Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam

Nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động vàmong muốn tìm hiểu rõ hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của ngườilao động tại Công ty TNHH B

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin gửi lời cám ơn đến toàn thể Qúy thầy cô Trường Đai học Kinh

tế - Đại học Huế, Qúy thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã dạy dỗ, truyền đạt những kiếnthức quý báu cho em trong suốt bốn năm học tập và rèn luyện tại trường

Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Tài Phúc, người đã nhiệttình hướng dẫn và cho em những lời khuyên hữu ích trong quá trình em thực hiện Khóaluận tốt nghiêp này

Sau cùng em xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo và các anh chị trong phòngnhân sự Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho em đượcthực tập tại công ty, được tiếp xúc thực tế, giải đáp thắc mắc, giúp em có thêm hiểu biết

về công việc trong suốt quá trìn thực tập

Vốn kiến thức hạn hẹp và thời gian thực tập tại công ty có hạn nên em không tránhkhỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình của quýthầy cô và anh chị trong Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam Đó sẽ là những hànhtrang quý giá giúp em hoàn thiên kiến thức của mình sau này

Sinh viên

Lê Phước An

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU I DANH MỤC BIỂU ĐỒ II DANH MỤC SƠ ĐỒ II DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT II

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

5.1 Quy trình nghiên cứu 3

5.2 Phương pháp thu thập số liệu 3

5.2.1 Đối với thông tin thứ cấp 3

5.2.2 Đối với thông tin sơ cấp 4

5.3 Phương pháp điều tra 4

5.4 Phương pháp chọn mẫu 4

5.5 Phương pháp phân tích số liệu 5

5.5.1 Phương pháp phân tích thống kê mô tả 5

5.5.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 5

5.5.2 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) 5

5.4.4 Phương pháp hồi quy tuyến tính 6

6 Bố cục của đề tài 6

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 8

1.1 Cơ sở lý luận 8

1.1.1 Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động 8

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc 12

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 17

1.2 Một số nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc trong thời gian gần đây 21

1.2.1 Nghiên cứu trong nước 21

1.2.2 Nghiên cứu nước ngoài 22

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

1.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

1.3.2 Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BIA CARLBERG VIỆT NAM 31

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam 31

2.1.1 Giới thiệu chung 31

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 31

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của công ty 34

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam37 2.1.5 Tình hình lao động tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam 38

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam 43 Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3 Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Bia

Carlsberg Việt Nam 48

2.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 48

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 51

2.3.3 Phân tích nhân tố EFA 55

2.3.4 Mô hình hiệu chỉnh và giả thuyết nghiên cứu 57

2.4 Phân tích hồi quy đa biến 59

2.4.1 Ma trận tương quan giữa các nhân tố 59

2.4.2 Sự phù hợp của mô hình hồi quy đa biến 60

2.4.3 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 61

2.4.4 Hệ số hồi quy 62

2.4.5 Phân tích mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ mô hình hồi quy 64

2.5 Kiểm định sự khác biệt 68

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BIA CARLSBERG VIỆT NAM 72

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam 72

3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam 72

3.2.1 Giải pháp chung 72

3.2.2 Giải pháp cụ thể 73

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

1 Kết luận 77

2 Kiến nghị 78

2.1 Đối với cơ quan nhà nước 78 Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2 Đối với chính quyền địa phương 78

2.3 Đối với phía Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam 78

2.4 Đối với nhân viên trong công ty 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên 14

Bảng 2: Thang đo sự hài lòng của nhân viên 25

Bảng 3: Thang đo biến tiền lương 26

Bảng 4: Thang đo biến phúc lợi 27

Bảng 5: Thang đo biến đào tạo thăng tiến 27

Bảng 6: Thang đo biến quan hệ với cấp trên 28

Bảng 7: Thang đo biến môi trường làm việc 29

Bảng 8: Thang đo biến đặc điểm công việc 30

Bảng 9: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam giai đoạn 2014-2105 37

Bảng 10: Tình hình nhân sự tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam giai đoạn 2014-2015 39

Bảng 11: Lương trung bình của nhóm chức danh trong công ty 44

Bảng 12: Số liệu nhân viên cần đào tạo và số nhân viên được đào tạo 45

Bảng 13: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 48

Bảng 14: Cơ cấu lao động theo số năm làm việc 50

Bảng 15: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo các nhân tố 52

Bảng 16: Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhóm nhân tố "đặc điểm công việc" lần 2 54

Bảng 17: Ma trận nhân tố xoay 55

Bảng 18: Hệ số KMO thành phần động lực làm việc 56

Bảng 19: Kết quả phân tích các thành phần động lực làm việc 57

Bảng 20: Kết quả kiểm định giả thuyết về hệ số tương quan pearson 60

Bảng 21: Hệ số phù hợp của mô hình 61

Bảng 22: Kết quả phân tích hồi quy 62 Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 23: Đánh giá nhân tố tiền lương 64

Bảng 24: Đánh giá nhân tố về phúc lợi 65

Bảng 25: Đánh giá về nhân tố đào tạo và thăng tiến 66

Bảng 26: Đánh giá về nhân tố môi trường làm việc 67

Bảng 27: Đánh giá về nhân tố quan hệ với cấp trên 68

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính 40

Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 41

Biểu đồ 3: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 42

Biểu đồ 4: Cơ cấu lao động theo giới tính 48

Biểu đồ 9: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hoá 61

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 3

Sơ đồ 2: Quá trình tạo động lực 10

Sơ đồ 3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 15

Sơ đồ 4: Mô hình nghiên cứu của Boeve 23

Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed 24

Sơ đồ 6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam 35

Sơ đồ 8: Mô hình nghiên cứu sử dụng 58

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Cạnh tranh luôn là một quy luật tất yếu của bất kỳ một nền kinh tế thị trường nào,khi càng có nhiều tổ chức tham gia vào nền kinh tế thì cạnh tranh sẽ càng khốc liệt hơn.Trước sự cạnh tranh gay gắt, một tổ chức muốn đứng vững trên thương trường, giànhđược phần thắng về mình thì tổ chức đó phải huy động hết nguồn lực vốn có của mình.Nếu như trước đây, vốn là đầu vào vững chắc, công nghệ là công cụ canh tranh đắc lực thìgiờ đây nguồn nhân lực được đánh giá là một lợi thế cạnh tranh hiệu quả nhất

