XÂY DỰNG KHUNG LÝ THUYẾT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

XÂY D ỰNG KHUNG LÝ THUY ẾT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC CỦA NHÂN VIÊN Thái TríDũng ĐẶT VẤN ĐỀ Ngày nay, vai trò ngu ồn nhân l ực nhận thức m ột yếu tố quan trọng hàng đầu định đến thành công hay th ất bại doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên xem m ột nguồn tài nguyên quý doanh nghiệp định thành b ại doanh nghiệp Một doanh nghiệp nắm tay đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt huyết với nghề xem thành công h ơn so với doanh nghiệp có điều kiện tài chính, c sở vật chất đội ngũ nhân viên lại thiếu lực s ự nhiệt tình Theo nghiên cứu Farhaan Arman (2009): “Nhân viên có động lực họ làm vi ệc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp” Theo nghiên cứu Kovach (1995) rõ: “V ấn đề lớn quản lý c ảm nhận xác cácếyu tố thúc đẩy động lực làm vi ệc nhân viên” Nhân viên có động lực làm vi ệc hiệu cơng vi ệc tốt hơn, tỉ lệ vắng mặt đổi chỗ làm th ấp Tổ chức, doanh nghiệp qua c ũng đạt kết mong muốn Có nhi ều yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm vi ệc nhân viên như: chế độ đãi ng ộ, điều kiện làm vi ệc, hội thăng tiến, Tuy nhiên nhiều nghiên ứcu phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng lên ấrt nhiều yếu tố tổ chức từ văn hóa doanh nghi ệp, mơi tr ường làm vi ệc hay động lực làm vi ệc nhân viên (Graves 2013; Amad cộng sự, 2014) Người lãnh đạo đóng vai trị quan trọng tồn phát triển tổ chức, họ thông qua trình quản trị ảnh hưởng đến động lực làm vi ệc nhân viên, quađó nâng cao hi ệu lao động, giúp tổ chức đạt mục tiêu mong muốn Mục tiêu ủca vi ết nh ằm xây d ựng khung lý thuy ết mơ hình v ề ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm vi ệc nhân viên CƠ SỞ LÝ THUY ẾT VÀ CÁC NGHIÊN C ỨU NỀN TẢNG 2.1 Khái niệm động lực làm vi ệc lý thuyết động lực 2.1.1 Khái niệm động lực làm vi ệc: Theo Mullins (2007) động lực có th ể định nghĩa m ột yếu tố bên kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêuđể thực số nhu cầu mong đợi Theo Vroom (1964) động lực tr ạng thái hình thành ng ười lao động kỳ vọng họ nhận kết quả, phần thưởng mong muốn họ nỗ lực thực công vi ệc Động lực làm vi ệc s ự khát khao tự nguyện người nhằm tăng cường nỗ lực để đạt mục đích hay kết cụ thể (Nói cách khácđộng lực bao gồm tất lý ến người hành động) (Bùi Thị Thu Minh Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014) Động lực làm vi ệc động viên khuyến khích cơng vi ệc (Work motivation) khái niệm phong phú, đa chiều chưa có s ự thống nhất, có nhi ều tranh cãi nhận thức khoa học c ả vận dụng vào th ực tiễn Theo Kleinginna có nh ất 140 khái niệm khác động lực làm vi ệc (Phạm Đức Chính, 2016) Có th ể kể số định nghĩa sau: Động lực làm vi ệc “S ự sẵn lòng th ể mức độ cao nỗ lực để hướng tới mục tiêu ủca tổ chức, điều kiện số nhu cầu cá nhânđược thỏa mãn theo kh ả nỗ lực họ” (Robbins, 1998) “ Động lực thể trình tâm lý tạo thức tỉnh, định hướng, kiên trì thực hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982) Động lực nhân t ố thúc đẩy làm việc có hi ệu thơng qua s ự nỗ lực thân, chuy ển từ cảm giác chánản sang cảm giác hứng thú để đạt mục tiêu mong muốn thân Động lực thúc đẩy s ự thoả mãn khác Động lực thúc đẩy xu h ướng s ự cố gắng nhằm đạt mong muốn mục tiêu định s ự thoả mãn s ự toại nguyện điều mong muốn đápứng (Nguyễn Thị Phương Dung, 2012) Như vậy, động thúc đẩy ngụ ý xu th ế tới kết Động lực thúc đẩy xu h ướng s ự cố gắng nằm đạt mong muốn mục tiêu định (Trần Kim Dung Nguy ễn Ngọc Lan Vy, 2011) Động lực chịu ảnh hưởng nhiều nhân t ố, nhân tố thay đổi khó nắm bắt Chúng chia thành ba lo ại yếu tố là: Loại Những yếu tố thuộc người tức nh ững yếu tố xuất thân ng ười thúc đẩy người làm vi ệc như: lợi ích người, mục tiêu cá nhân, tháiđộ cá nhân, lực cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác Loại Các nhân tố thuộc môi tr ường nh ững nhân t ố bên ngồi có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hoá ủca doanh nghiệp, sáchềvnhân s ự Loại Các yếu tố thuộc nội dung chất công vi ệc y ếu tố định ảnh hưởng đến thù lao lao động m ức tiền lương người cơng nhân t ổ chức như: tính ổn định m ức độ tự chủ công vi ệc, mức độ khác nhiệm vụ, trách nhiệm, phức