XÂY DỰNG KHUNG LÝ THUYẾT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

XÂY DỰNG KHUNG LÝ THUYẾT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Thái Trí Dũng ĐẶT VẤN ĐỀ Ngày nay, vai trò nguồn nhân lực nhận thức yếu tố quan trọng hàng đầu định đến thành công hay thất bại doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên xem nguồn tài nguyên quý doanh nghiệp định thành bại doanh nghiệp Một doanh nghiệp nắm tay đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt huyết với nghề xem thành công so với doanh nghiệp có điều kiện tài chính, sở vật chất đội ngũ nhân viên lại thiếu lực nhiệt tình Theo nghiên cứu Farhaan Arman (2009): “Nhân viên có động lực họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp” Theo nghiên cứu Kovach (1995) rõ: “Vấn đề lớn quản lý cảm nhận xác yếu tố thúc đẩy động lực làm việc nhân viên” Nhân viên có động lực làm việc hiệu công việc tốt hơn, tỉ lệ vắng mặt đổi chỗ làm thấp Tổ chức, doanh nghiệp qua đạt kết mong muốn Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc nhân viên như: chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc, hội thăng tiến, Tuy nhiên nhiều nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng lên nhiều yếu tố tổ chức từ văn hóa doanh nghiệp, mơi trường làm việc hay động lực làm việc nhân viên (Graves 2013; Amad cộng sự, 2014) Người lãnh đạo đóng vai trị quan trọng tồn phát triển tổ chức, họ thơng qua q trình quản trị ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên, qua nâng cao hiệu lao động, giúp tổ chức đạt mục tiêu mong muốn Mục tiêu viết nhằm xây dựng khung lý thuyết mơ hình ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc nhân viên CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU NỀN TẢNG 2.1 Khái niệm động lực làm việc lý thuyết động lực 2.1.1 Khái niệm động lực làm việc: Theo Mullins (2007) động lực định nghĩa yếu tố bên kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực số nhu cầu mong đợi Theo Vroom (1964) động lực trạng thái hình thành người lao động kỳ vọng họ nhận kết quả, phần thưởng mong muốn họ nỗ lực thực công việc Động lực làm việc khát khao tự nguyện người nhằm tăng cường nỗ lực để đạt mục đích hay kết cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất lý khiến người hành động) (Bùi Thị Thu Minh Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014) Động lực làm việc động viên khuyến khích công việc (Work motivation) khái niệm phong phú, đa chiều chưa có thống nhất, có nhiều tranh cãi nhận thức khoa học vận dụng vào thực tiễn Theo Kleinginna có 140 khái niệm khác động lực làm việc (Phạm Đức Chính, 2016) Có thể kể số định nghĩa sau: Động lực làm việc “Sự sẵn lòng thể mức độ cao nỗ lực để hướng tới mục tiêu tổ chức, điều kiện số nhu cầu cá nhân thỏa mãn theo khả nỗ lực họ” (Robbins, 1998) “Động lực thể trình tâm lý tạo thức tỉnh, định hướng, kiên trì thực hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982) Động lực nhân tố thúc đẩy làm việc có hiệu thơng qua nỗ lực thân, chuyển từ cảm giác chán nản sang cảm giác hứng thú để đạt mục tiêu mong muốn thân Động lực thúc đẩy thoả mãn khác Động lực thúc đẩy xu hướng cố gắng nhằm đạt mong muốn mục tiêu định thoả mãn toại nguyện điều mong muốn đáp ứng (Nguyễn Thị Phương Dung, 2012) Như vậy, động thúc đẩy ngụ ý xu tới kết Động lực thúc đẩy xu hướng cố gắng nằm đạt mong muốn mục tiêu định (Trần Kim Dung Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Động lực chịu ảnh hưởng nhiều nhân tố, nhân tố thay đổi khó nắm bắt Chúng chia thành ba loại yếu tố là: Loại Những yếu tố thuộc người tức yếu tố xuất thân người thúc đẩy người làm việc như: lợi ích người, mục tiêu cá nhân, thái độ cá nhân, lực cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác Loại Các nhân tố thuộc môi trường nhân tố bên ngồi có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hố doanh nghiệp, sách nhân Loại Các yếu tố thuộc nội dung chất công việc yếu tố định ảnh hưởng đến thù lao lao động mức tiền lương người công nhân tổ chức như: tính ổn định mức độ tự chủ công việc, mức độ khác nhiệm vụ, trách nhiệm, phức tạp công việc, hấp dẫn thích thú cơng việc (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, trang 128) Dựa khái niệm trên, tác giả nhận thấy: Động lực làm việc tập hợp yếu tố xuất phát từ bên bên cá nhân, từ quy định hành vi cá nhân công việc xác định phương thức, đường lối, nhiệt huyết thời gian họ công việc Do đó, động lực làm việc q trình tâm lý dựa mối tương quan cá nhân với môi trường xung quanh 2.1.2 Các lý thuyết động lực Bartol & Martin (1998) chia lý thuyết động viên