doanh nghiệp (người mua)

mà quên mất những khách hàng đang cùng chia ngọt xẻ bùi với họ ngay chínhnơi làm việc, là cả một cộng đồng trong doanh nghiệp

Định hướng vào khách hàng cũng đòi hỏi tổ chức phải xác định và thựchiện một cách đầy đủ trách nhiệm xã hội của mình Khái niệm khách hàng được

mở rộng, khách hàng của tổ chức không phải chỉ là người mua sản phẩm, kháchhàng nội bộ mà còn là tất cả những ai có yêu cầu, đòi hỏi và kỳ vọng vào hoạtđộng của tổ chức Đó chính là người dân, các cơ quan công quyền, và tất cả mọingười có quan tâm Do vậy hướng đến khách hàng còn đòi hỏi doanh nghiệpphải kinh doanh có đạo đức, đảm bảo và giữ gìn môi trường sống cho cộng đồng,

hỗ trợ tích cực cho các hoạt động cộng đồng như hỗ trợ giáo dục, phục vụ cộngđồng, hỗ trợ công tác từ thiện Xác định và thực hiện tốt trách nhiệm của tổchức đối với cộng đồng sẽ tạo nên hình ảnh tốt đẹp của tổ chức trước cộng đồng,

hỗ trợ tích cực cho việc kinh doanh của doanh nghiệp

4.3 Hệ thống quản lý phải dựa trên tinh thần nhân văn, phát huy tối

đa sự tham gia của nhân viên và xem con người là yếu tố số một trong quản lý

Việc tổ chức và quản lý theo triết lý của TQM phải dựa trên tinh thần nhânvăn cho phép phát hiện toàn diện nhất khả năng của mọi người, mọi thành viêntrong đơn vị, hay nói cách khác là xem trọng con người trong hệ thống quản lý,

con người là cơ sở của công tác quản lý chất lượng Việc cho rằng con người làyếu tố số một trong quản lý cần nhấn mạnh một số khía cạnh sau:

Khía cạnh thứ nhất: là uỷ quyền.

Trong bối cảnh công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng, mọi người sẽ

có đủ thông tin khi họ muốn Lãnh đạo không còn là người độc quyền về thôngtin nữa Do đó, lãnh đạo không còn là người độc quyền ra quyết định Muốn cónhững quyết định đúng đắn, sát với thực tế, lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệpcần uỷ quyền cho cấp cơ sở tự ra quyết định Chính sách uỷ quyền này sẽ nângcao tính tin cậy của các quyết định, nhất là khả năng áp dụng các quyết địnhtrong các tổ chức của doanh nghiệp

Chất lượng không phải là công việc của một người Nó được gắn chặttrong mọi quá trình và nó là trách nhiệm của mọi người Nếu việc quản lý khôngđược chuẩn bị để trao quyền cho nhân viên điều khiển các hoạt động, quyền tự

do thực hiện các quyết định quan trọng và chịu trách nhiệm về hành động của họthì mãi mãi những ý tưởng sáng tạo của họ vẫn chỉ là ý tưởng và càng ngày nhânviên càng bị thui chột Sự tham gia của nhân viên là quá trình cam kết lâu dài,đồng thời là một cách hoạt động kinh doanh mới và đó là một sự thay đổi cơ bảntrong môi trường văn hoá của công ty Những nhân viên được huấn luyện, đượctrao quyền và thành quả của họ được công nhận thì sự xem xét công việc và tổchức của họ sẽ khác hẳn Họ không còn làm những gì buộc họ phải làm, họ tìmthấy niềm vui và sự chủ động trong công việc Nhân viên trở thành người chủcủa tổ chức, họ cảm thấy mình có trách nhiệm đối với mọi hoạt động của tổchức, ở bất kỳ vị trí nào họ cũng sẽ đại diện tốt hơn cho tổ chức trước kháchhàng

Khía cạnh thứ hai: là đào tạo để uỷ quyền có hiệu quả

17

Để mọi người có đủ năng lực ra quyết định trong phạm vi được uỷ quyền,

họ phải được đào tạo ở mức độ tương xứng Việc huấn luyện và đào tạo phảiđược tiến hành một cách liên tục để đáp ứng với những thay đổi về công nghệ,

về môi trường hoạt động của tổ chức, cơ cấu của tổ chức và tất cả những conngười làm việc ở đó

Khía cạnh thứ ba: Xây dựng hệ thống khen thưởng và công nhận phù hợp.