tạp công vi ệc, hấp dẫn thích thú cơng vi ệc (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, trang 128) Dựa kháiệmni trên, tác ảginhận thấy: Động lực làm vi ệc m ột tập hợp yếu tố xuất phát ừt bên bên cá nhân, từ quy định hành vi c cá nhân cơng vi ệc xácđịnh phương thức, đường lối, nhiệt huyết th ời gian họ cơng vi ệc Do đó, động lực làm vi ệc m ột trình tâm lý dựa mối tương quan cá nhân với môi tr ường xung quanh 2.1.2 Các lý thuyết động lực Bartol & Martin (1998) chia lý thuy ết động viên thành ba nhóm: Thuyết nhu cầu (Needs Theory), thuyết nhận thức (Cognitive Theory) thuy ết củng cố (Reinforcement Theory) a) Lý thuy ết nhu cầu: cố gắng nhận diện yếu tố tạo động thúc đẩy người ơc sở làm th ỏa mãn nhu cầu Đại diện cho lý thuy ết nhu cầu có Thuy ết nhu cầu Maslow (1943), Thuyết ERG Anderfer (1972), Thuyết nhu cầu thành đạt McClelland (1985) thuy ết hai nhân t ố Herzberg (1959) Điểm tương đồng tác giả lý thuy ết nhu cầu cho động lực ngu ồn lực tạo khao khátđược thỏa mãn nhu c ầu cá nhân (i) Thuyết nhu cầu Maslow (1943) Nhu cầu thể thân Nhu cầu tự hoàn thiện phát triển Nhu cầu tôn tr ọng Nhu cầu giao lưu tình cảm phụ thuộc (Nhu cầu xã h ội) Muốn nhóm c ộng động, muốn có gia đình êmấm Nhu cầu an tồn Cảm giác yên tâm ềvan ninh, ổn định, không ph ải lo lắng Nhu cầu thuộc “Th ể lý” Thức ăn, nước uống, trú ngụ… Hình 2.1.Tháp nhu cầu Maslow Nguồn: Maslow, 1943 Nhu cầu người chia làm n ăm cấp bậc tăng dần: Sinh lý, an toàn, xã h ội, tự trọng t ự thể Sau nhu cầu thỏa mãn nhu c ầu cấp bậc cao xuất (Maslow 1943) Từ lý thuy ết này, ta có th ể thấy nhà qu ản lý cần phải biết nhân viên cấp bậc nhu cầu để từ động viên nhân viên cáchđápứng nhu cầu cá nhânđó c họ Thuyết nhu cầu Maslow công nh ận rộng rãi áp dụng thực tế suốt thập niên 1960đến 1970 (Robins c ộng 2002) Đây lý thuy ết nhu cầu người xem xét ứng dụng nghiên ứcu ch ỉ nhu cầu nhân viênđược đápứng họ có th ể có s ự thỏa mãn cơng vi ệc Nghiên ứcu Lambrou P (2010) ti ến hành đánh giá yếu tố động lực làm việc ảnh hưởng đến bácĩ svà y t ế bệnh viện Nicosia Cyprus, đồng thời xác định mối liên quan động lực làm vi ệc s ự hài lịng cơng vi ệc Nghiên ứcu sử dụng công c ụ đo lường động lực làm vi ệc dựa phương pháp Maslow Herzberg, cộng cụ sử dụng nghiên ứcu trước B ộ câu h ỏi bao gồm 19 mục với nhóm y ếu tố động lực làm vi ệc Các yếu tố bao g ồm: Đặc tính cơng vi ệc; Tiền lương; Đồng nghiệp; Thành tích đạt Kết nghiên ứcu cho thấy tiền lương có s ự khác biệt có ý ngh ĩa thống kê nam n ữ, khu vực làm vi ệc bệnh viện, bác ĩs nữ với y tá nữ bác sĩ cấp cứu có s ố điểm hài lòng v ề tiền lương cao (p < 0,005) Bác ĩs có m ức độ hài lịng v ề cơng vi ệc thấp có ý ngh ĩa thống kê so với y tá,điều dưỡng Điều dưỡng vai trò ph ẫu thuật nh ững người 55 tuổi có điểm hài lịng v ề công vi ệc cao đối tượng khác (ii) Thuyết ERG Alderfer (1969) Nhìn chung lý thuy ết gi ống thuyết nhu cầu cấp bậc Maslow, nhiên có số khác biệt sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu rút gọn ba thay n ăm, nhu c ầu tồn (existence need), nhu cầu liênđới (relatedness need) nhu c ầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có th ể có nhi ều nhu cầu xuất thời điểm; thứ ba, y ếu tố bù đắp nhu ầcu, nhu cầu khơng đápứng có th ể bù đắp nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: nhân viên khơng đápứng nhu cầu thu nhập có th ể bù đắp môi tr ường làm vi ệc tốt, công vi ệc phù hợp, hội đào t ạo thăng tiến Maslow khơng th ừa nhận điều Nhu cầu Liênđới Nhu cầu Tồn Nhu cầu Phát triển Thỏa mãn ti ến triển Thỏa mãn t ăng cường Hình 2.2 Thuyết ERG Alderfer Nguồn: Alderfer, 1969 (iii) Thuyết thành t ựu McClelland (1988) Lý thuy ết McClelland tập trung vào ba lo ại nhu cầu người: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực nhu c ầu liên minh Chúngđược định nghĩa sau (Robbins, 2004) Nhu cầu thành t ựu s ự cố gắng để xuất sắc, để đạt thành t ựu chuẩn mực đó, n ổ lực để thành cơng Ng ười có nhu c ầu thành t ựu cao ng ười theo đuổi việc giải công vi ệc tốt Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy thành công hay th ất bại họ k ết hành động họ Điều có ngh ĩa h ọ thích cơng việc mang tính thách thức Những người có nhu c ầu thành t ựu cao động viên làm việc tốt Đặc tính chung người có nhu c