thành ba nhóm: Thuyết nhu cầu (Needs Theory), thuyết nhận thức (Cognitive Theory) thuyết củng cố (Reinforcement Theory) a) Lý thuyết nhu cầu: cố gắng nhận diện yếu tố tạo động thúc đẩy người sở làm thỏa mãn nhu cầu Đại diện cho lý thuyết nhu cầu có Thuyết nhu cầu Maslow (1943), Thuyết ERG Anderfer (1972), Thuyết nhu cầu thành đạt McClelland (1985) thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) Điểm tương đồng tác giả lý thuyết nhu cầu cho động lực nguồn lực tạo khao khát thỏa mãn nhu cầu cá nhân (i) Thuyết nhu cầu Maslow (1943) Nhu cầu thể thân Nhu cầu tự hoàn thiện phát triển thân Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu giao lưu tình cảm phụ thuộc (Nhu cầu xã hội) Muốn nhóm cộng động, muốn có gia đình êm ấm Nhu cầu an toàn Cảm giác yên tâm an ninh, ổn định, lo lắng Nhu cầu thuộc “Thể lý” Thức ăn, nước uống, trú ngụ… Hình 2.1.Tháp nhu cầu Maslow Nguồn: Maslow, 1943 Nhu cầu người chia làm năm cấp bậc tăng dần: Sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng tự thể Sau nhu cầu thỏa mãn nhu cầu cấp bậc cao xuất (Maslow 1943) Từ lý thuyết này, ta thấy nhà quản lý cần phải biết nhân viên cấp bậc nhu cầu để từ động viên nhân viên cách đáp ứng nhu cầu cá nhân họ Thuyết nhu cầu Maslow công nhận rộng rãi áp dụng thực tế suốt thập niên 1960 đến 1970 (Robins cộng 2002) Đây lý thuyết nhu cầu người xem xét ứng dụng nghiên cứu nhu cầu nhân viên đáp ứng họ có thỏa mãn công việc Nghiên cứu Lambrou P (2010) tiến hành đánh giá yếu tố động lực làm việc ảnh hưởng đến bác sĩ y tế bệnh viện Nicosia Cyprus, đồng thời xác định mối liên quan động lực làm việc hài lịng cơng việc Nghiên cứu sử dụng công cụ đo lường động lực làm việc dựa phương pháp Maslow Herzberg, cộng cụ sử dụng nghiên cứu trước Bộ câu hỏi bao gồm 19 mục với nhóm yếu tố động lực làm việc Các yếu tố bao gồm: Đặc tính cơng việc; Tiền lương; Đồng nghiệp; Thành tích đạt Kết nghiên cứu cho thấy tiền lương có khác biệt có ý nghĩa thống kê nam nữ, khu vực làm việc bệnh viện, bác sĩ nữ với y tá nữ bác sĩ cấp cứu có số điểm hài lịng tiền lương cao (p < 0,005) Bác sĩ có mức độ hài lịng cơng việc thấp có ý nghĩa thống kê so với y tá, điều dưỡng Điều dưỡng vai trò phẫu thuật người 55 tuổi có điểm hài lịng cơng việc cao đối tượng khác (ii) Thuyết ERG Alderfer (1969) Nhìn chung lý thuyết giống thuyết nhu cầu cấp bậc Maslow, nhiên có số khác biệt sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu rút gọn cịn ba thay năm, nhu cầu tồn (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có nhiều nhu cầu xuất thời điểm; thứ ba, yếu tố bù đắp nhu cầu, nhu cầu không đáp ứng bù đắp nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: nhân viên khơng đáp ứng nhu cầu thu nhập bù đắp môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, hội đào tạo thăng tiến Maslow khơng thừa nhận điều Nhu cầu Liên đới Nhu cầu Nhu cầu Tồn Phát triển Thỏa mãn tiến triển Thất vọng quay ngược Thỏa mãn tăng cường Hình 2.2 Thuyết ERG Alderfer Nguồn: Alderfer, 1969 (iii) Thuyết thành tựu McClelland (1988) Lý thuyết McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu người: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực nhu cầu liên minh Chúng định nghĩa sau (Robbins, 2004) Nhu cầu thành tựu cố gắng để xuất sắc, để đạt thành tựu chuẩn mực đó, nổ lực để thành cơng Người có nhu cầu thành tựu cao người theo đuổi việc giải công việc tốt Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy thành công hay thất bại họ kết hành động họ Điều có nghĩa họ thích cơng việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao động viên làm việc tốt Đặc tính chung người có nhu cầu thành tựu cao: - Lòng mong muốn thực trách nhiệm cá nhân - Xu hướng đặt mục tiêu cao cho họ - Nhu cầu cao phản hồi cụ thể, - Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc họ Nhu cầu quyền lực nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn Là nhu cầu kiểm soát ảnh hưởng đến người khác môi trường làm việc họ Các nhà nghiên cứu người có nhu cầu quyền lực mạnh nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị Một số người cho nhà quản trị thành cơng người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, nhu cầu thành tựu sau nhu cầu cần liên minh Nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ thân thiện gần gũi với người khác Cũng giống nhu cầu xã hội Maslow, chấp nhận tình u, bạn bè Người lao động có nhu cầu mạnh làm việc tốt, công việc tạo thân thiện quan hệ xã hội (iv) Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) Thuyết chia nhân tố làm hai loại: nhân tố động viên nhân tố trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, công nhận người khác, chất công việc, trách nhiệm công việc, thăng tiến tiến bộ, triển vọng phát triển Nếu nhân viên đáp ứng mang lại thỏa mãn công việc cho họ, ngược lại nhân viên khơng có thỏa mãn Các nhân tố trì gồm sách công ty, giám sát cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc đảm bảo công việc Nếu đáp ứng khơng có bất mãn công việc, ngược lại dẫn đến bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố cho có nhân tố động viên mang lại thỏa mãn cho nhân viên không làm tốt nhân tố trì dẫn đến bất mãn nhân viên Tuy nhiên, thông qua lý thuyết Herzberg ta thấy tầm quan trọng nhân tố động viên việc mang lại thỏa mãn công việc tác động nhân tố trì việc dẫn đến bất mãn nhân viên Nhiều nghiên cứu đưa kết không ủng hộ phân chia hai nhóm nhân tố Herzberg bác bỏ việc cho nhân tố trì khơng mang lại thỏa mãn cơng việc Nhân viên bất mãn không muốn phấn đấu nỗ lực đạt hiệu Nhân tố trì Nhân viên khơng cịn bất mãn khơng có động lực Nhân tố động viên Nhân viên khơng cịn bất mãn có động lực Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố Herzberg Nguồn: Herzberg, 1959 Thực tế cho thấy nhân tố thuộc hai nhóm có ảnh hưởng nhiều đến thỏa mãn cơng việc dẫn đến động lực làm việc nhân viên bị ảnh hưởng Tuy nhiên, thông qua lý thuyết Herzberg ta thấy tầm quan trọng nhân tố động viên việc mang lại thỏa mãn công việc tác động nhân tố Boeve (2007) tiến hành nghiên cứu yếu tố tạo động lực giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ trường Y Mỹ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Herzberg số mô tả công việc (JDJ) Smith, Kendall Hulin (1969) Theo đó, nhân tố tạo động lực chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội gồm chất công việc, hội đào tạo thăng tiến nhóm nhân tố bên ngồi gồm lương, hỗ trợ cấp mối quan hệ với đồng nghiệp Barzoki.S cộng (2012) tiến hành phân tích yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên dựa thuyết Herzberg yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên mà tác giả đề xuất gồm: an toàn nghề nghiệp, sách cơng ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, sống cá nhân, tiền lương thưởng Sau tìm hiểu nhiều nghiên cứu tạo động lực làm việc người lao động, tác giả nhận thấy lý thuyết hai nhân tố Herzberg học thuyết sử dụng phổ biến b) Thuyết nhận thức có hai đại diện là: Thuyết mong đợi (Expectancy Theory) Vroom khởi xướng, thuyết công (Equity), thuyết xếp đặt mục tiêu (Goal Setting) (Trích lại từ Robbins & Decenzo, 2004) Thuyết nhận thức trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa phần thưởng theo mong đợi cảm nhận công (i) Thuyết công Adam (1963) J Stacey Adams cho nhân viên có xu hướng đánh giá cơng bằng cách so sánh công sức họ bỏ so với thứ họ nhận so sánh tỷ lệ họ với tỷ lệ đồng nghiệp công ty Nếu kết so sánh ngang tức cơng họ tiếp tục trì nỗ lực hiệu suất làm việc Nếu thù lao nhận vượt mong đợi họ, họ có xu hướng gia tăng cơng sức họ công việc, ngược lại thù lao họ nhận thấp so với đóng góp họ, họ có xu hướng giảm bớt nỗ lực tìm giải pháp khác vắng mặt làm việc thơi việc (Pattanayak, 2005) Lý thuyết xem xét góc độ nghiên cứu Một nhân viên khơng thể có động lực làm việc họ nhận bị đối xử không công từ vấn đề lương bổng, hội đào tạo thăng tiến đến hỗ trợ từ cấp (ii) Thuyết kỳ vọng Vroom (1964) Vroom cho hành vi động làm việc người không thiết định thực mà định nhận thức người kỳ thoả mãn toại nguyện điều mong muốn đáp ứng (Nguyễn Thị Phương Dung, 2012) Như vậy, động thúc đẩy ngụ ý xu tới kết Động lực thúc đẩy xu hướng cố gắng nằm đạt mong muốn mục tiêu định (Trần Kim Dung Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Động lực chịu ảnh hưởng nhiều nhân tố, nhân tố ln thay đổi khó nắm bắt Chúng chia thành ba loại yếu tố là: Loại Những yếu tố thuộc người tức yếu tố xuất thân người thúc đẩy người làm việc như: lợi ích người, mục tiêu cá nhân, thái độ cá nhân, lực cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác Loại Các nhân tố thuộc mơi trường nhân tố bên ngồi có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hoá doanh nghiệp, sách nhân Loại Các yếu tố thuộc nội dung chất công việc yếu tố định ảnh hưởng đến thù lao lao động mức tiền lương người công nhân tổ chức như: tính ổn định mức độ tự chủ công việc, mức độ khác nhiệm vụ, trách nhiệm, phức tạp công việc, hấp dẫn thích thú cơng việc (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, trang 128) Dựa khái niệm trên, tác giả nhận thấy: Động lực làm việc tập hợp yếu tố xuất phát từ bên bên cá nhân, từ quy định hành vi cá nhân