Một hệ thống khen thưởng và công nhận phù hợp sẽ giúp cho nhân viên tựđánh giá được sự đóng góp của mình cho tổ chức, đồng thời cũng cảm nhậnđược sự thừa nhận của tổ chức về vai trò và vị trí của họ, thông qua đó hìnhthành động cơ thúc đẩy tốt cho mỗi thành viên Do vậy việc công nhận và khenthưởng nhân viên như: đánh giá hiệu quả hoạt động, chính sách lương bổng,chương trình công nhận và thăng tiến có vai trò hỗ trợ to lớn cho việc đạt đượccác mục tiêu của tổ chức

Khía cạnh thứ tư: Xây dựng hệ thống hướng vào nhân viên

Nhân viên chính là những người làm cho hệ thống hoạt động Họ tiếp xúcvới khách hàng, đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng thông qua sản phẩm vàdịch vụ, quản lý và cải tiến các quá trình, làm việc với nhà cung cấp, xác định và

sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá, so sánh các quá trình của họ với các quá trìnhkhác, đóng góp cho cộng đồng và thực hiện các nghĩa vụ khác làm cho tổ chứcthành công Sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc vào yếu tố conngười Vì vậy các tổ chức cần coi nhân viên là tài sản quan trọng nhất của mình

Một nguyên lý hiển nhiên được thừa nhận trong các triết lý của TQM là

Khi nhân viên cảm thấy thoả mãn thì họ sẽ làm cho khách hàng thoả mãn Do

vậy, trong TQM sự thoả mãn của nhân viên được xem là một yếu tố quyết địnhcác kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và mang đến sự thoả mãn cho kháchhàng Một khi sự thoả mãn của nhân viên tăng lên thì các chỉ số hoạt động chính

yếu cũng như các chỉ số về sự thoả mãn của khách hàng cũng ngày càng tănglên Để thực hiện được điều này, hệ thống quản lý của tổ chức trước hết phải làmột hệ thống hướng vào nhân viên, thừa nhận những giá trị và đóng góp củanhân viên cũng như quan tâm một cách đầy đủ mọi nhu cầu của họ Nhân viêntrở thành là người chủ và đồng thời là khách hàng nội bộ của tổ chức Việc thoảmãn một cách đầy đủ nhu cầu của nhân viên là một mục tiêu của tổ chức và đếnlượt nó, nó sẽtrở thành cơ sở quan trọng nhất để phát huy sự tham gia của nhânviên vào mọi quá trình chất lượng

Khía cạnh thứ năm: Lam việc làm theo nhóm

Tính chất phức tạp của các quá trình được vận hành trong hoạt động của tổchức làm cho chúng vượt quá tầm kiểm soát của bất kỳ cá nhân nào Cách duynhất để giải quyết vấn đề liên quan đến các quá trình là phát triển mạnh mẽ cácquan hệ hợp tác thông qua việc tổ chức hoạt động theo nhóm Hoạt động nhómdựa trên tiền đề là mỗi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc của mìnhnếu họ được tham gia trong việc đưa ra các quyết định về cách tiến hành cáccông việc

4.4 Liên tục cải tiến chất lượng bằng cách áp dụng vòng tròn Deming

- PDCA

Giáo sư Deming một nhà quản lý chất lượng nổi tiếng của Mỹ, người đặtnền móng cho triều đại chất lượng Nhật Bản đã nêu ra quy tắc PDCA trong cảitiến chất lượng Đây chính là thứ tự phải làm khi muốn thực hiện một việc nào

TQM

Hoạch định chất lượng là hoạt động xác định mục tiêu và phương tiệnnguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm Nội dungcủa giai đoạn này chủ yếu bao gồm các hoạt động sau:

- Xác lập mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chấtlượng

- Xác định khách hàng

- Xác định nhu cầu và đặc điểm của khách hàng

- Phát triển các quá trình có khả năng tạo ra những đặc điểmcủa sản phẩm

- Chuyển giao các kết quả của hoạch định cho bộ phận tácnghiệp.