ầu thành t ựu cao: - Lòng mong mu ốn thực trách nhiệm cá nhân - Xu hướng đặt mục tiêu cao cho họ - Nhu cầu cao phản hồi cụ thể, - Nhanh chóng, s ớm làm ch ủ cơng vi ệc họ Nhu cầu quyền lực nhu c ầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn Là nhu cầu kiểm soát ảnh hưởng đến người khác môi trường làm vi ệc họ Các nhà nghiên ứcu người có nhu c ầu quyền lực mạnh nhu c ầu thành t ựu có xu hướng trở thành nhà quản trị Một số người cho r ằng nhà qu ản trị thành cơng người có nhu c ầu quyền lực mạnh nhất, nhu c ầu thành t ựu sau nhu cầu cần liên minh Nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ thân thi ện g ần gũi với người khác Cũng giống nhu cầu xã h ội Maslow, chấp nhận tình u, bạn bè Người lao động có nhu c ầu m ạnh làm vi ệc tốt, công vi ệc tạo thân thi ện quan hệ xã h ội (iv) Thuyết hai nhân t ố Herzberg (1959) Thuyết chia nhân tố làm hai lo ại: nhân tố động viên nhân ốt trì Các nhân tố động viên gồm thành t ựu, công nh ận người khác, chất công vi ệc, trách nhiệm công vi ệc, thăng tiến s ự tiến bộ, tri ển vọng phát triển Nếu nhân viên đápứng mang lại thỏa mãn công vi ệc cho họ, ngược lại nhân viên ẽs khơng có s ự thỏa mãn Các nhân tố trì gồm sách cơng ty, giám sát cấp trên, ươlng bổng, mối quan hệ với cấp đồng nghiệp, điều kiện làm vi ệc, đời sống cá nhân, vị trí cơng vi ệc s ự đảm bảo công vi ệc Nếu đápứng khơng có s ự bất mãn cơng vi ệc, ngược lại dẫn đến bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg tách biệt tương đối hai nhóm nhân t ố cho r ằng có nhân t ố động viên có th ể mang lại thỏa mãn cho nhân viên n ếu khơng làm t ốt nhân tố trì dẫn đến bất mãn c nhân viên Tuy nhiên, thông qua lý thuyết Herzberg ta có th ể thấy tầm quan trọng nhân t ố động viên việc mang lại thỏa mãn công vi ệc tác động nhân tố trì việc dẫn đến bất mãn c nhân viên Nhiều nghiên cứu đưa kết không ủng hộ phân chia hai nhóm nhân t ố ủca Herzberg bác bỏ việc cho nhân tố trì khơng mang l ại thỏa mãn công vi ệc Nhân Nhân viên bất mãn không muốn phấn đấu nỗ lực đạt hiệu tố trì Nhân Nhân viên khơng cịn b ất mãn khơng có động lực tố động viên Nhân viên khơng cịn b ất mãn có động lực Hình 2.3 Thuyết hai nhân t ố Herzberg Nguồn: Herzberg, 1959 Thực tế cho thấy nhân tố thuộc hai nhóm có ảnh hưởng nhiều đến thỏa mãn công vi ệc dẫn đến động lực làm vi ệc nhân viên bị ảnh hưởng Tuy nhiên, thông qua lý thuyết Herzberg ta có th ể thấy tầm quan trọng nhân t ố động viên việc mang lại thỏa mãn công vi ệc tác động nhân tố Boeve (2007) ti ến hành cu ộc nghiên ứcu yếu tố tạo động lực giảng viên khoa đào t ạo trợ lý bác sỹ trường Y Mỹ ơc sở sử dụng lý thuy ết hai nhân t ố Herzberg ch ỉ số mô t ả công vi ệc (JDJ) Smith, Kendall Hulin (1969) Theo đó, nhân t ố tạo động lực chia làm hai nhóm: nhóm nhân t ố nội gồm chất công vi ệc, hội đào t ạo th ăng tiến nhóm nhân t ố bên ngồi gồm lương, hỗ trợ cấp mối quan hệ với đồng nghiệp Barzoki.S c ộng (2012) ti ến hành phân tích yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên dựa thuyết Herzberg yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm vi ệc nhân viên mà tác giả đề xuất gồm: an tồn ngh ề nghiệp, sách công ty, m ối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát mối quan hệ với cấp trên,điều kiện làm vi ệc, sống cá nhân, tiền lương th ưởng Sau tìm hiểu nhiều nghiên ứcu tạo động lực làm vi ệc người lao động, tác giả nhận thấy lý thuy ết hai nhân t ố Herzberg m ột học thuyết sử dụng phổ biến b) Thuyết nhận thức có hai đại diện là: Thuyết mong đợi (Expectancy Theory) Vroom khởi xướng, thuyết công b ằng (Equity), thuyết xếp đặt mục tiêu (Goal Setting) (Trích lại từ Robbins & Decenzo, 2004) Thuyết nhận thức trọng vào động viên, khuyến khích thơng qua vi ệc đưa phần thưởng theo mong đợi c ảm nhận công b ằng (i) Thuyết công b ằng Adam (1963) J Stacey Adams cho nhân viên có xu hướng đánh giáựscơng b ằng cách so sánh công sức họ bỏ so với thứ họ nhận so sánh ỷt lệ c họ với tỷ lệ c đồng nghiệp công ty N ếu kết so sánhđó s ự ngang tức cơng b ằng họ tiếp tục trì nỗ lực hi ệu suất làm vi ệc Nếu thù lao nhận vượt mongđợi họ, họ có xu h ướng gia tăng cơng s ức họ công vi ệc, ngược lại thù lao họ nhận thấp so với đóng góp c họ, họ có xu h ướng giảm bớt nỗ lực tìm giải pháp khác vắng mặt