cơng việc xác định phương thức, đường lối, nhiệt huyết thời gian họ cơng việc Do đó, động lực làm việc trình tâm lý dựa mối tương quan cá nhân với môi trường xung quanh 2.1.2 Các lý thuyết động lực Bartol & Martin (1998) chia lý thuyết động viên thành ba nhóm: Thuyết nhu cầu (Needs Theory), thuyết nhận thức (Cognitive Theory) thuyết củng cố (Reinforcement Theory) Avolio (1995) sử dụng để đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc binh lính quân đội Hoa Kỳ Kết nghiên cứu đứng góc độ cá nhân, lãnh đạo chuyển đổi thay đổi lực, nâng cao kỹ nhân viên Đồng thời tác động tích cực đến động lực làm việc cam kết tổ chức thông qua việc chia sẻ tầm nhìn sứ mạng tổ chức Thứ tự tác động sau: Quan tâm cá nhân > Kích thích trí tuệ > Ảnh hưởng lý tưởng hóa phẩm chất > Ảnh hưởng lý tưởng hóa hành vi> Động lực truyền cảm hứng Nghiên cứu Mbindyio (2009) cộng muốn đánh giá động lực làm việc nhân viên y tế làm việc tám bệnh viện tám quận Kenya Tuy nhiên, thiếu công cụ đánh giá có giá trị độ tin cậy nên nhóm tác giả thực nghiên cứu phát triển công cụ đo lường động lực làm việc nhân viên y tế bệnh viện Kenya năm 2009 Một câu hỏi bao gồm 10 câu hỏi so sánh giá trị độ tin cậy với câu hỏi ban đầu gồm 23 câu sử dụng công cụ đơn giản để đánh giá động lực làm việc 684 nhân viên y tế làm việc bệnh viện Kenya Đồng thời nghiên cứu định tính để đánh giá phù hợp câu hỏi chọn giá trị công cụ đo lường Kết công cụ gồm 10 mục có giá trị đo lường thay đổi động lực làm việc theo thời gian nhân viên y tế Kenya Nghiên cứu Farid Ahmad cộng (2014) ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc nhân viên ngành viễn thông tỉnh Punjab, Pakistan bao gồm công ty Mobilink, Ufone,Warid, Telenor PTCL Nghiên cứu 400 bảng khảo sát gửi đi, có 300 bảng khảo sát thu với 294 (116 nam 178 nữ) mẫu hợp lệ Mẫu thu thập với phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tích phần mềm SPSS Phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm thành phần bao gồm: 24 Ảnh hưởng lý tưởng hóa hành vi (IIa), Ảnh hưởng lý tưởng hóa phẩm chất (IIb), quan tâm cá nhân (IC), kích thích trí tuệ (IS) động lực truyền cảm hứng (IM) Trong điều kiện Việt Nam, Ao Thu Hoài (2013) nghiên cứu Mối quan hệ phong cách lãnh đạo đến hành vi nhân viên: Kiểm chứng doanh nghiệp bưu Việt Nam Nghiên cứu có nhiều nét tương đồng với nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis – CFA) dựa mẫu khảo sát với 282 cán bộ, nhân viên làm việc toàn thời gian Doanh nghiệp Bưu Việt Nam để phát triển thang đo Tác giả, sử dụng thang đo Bass Avolio (1992) MLQ (Multilfactor leadership questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo tác động lên hành vi nhân viên (bao gồm tham vọng hồi bão cá nhân, gắn bó tổ chức căng thẳng cơng việc) Theo đó, phong cách lãnh đạo đo lường biến thành phần sau: (1) Truyền cảm hứng (IMInspiration); (2) Kích thích trí tuệ (IS-Intellectual Stimulation); (3) Quan tâm cá nhân (ICIndividualize Consideration); (4) Ảnh hưởng (II-Idealize Influence); (6) Khen thưởng (CRContingent Reward); (5) Quản trị ngoại lệ (ME-Management by exception); (7) Quản trị thụ động/ tránh xung đột (Passive/ Avoidant) Thang đo hành vi nhân viên đo lường biến quan sát: (1) Tham vọng hoài bão cá nhân (AM-Ambition); (2) Gắn bó tổ chức (OC-Organizational Commitment); (3) Căng thẳng công việc (JS-Job stress) Với thang đo phong cách lãnh đạo: Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ: 60 bảng câu hỏi gửi điều tra thử Mỗi bảng câu hỏi gồm biến quan sát nhằm đo lường loại phong cách lãnh đạo hành vi nhân viên 54 bảng trả lời thu về, 47 bảng câu hỏi sử dụng để phân tích Kết sau loại số biến (bằng phân tích hệ số tin cậy tính tốn hệ số tương quan biến tổng) 23 biến quan sát đo lường hành vi phong cách lãnh đạo Bưu Việt Nam Thang đo hành vi nhân viên gồm thành phần (Biến tiềm ẩn) với tổng cộng 43 biến quan sát Sau tiến hành khảo sát chuyên 25 gia, giữ lại 21 biến thuộc thành phần loại hành vi nhân viên Trong nghiên cứu này, mẫu khảo sát lựa chọn theo phương pháp thuận tiện Các bảng câu hỏi khảo sát gửi đến nhân viên đơn vị Bưu chính/ chuyển phát nước đại diện cho số vùng kinh tế đặc trưng Việt Nam Bên cạnh mẫu nghiên cứu từ nhóm doanh nghiệp bưu nhà nước, chuyển phát tư nhân doanh nghiệp chuyển phát có vốn đầu tư nước ngồi Kết cho thấy tất yếu tố phong cách lãnh đạo tác động chiều với tham vọng hoài bão nhân viên Các yếu tố Kích thích trí tuệ, khen thưởng theo thành tích, Quan tâm cá nhân Quản trị ngoại lệ có tác động chiều với gắn bó tổ chức Đối với căng thẳng cơng việc việc “đưa tầm nhìn hấp dẫn