 Tổ chức thực hiện - D

Sau khi hoàn thành bước hoạch định, sẽ chuyển sang giai đoạn điềuhành hay “tổ chức thực hiện” chiến lược đã hoạch định Thực chất đây là quátrình điều khiển các hoạt động tác nghiệp thông qua các hoạt động, những kỹthuật, phương tiện, phương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩmtheo đúng kế hoạch đã vạch ra Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đếnviệc biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực Những bước sau đây cầntiến hành theo trật tự nhằm đảm bảo các kế hoạch sẽ được điều khiển mộtcách hợp lý Mục đích, yêu cầu đặt ra đối với các hoạt động triển khai là:

- Đảm bảo mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch,nhận thức một cách đầy đủ mục tiêu và sự cần thiết của chúng

- Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kếhoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện

- Tổ chức các chương trình đào tạo và giáo dục, cung cấpnhững kiến thức, kinh nghiệm cần thiết đối với thực hiện kế hoạch

- Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và lúc cần thiết

kể cả những phương tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng

 Kiểm tra - C

Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giánhững trục trặc, khuyết tật của quá trình, của sản phẩm và dịch vụ được tiếnhành trong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm

Mục đích kiểm tra không phải tập trung vào phát hiện sản phẩm hỏng, lựachọn những sản phẩm tốt mà là phát hiện sự trục trặc khuyết tật ở mọ khâu, mọicông đoạn, mọi quá trình tìm kiếm những nguyên nhân gây ra sự trục trặc khuyết

21

tật đó để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời Trong hoạt động kiểm tra chấtlượng, cần tập trung trước tiên vào kiểm tra quá trình Xác định mức độ biếnthiên của quá trình và những nguyên nhân làm chệch hướng các chỉ tiêu chấtlượng Phân tích, phát hiện các nguyên nhân ban đầu, nguyên nhân trực tiếp đểxoá bỏ chứng, phòng ngừa sự tái diễn.

Khi thực hiện kiểm tra các kết quả thực hiện kế hoạch cần đánh giá haivấn đề cơ bản sau:

- Mức độ tuân thủ nghiêm túc các kế hoạch đã vạch ra

- Quá trình có đảm bảo đúng thủ tục, yêu cầu và kỷ luật không

- Các giai đoạn có tôn trọng hay bỏ sót

- Các tiêu chuẩn có được duy trì và cải tiến không

- Tính khả thi và độ tin cậy khi thực hiện

Mục đích của hoạt động kiểm tra này nhằm giúp phát hiện sự không phùhợp giữa kế hoạch (P) và thực hiện (D)

- Tính chính xác, đầy đủ và khả thi của bản thân các kế hoạch.

Nếu mục tiêu không đạt được có nghĩa là một trong hai hoặc cả hai điềukiện trên không được thoả mãn Cần thiết phải xác định nguyên nhân để đưa racác hoạt động điều chỉnh khác nhau cho thích hợp Hoạt động kiểm tra này nhằmxác định bản thân kế hoạch lập ra có chính xác không? Nếu không chính xác thì

vì sao?

TQM lấy phòng ngừa làm phương châm chính trong quản lý Vì vậy cũngrất cần kiểm tra xem các biện pháp phòng ngừa ở khâu kế hoạch đã đủ hay chưa,còn những khía cạnh nào mà ta đã bỏ qua không phòng ngừa đầy đủ hay không

Trong tiến trình áp dụng TQM, thông thường cần tiến hành các loại kiểmtra thường xuyên hoặc định kỳ Kiểm tra thường xuyênthường được tiến hànhtrước hết bởi chính người thực hiện Họ tự kiểm tra nếu thấy trục trặc, không phù

hợp, thì chính họ tự đề ra các biện pháp để tự điều chỉnh và sửa chữa Kiểm trađịnh kỳ thường được thực hiện sau một thời gian nhất định (thí dụ: 3 tháng) dưới

sự chỉ đạo của Giám đốc Chất lượng - các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ

- IQA (Internal Quality Auditor) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh

nghiệp Từ đó sẽ có những đề xuất để giám đốc doanh nghiệp tiến hành khắcphục và phòng ngừa Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần có một đội ngũ IQAnhất định tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp

 Hoạt động điều chỉnh và cải tiến - A

Thực chất đây là những hoạt động khắc phục và phòng ngừa (Corrective

and Preventive Action), sau khi đã tìm ra những trục trặc, sai lệch giữa kế hoạch

và thực hiện Cần phải sử dụng nhiều công cụ khác nhau, đặc biệt là công cụthống kê để tìm ra nguyên nhân của sai lệch Sau đó sẽ hoạch định các lưu đồ,các thủ tục để khắc phục, đồng thời cũng đề ra những biện pháp phòng ngừa để