làm vi ệc vi ệc (Pattanayak, 2005) Lý thuy ết c ũng có th ể xem xét góc độ nghiên ứcu M ột nhân viên có động lực làm vi ệc họ nhận bị đối xử khơng cơng từ vấn đề lương bổng, hội đào t ạo thăng tiến đến hỗ trợ từ cấp (ii) Thuyết kỳ vọng Vroom (1964) Vroom cho hành vi động làm vi ệc người không nh ất thiết định thực mà định nhận thức người kỳ vọng họ tương lai Khác với Maslow Herzberg, Vroom không t ập trung vào nhu cầu người mà t ập trung vào k ết Lý thuy ết xoay quanh ba khái niệm (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002) Một là, Expectancy (k ỳ vọng): Là ni ềm tin nỗ lực dẫn đến kết tốt Khái niệm thể thông qua m ối quan hệ nỗ lực (effort) k ết (performance) Hai là, Instrumentality (tính ch ất công c ụ): Là ni ềm tin kết tốt dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái ệnim thể qua mối quan hệ kết (performance) ph ần thưởng (outcome/rewards) Ba là, Valence (hóa tr ị): Là m ức độ quan trọng phần thưởng người thực công vi ệc Khái niệm thể thông qua m ối quan hệ phần thưởng (rewards) m ục tiêu cá nhân (personal goals) Vroom cho người nhân viên động viên nhận thức họ ba khái niệm hay ba mối quan hệ tích cực Kỳ vọng Nỗ lực Tính chất cơng c ụ Kết Hóa tr ị Phần thưởng Mục tiêu Hình 2.4 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom Nguồn: Vroom, 1964 Ứng dụng lý thuy ết vào nghiên cứu, ta thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu (d ĩ nhiên mục tiêu gắn liền với mục tiêu ủca tổ chức) ta phải tạo nhận thức người lao động r ằng nỗ lực họ mang lại phần thưởng họ mong muốn Muốn có nhận thức tr ước hết cơng ty ph ải đưa phương hướng, sách truyền thơng t ổ chức thật tốt Tất nhân viên biết làm th ế đạt mục tiêu cao v ới kết đạt h ọ nhận phần thưởng cao xứng đáng với nỗ lực họ Nắm rõ mực tiêu ủca tổ 10 gia, giữ lại 21 biến thuộc thành ph ần loại hành vi c nhân viên Trong nghiên cứu này, m ẫu khảo sátđược lựa chọn theo phương pháp thuận tiện Các bảng câu h ỏi khảo sátđược gửi đến nhân viên ủca cácđơn vị Bưu chính/ chuyển phát nước đại diện cho số vùng kinh tế đặc trưng Việt Nam Bên ạcnh m ẫu nghiên ứcu từ nhóm doanh nghi ệp bưu nhà n ước, chuyển phát ưt nhân doanh nghi ệp chuyển phát có vốn đầu tư nước ngồi K ết cho thấy tất yếu tố phong cách lãnh đạo tácđộng chiều với tham vọng hoài bão c nhân viên Các ếyu tố Kích thích trí tuệ, khen thưởng theo thành tích, Quan tâm cá nhân Qu ản trị ngoại lệ có tácđộng chiều với gắn bó t ổ chức Đối với căng thẳng cơng vi ệc việc “ đưa tầm nhìn hấp dẫn công vi ệc thách thức” “truy ền tự hào v ề tổ chức cho người khác, thể quyền lực, tự tin, cân nh ắc đến hậu đạo đức định, nói v ề tầm quan trọng việc thực sứ mệnh tập thể” s ẽ mang lại nhiều áp ựlc cho nhân viên, ếyu tố l ại tácđộng ngược chiều căng thẳng công vi ệc Kết phong cách lãnh đạo chuyển giao tácđộng mạnh phong cách lãnh đạo chuyển đổi Đồng thời, kết cịn ch ỉ có s ự khác biệt tham vọng hoài bão cá nhân c ụ thể gi ữa giới tính, học vấn; có s ự khác biệt nhóm tu ổi; có s ự khác biệt nhóm cơng vệc Bảng 2.2 Tóm t nghiênứcu liên quan Phong cách lãnh Yếu tố đạo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Ảnh hưởng lý tưởng hóa b ằng Massi Cooke Chaudhry c ộng Graves, Amad F 2000 2012 + (3) + (4) Ao Thu Hoài 2013 cộng 2014 + (4) + (5) + (2) + (3) + (5) + (4) + (3) + (4) 2013 phẩm chất Ảnh hưởng lý tưởng hóa b ằng hành vi 26 Quan tâm cá nhân + (1) + (2) + (1) + (1) + (1) Động lực truyền cảm hứng + (5) + (3) + (2) + (4) + (5) Kích thích trí tu ệ + (2) + (1) + (3) + (5) + (2) Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2018 Chú thích: Dấu “+”: Th ể tácđộng dương lênĐLLV Dấu “-”: Th ể tácđộng âm lênĐLLV Chữ số (0): Tức khơng có mơ hình nghiên c ứu Chữ số (1), (2), (3), (4), (5): Thể tácđộng mạnh – y ếu theo thứ tự giảm dần đến phong cách lãnhđạo chuyển đổi Quy định (1) tácđộng mạnh (5) tácđộng yếu Chữ số (1’), (2’), (3’): Th ể tácđộng mạnh – y ếu theo thứ tự giảm dần đến phong cách lãnhđạo chuyển giao Quy định (1) tácđộng mạnh (3) tác động yếu Kết kết luận có m ối quan hệ tích cực có ý ngh ĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi động lực làm vi ệc nhân viên Thứ tự tácđộng đến động lực làm việc sau: Quan tâm cá nhân > Động lực truyền cảm hứng > Ảnh hưởng lý t ưởng hóa phẩm chất > Ảnh hưởng lý t ưởng hóa b ằng hành vi > Kích thích trí tu ệ 3.MƠ HÌNH NGHIÊN C ỨU ĐỀ XUẤT Dựa nghiênứucvề nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công vi ệc nhân viên ĩlnh vực quốc gia khác nhau, nhận thấy mơ hình MLQ-5X Bass Avolio, 1992, 1995 nhiều nhà nghiên cứu giới nước chấp nhận s dụng phổ biến việc xácđịnh phong cách lãnhđạo chuyển đổi Nhiều nhà nghiên cứu Bass Avolio 1995; Massi Cooke 2000; Chaudhry cộng 2012; Amad F c ộng 2014… ch ứng minh có nhi ều yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm vi ệc nhân viên ếyu tố khơng ổn định, có th ể thay đổi theo bối cảnh, loại cơng vi ệc t ừng ngành ngh ề 27 khác khác Mặt khác, hiệu chỉnh, bổ sung số thành ph ần mơ hình MLQ-5X cho phù hợp với ngành nghề, quốc gia cụ thể Hater Bass (1988) ngành v ận chuyển; Yamarino, Spangler Bass (1993) l ĩnh vực quân đội; Lievens, Van Geit Coetsier (1997) doanh ng hiệp tư nhân tổ chức công; Tracey Hinkin (1998) l ĩnh vực khách ạsn; Geyer Steyrer (1998) l ĩnh vực ngân hàng Đối với động lực làm vi ệc nhân viên, nhân viên bị ảnh hưởng nhiều yếu tố khác phụ thuộc vào nhi ều yếu tố, có th ể là: V ị trí, cấp bậc, điều kiện làm vi ệc, lương, phúc lợi, hộ thăng tiến (Trần Kim Dung Nguy ễn Ngọc Lan Vy, 2011) Dựa ựs phân tích lý thuyết nghiên ứcu trước đây, tác giả đề xuất mơ hình nghiên ứcu bao gồm yếu tố: Hấp dẫn phẩm chất (IA), hấp dẫn hành vi (IB); Quan tâm cá nhân (IC); Kích thích trí tuệ (IS); Động lực truyền cảm hứng (IM) Đây mô hình n ền tảng cho nghiênứcu phong cách lãnh đạo chuyển đổi hầu hết quốc gia ngành nghề khác Các thangđo đo lường khái ệnim yếu tố thành ph ần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hướng đến động lực làm vi ệc nhân viên xây d ựng dựa thangđo Bass Avolio 1995; Massi Cooke 2000; Chaudhry c ộng 2012; Amad F c ộng 2014 Mơ hình tác giả xây d ựng bao gồm yếu tố Bảng 3.1 Các yếu tố mơ hình nghiên cứu STT Nhân t ố độc lập Mã Hóa Ngu ồn tham khảo Hấp dẫn phẩm chất IA Hấp dẫn hành vi IB Bass Avolio 1995; Massi Cooke 2000; Quan tâm cá nhân IC Kích thích trí tu ệ IS Chaudhry c ộng 2012; Graves, 2013; Amad F c ộng 2014 Động lực truyền cảm hứng IM STT Nhân t ố phụ thuộc Mã Hóa Ngu ồn tham khảo Động lực làm vi ệc DL Chaudhry c ộng 2012; Graves, 2013; 28 Amad F c ộng 2014 Với đặc điểm phân tích nh trên, từ sở lý thuy ết trên, tác ảgi đề xuất mơ hình nghiên cứu sau DL = β0 + β1*IA + β2*IB + β3*IC + β4*IS + β5*IM Trong đó: DL: Động lực làm vi ệc IA: Hấp dẫn phẩm chất IB: Hấp dẫn hành vi IC: Quan tâm cá nhân IS: Kích thích trí tu ệ IM: Động lực truyền cảm hứng Các hệ sộ β1, β2, β3, β4, β5 hệ số hồi quy mơ hình c nhân tố Hấp dẫn phẩm chất Hấp dẫn hành vi Quan tâm cá nhân Động lực làm vi ệc Kích thích trí tu ệ Động lực truyền cảm hứng Hình 3.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất GIẢ THUYẾT NGHIÊN C ỨU Hấp dẫn phẩm chất Hấp dẫn phẩm chất lãnh đạo (Idealize Influence Attractive-IA) m ức độ lãnh đạo truyền tự hào v ề tổ chức cho người khác, thể quyền lực, tự tin, cân nhắc đến hậu qủa đạo đức định nói v ề tầm quan trọng việc thực sứ mạng tập thể (Ao Thu Hoài, 2013) K ết nghiênứcu Massi Cooke 2000; Chaudhry c ộng 2012; Graves, 2013; Amad.F c ộng 2014 cho thấy hấp dẫn phẩm chất có tác động chiều đến động lực làm vi ệc nhân viên; hấp dẫn phẩm chất lãnh đạo càng cao, động lực làm vi ệc nhân viên cao Vì th ế tác giả đề xuất giả thuyết H1 sau: 29 H1: Yếu tố hấp dẫn phẩm chất có tác động chiều đến động lực làm vi ệc cán bộ, công ch ức 4.2 Hấp dẫn hành vi Hấp dẫn hành vi c nhà lãnh đạo (Idealize Influence Behaviour-IB) Hành vi c người lãnh đạo xem hình m ẫu cho người theo sau Cung cấp hình mẫu đạo đức cao, tràn đầy tự hào Ng ười lãnh đạo người theo tin tưởng, thán phục kính tr ọng Họ có kh ả năng, tính kiên trì, đốn vượt trội Họ có quy ền sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau (Bass Avolio, 1992, 1995)… K ết nghiên cứu Bass Avolio 1995; Graves, 2013; Amad F c ộng 2014; Ao Thu Hoài, 2013 cho thấy hấp dẫn hành vi có ảnh hưởng chiều đến động lực làm vi ệc, gắn kết tổ chức nhân viên Vì thế, tác giả đề xuất giả thuyết H2 sau: H2: Yếu tố hấp dẫn hành vi có tác động chiều đến động lực làm vi ệc cán bộ, công ch ức 4.3 Quan tâm cá nhân Quan tâm cá nhân (IC-Individualize Consideration): Mức độ lãnh đạo quan tâm đến nhu cầu cá nhân nhân viên: Nhu cầu học tập, nhu cầu phát triển thân… (Ao Thu Hoài, 2013) Trong nghiên c ứu này, m ức độ quan tâm cá nhân hiểu dành th ời gian để dẫn hu ấn luyện cấp dưới; Đối xử với cấp m ột cá nhân ch ứ không ph ải cấp dưới; Chấp nhận nhu ầcu, khả nguy ện vọng cá nhân; Giúpđỡ phát triển mạnh cấp Mối quan hệ với cấp cấp m ối quan hệ thường xuyên mặt công việc với nhau, quan tâm v ề công vi ệc Phần lớn thời gian cấp tiếp xúc với nhân viên Cấp quan tâm tốt đến cấp đồng nghĩa với việc họ có th ể giao tiếp thẳng thắn, cởi mở giúp nhân viên giảm bớt xúc, cảm xúc khó chịu cơng vi ệc, tạo tâm lý tho ải mái, vui vẻ, thoản mãn h ơn Quan tâm c cấp trênđối 30 với cấp đóng vai trị quan tr ọng cơng vi ệc, có c ấp thường xun quan tâm đến nhân viên nhân viên ẽs chia sẻ nhiều gánh nặng, khó kh ăn cơng việc Sự quan tâm l ớn, gắn bó s ẽ giúp việc trao đổi công vi ệc hàng ngày gi ữa cấp với nhân viên dễ dàng h ơn, cởi mở hơn, họ mạnh dạn nêu lên ý kiến, sẵn sàng bày t ỏ tháiđộ, đề xuất hướng giải vấn đề Khi kho ảng cách ừt thân h ọ đến vai trị cơng vi ệc gi ữa nhân viên với lãnh đạo thu hẹp lại Do đó, y ếu tố ảnh hưởng đến động lực làm vi ệc nhân viên Kết nghiên ứcu Bass Avolio 1995; Massi Cooke 2000; Chaudhry c ộng 2012; Graves, 2013; Amad F c ộng 2014; Ao Thu Hoài, 2013 cho th mức độ quan tâm c cấp với nhân viên (quan tâm cá nhân) có ảnh hưởng chiều đến động lực làm vi ệc nhân viên Trênơc sở tác giả đề xuất giả thuyết H3 sau: H3: Yếu tố quan tâm cá nhân tácđộng chiều đến động lực làm vi ệc 4.4 Kích thích trí tu ệ Kích thích trí tu ệ (IS-Intellectual Stimulation): Là m ức độ lãnh đạo khuyến khích nhân viênđổi mới, sáng ạto để tiếp cận vấn đề cũ cách thức (Ao Thị Thu, 2013) Sự kích thích trí tu ệ từ cấp trên, cho phép ấcp đề xuất giải pháp, ý kiến để thực số công vi ệc cụ thể Sự kích thích trí tu ệ cấp ấrt quan trọng liên quan đến tâm lý tho ải mái, tâm lý tự tin nhân viên, có lắng nghe ý ki ến gi ải pháp ủca cấp nhân viên ẽschủ động t ự tin s ẽ làm nhân viên có động lực cơng vi ệc Nếu lãnh đạo tán thành hỗ trợ nhân viên, nhân viên ẽs vận dụng phương pháp s ự sáng ạto thực cơng vi ệc, có th ể đạt kết công vi ệc tốt để giải vấn đề gặp phải Ngược lại, lãnh đạo với phong cách quản lý c ứng nhắc, khơng kích thích trí tu ệ nhân viên không linh ho ạt phương pháp làm việc, có kh ả làm m ất tin tưởng, tự tin nhân viên.Điều ảnh hưởng đến động lực làm vi ệc nhân viên Về mối quan hệ 31 Nguồn Bass Avolio kích thích trí tu ệ động lực làm vi ệc nhân viên, theo nhiều kết nghiên Massi Cooke 2000; Chaudhry c ộng 2012; Graves, 2013; Amad F c ộng 2014; nhân viên có động lực làm vi ệc cấp kích thích trí tuệ cấp quan tâmđúng mức Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết H4 sau: H4: Yếu tố kích thích trí tu ệ có tác động chiều đến động lực làm vi ệc cán bộ, công ch ức 4.5 Động lực truyển cảm hứng Truyền cảm hứng (IM-Insirational Motivation) kh ả người lãnh đạo việc đưa tầm nhìn hấp dẫn cơng vi ệc thách thức (Ao Thu Hồi, 2013) Được truyền cảm hứng làm vi ệc kích thích nhân viên thực công vi ệc tốt hơn, đạt nhiều thành tích h ơn, muốn trao nhiệm vụ có tính thách thức cao có nhiều hội thăng tiến hơn, nhân viên có động lực làm vi ệc nhiều Theo thuyết động lực Vroom 1964 yếu tố n ằm nhu cầu, nhu cầu tôn trọng kh ẳng định mình, theo thuyết nhóm y ếu tố Herzberg yếu tố thuộc nhóm yếu tố mơi tr ường có kh ả gây nhân viên khơng có động lực làm vi ệc Theo nghiên ứcu Chaudhry c ộng 2012; Graves, 2013; Amad.F c ộng 2014 động lực truyền cảm hứng t ốt nhân viên c ảm thấy thỏa mãn họ có động lực làm vi ệc nhiều hớn Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết H5 sau: H5: Yếu tố động lực truyền cảm hứng có tác động chiều đến động lực làm vi ệc cán công ch ức THIẾT KẾ THANG ĐO (i) Đối với thang đo hấp dẫn phẩm chất (IA): Bộ thang đo g ồm: Bảng 5.1 Bộ thang đo hấp dẫn phẩm chất (IA) Nội dung Thang đo Tự hào, hãnh di ện làm vi ệc họ Hy sinh sở thích cá nhân cho điều tốt đẹp tổ chức 32 Luôn hành động khiến người theo ngưỡng mộ kính trọng (1992) Tốt người có quy ền lực t ự tin (ii) Đối với thang đo hấp dẫn hành vi (IB): B ộ thang đo g ồm thang đo Bảng 5.2 Bộ thang đo hấp dẫn hành vi (IB) Nội dung Thang đo Nguồn Nói