Tài liệu Báo cáo thực tập "Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam - Hungari" ppt

áp dụng và thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là mộttrong những con đường tốt nhất để tạo ra được các sản phẩm và dịch vụ thoả mãn các yêucầu của khách hàng..

TIỂU LUẬN

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO MÁY ĐIỆN

VIỆT NAM - HUNGARY

MỤC LỤC

DANH SÁCH NHÓM QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 5

LỜI MỞ ĐẦU 6

Chương I 8

Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng 8

Định nghĩa và các khái niệm về chất lượng 8

1.2 Quản lý chất lượng 9

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm[1, 34-37] 12

1.4 Một số công cụ, phương pháp hỗ trợ Quản lý chất lượng 14

1.5 Hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 [1, 260-293] 15

Chương 2 20

Phân tích tình hình áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 20

Giới thiệu khái quát về công ty: 20

2.1.4.1 Xí nghiệp cơ khí: Làm nhiệm vụ gia công các chi tiết động cơ điện, gồm các dây chuyền sau: 23

2.1.4.2 Xí nghiệp điện: làm nhiệm vụ gia công các chi tiết phần điện và lắp các chi tiết thành động cơ hoàn chỉnh Xí nghiệp gồm các dây chuyền sau: 23

2.1.4.3 Xưởng thiết bị: làm nhiệm vụ sửa chữa, lắp đặt các thiết bị, cung cấp điện, nước, khí nén cho toàn công ty Xưởng gồm hai bộ phận: 23

2.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty: 23

2.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh một số năm gần đây: 26

Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2004 đến 2007 27

Phân tích tình hình áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 28

Thực trạng của công tác chất lượng tại công ty trước khi áp dụng mô hình quản lý chất lượng theo ISO 9000 28

2.2.2 Quá trình đến với ISO 9000 của Công ty VIHEM 30

2.2.3 Phân tích tình hình áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 33

2.2.3.1 Trách nhiệm của lãnh đạo: 36

2.2.3.2 Cấu trúc Hệ thống quản lý chất lượng của VIHEM 37

2.2.3.3 Phân tích các quy trình của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 của VIHEM 39

Chương 3 54

Một số đề xuất biện pháp góp phần hoàn thiện hệ thống chất lượng sau khi được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 54

tại công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt nam hungari 54

Đào tạo nhân lực 55

Nội dung giải pháp: 55

3.1.1 Đào tạo bắt buộc 55

3.1.1.1 Đào tạo lao động mới tuyển 55

3.2 Biện pháp 2 59

3.2.12 Thực hiện chế độ ký hợp đồng làm tổ trưởng sản xuất: 63

3.2.13 Đổi mới cách phân công và cách đánh giá thu nhập với cán bộ kỹ thuật sửa chữa: 63

Lợi ích mang lại: 65

Kết luận 66

Tài liệu tham khảo 67

DANH SÁCH NHÓM QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

LỜI MỞ ĐẦU

ọi quan tâm và cố gắng để tạo ra chất lượng theo những yêu cầu nhất định đều khôngphải là mới mẻ Nó đã tồn tại từ lâu đời Vào những năm 1700 trước công nguyên,vua xứ Babilon Hammurabi đã ra bộ luật rất nghiêm ngặt yêu cầu chất lượng các sản phẩmxâydựng có tên là Condex Hammurabi Bộ luật này khiến cho những chuyên gia xây dựngphải chịu những hình phạt nặng nề nếu sản phẩm của họ không phù hợp với những yêu cầuđặt ra ở thời trung cổ đã có những chuyên gia giám sát công việc trong các tổ thủ công

M

Cùng với sự phát triển của của xã hội và khoa học kỹ thuật, những yêu cầu chấtlượng đã trở nên đồng bộ hơn Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế thị trườngphát triển, xu hướng hội nhập kinh tế thế giới trở thành một sự tất yếu thì vấn đề chất lượng

là một trong những vấn đề cốt lõi trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập sâu vào kinh tế thế giới, đỉnhcao là Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO Điều đó tạo cho doanhnghiệp trong nước những cơ hội lớn và những thách thức không nhỏ Các doanh nghiệp củachúng ta đang phải chịu sức ép rất lớn trên thị trường mà tính cạnh tranh ngày càng khốcliệt bởi:

- Môi trường kinh doanh đã thay đổi, các sản phẩm của nước ngoài thâmnhập sâu vào thị trường nước ta, cung đã lớn hơn cầu

- Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp trong nước vớinhau mà mang tính toàn cầu

- Yêu cầu của khách hàng ngày một cao hơn

- Luật của quốc gia và quốc tế ngày càng chặt chẽ hơn

- Các rào cản thương mại của nước ta đã được từng bước rỡ bỏ…

Để hàng hoá Việt Nam đứng vững trên thị trường trong nước và từng bước thâmnhập vào thị trường khu vực và thế giới thì sản phẩm phải có sức cạnh tranh về chất lượng,giá cả, thẩm mỹ…, phải có đủ sức mạnh vượt qua các rào cản về kỹ thuật, trong đó cónhững yêu cầu về chất lượng Trước mắt, điều quan trọng là sản phẩm của các doanh nghiệpViệt Nam phải có sức để tồn tại ngay ở thị trường trong nước, không để “ thua ngay trên sânnhà’’ Và một thực tế là ngày nay chúng ta không thể hô khẩu hiệu “ dùng hàng nội là yêunước’’ nếu sản phẩm của chúng ta vẫn đắt, kiểu dáng công nghiệp, thẩm mỹ xấu và đặc biệt

là chất lượng kém hơn so với sản phẩm của nước ngoài

Như vậy, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đã trở thành vấn đề sống còn của mọi quốcgia và mọi tổ chức sản xuất, kinh doanh Chỉ có nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thìmới có thể phục vụ tại chỗ và xuất khẩu, cũng như có thể đứng vững trong cuộc cạnh tranhđầy khốc liệt này

áp dụng và thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là mộttrong những con đường tốt nhất để tạo ra được các sản phẩm và dịch vụ thoả mãn các yêucầu của khách hàng

Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari là doanh nghiệp từ lâu đã cungcấp trên thị trường sản phẩm động cơ điện với nhãn hiệu VIHEM, đã ý thức được vai tròquan trọng của ISO 9000 trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đã xâydựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, đã được Trung tâmchứng nhận phù hợp tiêu chuẩn QUACERT cấp chứng chỉ ISO 9002 từ ngày 01 tháng 4năm 2000 và chuyển sang phiên bản ISO 9001:2000 từ tháng 02/2002 Đây có thể coi là

tấm “ giấy thông hành’’ để hàng hoá của công ty thâm nhập, khẳng định chỗ đứng của mìnhtrên thị trường, tham gia đấu thầu các gói thầu cung cấp sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp.

Nhận được chứng chỉ ISO là điều không khó khăn nhiều, nhưng giữ vững và pháthuy được hiệu lực, hiệu quả của nó là điều rất khó khăn Nó đòi hỏi nhiều nỗ lực cao độ củatất cả các thành viên của công ty

Với mục đích góp một phần nhỏ vào việc duy trì và phát huy hiệu lực, hiệu quả của

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, chúng em chọn đề tài: “ Hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari’’.

Trong bài tiểu luận này, chúng em xin đề xuất một số giải pháp mà bản thân cho làcần ưu tiên hơn trong tổng thể các giải pháp để thực hiện mục đích như trên

Bài tiểu luận được trình bày theo các nội dung sau đây:

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng.

Chương 2 Phân tích tình hình áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam Hungari

Chương 3 Một số đề xuất nhằm góp phần hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari.

Tuy không còn là vấn đề quá mới mẻ, nhưng để hiểu và vận dụng một cách thực sựhiệu quả Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại doanh nghiệp vẫn cần có mộtkhoảng thời gian để trang bị đủ về mặt cơ sở lý luận và thực tiễn Trong phạm vi Bài tiểuluận này, với thời gian có hạn và kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên không tránhkhỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự chỉ bảo và đóng góp cho những thiếu sót củathầy cô

Xin được chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy Trịnh Viết Giang đã tậntình giúp đỡ và hướng dẫn chúng em!

Chương I

Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng

Định nghĩa và các khái niệm về chất lượng

1.1.1 Định nghĩa:

Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, là một khái niệm mang tính tổnghợp các mặt kinh tế, khoa học, xã hội Chất lượng sản phẩm được hình thành trong quátrình nghiên cứu, phát triển, được đảm bảo trong quá trình sản xuất và được duy trì trongquá trình sử dụng

Có hai quan niệm về chất lượng:

- Quan niệm cổ điển [7, 5]: chất lượng là sự phù hợp với các quy định đề ra

của sản phẩm hoặc dịch vụ Điều này đồng nghĩa với các yêu cầu kỹ thuật của sảnphẩm

- Quan niệm hiện đại: theo ISO 9000:2000 thì chất lượng là mức độ của mộttập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu

+ Các yêu cầu trong quan niệm này là các nhu cầu mong đợi đã được công bố,ngầm hiểu chung hay bắt buộc

+ Sản phẩm làm ra phải đảm bảo các đặc tính làm thoả mãn các nhu cầu mongđợi của khách hàng và không gây ảnh hưởng đến xã hội và môi trường xung quanh.Chất lượng gắn liền với việc thoả mãn các nhu cầu khách hàng cũng như đảm bảo cáccam kết hoặc các thông lệ về sử dụng sản phẩm đó Bởi vậy, sản phẩm nào đó khôngđáp ứng được các tiêu chí này thì được coi là không đảm bảo chất lượng

- Chất lượng chính là sự phù hợp với mục đích sử dụng, đảm bảo các cam kếtcủa nhà sản xuất hoặc thông lệ sử dụng sản phẩm đó và mức độ thoả mãn của kháchhàng Chính định hướng “ thoả mãn khách hàng’’ là một động lực cần thiết để mộtdoanh nghiệp có thể giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thị trường đầy gay gắt