công việc thách thức” “truyền tự hào tổ chức cho người khác, thể quyền lực, tự tin, cân nhắc đến hậu đạo đức định, nói tầm quan trọng việc thực sứ mệnh tập thể” mang lại nhiều áp lực cho nhân viên, yếu tố lại tác động ngược chiều căng thẳng công việc Kết phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động mạnh phong cách lãnh đạo chuyển đổi Đồng thời, kết cịn có khác biệt tham vọng hoài bão cá nhân cụ thể giới tính, học vấn; có khác biệt nhóm tuổi; có khác biệt nhóm cơng vệc Bảng 2.2 Tóm tắt nghiên cứu liên quan Phong cách lãnh Yếu tố đạo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Massi Chaudhry Cooke cộng 2000 2012 + (3) + (4) Ao Thu Graves, Amad F 2013 cộng 2014 + (4) + (5) + (2) + (3) + (5) + (4) + (3) + (4) Hồi 2013 Ảnh hưởng lý tưởng hóa phẩm chất Ảnh hưởng lý tưởng hóa hành vi 26 Quan tâm cá nhân Động lực truyền cảm hứng Kích thích trí tuệ + (1) + (2) + (1) + (1) + (1) + (5) + (3) + (2) + (4) + (5) + (2) + (1) + (3) + (5) + (2) Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2018 Chú thích: Dấu “+”: Thể tác động dương lên ĐLLV Dấu “-”: Thể tác động âm lên ĐLLV Chữ số (0): Tức khơng có mơ hình nghiên cứu Chữ số (1), (2), (3), (4), (5): Thể tác động mạnh – yếu theo thứ tự giảm dần đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi Quy định (1) tác động mạnh (5) tác động yếu Chữ số (1’), (2’), (3’): Thể tác động mạnh – yếu theo thứ tự giảm dần đến phong cách lãnh đạo chuyển giao Quy định (1) tác động mạnh (3) tác động yếu Kết kết luận có mối quan hệ tích cực có ý nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi động lực làm việc nhân viên Thứ tự tác động đến động lực làm việc sau: Quan tâm cá nhân > Động lực truyền cảm hứng > Ảnh hưởng lý tưởng hóa phẩm chất > Ảnh hưởng lý tưởng hóa hành vi > Kích thích trí tuệ 3.MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT Dựa nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc nhân viên lĩnh vực quốc gia khác nhau, nhận thấy mơ hình MLQ-5X Bass Avolio, 1992, 1995 nhiều nhà nghiên cứu giới nước chấp nhận sử dụng phổ biến việc xác định phong cách lãnh đạo chuyển đổi Nhiều nhà nghiên cứu Bass Avolio 1995; Massi Cooke 2000; Chaudhry cộng 2012; Amad F cộng 2014… chứng minh có nhiều yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên yếu tố không ổn định, thay đổi theo bối cảnh, loại cơng việc ngành nghề 27 2007) Ví dụ: nhân viên không đáp ứng nhu cầu thu nhập bù đắp mơi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, hội đào tạo thăng tiến Maslow khơng thừa nhận điều Nhu cầu Liên đới Nhu cầu Nhu cầu Tồn Phát triển Thỏa mãn tiến triển Thất vọng quay ngược Thỏa mãn tăng cường Hình 2.2 Thuyết ERG Alderfer Nguồn: Alderfer, 1969 (iii) Thuyết thành tựu McClelland (1988) Lý thuyết McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu người: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực nhu cầu liên minh Chúng định nghĩa sau (Robbins, 2004) Nhu cầu thành tựu cố gắng để xuất sắc, để đạt thành tựu chuẩn mực đó, nổ lực để thành cơng Người có nhu cầu thành tựu cao người theo đuổi việc giải công việc tốt Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy thành công hay thất bại họ kết hành động họ Điều có nghĩa họ thích cơng việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao động viên làm việc tốt Đặc tính chung người có nhu cầu thành tựu cao: - Lòng mong muốn thực trách nhiệm cá nhân Amad F cộng 2014 Với đặc điểm phân tích trên, từ sở lý thuyết trên, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu sau DL = β0 + β1*IA + β2*IB + β3*IC + β4*IS + β5*IM Trong đó: DL: Động lực làm việc IA: Hấp dẫn phẩm chất IB: Hấp dẫn hành vi IC: Quan tâm cá nhân IS: Kích thích trí tuệ IM: Động lực truyền cảm hứng Các hệ sộ β1, β2, β3, β4, β5 hệ số hồi quy mơ hình nhân tố Hấp dẫn phẩm chất Hấp dẫn hành vi Quan tâm cá nhân Động lực làm việc Kích thích trí tuệ Động lực truyền cảm hứng Hình 3.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU Hấp dẫn phẩm chất Hấp dẫn phẩm chất lãnh đạo (Idealize Influence Attractive-IA) mức độ lãnh đạo truyền tự hào tổ chức cho người khác, thể quyền lực, tự tin, cân nhắc đến hậu qủa đạo đức định nói tầm quan trọng việc thực sứ mạng tập thể (Ao Thu Hoài, 2013) Kết nghiên cứu Massi Cooke 2000; Chaudhry cộng 2012; Graves, 2013; Amad.F cộng 2014 cho thấy hấp dẫn phẩm chất có tác động chiều đến động lực làm việc nhân viên; hấp dẫn phẩm chất lãnh đạo càng cao, động lực làm việc nhân viên cao Vì tác giả đề xuất giả thuyết H1 sau: 29 H1: Yếu tố hấp dẫn phẩm chất có tác động chiều đến động lực làm việc cán bộ, công chức 4.2 Hấp dẫn