v ề niềm tin, giá trị quan trọng họ Xácđịnh tầm quan trọng việc có m ột ý th ức mạnh mẽ thực mục đich, nhiệm vụ Quan tâm đến khía cạnh đạo đức h ậu đạo đức định Bass Avolio (1992) Nhấn mạnh tầm quan trọng việc có m ột ý th ức trách nhiệm chung với tập thể (iii) Đối với thang đo quan tâm cá nhân (IC): Bộ thang đo g ồm thangđo: Bảng 5.3 Bộ thang đo quan tâm cá nhân (IC) Nguồn Nội dung Thang đo Bass Avolio (1992) Dành th ời gian để dẫn hu ấn luyện cấp Đối xử với cấp cá nhân không ph ải c ấp Chấp nhận nhu ầcu, khả nguy ện vọng khác ủca cá nhân Giúp đỡ phát triển mạnh cấp (iv) Đối với thang đo kích thích trí tu ệ (IS): Bộ thang đo g ồm thangđo Bảng 5.4 Bộ thang đo kích thích trí tu ệ (IS) Nội dung Thang đo Nguồn Xem xét lại giả định quan trọng vấn đề để xem liệu có cịn phù hợp Bass Tìm kiếm quan điểm khác giải vấn đề Để cá nhân nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác Cho cách nhìn việc làm th ế để hoàn thành nhi ệm vụ (v) Đối với thang đo động lực truyền cảm hứng (IM): Bộ thang đo g ồm: Bảng 5.5 Bộ thang đo động lực truyền cảm hứng (IM) Avolio (1992) 33 Nội dung Thang đo Nguồn Nói v ề lạc quan tương lai Bass Nói m ột cách hào hứng cần phải thực Avolio Chỉ rõ m ột tầm nhìn đầy thuyết phục tương lai (1992) Rất tin tưởng mục tiêu ẽs đạt (vi) Đối với thang đo động lực làm vi ệc (DL): Động lực làm vi ệc, tác giả sử dụng thang đo động lực làm vi ệc Avolio Bass (1995), b ộ thang đo g ồm thangđo: Nội dung Thang đo Nguồn Nhân viên cảm thấy hứng thú làm công vi ệc Nhân viên thấy động viên trong công việc Nhân viên thường làm vi ệc với tâm tr ạng tốt Người lãnh đạo nâng cao khát khaođược thành công c nhân viên Người lãnh đạo làm cho nhân viên sẵn sàng làm vi ệc chăm Bass Avolio (1992) Người lãnh đạo làm cho nhân viên nỗ lực nhiều mà nhân viên mong đợi KẾT LUẬN Trênđây chúng tơi trình bày c sở lý thuy ết nghiên ứcu trước động lực làm việc, phong cách lãnh đạo chuyển đổi mơ hình nghiên cứu tácđộng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm vi ệc người lao động Trên ơc sở đó, tác giả đề xuất mơ hình lý thuy ết giả thuyết nghiên ứcu đo lường tácđộng phong cách lãnhđạo chuyển đổi lênđộng lực làm vi ệc; phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm thành phần: Hấp dẫn phẩm chất (IA), hấp dẫn hành vi (IB); Quan tâm cá nhân (IC); Kích thích trí tuệ (IS); Động lực truyền cảm hứng (IM) TÀI LI ỆU THAM KHẢO TÀI LI ỆU TIẾNG VIỆT 34 Phạm Đức Chính, 2016 Mối quan hệ động lực làm vi ệc s ự hài lịng cơng việc cán bộ, công ch ức Việt Nam Nguyễn Thị Phương Dung, 2012 Xây d ựng thang đo động lực làm vi ệc nhân viên khối văn phòng Thành ph ố Cần Thơ Tạp chí khoa học, trường Đại học Cần Thơ, số 22b, trang 145 – 154 Trần Kim Dung (2005) Phẩm chất lãnh đạo ảnh hưởng phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường, Trường Đại học Kinh tế Thành ph ố Hồ Chí Minh, Mã s ố: CS-2005-50 Trần Kim Dung Nguy ễn Ngọc Lan Vy, 2011 Thang đo động lực nhân viên, Tạp chí kinh tế phát triển, số 2, trang 55 - 61 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân l ực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà N ội Trang 128, 129 Ao Thu Hoài, 2013 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo hành vi nhân viên: Kiểm chứng doanh nghiệp bưu Việt Nam Luận án Tiến sĩ kinh tế, chuyên ngành kinh tế học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quỳnh, 2014 Nghiên ứcu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm vi ệc nhân viên doanh nghiệp có v ốn đầu tư nước ngồi t ại Đồng Nai Tạp chí khoa học Lạc Hồng, Tập 1, số 1, trang 12 – 19 Lê Anh Khang, 2013 Nghiênứcu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín nhiệm gắn kết tổ chức bối cảnh Việt Nam Tạp chí khoa học trường Đại học Mở TPHCM Số (32), trang 50 – 59 Bùi Thị Thu Minh Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014 Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm vi ệc nhân viên trực tiếp sản xuất tổng công ty l ắp máy Việt Nam (LILAMA) Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật, số 35, trang 66-78 35 TÀI LI ỆU TIẾNG ANH 10 Ahmad F, Abbas T, Latif S, Rasheed A., 2014 Impact of Transformational Leadership on Employee Motivation in Telecommunication Sector Journal of Management Policies and Practices, Vol 