1.1.2 Các đặc điểm của chất lượng [1,27-30]

Chất lượng có những đặc điểm cơ bản sau đây:

- Chất lượng phải là một tập hợp các đặc tính của sản phẩm thể hiện khả năng thoảmãn nhu cầu

- Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu Đây là một vấn đề mang tính then chốt và là

cơ sở để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình

- Chất lượng sản phẩm được xác định theo mục đích sử dụng, trong những điều kiện

cụ thể Sản phẩm có chất lượng với một đối tượng tiêu dùng và được sử dụng vào một mụcđích nhất định

- Chất lượng phải được gắn liền với điều kiện cụ thể của nhu cầu, của thị trường vềcác mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội, phong tục, tập quán,

- Chất lượng cần được đánh giá trên cả hai mặt chủ quan và khách quan Tính chủquan của chất lượng thể hiện qua chất lượng thiết kế, mức độ phù hợp của sản phẩm thiết kếđối với nhu cầu của khách hàng Tính khách quan thể hiện thông qua các thuộc tính vốn cótrong từng sản phẩm, có thể đo lường, đánh giá thông qua các tiêu chuẩn, chỉ tiêu cụ thể

- Chất lượng được do bởi sự thoả mãn nhu cầu và là vấn đề tổng hợp Chất lượngkhông chỉ là vấn đề kỹ thuật mà còn là vấn đề kinh tế, mặt kinh tế của chất lượng thể hiện ởchỗ; sự thoả mãn của người tiêu dùng không phải chỉ bằng những tính chất công dụng củasản phẩm, mà còn bằng chi phí phải bỏ ra để có sản phẩm và sử dụng nó

Chất lượng trong thực tế còn được thể hiện ở khía cạnh thời điểm được đáp ứng yêucầu Giao hàng đúng lúc là yếu tố vô cùng quan trọng trong " thoả mãn nhu cầu" hiện nay.Ngoài ra, cũng cần quan tâm các yếu tố khác như thái độ của các người làm các dịch vụ tiếpxúc với khách hàng, cảnh quan môi trường làm việc của tổ chức, những dịch vụ kỹ thuậtsau khi bán, tính an toàn đối với người sử dụng và đối với môi trường …

Từ các phân tích trên đây, có thể hình thành khái niệm chất lượng tổng hợp- chấtlượng chính là sự thoả mãn yêu cầu trên tất cả các mặt sau đây:

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm:

- Nhu cầu thị trường: cái gì mà thị trường có nhu cầu thì nhà cung ứng mớinâng cao chất lượng sản phẩm

- Tiềm năng kinh tế: nó quyết định mức độ chất lượng phù hợp với người tiêudùng, quyết định hướng đầu tư cơ bản của Nhà nước vào cái gì

- Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, ứng dụng công nghệ mới,vật liệu mới và cách quản lý mới

- Chính sách kinh tế của Nhà nước về đầu tư, kích thích phát triển sản xuất,thuế, bảo vệ môi trường, giá cả…

- Hiệu lực của cơ quan quản lý, bản quyền tác giả

- Các yếu tố văn hoá, truyền thống, tập quán…

1.1.4 Vai trò của chất lượng trong nền kinh tế thị trường:

- Chất lượng ngày càng trở thành yếu tố quan trọng nhằm nâng cao tính cạnhtranh tranh của sản phẩm, là điều kiện quan trọng để sản phẩm của doanh nghiệp tồn tại.Trong số các yếu tố: chất lượng, giá cả, dịch vụ, thời gian giao hàng… thì chất lượngngày càng được chú ý nhiều hơn

- Chất lượng là yếu tố quan trọng để đảm bảo hạ giá thành sản phẩm Vì cácsản phẩm không đảm bảo chất lượng sẽ gây thiệt hại đến tổng giá trị của sản phẩm, chiphí bảo hành, khắc phục… nên làm tăng giá thành của sản phẩm

- Chất lượng là một trong những điều kiện quan trọng nhất để thực hiện quyluật khách quan phát triển xã hội loài người: thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của conngười

1.2 Quản lý chất lượng

1.2.1 Khái niệm [1, 59-60].

Ngày nay, quản lý chất lượng đã mở rộng tới tất cả hoạt động, từ sản xuất đến quản

lý, dịch vụ và toàn bộ trong chu trình sản phẩm Điều này thể hiện qua một số định nghĩasau:

" Đó là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận khác hau trong một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai những tham số chất lượng, duy trì và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất va tiêu dùng một cách kinh tế nhất, thoả mãn nhu cầu của tiêu dùng " ( A.Feigenbaun - Mỹ )

"QLCL là hệ thống các biện pháp tại điều kiện sản xuất kinh tế nhất những sản

phẩm hoặc những dịch vụ có chất lượng thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng" (

Kaoru Ishilawa - Nhật )

" QLCL là những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chất lượng và thực hiện thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong hệ thống chất lượng" ( ISO

1.2.2.1 Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection):

Trong một thời gian dài, kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, chất lượngsản phẩm chủ yếu dựa trên việc kiểm tra Kiểm tra là quá trình đo, xem xét, thử nghiệmmột hay nhiều đặc tính của đối tượng ( sản phẩm hay dịch vụ ) và so sánh kết quả với yêucầu đã đặt ra nhằm xác định sự không phù hợp

Mục đích của hoạt động kiểm tra là phát hiện các sản phẩm có khuyết tật và đượctập trung vào khâu kiểm tra cuối cùng của sản phẩm Các sản phẩm không đạt yêu cầu phảiđược tách riêng để sửa chữa hoặc tái chế lại

Nội dung các hoạt động kiểm tra là phát hiện, ngăn chặn không để các sản phẩmkhông đạt chất lượng đến tay khách hàng Thực chất kiểm tra ( KCS ) là thực hiện vai tròcủa một bộ lọc để phân chia sản phẩm sai hỏng làm hai phần:

- Phần sai hỏng bên trong: là những sai hỏng được KCS phát hiện và giữ lạitrong phạm vi doanh nghiệp để xử lý

- Sai hỏng bên ngoài: là sai hỏng mà KCS không phát hiện được để lọt đến taykhách hàng

Nếu bộ lọc làm việc tốt thì sản phẩm sai hỏng bên trong sẽ lớn, sai hỏng bên ngoài

sẽ nhỏ Nếu làm việc kém thì ngược lại, nhưng tổng số sai hỏng về cơ bản là không đổi Vì

tỷ lệ sai hỏng bình quân của doanh nghiệp là phụ thuộc vào trình độ quản lý và trình độ kỹthuật của doanh nghiệp

Việc kiểm tra không giải quyết được tận gốc của vấn đề, nghĩa là không tìm đúngđược nguyên nhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm Đồng thời, việc kiểm tra nhưvậy có độ tin cậy không cao và cần chi phí lớn về thời gian, nhân lực Việc kiểm tra đã đẩytrách nhiệm về chất lượng cho ngững người kiểm tra, mà họ lại là những người tách biệtvới sản xuất

Dù có kiểm tra 100% sản phẩm thì vẫn có sản phẩm sai lỗi lọt đến tay khách hàng

do tính đơn điệu, nhàm chán của việc kiểm tra

1.2.2.2 Kiểm soát chất lượng- QC ( Quality control):

Khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và quy mô thì việc kiểm trachất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra ngày càng đông, chi phí cho chất lượng sẽ ngàycàng lớn

Tiến sỹ Juran nói: “ chất lượng không được kiểm tra vào sản phẩm mà nó phải đượcsản xuất đúng ngay từ đầu’’ Ông đưa ra khái niệm “ vòng xoắn chất lượng’’ hay còn gọi làvòng xoắn Juran Theo đó người ta quan niệm chất lượng luôn luôn biến động theo chiềuhướng đi lên theo một lộ trình xoắn bao gồm tất cả các giai đoạn: nghiên cứu thị trường,

nghiên cứu triển khai, mua vật liệu, sản xuất, kiểm tra, đóng gói, bán, lắp đặt chạy thử, bảodưỡng kỹ thuật, dịch vụ sau khi bán hàng, thu thập thông tin phản hồi.

Toàn bộ các hoạt động liên quan tới mỗi khâu trên vòng xoắn chất lượng dù đượcthực hiện ở đâu cũng đều có ý nghĩa quan trọng đối với chất lượng và vì vậy, tại mỗi khâuđều phải tiến hành tốt việc kiểm soát Đó chính là biện pháp “phòng ngừa’’ thay thế chobiện pháp “ phát hiện’’ Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm và dịch vụ của mình có chấtlượng cần kiểm soát 5 điều kiện cơ bản sau:

- Kiểm soát con người

- Kiểm soát phương pháp

- Kiểm soát nguyên vật liệu

- Kiểm soát trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm

- Kiểm soát thông tin

Cần lưu ý rằng kiểm soát chất lượng cần phải tiến hành song song với kiểm tra chấtlượng vì nó bắt buộc sản phẩm làm ra phải đạt mức chất lượng nhất định và ngăn ngừa bớtnhững sai lỗi có thể xảy ra Nói cách khác là chiến lược kiểm soát chất lượng phải gồm cảchiến lược kiểm tra

1.2.2.3.Đảm bảo chất lượng- QA ( Quality assurance ).