hành vi Hấp dẫn hành vi nhà lãnh đạo (Idealize Influence Behaviour-IB) Hành vi người lãnh đạo xem hình mẫu cho người theo sau Cung cấp hình mẫu đạo đức cao, tràn đầy tự hào Người lãnh đạo người theo tin tưởng, thán phục kính trọng Họ có khả năng, tính kiên trì, đốn vượt trội Họ có quyền sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau (Bass Avolio, 1992, 1995)… Kết nghiên cứu Bass Avolio 1995; Graves, 2013; Amad F cộng 2014; Ao Thu Hoài, 2013 cho thấy hấp dẫn hành vi có ảnh hưởng chiều đến động lực làm việc, gắn kết tổ chức nhân viên Vì thế, tác giả đề xuất giả thuyết H2 sau: H2: Yếu tố hấp dẫn hành vi có tác động chiều đến động lực làm việc cán bộ, công chức 4.3 Quan tâm cá nhân Quan tâm cá nhân (IC-Individualize Consideration): Mức độ lãnh đạo quan tâm đến nhu cầu cá nhân nhân viên: Nhu cầu học tập, nhu cầu phát triển thân…(Ao Thu Hoài, 2013) Trong nghiên cứu này, mức độ quan tâm cá nhân hiểu dành thời gian để dẫn huấn luyện cấp dưới; Đối xử với cấp cá nhân cấp dưới; Chấp nhận nhu cầu, khả nguyện vọng cá nhân; Giúp đỡ phát triển mạnh cấp Mối quan hệ với cấp cấp mối quan hệ thường xuyên mặt công việc với nhau, quan tâm công việc Phần lớn thời gian cấp tiếp xúc với nhân viên Cấp quan tâm tốt đến cấp đồng nghĩa với việc họ giao tiếp thẳng thắn, cởi mở giúp nhân viên giảm bớt xúc, cảm xúc khó chịu cơng việc, tạo tâm lý thoải mái, vui vẻ, thoản mãn Quan tâm cấp đối 30 với cấp đóng vai trị quan trọng cơng việc, có cấp thường xun quan tâm đến nhân viên nhân viên chia sẻ nhiều gánh nặng, khó khăn cơng việc Sự quan tâm lớn, gắn bó giúp việc trao đổi công việc hàng ngày cấp với nhân viên dễ dàng hơn, cởi mở hơn, họ mạnh dạn nêu lên ý kiến, sẵn sàng bày tỏ thái độ, đề xuất hướng giải vấn đề Khi khoảng cách từ thân họ đến vai trị cơng việc nhân viên với lãnh đạo thu hẹp lại Do đó, yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Kết nghiên cứu Bass Avolio 1995; Massi Cooke 2000; Chaudhry cộng 2012; Graves, 2013; Amad F cộng 2014; Ao Thu Hoài, 2013 cho thấy mức độ quan tâm cấp với nhân viên (quan tâm cá nhân) có ảnh hưởng chiều đến động lực làm việc nhân viên Trên sở tác giả đề xuất giả thuyết H3 sau: H3: Yếu tố quan tâm cá nhân tác động chiều đến động lực làm việc 4.4 Kích thích trí tuệ Kích thích trí tuệ (IS-Intellectual Stimulation): Là mức độ lãnh đạo khuyến khích nhân viên đổi mới, sáng tạo để tiếp cận vấn đề cũ cách thức (Ao Thị Thu, 2013) Sự kích thích trí tuệ từ cấp trên, cho phép cấp đề xuất giải pháp, ý kiến để thực số công việc cụ thể Sự kích thích trí tuệ cấp quan trọng liên quan đến tâm lý thoải mái, tâm lý tự tin nhân viên, có lắng nghe ý kiến giải pháp cấp nhân viên chủ động tự tin làm nhân viên có động lực cơng việc Nếu lãnh đạo tán thành hỗ trợ nhân viên, nhân viên vận dụng phương pháp sáng tạo thực công việc, đạt kết cơng việc tốt để giải vấn đề gặp phải Ngược lại, lãnh đạo với phong cách quản lý cứng nhắc, khơng kích thích trí tuệ nhân viên khơng linh hoạt phương pháp làm việc, có khả làm tin tưởng, tự tin nhân viên Điều ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Về mối quan hệ 31 kích thích trí tuệ động lực làm việc nhân viên, theo nhiều kết nghiên Massi Cooke 2000; Chaudhry cộng 2012; Graves, 2013; Amad F cộng 2014; nhân viên có động lực làm việc cấp kích thích trí tuệ cấp quan tâm mức Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết H4 sau: H4: Yếu tố kích thích trí tuệ có tác động chiều đến động lực làm việc cán bộ, công chức 4.5 Động lực truyển cảm hứng Truyền cảm hứng (IM-Insirational Motivation) khả người lãnh đạo việc đưa tầm nhìn hấp dẫn cơng việc thách thức (Ao Thu Hồi, 2013) Được truyền cảm hứng làm việc kích thích nhân viên thực công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn trao nhiệm vụ có tính thách thức cao có nhiều hội thăng tiến hơn, nhân viên có động lực làm việc nhiều Theo thuyết động lực Vroom 1964 yếu tố nằm nhu cầu, nhu cầu tơn trọng khẳng định mình, theo thuyết nhóm yếu tố Herzberg yếu tố thuộc nhóm yếu tố mơi trường có khả gây nhân viên khơng có động lực làm việc Theo nghiên cứu Chaudhry cộng 2012; Graves, 2013; Amad.F cộng 2014 động lực truyền cảm hứng tốt nhân viên cảm thấy thỏa mãn họ có động lực làm việc nhiều hớn Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết H5 sau: H5: Yếu tố động lực truyền cảm hứng có tác động chiều đến động lực làm việc cán công chức THIẾT KẾ THANG ĐO (i) Đối với thang đo hấp dẫn phẩm chất (IA): Bộ thang đo gồm: Bảng 5.1 Bộ thang đo hấp dẫn phẩm chất (IA) Nội dung Thang đo Nguồn Tự hào, hãnh diện làm việc họ Bass Hy sinh sở thích cá nhân