2, No 2, pp 11-25 11 Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I (1995) MLQ multifactor leadership questionnaire: Technical Report Redwood city, CA: Mindgarden 12 Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I (1999) Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire Journal of Occupational and Organisational Psychology, vol 72, issue 4, pp 441-463 13 Antonakis, John; Avolio, Bruce J.; Sivasubramaniam, Nagaraj, 2003 Context and leadership: an examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire The Leadership Quarterly, pp 261-295 14 Arman, F., (2009) Employees motivation at Areco India manufacturing private Limited, The M.B.A Degree Course of Bangalore University, pp 38 15 Bartol, K M & Martin, D C., (1998) Management, rd ed McGraw-Hill, Newyork 16 Bass, Bernard M.; Riggio, Ronald E 2006 Transformational leadership Lawrence erlbaum associates New Jersey 17 Burm J M., 1978 Leadership Harper & Row, Newyork, NY 18 Bycio, P., Hackett, R D & Allen, J S (1995) Further assessments of Bass’ conceptualization of transactional and transformational leadership Journal of Applied Psychology, vol 80, pp 468–478 19 Chaudhry A Q., Javed H & Sabir M, 2012 The impact of transactional leadership styles on the motivationa of employees in Pakistan Pakistan Economic and Social Review, vol 50, no 2, pp 223 – 231 36 20 Fred L., 2000 Organizational Behavior Howard Senter McGraw Hill pp 381-382 21 Hater, J J & Bass, B M (1988) Superiors’ evaluations and subordinates perceptions of transformational and transactional leadership Journal of Applied Psychology, vol 73, pp 695–702 22 Hair, J.F Jr, Aderson, R.E, Tatham, & R.L, Black, W.C, 2009 Multivariate data th analysist, edition, Upper saddel river, NJ, Prentice Hall, pp 14-20 23 Hoelter, J.W, 1983 The Analysis of Covariance Structures: Goodness-of-Fit Indices, Sociological Methods and Research, Vol 11, pp 325– 344 24 House, R J., Hanges, P J., Ruiz-Quintanilla, S A., Dorfman, P W., Javidan, M., Dickson, M., & Gupta, V., 1999 Cultural influences on leadership and organizations: Project GLOBE, Advances in global leadership, 1(2), 171-233 25 James, C., Anderson, David W Gerbing, 1998, Structural Equation Modeling in Practice: A Review and Recommended Two-Step Approach, Psychological Bulletin, Vol 103, No 3, pp.411-423 26 Masi R J & Cooke R A., 2000 Effect of transformational leadership on subordinate Motivation, Empowering norms and organizational productivity The international Journal of Organizational Analysis, Vol 8, no 1, pp 16 - 48 27 Kovach, K.A., (1995) Employee motivation: addressing a crucial factor in your organization’s performance Employment Relations Today Vol 22 (2), pp 93-107 28 Lambrou, P., Kontodimopoulos, N & Niakas, D (2010) Motivation and job satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general hospital, Human Resources for Health, vol 8, issue 26, pp 1-9 29 Laura M Graves, Joseph Sarkis, Qinghua Zhu, 2013 How transformational leadership and employee motivation combine to predict employee proenvironmental behaviors in China Journal of Environmental Psychology, vol 35, pp 81-91 37 30 Mutale, W., Ayles, H & Bond, V (2013) Measuring health workers’ motivation in rural health facilities: baseline results from three study districts in Zambia Human Resources for Health, vol 11, issue 8, pp 1-8 31 Robin S., (1998) Organizational behaviour Concept, Controversial, Applications Pusblisher Prentice Hall 32 Robbins & Decenzo, (2004) Fundamentels of Management, Pearson Prentice Hall 33 Shamir.B, House.J.R., & Arthur B.M (1993) The motivational Effects of Charismatic Leadership: A self-concept based Theory Organization Science, vol 4, issue 34 Yukl, G A 1989 Managerial leadership: A review of theory and reseach, Journal of Management, vol 15 (2), pp 251-289 35 Yukl.G.A 2006 Leadership in Organizations (6th Ed), Prentice Hall, Inc, pp 32-38 36 Yammarino, F.C., Spangler, W.D & Bass B.M (1993) Transformational leadership and performance: A longitudinal investigation Leadership Quarterly, 4, 81-102 37 Shin S.J & Zhou J 2003 Transformational Leadership, Conservation, and Creativity: Evidence from Korea The Academy of Management Journal, vol 46 (6), pp 703-714 38