Con người được xem là yếu tố quan trọng nhất và tạo nên sự khác biệt của một tổchức Đặc biệt trong nền kinh tế hiện nay, nền sản xuất phát triển dựa trên cơ sở côngnghệ cao thì vai trò của con người càng lớn hơn, bởi vì chỉ có nguồn nhân lực chất lượngmới đáp ứng được sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lựckhác của tổ chức Cho nên, các tổ chức muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững cầnphải quan tâm đến người lao động Việc hấp dẫn, thu hút và giữ chân nhân tài ngày càngđược xem trọng và nhận được sự quan tâm lớn từ tổ chức Để người lao động gắn bó với

tổ chức, việc tạo động lực làm việc cho họ cần được chú ý Khi một cá nhân có động lựclàm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm huyết, công sức của mình cho công việc, có tráchnhiệm với công việc và tổ chức hơn Tổ chức phải đưa ra các đãi ngộ cho nhân viên,chính sách kích thích sức sáng tạo và hứng thú làm việc, giúp nhân viên phát huy khảnăng làm việc cũng như sự yêu thích với công việc của mình

Hiện nay, thị trường bia tại Thừa Thiên Huế đã và đang có sự xuất hiện của nhiềuđối thủ cạnh tranh như: 333, Sài Gòn, Tiger… Các công ty càng nhiều thì cạnh tranh trênthị trường càng trở nên gay gắt, thế nên sức ép để tồn tại và phát triển cho mỗi công ty làrất lớn Vấn đề đặt ra cho mỗi công ty đó là phải làm cách nào để tạo ra sự khác biệt vớicác đối thủ, và câu trả lời chính là yếu tố con người Làm thế nào để thu hút và gìn giữngười lao động giỏi về làm việc, cống hiến để phát triển cho công ty mình là mối quantâm hàng đầu Tuy nhiên đó là một công việc đầy khó khăn, phức tạp vì vậy công tác tạođộng lực làm việc cho nhân viên là vấn đề được chú trọng của mỗi tổ chức, và Công tyTNHH Bia Carlsberg Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động vàmong muốn tìm hiểu rõ hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người

lao động tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, em đã chọn đề tài “Nghiên c ứu yếu

t ố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg

Vi ệt Nam” làm đề tài tốt nghiệp của mình Đây là vấn đề có ý nghĩa về cả lý luận và thực

tiễn để thu hút, giữ chân nhân viên, và góp phần nhỏ vào sự phát triển hơn trong tương laicủa Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại Công tyTNHH Bia Carlsberg Việt Nam từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạođộng lực làm việc cho nhân viên tại đây

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH BiaCarlsberg Việt Nam

Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Bia CarlsbergViệt Nam (đã trừ các nhân viên được bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo hoặc kiêm nhiệm cáccông tác quản lý cấp cao trong công ty)

Trường Đại học Kinh tế Huế

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian:Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam

Địa chỉ: Lô B8, Khu Công nghiệp Phú Bài, Phường Phú Bài,

Thị xã Hương Thuỷ, Tỉnh Thừa Thiên Huế

Phạm vi thời gian:

- Nguồn số liệu sơ cấp: thu thập qua việc tiến hành phỏng vấn nhân viên bảng hỏi

từ tháng 3/2015 đến tháng 5/2015

- Nguồn số liệu thứ cấp: thu thập từ phía Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam

Số liệu thu thập bao gồm: tình hình lao động tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam,tình hình tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh, danh sách nhân viên của Công tyTNHH Bia Carlsberg Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được tóm tắt và hệ thống hóa các bước thực hiện theo trình

tự như sơ đồ 1 sau đây:

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 5.2 Phương pháp thu thập số liệu

5.2.1 Đối với thông tin thứ cấp

Thu thập các thông tin, số liệu liên quan công ty về quá trình hình thành và pháttriển, quy mô cơ cấu lao động, tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật, tình hình hoạt động kinhdoanh, công tác tạo động lực làm việc…

Đánh giá,định hướng

Kết luận,

báo cáo

Xử lý vàphân tích

Tổng hợpkết quả

Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, internet Ngoài ra số liệu thứ cấp cònđược tập hợp từ các báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài đã được thực hiện có liênquan đến nội dung nghiên cứu.

5.2.2 Đối với thông tin sơ cấp

Thu thập thông tin bằng cách sử dụng phương pháp định lượng nhằm mục đích đolường các thuộc tính cũng như mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến động lựclàm việc của nhân viên

Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở dạng định lượng, có thể lượng hóađược thành con số cụ thể, phục vụ cho đo lường và phân tích các khái niệm nghiên cứubằng điều tra cá nhân bảng hỏi

5.3 Phương pháp điều tra

Đề tài tiến hành điều tra nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Bia CarlsbergViệt Nam

Sử dụng thang đo định danh và thang đo Likert với 5 mức độ lựa chọn, từ mức 1:rất không đồng ý đến mức 5: rất đồng ý

5.4 Phương pháp chọn mẫu

Kết quả nghiên cứu chịu sự ảnh hưởng của kích thước mẫu, vì vậy công tác chọnmẫu cần được chú trọng Nếu kích thước mẫu nhỏ thì không đảm bảo tính chính xác, nếukích thước mẫu càng lớn sẽ càng đảm bảo tính chính xác của nghiên cứu, tuy nhiên nhưvậy sẽ tốn kém về kinh phí và thời gian

Để xác định cỡ mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nghiên cứu, theo Hoàng Trọng

và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cỡ mẫu dùng trong phân tích nhân tố bằng ít nhất 4đến 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là có ý nghĩa Như vậy, với số lượng 30 biếnquan sát trong thiết kế điều tra thì cần phải đảm bảo có ít nhất từ 120 tới 150 quan sáttrong mẫu điều tra Để hạn chế sai sót, hư hỏng trong quá trình thu thập dữ liệu, em đãphát ra 200 phiếu khảo sát và thu về được 177 phiếu

Trường Đại học Kinh tế Huế

5.5 Phương pháp phân tích số liệu

Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên tại Công ty TNHH Bia CarlsbergViệt Nam thông qua bảng hỏi sẽ được xử lý, phân tích, thống kế bằng phần mềm SPSS16.0 kết hợp với Excel