đề phòng sự tái diễn của sai sót, hoặc cũng để đề phòng những loại sai sót mớixuất hiện

Trong TQM hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệthống doanh nghiệp thực hiện được những mục tiêu của kế hoạch, thực hiệnđược những tiêu chuẩn chất lượng đề ra, đồng thời cũng là hoạt động đưa chấtlượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữanhững mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thoả mãn nhucầu của khách hàng ở mức độ cao hơn

Trong quá trình diều chỉnh, một khi chỉ tiêu chất lượng không đạt đượccần phải phân tích tình hình nhằm xác định xem vấn đề thuộc về kế hoạch hayviệc thực hiện kế hoạch Xem xét thận trọng để tìm ra chính xác cái gì sai để tiếnhành các hoạt động điều chỉnh Khi tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần thiếtphải phân biệt rõ ràng giữa việc loại trừ hậu quả và việc loại trừ nguyên nhân của

23

hậu quả Cần phải hướng trọng tâm của việc điều chỉnh vào việc phát hiện vàloại bỏ các nguyên nhân gây nên tình trạng không đạt chất lượng.

Nếu việc không đạt mục tiêu do chính chất lượng của kế hoạch thì điềusống còn là phát hiện nguyên nhân dẫ đến các kế hoạch không đầy đủ và tiếnhành cải tiến chất lượng của hoạt động hoạch định cũng như hoàn thiện bản thâncác kế hoạch Khi cần thiết có thể điều chỉnh mục tiêu chất lượng Thực chất đóchính là quá trình cải tiến chất lượng cho phù hợp với điều kiện và môi trườngkinh doanh mới của doanh nghiệp Quá trình cải tiến thực hiện theo các hướngchủ yếu sau đây:

- Thay đổi quá trình giảm khuyết tật

- Thực hiện công nghệ mới

- Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm

Yêu cầu đặt ra đối với cải tiến chất lượng là tiến hành cải tiến đặc điểmsản phẩm, đặc điểm quá trình nhằm giảm những sai sót trục trặc trong thựchiện và giảm tỷ lệ khuyết tật của sản phẩm

PDCA có thể xem là chu trình quản lý cho bất kỳ một công việc nào, ởbất cứ nơi đâu, ở bất cứ thời điểm nào và cho mọi loại hình tổ chức và chotừng cá nhân PDCA là chìa khoá và là kỹ thuật quản lý của TQM, những aihiểu và vận dụng thành thạo công cụ này chắc chắn sẽ thành công

4.5 Sử dụng phân tích thống kê để kiểm soát chất lượng và xác định tổn thất chất lượng dựa trên những sự kiện.

Để kiểm soát chất lượng và để đảm bảo chất lượng, người ta có thể sửdụng nhiều công cụ và phương pháp khác nhau Trong đó phương pháp kiểmsoát quá trình bằng các công cụ thống kê (SPC - Statistical Process Control)được sử dụng như một công cụ quan trọng nhất không thể thiếu được trong

TQM Đó được xem là điều kiện cơ bản đảm bảo quản trị chất lượng thànhcông

Trong TQM việc phải tính toán các tổn thất chất lượng do các côngviệc kém chất lượng, do những sai sót gây ra, hay do những chi phí cần thiếtnhững không đem lại giá trị gia tăng (chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm soát,thanh tra, đánh giá) là những công việc rất quan trọng Các chi phí này là mụctiêu tấn công để hạ giá thành sản phẩm Việc sử dụng các kỹ thuật thống kêkết hợp với phương pháp chuyên gia cũng cho phép nhà quản lý tính toánchính xác các tổn thất này

Tóm lại các triết lý của TQM chính là những nét cơ bản của một kiểuquản lý mới Những triết lý này là sự phản ánh khá đầy đủ các nguyên tắccũng như nội dung của TQM nhằm đạt tới nâng cao chất lượng, hạ giá thành

để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

5 Áp dụng TQM trong tổ chức

Việc áp dụng TQM trong tổ chức chính là việc vận dụng các triết lýquản lý nói trên để thay thế dần cho các phương pháp và cách thức quản lýhiện tại, thông qua đó sẽ nâng dần trình độ chất lượng của tổ chức Do vậyTQM có thể áp dụng cho mọi loại hình tổ chức, ở mọi trình độ quản lý vàtrình độ công nghệ - kỹ thuật khác nhau Việc áp dụng TQM có thể đi từ thấpđến cao, thậm chí từ rất thấp đến mức tiên tiến của thế giới Một người có thểtheo đuổi triết lý quản lý này đến trọn cuộc đời của mình Sự phân biệt đẳngcấp trong áp dụng TQM tuỳ thuộc rất lớn bởi nền tảng văn hoá xã hội, trình