Đảm bảo chất lượng do tiến sỹ Deming đưa ra từ những năm 50 ở Mỹ Nếu như mụcđích của chất lượng sản phẩm là sự đem lại thoả mãn cho khách hàng, thì mục đích đảmbảo chất lượng là đem lại niềm tin cho khách hàng

Khách hàng có thể đặt niềm tin lên người cung ứng một khi biết rằng người cungứng sẽ "đảm bảo chất lượng" Niềm tin ấy dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổchức, con người, phương tiện, cách quản lý của người cung ứng Mặt khác người cung ứngphải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng đảm bảo chất lượng của mình Cácbằng chứng đó dựa trên sổ tay chất lượng, quy trình, quy định kỹ thuật, đánh giá của kháchhàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng,phiếu kiểm tra, kiểm nghiệm, thử nghiệm, quy định trình độ cán bộ, hồ sơ…

Định nghĩa đảm bảo chất lượng theo ISO 8402 (TCVN.5814-94) như sau: "đảm bảochất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và có hệ thống được tiến hành trong hệthống chất lượng để đảm bảo tin tưởng rằng sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn đầy đủ cácyêu cầu chất lượng"

1.2.2.4 Quản lý chất lượng (Quality management)

Quản lý chất lượng là bước phát triển tiếp theo của đảm bảo chất lượng Nó bao trùmtất cả các lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

Mục tiêu của quản lý chất lượng là đề ra những chính sách thích hợp để có thể tiếtkiệm đến mức tối đa mà vẫn bảo đảm sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đạt tiêu chuẩn Quản

lý chất lượng được định nghĩa trong ISO 8402 ( TCVN5814 - 94) "quản lý chất lượng làmột tập hợp các hoạt động của chứng năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chấtlượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng những biện pháp như lập kế hoạchchất lượng, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuônkhổ một hệ thống chất lượng

Đặc tính của quản lý chất lượng là:

- Việc kiểm soát các quá trình được coi trọng hơn kiểm tra

- Biện pháp phòng ngừa trong tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp là công việc quantrọng nhất của công tác quản lý

1.2.2.5 Quản lý chất lượng toàn diện- TQM (total quality management)

Quản lý chất lượng toàn diện được hình thành ở Nhật Bản từ khi tiến sĩ Denmingtruyền bá chất lượng cho người Nhật vào những năm 50

Chất lượng tổng hợp bao gồm nhiều chuẩn mực nghĩa là từ tiến trình (kiểm tra chấtlượng) đến quản lý chất lượng Chất lượng toàn diện nhằm quản lý chất lượng trên quy môtổng thể để thoả mãn những nhu cầu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ "Quản lý chất lượng toàn diện" phải đượctrang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng thông tin, chất lượng đàotạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ cách ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp cũngnhư đối với khách hàng bên ngoài

ISO 8402 (TCVN 5814-94) định nghĩa: Quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lýcủa một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của

nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi íchcho thành viên của tổ chức đó và cho xã hội

Tóm lại mô hình quản lý chất lượng có quá trình phát triển là:

- Kiểm tra chất lượng: phân loại sản phẩm tốt và xấu

- Kiểm soát chất lượng: tạo ra sản phẩm thoả mãn khách hàng bằng cách kiểm soátcác quá trình 4M và 1I

- Đảm bảo chất lượng: tiến từ sản phẩm thoả mãn khách hàng lên đến tạo ra niềm tincho khách hàng

- Quản lý chất lượng: đạt được chất lượng và hợp lý hoá chi phí

- Quản lý chất lượng toàn diện: Lấy con người là trung tâm để tạo ra chất lượng

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm[1, 34-37].

1.3.1 Nhóm các yếu tố bên ngoài:

1.3.1.1 Nhu cầu của nền kinh tế:

Chất lượng sản phẩm bao giờ cũng bị chi phối, ràng buộc bởi hoàn cảnh, điều kiện

và nhu cầu của nền kinh tế, thể hiện ở các mặt

- Nhu cầu thị trường: Nhu cầu của thị trường là xuất phát điểm của quá trình quản lý

chất lượng Doanh nghiệp cần phải theo dõi, nắm chắc, đánh giá đúng đòi hỏi của thịtrường, nghiên cứu, lượng hoá nhu cầu của thị trường để có các chiến lược và sách lượcđúng đắn

- Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: Đó là khả năng kinh tế ( tài nguyên, tích luỹ,

đầu tư…) và trình kỹ thuật ( chủ yếu là trang thiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) cócho phép hình thành và phát triển một sản phẩm nào đó có mức chất lượng tối ưu haykhông Việc nâng cao cóât lượng không thể vượt ra ngoài khả năng cho phép của nền kinh

tế

- Chính sách kinh tế: Hướng đầu tư, hướng phát triển các loại sản phẩm và mức

thoả mãn các loại nhu cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đếnchất lượng sản phẩm

1.3.1.2 Sự phát triển của khoa học - kỹ thuật

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất trực tiếpthì trình độ chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự pháttriển của khoa học kỹ thuật, nhất là sự ứng dụng các thành tựu của nó vào sản xuất Kết quảchính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất là tạo ra sự nhảy vọt về năng suất,

chất lượng và hiệu quả Các hướng chủ yếu của việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuậthiện nay là:

- Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế

- Cải tiến hay đổi mới công nghệ

- Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới

1.3.1.3 Hiệu lực của cơ chế quản lý:

Khả năng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi tổ chức phụ thuộc rấtnhiều vào cơ chế quản lý của mỗi nước, thông qua các biện pháp kinh tế, kỹ thuật, hànhchính, xã hội được cụ thể hoá bằng nhiều chính sách như chính sách đầu tư, chính sách giá,chính sách thuế, tài chính, chính sách hỗ trợ, khuyến khích phát triển đối với một số tổ chứcquản lý của các nước về quản lý chất lượng

Hiệu lực của cơ chế quản lý là đòn bẩy quan trọng trong việc quản lý chất lượng sảnphẩm, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất, đảm bảo uy tín và quyền lợi của nhàsản xuất và người tiêu dùng

1.3.2- Nhóm các yếu tố bên trong tổ chức:

Trong phạm vi một tổ chức, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

có thể được biểu thị bằng quy tắc 4M, đó là :

1.3.2.1 Con người:

Là lực lượng lao động trong một tổ chức, bao gồm người lãnh đạo đến nhân viênthừa hành Năng lực, phẩm chất của mỗi thành viên và mối liên kết giữa các thành viên cóảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng

1.3.2.4 Nguyên vật liệu:

Vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư nguyên nhiên vậtliệu của doanh nghiệp Đây là yếu tố cơ bản của đầu vào có ảnh hưởng quyết định đến chấtlượng sản phẩm Muốn có sản phẩm đạt chất lượng, điều trước tiên nguyên liệu để chế tạosản phẩm phải đạt những yêu cầu về chất lượng ( đúng số lượng , đúng chủng loại, đúngmức chất lượng, đúng kỳ hạn ) thì doanh nghiệp mới chủ động ổn định quá trình sản xuất vàthực hiện đúng kế hoạch sản xuất

Trong 4 yếu tố trên, con người được xem là yếu tố quan trọng nhất

Hình 1.1 Các yếu tố 4M có ảnh hưởng đến chất lượng

1.4 Một số công cụ, phương pháp hỗ trợ Quản lý chất lượng

1.4.1 Các công cụ thống kê

Trong QLCL người ta thường kiểm soát chất lượng bằng thống kê bảy công cụ thống

kê thường được áp dụng:

- Phiếu kiểm tra là mẫu ghi nhận dữ liệu đơn giản cho thấy bức tranh tổng quát củaquá trình cần nghiên cứu

- Biểu đồ Pareto dùng để diễn tả các nguyên nhân gây ảnh hưởng

- Biểu đồ nhân quả xem xét các mối quan hệ lẫn nhau, xác định nguyên nhân gây ảnhhưởng đến chất lượng

- Biểu đồ mật độ phân bố: Trình bày kiểu biến động và cung cấp thông tin trực quandiễn biến của quá trình ,

- Biểu đồ phân tán và phân vùng xác định mối tương quan giữa 2 loại dữ liệu, tìmnguồn gốc hay nguyên nhân của sự phân tán

- Đồ thị kiểm soát cho thấy qúa trình đó được kiểm soát hay không và cho thấy cầnphải được cải tiến hoặc thay đổi gì

- Các đồ thị cho thấy khuynh hướng của quá trình

1.4.2 Phương pháp 5 S [1, 243-248].

- 5S là nền tảng để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và được rất nhiều Công tyNhật Bản ưa chuộng Đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng rất có tác dụng để nângcao hiệu quả và chất lượng

- Bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc người Nhật luôn khơi dậy ýthức trách nhiệm, tự nguyện, tự giác của người thực hiện thông qua việc xem đó là " côngviệc của tôi" " chỗ làm việc của tôi" " máy móc của tôi" Từ đó nhân viên sẽ dễ dàng chămsóc " công việc của mình"; " chỗ làm việc của mình"; " máy móc của mình" một cách tốtnhất Các nhà Nhật Bản đã tiếp thu truyền thống này và đã đẩy nó lên thành một phong trào,phát triển nó rộng rãi

Nguyênvật liệu

Con người Máy mócthiết bị

Phươngpháp

Chất lượngsản phẩm

Nội dung của 5 S bao gồm :

- SEIRI - Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc

- SEITON- sắp xếp: tài liệu, phương tiện làm việc luôn được sắp xếp gọn gàng, dễtìm, dễ thấy, dễ lấy

- SEISO- Sạch sẽ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để không còn rác trên nền nhà, máymóc và luôn giữ cho nó luôn sạch sẽ

- SEIKETSU - Săn sóc: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi làm việcbằng cách liên tục thực hiện SEIRI - SEITON-SEISO

- SHITSUKE-Sẵn sàng: Đào tạo để mọi người có thói quan tự giác thực hiện các tiêuchuẩn, tạo thành các thói quan tốt tại nơi làm việc

* Mục tiêu cơ bản của 5 S là:

- Xây dựng ý thức cải tiến của mọi người tại nơi làm việc

- Xây dựng tinh thần đồng đội thông qua chương trình 5S

- Xây dựng khả năng lãnh đạo thực tế cho các cấp quản lý

- Nâng cấp dần để áp dụng các phương pháp " cải tiến liên tục" tiên tiến

* Các nhân tố chính cho sự thành công của 5S:

- Có sự cam kết và ủng hộ liên tục của các thành viên cấp cao

- 5S phải bắt đầu bằng giáo dục và đào tạo

- Mọi người đều cùng tham gia 5S, kể cả lãnh đạo cấp cao

- Lập lại chu trình 5S để đạt được chuẩn mực cao hơn

* Tác dụng của 5S:

- Nơi làm việc trở nên sạch sẽ, gọn gàng hơn

- Mọi người cả trong lẫn ngoài Công ty dễ dàng nhận ra kết quả

- Các kết quả nhìn thấy sẽ giúp phát triển các ý tưởng, cải tiến mới

- Mọi người chấp hành kỷ luật một cách tự giác

- Các thao tác tại văn phòng trở nên dễ dàng và an toàn hơn

- Tạo phong cách, hình ảnh tốt của doanh nghiệp kinh doanh sẽ tốt hơn

1.5 Hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 [1, 260-293].

Trụ sở chính của ISO đặt ở Geneve - Thuỵ Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp,Tây Ban Nha

Việt Nam là thành viên chính của ISO từ năm 1977 Hoạt động chủ yếu của ISO làchuẩn bị, xây dựng, xem xét các tiêu chuẩn quốc tế cho nhiều lĩnh vực

Trong lĩnh vực kinh tế: ISO có rất nhiều văn bản hướng dẫn quy định về những hệthống quản lý hữu hiệu cho các tổ chức kinh tế Các quốc gia thành viên của ISO cần phảituân thủ các điều lệ của ISO trong việc áp dụng các tiêu chuẩn, những quy định về nhữngnhận hệ thống đảm bảo chất lượng và chứng nhận lẫn nhau trong các chính sách mua vàbán, trao đổi thương mại quốc tế để đảm bảo quyền lợi của cả hai bên và của cả người tiêudùng tạo ra một hệ thống hàng tin cậy

1.5.2 Giới thiệu về ISO 9000:

1.5.2.1 ISO 9000 là gì?[1, 261-262]

ISO là bộ tiêu chuẩn cho tổ chức về tiêu chuẩn hoá (ISO) ban hành nhằm đưa ra cácchuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vựcsản xuất, kinh doanh và dịch vụ

ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong Quản lý chất lượng, chính sách vàchỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng,kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểmsoát tài liệu, đào tạo …

ISO là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực thi ở nhiềuquốc gia và khu vực , đồng thời được chấp nhận thành tiêu chuẩn của nhiều nước

Hệ thống Quản lý chất lượng theo ISO 9000 dựa trên mô hình quản lý theo quá trình,lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản phẩm

Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 chỉ mô tả các yếu tố mà một hệ thống Quản lýchất lượng nên có chứ không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tốnày Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hoá các hệ thống Quản

lý chất lượng của các tổ chức khác nhau với nhau, việc xây dựng và thực hiện một hệ thốngQuản lý chất lượng cần thiết phải chịu sự chi phối của mục đích cụ thể, sản phẩm, quá trìnhcũng như thực tiễn của tổ chức đó

1.5.2.2 Lịch sử hình thành ISO 9000[1, 262-264].

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được bắt đầu nghiên cứu xây dựng từ năm 1979 dựa trên cơ

sở tiêu chuẩn BS 5750 - là bộ tiêu chuẩn cơ sở áp dụng cho các cơ quan vừa thiết kế, sảnxuất, các cơ quan chỉ sản xuất và các cơ quan chỉ làm dịch vụ Sau nhiều năm nghiên cứuxây dựng và sửa đổi, ISO 9000 được công bố 1987 bao gồm năm tiêu chuẩn bao trùm từhướng dẫn sử dụng và chọn lựa (bản thân ISO 9000, ba mức quy định hoạt động ISO 9001,

9002, 9003 và hướng dẫn cơ bản về các hệ thống quản lý ISO 9004) Đây là phần quantrọng nhất trong toàn bộ nội dung của ISO 9000

Năm 1994 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét lại lần thứ 2

Năm 2000 đã ban hành phiên bản mới của bộ tiêu chuẩn ISO 9000, gọi là: ISO9000:2000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 quy tụ kinh nghiệm của quốc tế trong lĩnh vực quản lý vàbảo đảm chất lượng trên cơ sở việc phân tích các quan hệ giữa người mua và người cungcấp (nhà sản xuất) Đây là phương tiện hiệu quả giúp các nhà sản xuất tự xây dựng và ápdụng hệ thống đảm bảo chất lượng ở cơ sở mình, đồng thời cũng là phương tiện mà bênmua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất, kiểm tra sự ổn định của sảnxuất và chất lượng sản phẩm trước khi ký kết hợp đồng

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 thực chất là chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng, chứkhông phải là kiểm định chất lượng sản phẩm

Sau khi bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ra đời, hàng loạt nước, các tổ chức tiêu chuẩn hoákhu vực đã quan tâm nghiên cứu và áp dụng như là tiêu chuẩn của mình, đồng thời trên cơ

sở đó tiến hành xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng để được công nhận và đánh giátheo ISO 9000 Hiện nay đã có hơn 50 nước chấp nhận ISO 9000 là tiêu chuẩn của họ

áp dụng ISO 9000 sẽ dẫn đến việc loại bỏ được việc thử nghiệm lại sản phẩm, khắcphục được sự khác nhau giữa các tiêu chuẩn quốc gia Góp phần xây dựng một hệ thống bánhàng tin cậy trong khu vực cũng như các nước thành viên Trong nhiều trường hợp chứng

nhận ISO là bắt buộc trong thương mại, người mua đòi hỏi ở nhà sản xuất phải có hệ thốngchất lượng được chứng nhận theo ISO 9000

1.5.3 Cấu trúc của bộ ISO 9000: 2000[1, 268]

Bộ ISO 9000: 2000 bao gồm 4 bộ tiêu chuẩn chủ yếu như sau:

- ISO 9000: 2000: Hệ thống Quản lý chất lượng - cơ sở và từ vựng

- ISO 9001: 2000 : Hệ thống Quản lý chất lượng - các yêu cầu

- ISO 9004: 2000: Hệ thống Quản lý chất lượng - hướng dẫn cải tiến hiệu quả

- ISO 19011 : 2000: Hướng dẫn đánh giá hệ thống Quản lý chất lượng cải tiến hiệuquả

Hình 1.2 cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000

Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000; chỉ có tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 là mô hìnhđược dùng để chứng minh năng lực quản lý chất lượng đối với khách hàng bên ngoài trongđiều kiện có hợp đồng mà các tổ chức có thể xây dựng và xin chứng nhận

ISO 9001: 2000 quy định các yêu cầu đối với một hệ thống Quản lý chất lượng chocác tổ chức cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm thoả mãn các yêucầu của khách hàng Tiêu chuẩn này dùng cho việc chứng nhận và cho các mục đích cá biệtkhác khi tổ chức muốn hệ thống Quản lý chất lượng của mình được thừa nhận

môi trường

1.5.4 Các yêu cầu của hệ thống QLCL ISO 9001: 2000[1, 269-281], [9].

Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, khái niệm quản lý theo quá trình được cụ thểhoá và chính thức đưa vào trong tiêu chuẩn Hơn thế nữa, quản lý theo qúa trình còn đượcphân chia thành 02 quá trình vòng lặp, tạo thành cấu trúc một cặp đồng nhất, quyện vàonhau và cùng chuyển đổi theo nguyên tắc của chu trình Deming PDCA - phát triển vòngxoắn đi lên ( hình 1.3)

Vòng lặp 1 là vòng lặp của các quá trình bên trong của tổ chức Nó thể hiện bởi "trách nhiệm của lãnh đạo" ( điều khoản 5 ) và" quản lý nguồn lực" ( điều khoản 6) cùng tácđộng vào việc (tạo sản phẩm ) điều khoản 7

Hoạt động gia tăng giá trị

Cả hai vòng lặp ày đều cùng cần thiết phải được " Đo lường, phân tích, cải tiến""( Điều khoản 8) và đó cũng chính là cơ sở cho việc cải tiến liên tục

Với cách tiếp cận như trên, cấu trúc của bọ ISO 9001: 2000 được phân chia thành 8phần, trong đó chủ yếu bởi 5 điều khoản bao gồm các yêu cầu liên quan tới:

Cải tiến liên tục

Hệ thống quản lý chất lượng

Trách nhiệmquản lý

Quản lýnguồn lực Đo lường , phântích và cải tiến

Tạo sảnphẩm Khách

Sản phẩm Yê

u

cầu

Thoả mãn

- Hệ thống quản lý chất lượng ( điều khoản 4)

- Trách nhiệm của lãnh đạo ( điều khoản 5)

- Quản lý nguồn lực ( điều khoản 6)

- Tạo sản phẩm ( điều khoản 7)

- Đo lường, phân tích và cải tiến ( điều khoản 8)

1.5.5 Các nguyên tắc cơ bản về quản lý chất lượng của ISO 9001: 2000[5, 5-7].

Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng, hoạt động quản

lý chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng, chất lượng là sự thoả mãn của khách

hàng Quản lý chất lượng là không ngừng tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng và xâydựng nguồn lực để đáp ứng các nhu cầu đó một cách tốt nhất

Nguyên tắc 2: Vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo phải xây dựng được chính sách chất lượng cho doanh nghiệp và phải thiếtlập được sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, chính sách và môi trường nội bộ trongdoanh nghiệp Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ có thể hoàn toàn lôi cuốnmọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Nguyên tắc 3: Sự tham gia đầy đủ của mọi người :

Con người là yếu tố quan trọng nhất cho sự phát triển, việc huy động con người mộtcách đầy đủ sẽ tạo cho họ kiến thức và kinh nghiệm thực hiện công việc, đóng góp cho sựphát triển của công ty

Nguyên tắc 4: Phương pháp tiếp cận theo quá trình :

Quan điểm quá trình hoạt động sẽ hiệu quả hơn nếu các nguồn lực và hoạt động cácliên quan được quản lý như một quá trình

Nguyên tắc 5: Quản lý theo phương pháp hệ thống:

Nhận thức, tìm hiểu và quản lý hệ thống các quá trình liên quan nhau nhằm làm tănghiệu quả, hiệu năng của các mục tiêu cải tiến tổ chức được đề ra

Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục:

Cải tiến liên tục là mục tiêu của mọi công ty và điều này ngày càng trở lên đặc biệtquan trọng trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh như hiện nay

Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện:

Các quyết định có hiệu lực phải dựa trên cơ sở phân tích đầy đủ các thông tin và sốliệu thực tế

Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng:

Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nângcao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị của hoạt động

Chương 2.