Đề tài sử dụng các phương pháp xử lý và phân tích sau:

5.5.1 Phương pháp phân tích thống kê mô tả

Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống kênhư số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối đểthấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự của trường nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu

đề tài

Phân tích thống kê mô tả để thể hiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra Sử dụng bảngtần số để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn,

số năm làm việc, thu nhập

5.5.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượngtrong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Những biến không đảm bảo độ tincậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

Nguyên tắc kết luận:

0.8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1 : Thang đo lường tốt

0.7 ≤ Cronbach’s Alpha < 0.8: Thang đo có thể sử dụng được

0.6 ≤ Cronbach’s Alpha < 0.7: Thang đo có thể sử dụng được trong trường hợpkhái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiêncứu

5.5.2 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu đểthu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Trong nghiên cứu, chúng ta có thể thu nhập một số lượng biếnkhá lớn và hầu hết các biến này có liên hệ với nhau và số lượng của chúng phải đượcTrường Đại học Kinh tế Huế

giảm bớt xuống đến một lượng mà chúng ta có thể sử dụng được (Hoàng Trọng, ChuNguyễn Mộng Ngọc, 2008) Khi phân tích nhân tố cần lưu ý đến các chỉ số:

- Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≥ 0.5 Hệ số KMO là chỉ số dùng để xem xét

sự thích hợp của các phân tích nhân tố

- Mức ý nghĩa của kiểm định Bartllett ≤ 0.05 Kiểm định Bartlett xem xét giảthuyết H0: Độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể

- Hệ số tải nhân tố FL (factor loading) ≥ 0.5 Hệ số tải nhân tố là chỉ tiêu để đảmbảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA phụ thuộc và kích thước mẫu quan sát và mục đíchnghiên cứu

- Tổng phương sai trích ≥ 50%

- Hệ số Eigenvalue có giá trị lớn hơn 1

5.4.4 Phương pháp hồi quy tuyến tính

Sau khi phân tích nhân tố, các thang đo được kiểm định lại thông qua hệ số tin cậyCronbach’ alpha

Sau đó tiến hành phân tích hệ số tương quan để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên

Mô hình hồi quy : Y = β 0 + β 1 *X 1 + β 2 *X 2 + β 3 *X 3 + + β i *X i + e i

Trong đó:

Y: Xu hướng hành vi

Xi: Ảnh hưởng của yếu tố thứ i

β0: Hằng số

βi: Các hệ số hồi quy (i>0)

ei: sai số của phương trình hồi quy

6 Bố cục của đề tài

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhânviên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công tyTNHH Bia Carlsberg Việt Nam

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUCHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động

1.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và các vấn đề liên quan

a Động lực

Có nhiều khái niệm về động lực làm việc, theo PGS.TS.Bùi Anh Tuấn & TS.PhạmThúy Hương (2013) “động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thíchcon người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểuhiện của động lực là sự sẵn sang nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như của bản thân người lao động”

Maier & Lawler (1973) cho rằng: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi

cá nhân” Theo Kreitner (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cáchành vi cá nhân theo mục đích nhất định” Theo Bedeian (1993) cho rằng: “Động lực là

sự cố gắng để đạt được mục tiêu” Higgins (1994) cho rằng: “Động lực là lực đẩy từ bêntrong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn” Theo Robbins (2001):

“Động lực là một quá trình đáp ứng nhu cầu, có nghĩa là khi nhu cầu của một cá nhânđược thõa mãn hoặc được thúc đẩy bởi các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát huy nỗ lựccao đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức”

Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thườngthống nhất ở một số điểm sau:

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không cóđộng lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào

- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không cóngười có động lực và người không có động lực

- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất,hiệu quả công việc cao hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc Tuynhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thựchiện công việc và có xu hướng rời xa tổ chức.

b Động cơ

Động cơ lao động là thái độ, ý thức chủ quan của con người đối với hành động củamình Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân làthoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó

Động cơ lao động là những yếu tố kích thích con người ra sức làm việc, xuất phát

từ trong ý thức cũng như sự thôi thúc từ trong suy nghĩ, ý chí để họ làm việc Động cơ laođộng chịu tác động từ xung quanh, từ gia đình từ bạn bè khiến người lao động nỗ lực làmviệc để đạt được mục tiêu cá nhân cũng như thỏa mãn được nhu cầu hiện tại và tương laicủa họ

Động cơ lao động là thái độ, ý thức chủ quan của con người đối với hành động củamình Xuất phát từ việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có thể có cácdạng như:

- Động cơ trí hướng: xuất phát từ ước mơ, hoài bão bên trong con người, đây chính

là động cơ thúc đẩy con người mạnh mẽ

- Động cơ bên ngoài: là điều kiện thúc đẩy bên ngoài đối với con người được biểuhiện dưới dạng các vật chất và tinh thần thúc đẩy con người hành động

- Động cơ lý tính: xuất phát từ suy nghĩ một cách đẩy đủ, hiểu biết một cách tườngtận

- Động cơ cảm tính: do bên ngoài thúc đẩy lôi kéo

c Phân biệt đông cơ và động lực

Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân ngườilao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động,

là hai yếu tố rất quan trong tác động trực tiếp đến tinh thần làm việc và hiệu quả làm việccủa người lao động trong một tổ chức

Động cơ và động lực lao động mang tính trừu tượng, đều là những cái không nhìnthấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao động rồi phỏngTrường Đại học Kinh tế Huế

đoán, nó tác động đến người lao động và hiệu quả công việc theo hai khía cạnh tích cực

và tiêu cực Nếu động cơ và động lực tốt sẽ nâng cao hiệu quả công việc của người laođộng và ngược lại Cả hai yếu tố đều có tác động lớn tạo nên hiệu quả công việc cao, hoànthành tốt mục tiêu cá nhân và nhiệm vụ của tổ chức

1.1.1.2 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lýtác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi ngườilao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả công tác

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồmcác bước:

Sơ đồ 2: Quá trình tạo động lực (PGS.TS.Bùi Anh Tuấn & TS.Phạm Thúy Hương, 2013)

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số

hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn

Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kíchthích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếmnhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thõa mãn nhu cầu này và dẫn đếngiảm căng thẳng

Các nhân viên được tạo động lực trường ở trong tình trạng căng thẳng Để làm dịu

sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động Mức độ căng thẳng càng lớn thì càngcần phải có hoạt động để giảm căng thẳng Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm

Cácđộngcơ

Hành

vi tìmkiếm

Nhu cầuđượcthỏa mãn

Giảmcăngthẳng

Trường Đại học Kinh tế Huế

chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sựmong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.