độ dân trí và quản lý của tổ chức, sự tác động của tiến bộ khoa học và côngnghệ đặc biệt là công nghệ thông tin

25

Tổng kết kinh nghiệm của nhiều nước, đặc biệt là những bài học thànhcông của các doanh nghiệp Nhật Bản, việc áp dụng TQM cần thực hiện theomột trình tự sau:

5.1 Tạo sự am hiểu và cam kết chất lượng

Am hiểu và cam kết về chất lượng là những bước trọng yếu đầu tiên và lànền tảng của toàn bộ kết cấu của hệ thống TQM Đây cũng chính là bước điđầu tiên, căn bản để thực hiện các chương trình quản lý chất lượng dù theobất cứ mô hình nào

Sự am hiểu một cách hệ thống và khoa học về TQM đòi hỏi một cách tiếpcận mới về cung cách quản lý và những kỹ năng thúc đẩy nhân viên tạo cơ sởcho việc thực thi các hoạt động chất lượng Mọi người cần có nhận thức đúngđắn các vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kỹ thuật của quản

lý Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, cácphương pháp kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hoá, đánh giáchất lượng

Sự am hiểu bắt đầu và quan trọng nhất từ lãnh đạo cấp cao, sau đó phảiđược lan truyền rộng khắp toàn bộ tổ chức Điều này chỉ có thể thực hiệnđược thông qua việc tổ chức tuyên truyền, quảng bá rộng rãi các phong tràochất lượng trong toàn bộ xã hội và trong từng tổ chức Giáo dục ý thức tráchnhiệm cho từng người TQM chỉ thật sự khởi động được nếu như mọi thànhviên trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đềchất lượng Hoạt động giáo dục và đào tạo về chất lượng trở nên cực kỳ quantrọng Giáo sư Kaoru Ishikawa, người đặt nền móng cho phong trào TQM củaNhật Bản đã từng nói “Quản trị chất lượng bắt đầu bằng giáo dục và kết thúccũng bằng giáo dục” TQM là một phương pháp quản lý rất nhân văn, vớinhững triết lý rất đơn giản Tuy nhiên để nhận thức đúng, và tạo ra sự chuyển

biến cho từng thành viên thì lại không đơn giản chút nào Do vậy việc đàotạo, tuyên truyền và giáo dục phải hết sức kiên trì Cần tạo môi trường cho sựtrao đổi, mạn đàm, tranh luận để đi đến sự thống nhất Sự am hiểu và thay đổinhận thức chỉ có thể đạt được khi mọi thành viên hiểu đúng bản chất và sựcần thiết của TQM Mọi sự nóng vội, đốt cháy giai đoạn và khiên cưỡngtrong giai đoạn này đều tạo mầm mống cho sự phản kháng ngầm hoặc đốiphó về sau Cần làm cho mọi người trong tổ chức xem xét lại nhận thức củamình đối với chất lượng Chỉ khi nào họ hiểu, và mong muốn sự thay đổi thìviệc áp dụng mới thành công

Có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chấtlượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi toàn

bộ chương trình, mục tiêu về chất lượng Trong sự cam kết đó mỗi cấp bậcquản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau:

 Cam kết của lãnh đạo cấp cao

Nếu lãnh đạo cấp cao nhất không công nhận và không cam kết chịu tráchnhiệm về việc khởi xướng áp dụng TQM thì những thay đổi cần thiết không thểxảy ra Sự cam kết này thể hiện một quyết tâm, một mong muốn lâu dài để cho

tổ chức hoạt động tốt nhất Sau đó quyết tâm và sự cam kết của lãnh đạo phảiđược chia sẻ và tạo nên sự thấu hiểu, thấm nhuần đến từng bộ phận và cho từngthành viên của tổ chức Có thể nói lãnh đạo đóng vai trò là người đi tiên phong,người khởi xướng phong trào và cũng chính là người tạo nguồn lực cho việc ápdụng TQM trong tổ chức Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao sẽ tạo ra môi trườngthuận lợi cho các hoạt động trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan tâm và tráchnhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng Từ đó lôi kéo sự tham gia của

mọi thành viên trong doanh nghiệp vào các chương trình chất lượng Sự cam kết

này cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp.