Phân tích tình hình áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2000

tại công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam Hungari

Giới thiệu khái quát về công ty:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

2.1.1.1 Thông tin chung về công ty.

Tên công ty: Công ty cổ phần Chế tạo Máy điện Việt Nam - Hungari

Tên giao dịch: VIHEM.,JSC

Địa chỉ: Tổ 53, Thị trấn Đông Anh, huyện Đông Anh, Thành phố Hà Nội

Điện thoại: 04.8823256, 8823287 Fax: 04.8823291

E-mail: Vihem@vietel.com.vn Website: WWW.Vihem.com.vn

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp:

Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari được thành lập ngày 04 tháng

12 năm 1978 với tên ban đầu là Nhà máy Động cơ điện Việt- Hung, là sản phẩm của tìnhhữu nghị hai nước Việt Nam- Hungari Công ty được Hungari viện trợ xây dựng và trang bịdây chuyền thiết bị đồng bộ chế tạo động cơ điện có công suất từ 0,75kW đến 45kW, sảnlượng 15.000 động cơ/năm

Thực hiện chủ trương đổi mới và sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, ngày 20tháng 02 năm 1995, công ty được thành lập lại và lấy tên là Công ty chế tạo máy điện ViệtNam- Hungari; ngày 01 tháng 01 năm 2004 Công ty chuyển đổi mô hình tổ chức mới vàđổi tên thành Công ty TNHH nhà nước một thành viên Chế tạo máy điện Việt Nam -Hungari; ngày 13/11/2006, Bộ Công nghiệp có quyết định chuyển công ty thành công ty cổphần và được chính thức hoạt động từ ngày 01/02/2007 với tên gọi Công ty cổ phần chế tạomáy điện Việt Nam- Hungari Lĩnh vực hoạt động chủ yếu là chế tạo động cơ điện

Từ ngày thành lập đến nay, công ty đã trải qua các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1979 - 1986:

Công ty bước vào sản xuất trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, nhưng sự giatăng sản lượng, đa dạng hoá sản phẩm đánh dấu một bước trưởng thành của Công ty Nămnào công ty cũng vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước giao, với mức tăng trưởngnăm sau cao hơn năm trước Sản phẩm của Công ty được Nhà nước phân phối hầu hết chocác ngành kinh tế và quốc phòng Tuy vậy, tình hình sản xuất kinh doanh cũng gặp không ítkhó khăn: vật tư thiếu thốn, điện mất triền miên, điện tự phát chỉ có một máy phát nhỏ chỉđáp ứng được một phần số thiết bị cần huy động

Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân 3,8 tỷ đồng ( tính theo giá

cố định năm 1994 )

Giai đoạn 1987 - 1992:

Công ty đang cùng đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, chế độ bao cấp được xoá bỏ.Bước đầu với môi trường kinh doanh mới mẻ, chưa quen với cơ chế thị trường với ý thức ỷlại trông chờ ở thời kỳ bao cấp để lại, cho nên Công ty gặp không ít khó khăn trong giaiđoạn này Sản phẩm sản xuất ra tiêu thụ rất chậm, đời sống của cán bộ công nhân viên bịảnh hưởng Tuy nhiên với sự quyết tâm của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên

trong công ty, sản phẩm đã từng bước được khách hàng chấp nhận, Công ty dần vượt quakhó khăn và tạo được thế đứng trên thị trường Giá trị tổng sản lượng của những năm nàyđạt bình quân 7,71 tỷ đồng/năm, tăng trưởng gấp hai lần so với giai đoạn trước.

Giai đoạn từ 1993 đến năm 1998:

Giai đoạn này, sản phẩm của công ty đã được đa dạng hoá theo yêu cầu khách hàng.Chính vì vậy, sản phẩm của công ty phần nào đã chiếm được ưu thế cạnh tranh trên thịtrường, nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 19,4%, sản lượng gấp 18 lần so vớingày đầu thành lập công ty

Giai đoạn từ 1999 đến nay:

Đây là giai đoạn có nhiều khó khăn thử thách sau cuộc khủng hoảng tài chính năm

1997, Việt Nam hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế hế giới, thị trường cạnh tranh ngàycàng khốc liệt Nhưng qua nhiều năm tạo dựng, bằng nhiều công sức của tập thể lãnh đạo

và toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty, với sự nhìn nhận thị trường một cáchnghiêm túc và nhạy bén, Công ty đã tạo được một mạng lưới tiêu thụ trên toàn quốc với haichi nhánh tại Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và gần một trăm đại lý bán hàng Đây làgiai đoạn công ty có sự đầu tư, phát triển mạnh khoa học kỹ thuật, đổi mới thiết bị, côngnghệ sản xuất Sản phẩm đã được đa dạng hoá theo nhu cầu của khách hàng

Từ tháng 6 năm 1999, công ty tiến hành xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theotiêu chuẩn ISO 9000 Ngày 01 tháng 4 năm 2000 đã được Trung tâm chứng nhận phù hợptiêu chuẩn QUACERT cấp chứng chỉ ISO 9002 và chuyển sang phiên bản ISO 9001:2000

từ tháng 02/2002

Với phương châm làm hài lòng khách hàng là mục tiêu cao nhất, lãnh đạo cùng toànthể cán bộ công nhân viên luôn trăn trở để ngày càng cải tiến sản phẩm, tiết kiệm chi phí đểsản phẩm ngày càng tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường Giá trị sản xuất côngnghiệp tăng bình quân hàng năm 15,9% ( ước năm 2007 đạt 123 tỷ đồng), tổng doanh thutăng 25% ( ước năm 2007 đạt 230 tỷ đồng ), thu nhập bình quân tăng 2,5 lần so với giaiđoạnh trước, điều kiện và đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện, mốiquan hệ với khách hàng ngày càng được củng cố và phát triển

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và khách hàng chính của công ty:

Lĩnh vực kinh doanh của công ty là sản xuất, sửa chữa các loại động cơ điện gồm:

- Động cơ điện một pha, điện áp 220V, công suất từ 32W đến 2,2kW

- Động cơ ba pha, điện áp 0,4kV- 6kV, công suất từ 0,18kW đến2.500kW, tốc độ 450vg/ph- 3000vg/ph

- Quạt điện công nghiệp các loại

Các sản phẩm của công ty được cung cấp cho các khách hàng sau:

- Các nhà máy chế tạo máy bơm nước phục vụ nông, lâm nghiệp

- Các nhà máy chế tạo máy công cụ

- Ngành luyện, cán thép

- Ngành khai khoáng, khai thác hầm lò

- Ngành xi măng, mía đường, hoá chất

- Ngành điện, chế biến thóc gạo

- Các hộ gia đình

2.1.3 Công nghệ sản xuất của công ty.

Tiêu chuẩn chế tạo các loại động cơ đ iện TCVN 1987- 94 và IEC60034

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình công nghệ chế tạo động cơ điện

2.1.4 Kết cấu sản xuất của công ty:

Do đặc thù chế tạo động cơ điện gồm hai phần chính: phần cơ khí và phần điện Dovậy Công ty tổ chức thành hai xí nghiệp sản xuất chính là: Xí nghiệp Cơ khí và Xí nghiệpđiện và bộ phận phụ trợ là Xưởng thiết bị thuộc phòng Thiết bị Tại mỗi Xí nghiệp lại đượcchia thành nhiều bộ phận (dây chuyền) khác nhau để đảm nhận gia công các chi tiết theotính chuyên môn hoá

thép

Bối dây Rôto

đúc nhôm

Stato lồng dây Rôto

trên trụcChi tiết

phụNắp sau

NắptrướcThân

Lắp ráp

Tẩm sấy

Cách điện Vật tư

SP nhập

kho

2.1.4.1 Xí nghiệp cơ khí: Làm nhiệm vụ gia công các chi tiết động cơ điện, gồm các

dây chuyền sau:

- Dây chuyền dập, ép: đảm nhận việc dập ra các lõi tôn Stato, rotor, nắp chequạt giá động cơ

- Dây chuyền Roto, trục: gia công trục và roto động cơ hoàn chỉnh

- Dây chuyền gia công chi tiết gang: đảm nhận việc đúc gang và gia công cácchi tiết gang như: thân, nắp trước, nắp sau…

- Dây chuyền phục vụ: đảm nhận chế tạo và cung cấp khuôn, gá cho toàn côngty; tạo phôi bằng rèn, hàn

2.1.4.2 Xí nghiệp điện: làm nhiệm vụ gia công các chi tiết phần điện và lắp các chi tiết

thành động cơ hoàn chỉnh Xí nghiệp gồm các dây chuyền sau:

- Dây chuyền lồng đấu động cơ: đảm nhận tạo ra stato động cơ gồm các khâu:nhận lõi thép stato, lồng dây, đấu dây

- Dây chuyền lắp ráp động cơ: ép stato vào thân động cơ, làm sạch trong lòngstato và lắp ráp các chi tiết khác thành động cơ hoàn chỉnh

- Dây chuyền sơn, sấy: tẩm sấy stato động cơ, sơn sản phẩm hoàn chỉnh

2.1.4.3 Xưởng thiết bị: làm nhiệm vụ sửa chữa, lắp đặt các thiết bị, cung cấp điện,

nước, khí nén cho toàn công ty Xưởng gồm hai bộ phận:

- Bộ phận sửa chữa đột xuất: sửa chữa đột xuất các hỏng hóc của thiết bị phátsinh trong các ca sản xuất Vận hành các trạm cung cấp điện, nước, khí nén

- Bộ phận sửa chữa định kỳ và lắp đặt: sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị theo kếhoạch đã lập, lắp đặt các thiết bị mới

Việc phân chia và bố trí các bộ phận trong kết cấu sản xuất của công ty được dựatrên cơ sở quy trình công nghệ sản xuất và tính chất công việc của các bộ phận Với sự sắpxếp này, đã tận dụng cao độ năng lực thiết bị, chuyên môn hoá sản xuất, tạo ra được năngsuất lao động cao, chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu đã đề ra

2.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trựctuyến- chức năng Các bộ phận chức năng có trách nhiệm thực hiện hoặc triển khai các

quyết định quản lý của Ban lãnh đạo công ty Tại mỗi một bộ phận có chức năng và quyền

hạn riêng

Tóm tắt chức năng, nhiệm vụ cơ bản của bộ máy quản lý, điều hành:

 Hội đồng quản trị công ty: do Đại hội cổ đông công ty bầu có thời hạn Hội

đồng quản trị công ty thực hiện chức năng quản lý công ty và chịu trách nhiệm trướcĐại hội cổ đông và pháp luật về hoạt động của mình

 Giám đốc công ty: do Hội đồng quản trị công ty bổ nhiệm có thời hạn Giám

đốc công ty là đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồngquản trị và pháp luật về hoạt động điều hành doanh nghiệp

 Phó Giám đốc kỹ thuật: giúp Giám đốc công ty quản lý điều hành công tác

kỹ thuật, chất lượng sản phẩm

 Phó Giám đốc kinh doanh: giúp Giám đốc công ty quản lý điều hành công

tác kinh doanh và hạch toán kinh tế

 Phó Giám đốc sản xuất: giúp Giám đốc công ty quản lý điều hành công tác

sản xuất, quản lý, sử dụng các nhuồn lực, thiết bị, vật tư, năng lượng phục vụ sản xuất

 Phó Giám đốc hành chính: giúp Giám đốc công ty quản lý, điều hành công

tác hành chính, bảo vệ, y tế, thi đua khen thưởng

 Đại diện lãnh đạo về chất lượng: Thay mặt và chịu trách nhiệm trước Giám

đốc công ty trong việc thực hiện các công việc:

- Thiết kế, xây dựng, điều hành hệ thống quản lý chất lượng

- Chỉ đạo, xây dựng, áp dụng và duy trì Hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Bộ máy Công ty VIHEM

thuật công nghệ (KT) Phòng

Thiết kế phát triển (TKPT)

Phòng Kinh doanh (KD)

Phòng Tài chính (TC)

Văn phòng công ty (VP)

hội đồng quản trị

giám đốc

Ban kiểm soát

 Văn phòng công ty: thực hiện công tác hành chính, văn phòng; xác định

nhu cầu, bố trí nhân lực cho các bộ phận trong công ty Tổ chức các khoá đào tạotrong và ngoài công ty Lập kế hoạch tiền lương, thành toán tiền lương, bù thu nhập

và giải quyết các chế độ cho CBCNV theo quy định của công ty Quản lý an toàn, vệsinh lao động, là thường trực hội đồng kỷ luật, hội đồng sáng kiến và 5S Tổ chứctuần tra, canh gác bảo vệ sản xuất, an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ

 Phòng Tài chính: lập kế hoạch tài chính, phân tích hoạt động tài chính

hàng tháng, quý, năm Đề suất việc sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả, chịu tráchnhiệm về công tác kế toán, tài chính, thống kê trong công ty theo hệ thống quản lý củanhà nước

 Phòng kinh doanh: xác định chiến lược kinh doanh và nghiên cứu thị

trường, thiết lập các hợp đồng kinh tế trong việc mua nguyên vật liệu và tiêu thụ sảnphẩm Xây dựng kế hoạch và chỉ đạo sản xuất

 Phòng Thiết kế phát triển: thực hiện thiết kế sản phẩm, nghiên cứu cải

tiến, phát triển sản phẩm Thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học

 Phòng Kỹ thuật công nghệ: quản lý, xây dựng quy trình chế tạo sản

phẩm, các định mức kinh tế kỹ thuật

 Phòng quản lý chất lượng: điều hành hoạt động của Hệ thống quản lý

chất lượng toàn công ty Kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm Thiết lập và xácnhận khả năng của quá trình và đặc tính của sản phẩm

 Phòng Thiết bị: quản lý kỹ thuật toàn bộ hệ thống thiết bị trong công ty.

Lắp đặt các thiết bị, theo dõi giám sát quá trình sử dụng thiết bị, bảo dưỡng, sửa chữacác thiết bị, cung cấp điện nước, khí nén cho sản xuất, sinh hoạt của công ty Phântích hiệuquả sử dụng thiết bị và đưa ra các biện pháp sử dụng thiết bị, năng lượnghiệu quả

 Các chi nhánh: triển khai công tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ

sau bán hàng ở khu vực phụ trách

 Các xí nghiệp sản xuất:thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo kế hoạch của

công ty

2.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh một số năm gần đây:

Nhìn bảng 2.4 ta thấy, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty luôn đạt được sự

tăng trưởng ổn định năm sau cao hơn năm trước

- Tổng doanh thu năm 2005 tăng 15% so với năm 2004, năm 2006 tăng 48%

so với năm 2004 năm, 2007 tăng 74% so với năm 2004

- Doanh thu công nghiệp năm 2005 tăng 38% so với năm 2004, năm 2006tăng 56% so với năm 2004 năm, 2007 tăng 95,9% so với năm 2004 Như vậy, tronggiai đoạn này có sự tăng trưởng mạnh, năm 2007 đã tăng gần gấp đôi so với năm2004

- Sản lượng động cơ năm 2005 và 2006 giảm so với 2004 là 14.7% và14,2% Năm 2007 đạt sản lượng sấp xỉ năm 2004 Số liệu này là số liệu chưa quy đổi,bởi các năm sau sản xuất nhiều động cơ loại lớn hơn, nhiều loại động cơ đặc chủnggiá trị cao như động cơ phanh từ, động cơ phòng nổ nên giá trị doanh thu côngnghiệp đạt cao hơn

- Sản lượng ba lát giảm dần qua các năm, năm 2007 sản xuất chỉ đạt 23% sovới năm 2004 bởi sản phẩm của công ty không cạnh tranh được với các sản phẩmđiện tử của Thái Lan và một số nước khác Đến năm 2008, công ty không sản xuấtBalát.

- Cùng với chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của công ty luôn tăng trưởng Năm

2005 tăng 37,7% so với năm 2004, năm 2006 tăng 6,4% so với năm 2004 năm, 2007tăng 36,7% so với năm 2004

- Các chỉ tiêu năng suất lao động, thu nhập người lao động luôn tăng trưởngtốt

N ăm 2005

N ăm 2006

N ăm 2007

1. Tổng doanh thu

Trong đó:

Doanh thu CN

Tr.đồng

Tr.đồng

132.200

63.334

152.200

87.480

195.516

98.843

230.000

124.069

555

545

527

490

[ Nguồn: Văn phòng công ty và Phòng kinh doanh]

Tuy không đánh giá chính xác tỷ trọng hiệu quả của việc áp dụng Hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 đóng góp vào việc tăng trưởng sản xuấtkinh doanh, nhưng theo kết quả điều tra của tác giả đồ án thì rõ ràng, việc áp dụng Hệthống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 vào hoạt động của công ty đãmang lại hiệu quả to lớn, góp vào việc tăng trưởng sản xuất kinh doanh của công tynhững năm qua

Phân tích tình hình áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000Thực trạng của công tác chất lượng tại công ty trước khi áp dụng mô hình quản lý chất

lượng theo ISO 9000

Lấy mốc thời gian là tháng 6 năm 1999, đó là thời điểm công ty bắt đầu mời Trungtâm năng suất Việt Nam (gọi tắt là VPC), thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chấtlượng Việt Nam ký hợp đồng tư vấn về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9000 Đối chiếu với các yêu cầu của ISO 9000 ta thấy:

(1) Trách nhiệm của lãnh đạo

- Công ty chưa có chính sách chất lượng mà chỉ có các yêu cầu kỹ thuật với từngloại sản phẩm

- Các thành viên trong công ty chưa có bản mô tả mọi công việc quy định chứctrách nhiệm vụ quyền hạn cụ thể

- Công ty chưa có đại diện lãnh đạo về chất lượng Mọi quản lý về chất lượng đều

do phòng KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm) thực hiện Thực chất đây chỉ là kiểm trasản xuất để loại ra các sản phẩm sai hỏng

(2) Hệ thống chất lượng

- Công ty chưa có sổ tay chất lượng;

- Chưa có các kế hoạch chất lượng;

- Chưa có đủ cách thức để kiểm soát quá trình công nghệ sản xuất và thiết bị

- Không có tài liệu nào để chứng tỏ năng lực thoả mãn hợp đồng của khách hàng

(4) Kiểm soát thiết kế:

- Công ty đang sản xuất các loại động cơ điện theo mẫu thiết kế của Hungari, đây

là loại động cơ thuộc thế hệ 3K và 4K tiên tiến của thế giới

- Thiết kế sản phẩm được dựa trên các yêu cầu của khách hàng

Nhìn chung hệ thống thiết kế của công ty còn yếu, thiếu, chưa có được một hệthống hoàn chỉnh từ lập kế hoạch thiết kế và triển khai, sự tương giao về tổ chức và kỹthuật, dữ liệu thiết kế, xác nhận thiết kế, xác nhận giá trị sử dụng thiết kế v.v…

(5) Kiểm soát tài liệu:

- Các tài liệu và dữ liệu trước khi ban hành đều đã được phê duyệt đầy đủ

- Danh mục các tài liệu chưa được liệt kê và cập nhật một cách hệ thống, ở nhiều

bộ phận xảy ra tình trạng lưu trữ tài liệu rất lộn xộn, khi muốn tìm rất khó Có nhiều tàiliệu lỗi thời vẫn chưa bị huỷ hoặc đánh dấu, phân loại vì vậy đã xảy ra nhiều sự cố kỹthuật đáng tiếc

- Việc thay đổi tài liệu, dữ liệu được tiến hành tuỳ tiện, không đúng chức năng

(6) Mua sản phẩm:

- Quan niệm về nhà cung ứng còn mơ hồ Việc đánh giá nhà cung ứng chưa đượclàm thường xuyên và có bài bản, chưa có tiêu chí để đánh giá năng lực của nhà cung ứng.Các hồ sơ đánh giá chưa có

- Các dữ liệu mua hàng chưa được lập một cách có hệ thống

- Việc xác nhận sản phẩm mua chưa có

(7) Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp:

Việc này đã có hồ sơ theo dõi đầy đủ

(8) Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm:

Các thủ tục để nhận biết sản phẩm từ lúc nhận đến tất cả các giai đoạn sản xuất,phân phối và lắp đặt được đầy đủ

Với sản phẩm động cơ điện đã được lập sổ theo dõi ở các bước sau:

- Sổ theo dõi lồng đấu Stato Qua sổ này biết được diễn biến lồng đấu hàng ngày,

số lượng từng loại sản phẩm (đạt yêu cầu, phải sửa…)

- Sổ theo dõi kiểm sản phẩm (theo số xuất xưởng) Qua sổ này xác định được ngàylắp ráp, người lắp ráp, người kiểm tra cùng các thông số kiểm tra của sản phẩm Khi cầnthiết có thể xác định được người quấn dây, lồng đấu…

Nhìn chung thì việc nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm đã có nhưng mớilàm được ở khâu lắp ráp sản phẩm, công việc này chưa hoàn chỉnh

(9) Kiểm soát quá trình:

Kế hoạch sản xuất đã được xây dựng theo hàng tháng, quy trình công nghệ sảnxuất hai loại sản phẩm chính của công ty là động cơ điện và balát đã ổn định

- Các bản vẽ và hướng dẫn công nghệ còn thiếu, thậm chí nhiều chỗ còn do côngnhân tự định liệu

- Các yêu cầu về tay nghề, bậc thợ với công việc ở các nguyên công chưa được xáclập cụ thể

- Việc bảo dưỡng máy thiết bị máy móc được làm thường xuyên có hệ thống, có kếhoạch và có đầy đủ hồ sơ theo dõi quá trình này

(10) Kiểm tra và thử nghiệm:

- Các chi tiết, vật tư, bán thành phẩm nhập vào công ty đều phải qua KCS rồi mớinhập

- Các bước công việc của quá trình sản xuất đều được kiểm tra

- Toàn bộ các sản phẩm đều được kiểm trước khi nhập kho thành phẩm

- Các hồ sơ đều được lập và dự trữ

(11) Kiểm soát thiết bị kiểm tra đo lường và thử nghiệm

- Các thiết bị dụng cụ kiểm tra đều được lập sổ theo dõi

- Chỉ những dụng cụ đòi hỏi độ chính xác cao mới được kiểm định theo tiêu chuẩnnhà nước

- Phần lớn các dụng cụ đo chưa được kiểm tra, hiệu chỉnh thường xuyên Các dấuhiệu kiểm định chưa được lập

- Việc bảo quản lưu kho dụng cụ kiểm tra đã có nhưng chưa làm chu đáo, làmgiảm độ chính xác của chúng

(12) Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm:

Ký hiệu về sản phẩm phù hợp đã có, song chưa được quy định rõ ràng Chưa có

ký mã hiệu về trạng thái kiểm tra thống nhất trong toàn công ty

(13) Kiểm soát sản phẩm không phù hợp: Việc kiểm soát sản phẩm không phù

hợp chưa được tuân thủ theo các thủ tục hoàn chỉnh

Việc theo dõi chúng chưa được phản ánh đầy đủ vào các hồ sơ

(14) Hành động khắc phục và phòng ngừa

- Hành động khắc phục đã được làm thường xuyên, có hồ sơ theo dõi chúng

- Hành động phòng ngừa: chưa được tiến hành đầy đủ, có hệ thống Các hồ sơchưa được lập đầy đủ

(15) Xếp dỡ, lưu kho, bảo quản, bao gói và giao hàng

Kho tàng là khâu tất yếu của công ty Các kho đều không có đầy đủ giá, kệ.

- Việc sắp xếp trong kho còn bừa bộn;

- Bao gói chưa dễ nhận biết;

- Các kho đều chưa có sơ đồ kho, chưa có quy hoạch các khu vực nên rất khó tìmhàng;

- Hệ thống thẻ kho đã có nhưng chưa được cập nhật thường xuyên, kịp thời

(16) Kiểm soát hồ sơ chất lượng:

Việc lưu trữ, bảo quản các hồ sơ chất lượng còn làm tuỳ tiện, chưa theo quy địnhthống nhất

(17) Xem xét đánh giá chất lượng nội bộ

Chưa được tiến hành

Các thống kê về chất lượng chưa được áp dụng

Các đơn vị chỉ làm thống kê lao động, tiền lương

Nhận xét chung: Đến trước tháng 06/1999 việc quản lý chất lượng của công ty

mới có ở một số khâu của quá trình sản xuất Nhận thức về chất lượng chưa có ở nhiềungười, còn rất mơ hồ Mọi quản lý đều do phòng KCS thực hiện Có thể nói công tác chấtlượng của công ty mới ở mức "kiểm tra sản xuất" tức là giai đoạn đầu của chất lượng

2.2.2 Quá trình đến với ISO 9000 của Công ty VIHEM

Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng, tiếp tục thực hiện khẩu hiệu "chất

lượng là sống còn, tiết kiệm là quốc sách" trong tình hình mới, lãnh đạo Công ty VIHEM

đã cho rằng ISO 9000 chính là ngôn ngữ, là chìa khoá để các sản phẩm và dịch vụ củamình hội nhập với các nước khu vực và thế giới, đồng thời đây chính là thế mạnh đểkhẳng định và phát triển ưu thế của mình trên thị trường Việt Nam

Công ty đã cử một số cán bộ ở các bộ phận theo học các khoá bồi dưỡng về ISO

9000 do Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng Việt Nam tổ chức Cử các đoàn đitham quan, học hỏi các đơn vị đã làm và được công nhận chứng chỉ ISO 9001, ISO 9002

Từ đó, cũng khẳng định cần phải đến với ISO 9000 và việc này không phải là không thểlàm được

Tháng 05/1999 VIHEM ký hợp đồng với Trung tâm năng suất Việt Nam (VPC)một thành viên của Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng Việt Nam, thành viên của

tổ chức Năng suất Châu á ( APO) Chọn VPC là cơ quan tư vấn cho VIHEM về ISO 9000

và quá trình đến với ISO 9000 được tính từ thời điểm tháng 06/1999 Các bước đã tiếnhành là:

Bước 1: Tìm hiểu và lựa chọn tiêu chuẩn:

Do phạm vi hoạt động của mình công ty đã chọn chỉ áp dụng cho sản xuất, lắp đặt

và dịch vụ nên áp dụng tiêu chuẩn ISO 9002 Nhưng sau khi áp dụng thành công ISO

9002, đến tháng 6/2001, công ty bắt tay vào xây dựng Hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9001phiên bản 2000

Bước 2: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn

Cùng với các chuyên gia tư vấn Công ty đã xác định được rằng, mặc dù đã cótruyền thống nhiều năm về công tác chất lượng, các sản phẩm của công ty đã được côngnhận là hợp chuẩn Việt Nam, đã được tặng huy chương tại các triển lãm hàng côngnghiệp Việt Nam nhưng các quá trình, thủ tục chưa được thiết lập một cách phù hợp hoặcchưa được lập thành văn bản đầy đủ Thậm chí không có các thủ tục hoặc có thủ tụcnhưng chưa được tuân thủ Vì vậy phải tiến hành hệ thống văn bản

Bước 3: Xây dựng bộ máy tổ chức chỉ đạo cho việc áp dụng ISO 9000

Xác định việc áp dụng ISO 9000 có thể xem như là một dự án lớn, cần có bộ máy

tổ chức và điều hành dự án có hiệu quả Giám đốc công ty đã ra quyết định thành lập banchỉ đạo ISO gồm 16 thành viên do ông Hoàng Đình Phẩm - Phó giám đốc kỹ thuật làmtrưởng ban, là Đại diện lãnh đạo về chất lượng cùng 09 trưởng các đơn vị trong Công ty

và một số các cán bộ có năng lực Tại các đơn vị lại thành lập các Tiểu ban ISO do trưởngđơn vị làm trưởng tiểu ban Đến tháng 01/2001, công ty sáp nhập thường trực Ban ISOvào phòng Quản lý chất lượng Khi thực hiện chuyển đổi sang phiên bản 2000, Ban chỉđạo ISO là Đại diện lãnh đạo về chất lượng và bộ phận làm công tác ISO phòng Quản lýchất lượng

Bước 4: Phổ biến nhận thức về ISO 9000

Mặc dù nhịp độ sản xuất kinh doanh của Công ty lúc này đang rất sôi động, song

để ISO 9000 là công việc của tất cả CBCNV toàn công ty Ban lãnh đạo Công ty đã tổchức khoá học nhận thức về ISO 9000 Trong khoá học nàyđã sử dụng các phương tiệnhiện đại như máy chiếu đa chức năng, băng hình VIDEO Các tài liệu đã được phát tới taytừng cá nhân

Có thể nói, lúc đó đi đâu, ở đâu người ta cũng chỉ bàn về ISO 9000, và ISO đã trởthành niềm trăn trở thực sự của mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty Để đánh giákết quả của khoá học Côg ty đã tổ chức thi nhận thức chung về ISO 9000, đối tượng thiđược chia thành các khối: Công nhân, trung cấp, kỹ sư đại học và khối cán bộ quản lý.Mức độ phức tạp của đề thi phù hợp với từng khối

Việc chấm điểm bài thi do tổ chuyên gia của VPC thực hiện

Những người đạt kết quả cao thì được công ty khen thưởng, những người chưa đạtphải học lại và tổ chức cho thi lại

Như vậy, đến đây những điều chung, cơ bản về ISO 9000 đã được trang bị cho mọithành viên trong Công ty

Bước 5: Thiết lập hệ thống văn bản của hệ thống chất lượng theo ISO 9000

Sau khi quyết định lựa chọn áp dụng tiêu chuẩn ISO 9002 sau chuyển sang phiênbản ISO 9001:2000, đánh giá thực trạng của Công ty, học tập nhận thức chung về ISO

9000 Công ty bắt đầu bắt tay vào việc soạn thảo hệ thống văn bản, bao gồm: sổ tay chấtlượng bằng văn bản, trong đó bao gồm cả chính sách chất lượng Lập thành văn bản tất cảcác thủ tục và thủ tục liên quan

Quá trình đó được tiến hành như sau:

- Phân công nhiệm vụ cho các đơn vị viết quá trình của hệ thống chất lượng + Phòng Quản lý chất lượng: S01, Q01, Q10, Q11, Q12, Q13, Q14, Q16 và Q17 + Phòng Kinh doanh: Q02, Q 03, Q06, Q08, Q09, Q15, Q19, Q20 và Q24

+ Q.04: Phòng Thiết kế phát triển: Q04

- Tổ chức in ấn các văn bản đã được viết ra

Bước 6: áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9002 và ISO 9001:2000

Trong bước này Công ty đã làm như sau:

- Trang bị cho tất cả các đơn vị một số tài liệu đầy đủ về hệ thống chất lượng

- Lãnh đạo các đơn vị phải đọc và thông hiểu tất cả các văn bản này

- Các đơn vị phổ biến cho các CBCNV về các văn bản có liên quan phải thực hiện

- Hướng dẫn cho các CBCNV thực hiện theo các thủ tục quá trình đã được viết ra

- Thực hiện việc viết và chức năng nhiệm vụ của từng cá nhân theo bản mô tả côngviệc

- Tổ chức đào tạo đội ngũ chuyên gia đình giá chất lượng nội bộ bao gồm 20 thànhviên Dùng đội ngũ này để đánh giá chất lượng nội bộ của Công ty Qua hoạt động đánhgiá sự phù hợp của hệ thống và đề ra các hành động khắc phục đối với sự không phù hợp

Giám đốc Công ty đã ra văn bản quy định hàng tuần các đơn vị dành thời gian mộtgiờ cho tất cả các CBCNV học tập và thảo luận về ISO

Bước 7: Chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận

- Đánh giá trước chứng nhận: sau quá trình áp dụng hệ thống văn bản theo ISO

9002 từ tháng 12 năm 1999 đến tháng 2 năm 2000 các hoạt động của công ty đã đi vào nềnếp, mọi điều kiện cơ sở vật chất kho tàng đã được xắp sếp nâng cấp theo ISO 9000 Cácdây truyền sản xuất, thiết bị đã được bố trí khoa học thuận tiện và hoạt động có hiệu quảhơn Các phương châm của ISO 9000 đã được thực hiện:

Viết những gì đã làm, làm những gì đã viết và chứng minh những gì đã làm

Để đánh giá nhằm xác định xem hệ thống chất lượng của công ty đã phù hợp vớitiêu chuẩn chưa và có được thực hiện một cách có hiệu quả không, xác định các vấn đềcòn tồn tại để khắc phục Công ty đã cùng với VPC tổ chức 2 lần đánh giá và tìm ra một

số điểm không phù hợp trong quá trình áp dụng hệ thống để làm cơ sở cho việc khắcphục, cải tiến hệ thống

- Lựa chọn tổ chức chứng nhận: "Công ty đã chọn Trung tâm chứng nhận phù hợptiêu chuẩn của tổng cục đo lường chất lượng Việt Nam (QUACERT) là tổ chức chứngnhận Phía QUACERT đã thường xuyên cử cán bộ theo dõi và giám sát quá trình làm ISO

9002 và ISO 9001:2000 của VIHEM nên việc đánh giá chứng nhận sau này được thựchiện rất nhanh và chính xác

- Tổ chức và nguồn lực để chuẩn bị cho cuộc đánh giá Với quyết tâm cao độ, toàncông ty đã huy động mọi trí tuệ và công sức để hoàn thiện hệ thống chất lượng của mìnhphù hợp với ISO 9002 (ISO 9001:2000) và chuẩn bị sẵn sàng chu đáo cho việc đánh giáchính thức

Bước 8: Tiến hành đánh giá chính thức

Trong các ngày 27, 28, 29 tháng 3/2000 QUACERT đã tiến hành đánh giá hệthống chất lượng của VIHEM Mọi công việc sản xuất kinh doanh vẫn tiến hành như bìnhthường, QUACERT đi đến đâu cũng được đón tiếp và kiểm tra cẩn thận, không mang tínhchất đối phó

Qua 3 ngày làm việc tại buổi họp tổng kết, ông Trần Văn Vinh lãnh đạoQUACERT đã kết luận:

+ Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đã được xây dựng và hoạt động có hiệuquả theo tiêu chuẩn ISO 9002

+ Hoạt động theo ISO 9002 của Công ty không có lỗi lớn mà chỉ có 5 lỗi nhỏ và

10 điều lưu ý, cần khắc phục cải tiến và hoàn thiện

+ Đoàn đánh giá sẽ đề nghị hội đồng khoa học của QUACERT xem xét và côngnhận hệ thống quản lý chất lượng của VIHEM phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002

- Ngày 01 tháng 04 năm 2000 QUACERT chính thức cấp chứng chỉ ISO 9002 choVIHEM

Giám đốc Công ty đã ra quyết định lấy ngày 01 tháng 04 hàng năm là ngày chấtlượng Từ đây mọi hoạt động của Công tyđều được kiểm soát bởi hệ thống chất lượngtheo ISO 9002

Quá trình đánh giá chuyển đổi sang phiên bản ISO 9001:2000 tiến hành thuận lợihơn Các quy trình đều đã được áp dụng có nên nếp, công ty chỉ biên soạn lại và vận hànhcho phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn mới Riêng yêu cầu về kiểm soát thiết kế là quytrình mới xây dựng theo yêu cầu, trước đây ISO 9002 không áp dụng nên được xem xétđánh giá kỹ hơn Quá trình đánh giá phát hiện 03 lỗi nhỏ và 12 khuyến nghị đề nghị công

ty xem xét cải tiến Về cơ bản, Hệ thống ISO 9001:2000 được xây dựng và áp dụng tạicông ty phù hợp với tiêu chuẩn nên Đoàn đánh giá đã đề nghị Hội đồng khoa họcQUACERT xem xét đề nghị lãnh đạo cấp chứng chỉ ISO cho VIHEM Ngày 01/02/2002Quacert chính thức cấp chứng chỉ cho VIHEM

Bước 9: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận ISO 9000

Công ty đã tiến hành khắc phục ngay những lỗi nhỏ và những điều cần lưu ý màđoàn đánh giá QUACERT đã khuyến nghị Sau khi khắc phục xong, Công ty đã làm báocáo gửi QUACERT về hoạt động này

Công ty đã không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng để thích hợp với hoạt độngcủa thực tế hơn, làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, biểu hiện rất rõbằng số sản phẩm sai hỏng ít hơn, số sản phẩm quay lại bảo hành và số khiếu nại củakhách hàng giảm hơn trước rất nhiều

2.2.3 Phân tích tình hình áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2000

Để có thêm cơ sở phân tích Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 tại công ty VIHEM, tác giả đồ án đã thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành điều tratình hình áp dụng, vận hành Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000tại công ty bằng việc thu thập ý kiến của 52 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công

ty Đối tượng thu thập là một số nhân viên làm việc tại Văn phòng, Phòng Kinh doanh,Phòng Quản lý chất lượng, tổ trưởng sản xuất ở hai xí nghiệp và các cán bộ chủ chốt từPhó phòng trở lên ( trừ Ban Giám đốc công ty ) Sau đây xin được nêu kết quả của việcđiều tra:

Bảng 2.5 Kết quả điều tra tình hình áp dụng, vận hành Hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty.

( Theo B ng câu h i i u tra Ph l c 1) ảng câu hỏi điều tra Phụ lục 1) ỏi điều tra Phụ lục 1) điều tra Phụ lục 1) ều tra Phụ lục 1) ụ lục 1) ụ lục 1)

Thiếu các điềukiện, nguồn lựckhác để thựchiện: 0

14 Kiểm soát, lưu trữ đầy

đủ: 43= 82,7%

Một số kiểmsoát,lưu trữ chưađầy đủ: 9= 17,3%