1.1.1.3 Mục đích của tạo động lực làm việc

Mục đích của tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức: Xét về chức năngthì tạo động lực là chức năng về quản lý con người, quản lý con người lại là một chứcnăng trong quản trị nhân lực Do vậy mục đích của tạo động lực cũng chính là mục đíchchung của tổ chức về quản lý lao động

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng một cách hợp lý nguồn laođộng, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực con người nhằm nâng cao năng suất laođộng của tổ chức Nguồn lực con người vừa là tài nguyên của tổ chức vừa là một khoảnchi phí lớn cho tổ chức Tổ chức nào nâng cao biện pháp sử dụng hiệu quả nguồn lực laođộng thì sẽ kéo theo được hiệu quả trong sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm vật chất,giảm chi phí, từ đó hiệu quả công việc sẽ cao hơn

Mục đích khác của tạo động lực là thu hút và gắn bó người lao động với tổ chức.Bởi khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ say mê với công việc, nghề nghiệplàm tăng thêm những điểm tốt cho tổ chức Nhờ vậy người lao động không chỉ gắn bó với

tổ chức mà nhiều đối tượng khác cũng muốn làm việc cho tổ chức

1.1.1.4 Vai trò của việc tạo động lực lao động

Việc tạo động lực làm việc có vai trò quan trọng đối với tổ chức và bản thân ngườilao động:

Đối với bản thân người lao động:

- Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu cầu vềvật chất và tinh thần Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc,cống hiến hết sức mình cho tổ chức Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năngsuất lao động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối

đa Bên cạnh đó còn kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời gia tăngđược sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ hoàn thiện được bảnthân

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thôngqua kết quả hoàn thành công việc.

- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêucực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành mạnhđồng thời cũng góp phần làm cho tổ chức ngày càng vững mạnh hơn

vụ lợi ích chung của tổ chức

- Thực hiện các chính sách tạo động lực là tổ chức đang tiến hành công tác thu hútlao động có tay nghề, trình độ cao, nâng cao sự trung thành và tinh thần sáng tạo trongcông việc của người lao động với tổ chức

- Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng trongcông việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn Từ đó thực hiện công việc với kết quả caonhất, nâng cao năng suất lao động mang lại lợi ích tốt đẹp hơn cho tổ chức

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Hình 1: Tháp nhu cầu Maslow

Tự hoànthiệnTôn trọng

Xã hội

An toàn

Sinh lýTrường Đại học Kinh tế Huế

Học thuyết về tạo động lực làm việc được biết đến nhiều nhất là học thuyết nhucầu Maslow Ông đặt ra giả thuyết rằng trong con người tồn tại một hệ thống nhu cầu 5thứ bậc sau:

- Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác

- Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất vàtinh thần

- Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận vàtình bạn

- Nhu cầu tôn trọng: bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ, thành tựu

và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận, được chú ý

- Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm

sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc

Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầutiếp theo sẽ chế ngự Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểurằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu đượcthỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa

1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg phát triển thuyết tạo động lực của mình không dựa vào việcthỏa mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ của cá nhânđối với công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác định được sự thànhcông hay thất bại đối với cá nhân đó Herzbeg cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng tháithỏa mãn hay bất mãn ở nhân viên mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động độngviên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến động lựclàm việc của nhân viên mà trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ

Theo Herzberg các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó khôngđem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn.Các yếu tố thúc đẩy sẽ động viên người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không

có, họ vẫn làm việc bình thường

Trường Đại học Kinh tế Huế

Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiền lương, tiềnthưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao đông như sự thăng tiến, bản thâncông việc, thành tích, trách nhiệm… tất cả đều có tác động trực tiếp đến động lực laođộng Khi người lao động cảm nhân được vị trí công việc của mình, trách nhiệm của mìnhđối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc,làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn.

Bảng 1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên

Nhân tố duy trì (Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong)

7 Điều kiện làm việc

8 Mối quan hệ với cấp trên

1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theomột cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quảnhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Lý thuyết này bao gồm ba biến

số sau:

- Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềmtàng có thể đạt được trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏamãn của cá nhân

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện côngviệc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ

ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Học thuyết này nghe có vẻ phức tạp, song thực sự hình dung ra nó không phải khókhăn Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào haykhông phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tươngđối của hoạt động như là một con đường để đạt tới các mục tiêu này Cho đến nay, họcthuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực (PGS.TS.Bùi Anh Tuấn & TS.PhạmThúy Hương, 2013)

Hình giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng nhưng vẫn phát biểu được những luận điểmchủ yếu của nó Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vàoviệc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nòa vào việc mình có thể đạt được những gì màmình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cáchthỏa đáng và, nếu như được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu

cá nhân của người này không?

Sơ đồ 3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Xét trên giác độ hành vi, học thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ýtrong tạo động lực cho người lao động

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi

lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quanđến những gì các nhân viên muốn Đây là lý thuyết dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhântìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình Vì vậy, các nhà quản lý phảiquan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểubiết và kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức Các nhà quản lýcần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà học đánh giá một cách tích cực

Nỗ lực cá

nhân

Kết quả cánhân

Phầnthưởng của

Thứ hai, học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lýcần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ vàhành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.

Cuối cùng, học thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Những gìmang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động

kỳ vọng Những kỳ vọng của bản thân người lao động cề kết quả làm việc, phần thưởng

và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải bản thân các kết quả khách quan

sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên

1.1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adams

J.Stacy.Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đượcđối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của lý thuyết là mọi ngườiđều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những

gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra)

và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của ngườikhác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, tức là đang tồntại trạng thái công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tạimột tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực đểđiều chỉnh đúng

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có nhữnghành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêucực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao độngcần phải tại ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viêntrong công ty

1.1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác động lắp

đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm làm cho con người làm việc tích cực,

có hiệu quả hơn, đồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực Đó là thưởng, phạt:

- Thưởng: làm cho người ta có hành động tích cực hơn Hành vi được thưởng có

xu hướng lặp đi lặp lại

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Phạt: để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động, hành vi bị phạt sẽkhông có xu hướng lặp đi lặp lại.

B.F.Skinner khẳng định rằng: khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi vớithời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấynhiêu

Học thuyết có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm lãnh đạo của nhà quản lýtrong thực tế Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến cácthành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽđem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Theo quan điểm của lý thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có

xu hướng lặp đi lặp lạo Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người laođộng làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong laođộng, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố

1.1.3.1 Tiền lương

Theo tổ chức lao động Quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập cóthể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động vàngười lao động, hoặc bằng pháp luậtm pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao độngphải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện vay

sẽ phải thực hiệnm hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm

Có thể hiểu tiền lương là tất cả các khoản thu nhập từ công ty mà nhân viên nhậnđược, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng

Tiền lương đóng vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định trong việc ổn định và pháttriển kinh tế gia đình Nếu không đủ trang trải, mức sống của người lao động bị giảm sút,

họ phải kiếm thêm việc làm ngoài doanh nghiệp, như vậy có thể làm ảnh hưởng kết quảlàm việc tại doanh nghiệp Ngược lại, nếu tiền lương trrả đủ cho người lao động lớn hơnhoặc bằng mức lao lương tối thiểu thì sẽ tạo cho người lao động yên tâm, phấn khởi làmviệc, dồn hết khả năng và sức lực của mình cho công việc vì lợi ích chung và lợi íchTrường Đại học Kinh tế Huế

riêng Tiền lương phải đảm bảo các yếu tố cấu thành để đảm bảo nguồn thu nhập, lànguồn sống chủ yếu của người lao động và gia đình họ.

Vì vậy, doanh nghiệp phải tận dụng yếu tố tiền lương như là đòn bẩy đối với ngườilao động Công tác tiền lương công bằng, hợp lý sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa nhữngngười lao động, làm người lao động làm việc hăng say, tích cực hơn

1.1.3.2 Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống chongười lao động, là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoảntiền mà người đó kiếm được

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vàonhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán, mức độ phát triển kinh tế

và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâmcủa doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trungthành, gắn bó với doanh nghiệp

Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đờisống ở mức độ tối thiểu, tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người laođộng thấy phấn chấn, từ đó yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động đồng thờidoanh nghiệp có thể gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ

1.1.3.3 Cấp trên

Cấp trên là người ở vị trí, chức vụ cao hơn trong cơ cấu tổ chức của công ty, hay làngười quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới Cấp trên phải có khả năng ảnh hưởng, truyềncảm hứng cho tất cả các nhân viên, tạo cảm giác quan trọng đối với tổ chức, cam kết thúcđẩy và kích thích họ tới tiềm năng cao nhất Nếu cấp trên quan tâm, đối xử công bằng vớinhân nhân viên, luôn động viên, khuyến khích người lao động sẽ khích lệ được họ, giúp

họ luôn phấn đấu, thực hiện công việc tốt hơn và đóng góp cho công ty hết khả năng củamình

Nhiều nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và động lực làm việc của nhânviên có mối quan hệ tích cực Giám sát nhân viên thường xuyên, rõ ràng và nhất quántrong việc phản hồi cấp dưới có thể làm tăng động lực nhân viên (Douglas K Peterson,George M Puia & Frederica R Suess, 2003)

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.4 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là tất cả những người cùng làm việc với nhau tại tổ chức, cơ quan,công ty Đối với người lao động thời gian làm việc tại công ty chiếm khá lớn và hằngngày tiếp xúc, làm việc với đồng nghiệp Do vậy quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quantrọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên

Nếu ở nơi làm việc, người lao động có mối quan hệ, tương tác với đồng nghiệp tốt,

sẽ đem đến một môi trường làm việc thoải mái, kích thích khả năng sáng tạo, làm việctích cực hơn, gắn bó với công ty lâu dài hơn Ngược lại, nếu quan hệ với đồng nghiệpkhông tốt, không hòa hợp được với nhau sẽ đem lại cảm giác bất tiện, không thoải mái,làm giảm năng suất làm việc

1.1.3.5 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan,ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực của người laođộng

Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn laođộng, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng nâng suất và cải thiện môi trườngxung quanh người lao động Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trườngtâm lý, môi trường văn hóa

Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghềnghiệp mà còn nâng cao năng suất lao động Cải thiện điều kiện làm việc có thể bằng cáccách thức như: thay đổi tính chất công việc, cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường, bố tríkhông gian làm việc hợp lý, có sự luân phiên làm việc nghỉ ngơi, độ dài thời gian nghỉthích hợp

1.1.3.6 Bản chất công việc

Bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế côngviệc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp củacông việc, cơ hội thăng tiến của công việc… có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ lựccủa nhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

Theo (J.Richard Hackman and Greg R.Oldham, 1976) bản chất công việc có ảnhhưởng đến động lực làm việc Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơnnếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viênhiểu nắm bắt công việc, có tầm quan trọng, cơ hội học tập, phát triển cá nhân, được traoquyền quyết định trong công việc, được nhận thông tin phản hồi từ công việc,

1.1.3.7 Đào tạo, thăng tiến

Đào tạo được hiểu là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện mộtcông việc cụ thể Công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làmviệc bởi vì:

- Thông qua đào tạo sẽ giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, tránhđược tình trạng quản lý lỗi thời

- Đào tạo sẽ giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, tránh được tình trạngquản lý lỗi thời

- Đào tạo giúp định hướng công việc mới cho người lao động, phát huy năng lực

Thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong công việc, là chuyển sang vị trí làmviệc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức

1.1.3.8 Chính sách trong tổ chức

Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm nội quy, quy định, các chính sách thiđua, khen thưởng, kỷ luật… Theo Frederick Herzberg chính sách doanh nghiệp là mộttrong những yếu tố duy trì bên ngoài tác động đến người lao động, nếu thiếu sự tồn tại của

nó sẽ dẫn đến sự bất mãn

Kết quả nghiên cứu của (Tan Teck-Hong & Amna Waheed, 2011) đã chứng minhrăng chính sách công ty là yếu tố quan trọng thứ 3 trong các yếu tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ rang sẽcủng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức

1.1.3.9 Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tácđộng đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên Văn hóa công ty baogồm những giá trị cốt lõi, chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn.Trường Đại học Kinh tế Huế

Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả

và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên trong công ty, làm cho công

ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện.Trên cơ sở đó sẽ khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho nhân viên

Văn hóa công ty có vị trí quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Bầuvăn hóa của doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hòa giữa quan điểm phongcách quản lý của người lãnh đạo và các thành viên trong doanh nghiệp Nó được bộc lộtrong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động công tác làm việc tạidoanh nghiệp Nếu bầu không khí văn hóa thoáng và dân chủ, nhân viên sẽ có trạng tháitinh thần thoải mái từ đó cuốn hút người lao động làm việc hăng say với năng suất laođộng cao Ngược lại, bầu không khí làm việc thụ động sẽ khiến người lao động có cảmgiác chán chường, ỷ lại và không có hứng thú với công việc

1.2 Một số nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc trong thời gian gần đây

1.2.1 Nghiên cứu trong nước

a Nghiên cứu của TS Nguyễn Khắc Hoàn, “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” (2010) được in trong Tạp chí Khoa học số 60

Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu (ACB) chinhánh Huế cho thấy 5 yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên là:môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công viêc, sự hứng thútrong công việc, triển vọng phát triển

Trong các yếu tố của môi trường vật chất ở ACB, có 3 yếu tố được đánh giá rất cao

đó là không khí nơi làm việc, nguồn thông tin và khoảng cách đi làm việc Trong khi đó,qua việc đánh giá các yếu tố môi trường nhân sự có thể thấy rằng hầu hết các nhân viên ởACB đều quan tâm đến việc chia sẻ kinh nghiệm trong công việc với nhau Ngoài ra,quan hệ đồng nghiệp có nhiều liên hệ mật thiết với quan hệ tập thể và yếu tố chia sẻ kinhnghiệm

Nghiên cứu đánh giá về lương bổng và phúc lợi thông qua 12 tiêu chí cho thấy:nhân viên đều hài lòng với các yếu tố này, trong đó 3 yếu tố đánh giá cao nhất đó làthưởng tháng 13 thưởng các dịp lễ, chi phí đào tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

Với 7 yếu tố được đưa vào khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên, cho thấy hầuhết các yếu tố được đánh giá là khá hài lòng, yếu tố được đánh giá cao nhất đó là đào tạo

và nội dung đào tạo

Tạo sự hứng thú trong công việc cho nhân viên là một việc làm cần thiết nhằmnâng cao động lực làm việc, tăng năng suất lao động Nhân viên đồng ý rằng công việccủa họ đang chịu nhiều thử thách và thú vị Về mức độ căng thẳng, nhân viên cho rằngmức độ căng thẳng trong công việc đã tương đối hợp lý

b Nghiên cứu của TS Trương Minh Đức, “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức

độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Ericsson tại Việt Nam” (2011) được in trong Tạp chí Khoa học ĐHQGHN số 27

Nghiên cứu của TS Trương Minh Đức ứng dụng lý thuyết về năm bậc nhu cầu củaA.Maslow để đánh giá việc tạo động lực cho nhân viên trong công ty TNHH Ericsson

Mô hình có 5 nhân tố bao hàm 16 biến quan sát, đó là: nhu cầu sinh học cơ bản (gồm 4biến quan sát: tiền lương hiện tại, thu nhập từ công việc đem lại, lãnh đạo quan tâm đếnđời sống vật chất của nhân viên), nhu cầu an toàn (gồm 3 biến quan sát: an toàn trongcông việc, áp lực công việc, điều kiện là việc), nhu cầu quan hệ xã hội (gồm 3 biến quansát: quan hệ với các đồng nghiệp trong cơ quan, quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với kháchhàng), nhu cầu được tôn trọng (gồm 3 biến quan sát: vị trí trong tổ chức, sự ghi nhận đánhgiá của lãnh đạo đối với nhân viên, sự động viên khuyến khích của lãnh đạo), nhu cầuđược thể hiện bản thân (gồm 4 biến quan sát: được chủ động trong công việc, có cơ hộiđược học tập, có cơ hội thăng tiến, công nghiệp phù hợp, có điều kiện phát huy chuyênmôn nghiệp vụ)

Nghiên cứu rút ra được rằng nhóm nhân tố vật chất và điều kiện làm việc (bao gồmcác nhân tố nhu cầu sinh học, nhu cầu điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp vàđược đánh giá đúng vị trí trong tổ chức) có vai trò ảnh hưởng lớn nhất tới việc tạo độnglực làm việc Nhân tố có vai trò quan trọng thứ hai là khuyến khích động viên và đảm bảo

an toàn trong công việc (bao hàm cả an toàn trong công việc, áp lực công việc và sự độngviên của lãnh đạo)

1.2.2 Nghiên cứu nước ngoài

a Nghiên cứu của Boeve (2007)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Boeve đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoađào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng thuyết hai nhân tố củaHerzberg và chỉ số mô tả công việc Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hainhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến; vànhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồngnghiệp.

Sơ đồ 4: Mô hình nghiên cứu của Boeve

Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm việcnói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hộiphát trển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi sự hỗ trợ của cấptrên và lương bổng có tương quan yếu đối với động lực làm việc của giảng viên Phân tíchhồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồngnghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnhhưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấythỏa mãn công việc) Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bảnchất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc nói chung

b Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Teck-Hong và Waheed dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg đã đề xuất môhình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sátvới nhân viên bán hàng tại Malaysia

Động lựclàm việc

Nhân tố nội tại

Nhân tố bên ngoài

Trường Đại học Kinh tế Huế

Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiệnlàm việc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai Nghiên cứu kết luận rằng các nhân tốduy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.

Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed 1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối vớingười lao động, em nhân thấy rằng học thuyết hai yếu tố của Herzberg là một trong nhữnghọc thuyết được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu về động lực trên khắp thế giới.Kết hợp với mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) em đã tiến hành xây dựng mô hìnhnghiên cứu với 6 biến độc lập: tiền lương, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến, môi trườnglàm việc, đặc điểm công việc (bản chất công việc) và quan hệ với cấp trên

Điều kiện làm việc

Sơ đồ 6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.3.2 Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu

Theo nghiên cứu của (Brooks, 2007) thì việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mụctiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhânviên Nếu nhân viên có sự hài lòng trong công việc càng lớn thì động lực thúc đẩy họ làmviệc càng cao và ngược lại Do vậy trong nghiên cứu này, em tiến hành đo lường động lựclàm việc của nhân viên thông qua sự hài lòng trong công việc của họ Biến sự hài lòngcủa nhân viên sẽ được đo lường thông qua các biến quan sát sau:

Bảng 2: Thang đo sự hài lòng của nhân viên

HL1 Qúy anh/chị cảm thấy hãnh diện, tự hào khi làm việc cho Công ty TNHH

Bia Carlsberg Việt Nam

HL2 Qúy anh/chị hài lòng với công việc hiện tại

HL3 Qúy anh/chị sẽ tiếp tục gắn bó lâu dài với Công ty TNHH Bia Carlsberg

Cơ hội đào tạo thăng tiến

Quan hệ với cấp trên

Động lực làm việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

a Tiền lương

Lương là công cụ tài chính quan trọng, là số tiền mà tổ chức trả cho người laođộng một cách cố định và thường xuyên theo một thời gian nhất định Tiền lương đượctrả cho người lao động sẽ phụ thuộc vào số lượng, chất lượng hay chính là đóng góp củangười lao động cho tổ chức, phụ thuộc vào tình hình tổ chức

Yếu tố tiền lương được đo lường thông qua 5 biến quan sát: tiền lương được trrảxứng với mức đóng góp, năng lực; trả lương công bằng giữa các nhân viên; tiền lương đủ

để đáp ứng các nhu cầu cuộc sống; phụ cấp đảm bảo hợp lý; các khoản thưởng có tácdụng động viên, khuyến khích

Bảng 3: Thang đo biến tiền lương

TL1 Tiền lương được trả xứng với mức đóng góp, năng lực

TL2 Trả lương công bằng giữa các nhân viên

TL3 Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu cuộc sống

Yếu tố phúc lợi được đo lường thông qua 4 biến quan sát: công ty tham gia đóngđầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định; công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ ốm đau;Trường Đại học Kinh tế Huế

nhân viên được nghỉ phép khi có nhu cầu; công ty tổ chức cho nhân viên khám sức khỏe,

đi du lịch nghỉ dưỡng hàng năm

Bảng 4: Thang đo biến phúc lợi

PL1 Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định

PL2 Công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ ốm đau

PL3 Nhân viên được nghỉ phép khi có nhu cầu

PL4 Công ty tổ chức cho nhân viên khám sức khỏe, đi du lịch nghỉ dưỡng hàng năm

c Cơ hội đào tạo thăng tiến

Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi tổ chức Vì vậy, đầu tưvào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng cao chấtlượng nhân lực, khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốtđẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh tổ chức trong mắt khách hàng và đối tác

Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp họhoàn thành công việc nhanh chóng, hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn của

họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc Nhân viên được chỉbảo để làm tốt công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách độc lập và chủ độnghơn, ngược lại họ trở nên chán nản mà rời bỏ công ty

Bảng 5: Thang đo biến đào tạo thăng tiến

ĐT1 Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kiến thức, kỹ năng

ĐT2 Cơ hội thăng tiến công bằng cho các nhân viên

ĐT3 Chính sách thăng tiến được quy định rõ ràng

ĐT4 Thăng tiến phụ thuộc vào năng lựcTrường Đại học Kinh tế Huế

Thỏa mãn nhu cầu đạo tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thựchiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm

vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

d Quan hệ với cấp trên

Cấp trên tạo cảm giác thoải mái và dễ chịu, luôn lắng nghe, thấu hiểu và ghi nhậnnhững cố gắng của cấp dưới, sẵn sàng giúp đỡ khi cấp dưới gặp khó khăn, đồng thời cấp dướiluôn nỗ lực hết mình hoàn thành nhiệm vụ và đóng vai trò tham mưu, đóng góp ý kiến sáng tạo

để lãnh đạo ra quyết định chính xác và hiệu quả Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thântình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọngnhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ và không ép buộc họ bằng quyền lực màbằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng, kích thích cấp dưới làm việc hăng say và cóhiệu quả hơn

Bảng 6: Thang đo biến quan hệ với cấp trên

CT1 Cấp trên dễ dàng giao tiếp

CT2 Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên

CT3 Cấp trên đối xử công bằng

CT4 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên

e Môi trường làm việc

Bên cạnh các yếu tố thuộc về con người, động lực của con người còn phụ thuộc vàomôi trường làm việc, bao gồm các yếu tố thuộc về con người và tổ chức Bởimôi trường làmviệc là nơi tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phát huy được tối đa năng lực củamình và được hưởng mức thu nhập xứng đáng với mức cống hiến cho tổ chức

Môi trường chung được xét đến ở đây bao gồm các trang thiết bị máy móc, khônggian làm việc, truyền thông và thông tin cùng với các điều kiện khí hậu mà trong lúc làmviệc người lao động phải tiếp xúc, có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể conngười, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động

và hiệu quả lao động của nhân viên hiện tại cũng như về lâu dài Mọi người luôn mongTrường Đại học Kinh tế Huế

muốn được làm việc trong môi trường tốt và an toàn Đây chính là nhu cầu sinh lý và nhucầu an toàn trong tháp nhu cầu Maslow và thuộc vào các yếu tố duy trì của học thuyết hainhân tố của F.Herzberg.