27

Có thể nói rằng tổ chức không thể áp dụng TQM nếu thiếu sự quan tâm vàcam kết của người lãnh đạo cao nhất Các giám đốc doanh nghiệp cần phải amhiểu về quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chấtlượng đã vạch ra Để triển khai được TQM trong tổ chức đòi hỏi người lãnh đạophải tích cực, năng động và quyết liệt, đồng thời phải biết chuyển lửa, chuyểnkhát vọng đến tất cả mọi người.

 Cam kết của quản trị cấp trung gian

Sự cam kết của các cán bộ trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, tổtrưởng ) nhằm đảm bảo và phát triển các chương trình chất lượng trong cácphòng ban và các bộ phận, liên kết nhiệm vụ được giao và các mối quan hệdọc ngang trong tổ chức Là cầu nối giữa việc thực hiện các chính sách củalãnh đạo cấp cao với người thừa hành Sự cam kết của cán bộ quản trị trunggian là chất xúc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trongdoanh nghiệp Các cán bộ trung gian là người trực tiếp hướng dẫn, kiểm traviệc thực hiện chính sách chất lượng của tổ chức, họ phải được uỷ quyền đểchủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất Sự cam kết của họcần phải bao gồm cả việc tạo điều kiện thuận lợi cho các nhóm chất lượnghoạt động và việc phải thường xuyên thực hiện các chương trình huấn luyện,hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong bộ phận phụ trách

 Cam kết của các thành viên tổ chức

TQM chỉ có thể thành công nếu thu hút và lôi cuốn được mọi thànhviên của tổ chức tham gia Suy cho cùng các thành viên của tổ chức là lựclượng chủ chốt của tất cả mọi hoạt động chất lượng, sự cam kết của họ vềviệc thực hiện TQM là yếu tố quan trọng nhất minh chứng cho sự chuyểnbiến từ nhận thức đến quyết tâm hành động Nếu không có sự cam kết này

(theo tinh thần thoả mãn khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của cán bộ quản

lý cấp trên không thể thực hiện được

Để cam kết của các thành viên biến thành hành động thực tiễn thì cácbản cam kết đó phải được xác lập một cách tự nguyện, công khai và phảiđược lưu trữ trong hồ sơ chất lượng của tổ chức Song song với quá trình này,lãnh đạo cấp trên phải bảo đảm thường xuyên cung cấp các nguồn lực cầnthiết, đặc biệt là sự huấn luyện, đào tạo về chất lượng để bảo đảm sự thựchiện cam kết

Tóm lại, để triển khai TQM trong tổ chức bước đầu tiên và quan trọngnhất cần phải có sự am hiểu và cam kết chung của tất cả mọi người Quantrọng nhất là từ cán bộ lãnh đạo cấp cao, đến các cán bộ quản lý trung gian vàsau đó phải lan rộng cho tất cả các bộ phận và cho từng thành viên của tổchức Sự am hiểu và cam kết này sẽ tạo nên một cách tiếp cận hệ thống vàđồng bộ về chất lượng trong toàn bộ tổ chức Sự am hiểu sâu sắc, sự cam kết

tự nguyện và tinh thần tự giác, trách nhiệm sẽ tạo ra một nội lực mạnh mẽ đểnâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức

5.2 Áp dụng TQM cho các công việc thường nhật

Áp dụng TQM là một chương trình hành động dài hạn và trên phạm vitoàn bộ tổ chức Tuy nhiên để thành công TQM cần được bắt đầu cho từng côngviệc đơn giản nhất, trong đó quan trọng là tạo điều kiện cho mọi thành viên hiểu,

có đủ kỹ năng để sử dụng thành thạo công cụ PDCA vào các công việc thườngnhật

Nói chung các kỹ thuật PDCA của TQM khá đơn giản tuy nhiên không dễ

gì áp dụng được Cần phải tạo điều kiện cho từng nhân viên áp dụng cho côngviệc hàng ngày của mình, tự họ rút kinh nghiệm và cải tiến dần Một công việcnếu được cải tiến nhiều lần bằng cách lặp đi lặp lại vòng tròn PDCA thì công

29

việc đó sẽ tiệm cận dần đến sự hoàn hảo, người thực hiện càng ngày càng hoànthiện kỹ năng cải tiến Đến một mức độ nào đó có thể ban hành thành các tiêuchuẩn để thực hiện Một tổ chức nếu có nhiều tiêu chuẩn công việc thì việc quảntrị công việc thường nhật sẽ nền nếp và hiệu quả Nhờ làm việc theo tiêu chuẩn,mọi người trong tổ chức dần dần tự tạo cho mình một tập quán mới Tiêu chuẩn,tập quán chính là những nền tảng cho những cải tiến lớn hơn

5.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và triển khai chức năng chất lượng

Phần đông các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đều được tổ chức theokiểu trực tuyến Đặc điểm chung của mô hình này là giữa lãnh đạo cấp cao nhấtđến nhân viên và đến khách hàng phải trải qua rất nhiều cấp trung gian với nhiềuphòng ban và bộ phận khác nhau Giữa các bộ phận được chuyên môn hoá khásâu dẫn đến sự tách biệt Mỗi bộ phận chức năng chỉ là một giai đoạn của quátrình, không thể kiểm soát được toàn bộ quá trình Do vậy tạo nên sự lãng phítrong cải tiến và sự không hài lòng lẫn nhau giữa các nhân viên ở các chức năngkhác nhau Ngoài ra cơ cấu này cũng tạo mầm mống cho sự chia rẽ nhân viênvới khách hàng, chia rẽ chức năng chất lượng với các chức năng khác

Trong khi đó TQM đòi hỏi tất cả các hoạt động của các bộ phận cần phảivượt ra khỏi các “công đoạn”, các “chức năng” đã bị chia cắt để thống nhất các

“quá trình”, nhằm mục tiêu hướng tới và thoả mãn mọi loại khách hàng Do vậy,

có thể nói, cơ cấu trực tuyến chức năng gây tổn thương tới TQM theo nhiều cách

và dường như cấu trúc này chủ yếu để quản lý tổ chức thuận lợi hơn là để cungcấp dịch vụ nhằm làm hài lòng khách hàng, tỏ ra không tương thích với TQM

Hướng cơ bản để cải tiến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là chuyển từ

mô hình trực tuyến chức năng sang mô hình quản lý chéo chức năng (chức năng ngang).

Song song với việc cải tiến và hoàn thiện cơ cấu, cần triển khai việc quản

lý chất lượng như một chức năng chính trong hoạt động quản lý của tổ chức.Chức năng chất lượng phải là tiêu điểm của tổ chức và cần được trang bị để xácđịnh những mong đợi của khách hàng bên trong, bên ngoài cũng như mức độthoả mãn của họ Vai trò của chức năng chất lượng là làm cho chất lượng trởthành một phương diện không thể tách rời khỏi hoạt động và trách nhiệm củamỗi thành viên

Để thực hiện chức năng chất lượng, cần thiết phải hình thành bộ phậnquản lý chất lượng trong cơ cấu tổ chức và cần có một tuyến trách nhiệm, chỉhuy rõ ràng đến tận một nhân vật phụ trách ở cấp cao nhất của tổ chức Xuhướng chung là bộ phận chất lượng cần từng bước từ bỏ hoạt động theo tuyếnchức năng để lồng ghép cho mọi bộ phận tác nghiệp Việc phân công tráchnhiệm về chất lượng được thực hiện theo các cấp bậc chủ yếu sau:

 Điều hành cấp cao về chất lượng: Đây là bộ phận quyết định hiệu

quả hoạt động của toàn bộ hệ thống Cấp lãnh đạo này được xếp hạng nhưgiám đốc công ty phụ trách về chất lượng (giám đốc chất lượng), được xếpngang quyền với các giám đốc phụ trách các khâu khác như: giám đốcmarketing, giám đốc sản xuất, giám đốc tài chính Cấp quản lý này phải đảmnhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đếntất cả mọi người kể cả đối với lãnh đạo cấp cao nhất

 Cấp giám sát đầu tiên: Là những người phụ trách việc quan sát tại

chỗ tiến trình “làm chất lượng” của toàn bộ tổ chức Họ là người có điều kiện

và phải nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt xấu trong quan hệgiữa người cung ứng và khách hàng nội bộ cũng như bên ngoài, từ đó đưa racác hoạt động điều chỉnh Cấp giám sát đầu tiên về chất lượng có tráchnhiệm: hướng dẫn cấp dưới cho đến tận từng thành viên của tổ chức những

31