cho điều tốt đẹp tổ chức Avolio 32 - Xu hướng đặt mục tiêu cao cho họ - Nhu cầu cao phản hồi cụ thể, - Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc họ Nhu cầu quyền lực nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn Là nhu cầu kiểm soát ảnh hưởng đến người khác môi trường làm việc họ Các nhà nghiên cứu người có nhu cầu quyền lực mạnh nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị Một số người cho nhà quản trị thành cơng người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, nhu cầu thành tựu sau nhu cầu cần liên minh Nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ thân thiện gần gũi với người khác Cũng giống nhu cầu xã hội Maslow, chấp nhận tình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu mạnh làm việc tốt, công việc tạo thân thiện quan hệ xã hội (iv) Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) Thuyết chia nhân tố làm hai loại: nhân tố động viên nhân tố trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, công nhận người khác, chất công việc, trách nhiệm công việc, thăng tiến tiến bộ, triển vọng phát triển Nếu nhân viên đáp ứng mang lại thỏa mãn công việc cho họ, ngược lại nhân viên thỏa mãn Các nhân tố trì gồm sách cơng ty, giám sát cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí cơng việc đảm bảo cơng việc Nếu đáp ứng khơng có bất mãn công việc, ngược lại dẫn đến bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố cho có nhân tố động viên mang lại thỏa mãn cho nhân viên không làm tốt nhân tố trì dẫn đến bất mãn nhân viên Nội dung Thang đo Nguồn Nói lạc quan tương lai Nói cách hào hứng cần phải thực Chỉ rõ tầm nhìn đầy thuyết phục tương lai Rất tin tưởng mục tiêu đạt Bass Avolio (1992) (vi) Đối với thang đo động lực làm việc (DL): Động lực làm việc, tác giả sử dụng thang đo động lực làm việc Avolio Bass (1995), thang đo gồm thang đo: Bảng 5.6 Bộ thang đo động lực làm việc (DL) Nội dung Thang đo Nguồn Nhân viên cảm thấy hứng thú làm công việc Nhân viên thấy động viên trong công việc Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt Bass Người lãnh đạo nâng cao khát khao thành công nhân viên Avolio Người lãnh đạo làm cho nhân viên sẵn sàng làm việc chăm (1992) Người lãnh đạo làm cho nhân viên nỗ lực nhiều mà nhân viên mong đợi KẾT LUẬN Trên chúng tơi trình bày sở lý thuyết nghiên cứu trước động lực làm việc, phong cách lãnh đạo chuyển đổi mơ hình nghiên cứu tác động phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc người lao động Trên sở đó, tác giả đề xuất mơ hình lý thuyết giả thuyết nghiên cứu đo lường tác động phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên động lực làm việc; phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm thành phần: Hấp dẫn phẩm chất (IA), hấp dẫn hành vi (IB); Quan tâm cá nhân (IC); Kích thích trí tuệ (IS); Động lực truyền cảm hứng (IM) TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT 34 Phạm Đức Chính, 2016 Mối quan hệ động lực làm việc hài lịng cơng việc cán bộ, công chức Việt Nam Nguyễn Thị Phương Dung, 2012 Xây dựng thang đo động lực làm việc nhân viên khối văn phòng Thành phố Cần Thơ Tạp chí khoa học, trường Đại học Cần Thơ, số 22b, trang 145 – 154 Trần Kim Dung (2005) Phẩm chất lãnh đạo ảnh hưởng phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Mã số: CS-2005-50 Trần Kim Dung Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011 Thang đo động lực nhân viên, Tạp chí kinh tế phát triển, số 2, trang 55 - 61 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội Trang 128, 129 Ao Thu Hoài, 2013 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo hành vi nhân viên: Kiểm chứng doanh nghiệp bưu Việt Nam Luận án Tiến sĩ kinh tế, chuyên ngành kinh tế học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quỳnh, 2014 Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi Đồng Nai Tạp chí khoa học Lạc Hồng, Tập 1, số 1, trang 12 – 19 Lê Anh Khang, 2013 Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín nhiệm gắn kết tổ chức bối cảnh Việt Nam Tạp chí khoa học trường Đại học Mở TPHCM Số (32), trang 50 – 59 Bùi Thị Thu Minh Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014 Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên trực tiếp sản xuất tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA) Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật, số 35, trang 66-78 35 TÀI LIỆU TIẾNG ANH 10 Ahmad F, Abbas T, Latif S, Rasheed A., 2014 Impact of Transformational Leadership on Employee Motivation in Telecommunication Sector Journal of Management Policies and Practices, Vol 2, No 2, pp 11-25 