Môi trường nhân sự: Trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc vớinhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc, họ đều chịu sự tươngtác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống hoạt động thống nhất Đây chính là nhu cầu xãhội trong tháp nhu cầu của Maslow và thuộc vào nhóm các yếu tố duy trì trong học thuyếthai nhân tố của F.Herzberg

Môi trường làm việc được đánh giá theo 6 tiêu chí: các phương tiện và trang thiết

bị đầy đủ; nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái; không khí làm việc với đồngnghiệp thoải mái dễ chịu; đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần thiết; dễ dàng giảiquyết các vấn đề phát sinh với đồng nghiệp; luôn kiểm soát được cảm xúc của mình khilàm việc

Bảng 7: Thang đo biến môi trường làm việc

MT1 Các phương tiện và trang thiết bị đầy đủ

MT2 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái

MT3 Không khí làm việc với đồng nghiệp thoải mái dễ chịu

MT4 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần thiết

MT5 Dễ dàng giải quyết các vấn đề phát sinh với đồng nghiệp

MT6 Luôn kiểm soát được cảm xúc của mình khi làm việc

f Đặc điểm công việc

Khi một tổ chức tuyển dụng nhân sự luôn kèm theo bản mô tả công việc - là vănbản liệt kê có hệ thống các trách nhiệm, bổn phận, nhiệm vụ phải hoàn thành, yêu cầucũng như quyền lợi của một vị trí làm việc cụ thể - giúp cho người lao động nắm rõ đặcđiểm công việc để thực hiện tốt hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đây là công cụ cơ bản để người quản lý có thể yên tâm rằng nhân viên của mìnhhiểu rõ những gì họ cần làm, qua đó trách nhiệm công việc được phân công rõ ràng, côngviệc không bị chồng chéo lên nhau, không bỏ sót công việc, cũng như có cơ sở để đánhgiá chính xác kết quả làm việc của nhân viên.

Bảng 8: Thang đo biến đặc điểm công việc

CV1 Thời gian làm việc phù hợp

CV2 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn

CV3 Công việc thử thách, thú vị

CV4 Được nhận thông tin phản hồi về công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BIA

CARLBERG VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu chung

Tên Công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Bia Carlsberg Việt Nam

Tên tiếng Anh: CARLSBERG VIETNAM BREWERIES LIMITED

Địa chỉ: Lô B8, Khu Công nghiệp Phú Bài, Phường Phú Bài, Thị xã HươngThuỷ, Tỉnh Thừa Thiên Huế

Website: http://www.carlsbergvietnam.vn

Mã số thuế: 3300100586

Người đại diện: TAYFUN UNER Chức vụ: Tổng giám đốc

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Ngày 20/10/1990, Nhà máy Bia Huế được thành lập theo Quyết định số 402QĐ/UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế với hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp

từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh và vay vốn ngân hàng Số vốnđầu tư ban đầu của Nhà máy là 2,4 triệu USD

Ngay sau khi được thành lập, sản phẩm đầu tiên của Nhà máy là Bia Huda đượcsản xuất theo công nghệ tiên tiến nhất của hãng DANBREW CONSULT, Đan Mạch đãnhanh chóng có mặt trên thị trường, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong cảnước

Ngày 20/10/1990 UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ra quyết định số 902QĐ/UB thànhlập nhà máy Bia Huế và công ty chính thức đi vào hoạt động Trụ sở chính tại 243 Thuận

An (nay là 243 Nguyễn Sinh Cung, huyện Phú Vang, tỉnh Thừa Thiên Huế) Với côngsuất sản lượng khiêm tốn là 3 triệu lít mỗi năm, sản phẩm chủ yếu là bia Huda được sảnxuất theo công nghệ của hãng DANBREW CONSULT (Đan Mạch) luôn được thị trườngtích cực đón nhận, nên nguồn cung thường không đáp ứng kịp nhu cầu thị trường

Trường Đại học Kinh tế Huế

Năm 1994, nhà máy tiến hành liên doanh với hãng bia Tuborg International(TIAS) và quỹ công nghiệp Đan Mạch dành cho các nước phát triển (IFU) tại giấy phép

số 835/GP ngày 6/4/1994 với tỷ lệ vốn góp Việt Nam 50% Đan Mạch 50% Đây thực sự

là một bước ngoặc trọng đại trong quá trính phát triển của đơn vị Từ đây, nhà máy BiaHuế chính thức mang tên Công ty Bia Huế

Do chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo, giá thành hợp lý, được khách hàng ưachuộng nên mặc dù sản lượng cung ứng của Công ty Bia Huế luôn tăng mạnh nhưng vẫnkhông đủ đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường Từ công suất ban đầu là 3 triệu lít/năm, đến

2003 công suất đưa lên 50 triệu lít/năm, năm 2007 công suất đã lên đến gần 110 triệulít/năm Vì vậy, từ năm 2005, dự báo được nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng,nhất là trong thời điểm “nóng” như : lễ hội Festival, mùa hè, mùa tết, ngày lễ, mùa bóngđá,… Công ty đã tiến hành xây dựng thêm một nhà máy bia tại Khu công nghiệp Phú Bàivới công suất 80 triệu lít/năm Ngày 29/4/2008, nhà máy chính thức được khánh thành vànhững mẻ bia đầu tiên đậm đà hương vị Huế đã ra đời trong sự đón chào của tất cả ngườitiêu dùng

Để đáp ứng nhu cầu tiếp tục tăng của thị trường, Công ty đã khởi công xây dựnggiai đoạn II Nhà máy bia Phú Bài với sự chứng kiến của các cơ quan ban ngành trongtỉnh, Nữ hoàng và Hoàng gia Đan Mạch Nhà máy giai đoạn II này dự kiến sẽ đưa vàohoạt động trong quý I năm 2010, kịp cung cấp bia Huda cho thị trường vào thời kỳ caođiểm nhất của năm sau, góp phần nâng tổng công suất của toàn Công ty lên 230 triệulít/năm

Cuối tháng 11/2011, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế đã quyết định bán 50% phần vốn

sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlberg (Đan Mạch) Sự chuyển giao này xuất phát từ bốicảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế thế giới cũng như trong nướcgặp khó khăn làm ảnh hướng đến sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó

có Công ty TNHH Bia Huế Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở hữu của UBND tỉnhThừa Thiên Huế, Bia Huế chính thức trở thành Công ty 100% vốn nước ngoài, trực thuộcTập đoàn Calrsberg (Đan Mạch)

Kể từ khi trở thành doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Carlsberg, theo thống kê, cảnăm 2012, sản lượng Bia Huế tăng 19% so với năm trước, Có được điều đó là nhờ nhữngthay đổi về chất lượng, mẫu mã các sản phẩm của Bia Huế Nhiều khách hàng nhận xét,Trường Đại học Kinh tế Huế