11 Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I (1995) MLQ multifactor leadership questionnaire: Technical Report Redwood city, CA: Mindgarden 12 Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I (1999) Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire Journal of Occupational and Organisational Psychology, vol 72, issue 4, pp 441-463 13 Antonakis, John; Avolio, Bruce J.; Sivasubramaniam, Nagaraj, 2003 Context and leadership: an examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire The Leadership Quarterly, pp 261-295 14 Arman, F., (2009) Employees motivation at Areco India manufacturing private Limited, The M.B.A Degree Course of Bangalore University, pp 38 15 Bartol, K M & Martin, D C., (1998) Management, rd ed McGraw-Hill, Newyork 16 Bass, Bernard M.; Riggio, Ronald E 2006 Transformational leadership Lawrence erlbaum associates New Jersey 17 Burm J M., 1978 Leadership Harper & Row, Newyork, NY 18 Bycio, P., Hackett, R D & Allen, J S (1995) Further assessments of Bass’ conceptualization of transactional and transformational leadership Journal of Applied Psychology, vol 80, pp 468–478 19 Chaudhry A Q., Javed H & Sabir M, 2012 The impact of transactional leadership styles on the motivationa of employees in Pakistan Pakistan Economic and Social Review, vol 50, no 2, pp 223 – 231 36 20 Fred L., 2000 Organizational Behavior Howard Senter McGraw Hill pp 381-382 21 Hater, J J & Bass, B M (1988) Superiors’ evaluations and subordinates perceptions of transformational and transactional leadership Journal of Applied Psychology, vol 73, pp 695–702 22 Hair, J.F Jr, Aderson, R.E, Tatham, & R.L, Black, W.C, 2009 Multivariate data analysist, 5th edition, Upper saddel river, NJ, Prentice Hall, pp 14-20 23 Hoelter, J.W, 1983 The Analysis of Covariance Structures: Goodness-of-Fit Indices, Sociological Methods and Research, Vol 11, pp 325–344 24 House, R J., Hanges, P J., Ruiz-Quintanilla, S A., Dorfman, P W., Javidan, M., Dickson, M., & Gupta, V., 1999 Cultural influences on leadership and organizations: Project GLOBE, Advances in global leadership, 1(2), 171-233 25 James, C., Anderson, David W Gerbing, 1998, Structural Equation Modeling in Practice: A Review and Recommended Two-Step Approach, Psychological Bulletin, Vol 103, No 3, pp.411-423 26 Masi R J & Cooke R A., 2000 Effect of transformational leadership on subordinate Motivation, Empowering norms and organizational productivity The international Journal of Organizational Analysis, Vol 8, no 1, pp 16 - 48 27 Kovach, K.A., (1995) Employee motivation: addressing a crucial factor in your organization’s performance Employment Relations Today Vol 22 (2), pp 93-107 28 Lambrou, P., Kontodimopoulos, N & Niakas, D (2010) Motivation and job satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general hospital, Human Resources for Health, vol 8, issue 26, pp 1-9 29 Laura M Graves, Joseph Sarkis, Qinghua Zhu, 2013 How transformational leadership and employee motivation combine to predict employee proenvironmental behaviors in China Journal of Environmental Psychology, vol 35, pp 81-91 37 Tuy nhiên, thông qua lý thuyết Herzberg ta thấy tầm quan trọng nhân tố động viên việc mang lại thỏa mãn công việc tác động nhân tố trì việc dẫn đến bất mãn nhân viên Nhiều nghiên cứu đưa kết khơng ủng hộ phân chia hai nhóm nhân tố Herzberg bác bỏ việc cho nhân tố trì khơng mang lại thỏa mãn công việc Nhân viên bất mãn không muốn phấn đấu nỗ lực đạt hiệu Nhân tố trì Nhân viên khơng cịn bất mãn khơng có động lực Nhân tố động viên Nhân viên khơng cịn bất mãn có động lực Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố Herzberg Nguồn: Herzberg, 1959 Thực tế cho thấy nhân tố thuộc hai nhóm có ảnh hưởng nhiều đến thỏa mãn công việc dẫn đến động lực làm việc nhân viên bị ảnh hưởng Tuy nhiên, thơng qua lý thuyết Herzberg ta thấy tầm quan trọng nhân tố động viên việc mang lại thỏa mãn công việc tác động nhân tố Boeve (2007) tiến hành nghiên cứu yếu tố tạo động lực giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ trường Y Mỹ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Herzberg số mô tả công việc (JDJ) Smith, Kendall Hulin (1969) Theo đó, nhân tố tạo động lực chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội gồm chất công việc, hội đào tạo thăng tiến nhóm nhân tố bên gồm lương, hỗ trợ cấp mối quan hệ với đồng nghiệp Barzoki.S cộng (2012) tiến hành phân tích yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên dựa thuyết Herzberg yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc