ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết tổ chức thông qua sự hài lòng công việc và sự gắn kết

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH

TRÁC VĂN NGỌC QUAN

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH

TRÁC VĂN NGỌC QUAN

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số chuyên ngành : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học

TS NGUYỄN VĂN PHƯƠNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của

chính tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được nộp, công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những trường, cơ sở đào tạo khác

TP.HCM, ngày 06 tháng 11 năm 2015

NGƯỜI THỰC HIỆN LUẬN VĂN

Trác Văn Ngọc Quan

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian học chương trình Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Tôi xin chân thành cám ơn TS Nguyễn Văn Phương, giảng viên hướng dẫn khoa học trong quá trình thực hiện luận văn Thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Sau cùng, tôi xin chân thành cám ơn đến những người thân trong gia đình, bạn

bè và đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, đóng góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện nghiên cứu

Tôi xin chân thành cám ơn !

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết

tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh” nhằm mục tiêu xác định mức độ ảnh hưởng của

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc, đồng thời xác định mức độ ảnh hưởng của hai nhân tố đó đến Cam kết tổ chức

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Đối tượng khảo sát trong cuộc nghiên cứu này là các nhân viên văn phòng làm việc tại các tổ chức đóng trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh Nghiên cứu sơ bộ thực hiện thông qua nghiên cứu định tính với kỹ thuật tham vấn lấy ý kiến và thảo luận nhóm, và nghiên cứu định lượng để xây dựng bảng khảo sát hoàn chỉnh Nghiên cứu chính thức, tác giả phát bảng khảo sát đại trà với 400 bảng khảo sát, nhưng số bảng khảo sát hợp lệ là 359 Tác giả sử dụng phần mềm SPSS

20 và AMOS 20 của hãng IBM Kết quả nghiên cứu đã khẳng định: (1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự hài lòng công việc, (2) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự gắn kết công việc, (3) Sự hài lòng công việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức, (4) Sự gắn kết công việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH viii

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN 1

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH LUẬN VĂN 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.6 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU 4

1.7 KẾT CẤU NGHIÊN CỨU 4

1.8 TÓM TẮT CHƯƠNG I: 5

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 CÁC KHÁI NIỆM TRONG NGHIÊN CỨU: 6

2.1.1 Phong cách lãnh đạo: 6

2.1.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction) 10

2.1.3 Sự gắn kết công việc (Work engagement) 11

2.1.4 Cam kết tổ chức (Organizational commitment): 13

2.2 CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU: 14

2.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Sự hài lòng công việc: 15

2.2.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Sự gắn kết công việc: 17

2.2.3 Sự hài lòng công việc ảnh hưởng Cam kết tổ chức: 19

2.2.4 Sự gắn kết công việc ảnh hưởng đến Cam kết tổ chức: 21

2.3 NHẬN XÉT VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC 23

2.4 TÓM TẮT CHƯƠNG II 24

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU: 25

3.2 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU 26

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ: 26

3.2.2 Nghiên cứu chính thức: 27

3.3 TÓM TẮT CHƯƠNG III 28

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 29

4.1 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ 29

4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ định tính 29

4.1.2 Nghiên cứu sơ bộ định lượng 32

4.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 38

4.2.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ THÔNG TIN ĐỊNH DANH: 38

4.2.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ BIẾN QUAN SÁT: 41

4.2.3 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY VÀ ĐỘ PHÙ HỢP CỦA THANG ĐO 43

4.2.4 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH PHƯƠNG TRÌNH CẤU TRÚC - SEM (STRUCTURAL EQUATION MODELING) 48

4.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 58

4.4 THẢO LUẬN KẾT QUẢ: 59

4.5 TÓM TẮT CHƯƠNG IV: 63

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65

5.1 KẾT LUẬN 65

5.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: 66

5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU: 69

5.4 ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO: 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THU THẬP Ý KIẾN 75

PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM 77

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 81

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ 84

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 87

PHỤ LỤC 6: THANG ĐO NGUYÊN GỐC 92

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tóm tắt các nghiên cứu trước 23

Bảng 4.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 33

Bảng 4.2: Kiểm định KMO trong EFA 34

Bảng 4.3: Kiểm định KMO trong EFA 34

Bảng 4.4: Kết quả nghiên cứu sơ bộ 36

Bảng 4.5: Thống kê mô tả mẫu khảo sát 40

Bảng 4.6 Thống kê mô tả nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 41

Bảng 4.7 Thống kê mô tả nhân tố Sự hài lòng công việc 41

Bảng 4.8 Thống kê mô tả thành phần Sự hăng hái trong nhân tố Sự gắn kết công việc 42

Bảng 4.9 Thống kê mô tả thành phần Sự cống hiến trong nhân tố Sự gắn kết công việc 42

Bảng 4.10 Thống kê mô tả nhân tố Cam kết tổ chức 42

Bảng 4.11: Thống kê mô tả các nhân tố 43

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 44

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 44

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 44

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 45

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 45

Bảng 4.17: Kiểm định KMO trong EFA 46

Bảng 4.18: Kiểm định KMO trong EFA 46

Bảng 4.19: Trọng số hồi quy (chưa chuẩn hóa) (Regression Weights) 50

Bảng 4.20: Trọng số hồi quy đã chuẩn hóa (Standardized Regression Weights) 50

Bảng 4.21: Hệ số tương quan 51

Bảng 4.22: Kết quả hệ số tin cậy tổng hợp 53

Bảng 4.23: Kết quả Giá trị hội tụ 54

Bảng 4.24: Các trọng số hồi quy của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (chƣa chuẩn hóa) 55 Bảng 4.25: Các trọng số hồi quy đã chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 57 Bảng 4.26: Tổng hợp kết luận các giả thuyết 63

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) 16

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và công sự (2013) 17

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Sylvie Vincent và cộng sự (2012) 18

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Zhu và cộng sự (2009) 18

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010) 19

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của You và cộng sự (2013) 20

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Ali Shurbagi và Zahari (2014) 21

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Geldenhuys và cộng sự (2014) 22

Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Simon và cộng sự (2013) 22

Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu 23

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 25

Hình 4.1: Thống kê giới tính 38

Hình 4.2: Thống kê đơn vị công tác 38

Hình 4.3: Thống kê độ tuổi 39

Hình 4.4: Thống kê thâm niên công tác 39

Hình 4.5: Thống kê thu nhập cá nhân 39

Hình 4.6: Trình độ chuyên môn 40

Hình 4.7: Mô hình cấu trúc đo lường CFA 52

Hình 4.8: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (đã chuẩn hóa) 55

Hình 4.9: Mô hình nghiên cứu chính thức 58

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN 1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH LUẬN VĂN

Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những trung tâm kinh tế hàng đầu của cả nước Đây là một trong những khu vực hình thành thị trường lao động đầu tiên của cả nước Theo khảo sát của Trung tâm dự báo nhân lực và thông tin thị trường lao động Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2013 thì tỷ lệ nhảy việc là 30% (Finance Business News Corporation [FBNC], 2013) Đây là một số liệu đáng báo động Hiện tượng nhảy việc này sẽ tạo ra những hệ lụy không tốt cho nền kinh tế Tổ chức sẽ đối diện với thử thách khi có nhân viên rời bỏ công việc với tỷ lệ cao Tổn thất trước tiên sẽ là sự thiếu hụt nhân sự để đảm nhiệm công việc đang bị bỏ trống.Thứ hai là tổn thất về các chi phí

đã chi ra để đào tạo, bồi dưỡng nhân viên cũ và chi phí tìm kiếm, đào tạo, bồi dưỡng nhân viên mới Thứ ba, nếu tổ chức không tìm được nhân sự để lấp vào vị trí trống Điều này sẽ tạo nên sự quá tải công việc đối với người kiêm nhiệm vị trí bị trống Thứ

tư, hiện tượng nhảy việc có thể tạo nên hiệu ứng tâm lý lan truyền, làm những nhân viên khác cũng có ý định nghỉ việc theo Thứ năm, tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh và khó có khả năng để mở rộng hoạt động…

Để ngăn chặn tình trạng nhảy việc của nhân viên, tổ chức cần phải nâng cao cam kết tổ chức của đội ngũ nhân sự Tổ chức cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao nhân viên rời bỏ công ty để có những giải pháp thích hợp Qua một cuộc khảo sát do Báo Người Lao Động thực hiện đã chỉ ra các nguyên nhân khiến người lao động nhảy việc như: chính sách lương không cân xứng với thị trường, công việc thường xuyên bị quá tải nhưng công ty không có chính sách bồi dưỡng, môi trường làm việc không thuận lợi, hoàn cảnh gia đình,… (Nguyễn Duy, 2008)

Gần đây nhất, công ty tuyển dụng trực tuyến VietnamWorks trong năm 2015 đã thực hiện một cuộc khảo sát để tìm hiểu các lý do nhảy việc của người lao động (Hoàng Nguyễn, 2015) Họ đã đưa ra bốn nguyên nhân phổ biến khiến người lao động nhảy việc, gồm: tìm kiếm cơ hội thăng tiến, cần được trân trọng, không phù hợp với lãnh đạo và vì sự an toàn cho sự nghiệp

Trong các nguyên nhân làm cho nhân viên nhảy việc, tác giả chú trọng đến nguyên nhân “không phù hợp với lãnh đạo” Phong cách lãnh đạo của người quản lý có

ảnh hưởng mạnh mẽ đến người nhân viên Người quản lý là người điều hành công việc, phân bổ công việc cho nhân viên trong bộ phận Khi có vấn đề xảy ra, họ sẽ tham gia giải quyết vấn đề hoặc đẩy trách nhiệm cho nhân viên dưới quyền tự giải quyết Họ

là người đánh giá kết quả làm việc để xét thưởng cuối năm, cũng như tạo cơ hội phát triển, thăng tiến cho nhân viên Phong cách lãnh đạo của họ có tác động đến môi trường làm việc của người nhân viên thể hiện qua hành động công bằng, đạo đức…

Đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện trên thế giới để xác định mức độ ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leaderhip) đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc Nghiên cứu gần đây nhất là của Rothfelder và cộng sự (2013), Yaghoubipoor và cộng sự (2013), Zhu và cộng sự (2009), Sylvie Vincent và cộng sự (2012) đã khẳng định Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc (job satisfaction) và sự gắn kết công việc (work engagement) Trong khi đó, nếu người nhân viên có sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc được nâng cao sẽ có ảnh hưởng tích cực đến cam kết tổ chức (organizational commitment) của họ Các nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010), You và cộng sự (2013), Simon và cộng sự (2013), Geldenhuys và cộng sự (2014) đã tiếp tục khẳng định mối quan hệ trên: Sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc có ảnh hưởng tích cực đến Cam kết tổ chức

Các nghiên cứu trên đã khẳng định Phong cách lãnh đạo chuyển đổi làm gia tăng sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc, và sự gia tăng tính tích cực của hai nhân tố này sẽ làm gia tăng cam kết tổ chức của người nhân viên Với mong muốn tìm kiếm giải pháp để hạn chế tình trạng nhảy việc của người nhân viên, từ đó ngăn chặn các tổn thất mà sự nhảy việc gây ra cho tổ chức Tác giả quyết định thực hiện đề tài

nghiên cứu “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức

thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh” Tác giả hy vọng nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham

khảo đáng tin cậy cho các tổ chức khi muốn tìm kiếm giải pháp để nâng cao Cam kết

tổ chức của người nhân viên

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này được xác định như sau:

(1) Xác định mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của người quản

lý tác động đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh

(2) Xác định mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh tác động đến Cam kết tổ chức

(3) Xác định các giải pháp để gia tăng Cam kết tổ chức của người nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau:

(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của người quản lý tác động như thế nào đến

Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh ?

(2) Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh tác động đến Cam kết tổ chức của họ như thế nào ?

(3) Cần làm gì để gia tăng Sự cam kết tổ chức của người nhân viên văn phòng ?

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác suất thuận tiện Phân tích

dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS 20

1.6 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU

Trên thế giới, các nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc và Cam kết tổ chức trong tổ chức đã được thực hiện nhiều và khá lâu Tuy nhiên, tại Việt Nam những nghiên cứu này đã có, nhưng chưa phổ biến Và hiện nay, tại thành phố Hồ Chí Minh thì chưa có một nghiên cứu nào gắn kết bốn khái niệm kể trên thành một mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm gắn kết bốn khái niệm về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc, Cam kết tổ chức trên thành một mô hình nghiên cứu, đồng thời xác định mối tương quan và mức độ ảnh hưởng giữa chúng

Kết quả nghiên cứu này sẽ đóng góp vào công trình nghiên cứu học thuật tại Việt Nam và có thể làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý hiểu rõ mối tương quan, sự tác động, mức độ ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc Từ đó giúp các nhà quản lý:

(1) Thấy được mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng

(2) Thấy được mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng giữa Sự hài lòng công việc và

Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tác động đến Cam kết tổ chức

(3) Đề ra các giải pháp để gia tăng Cam kết tổ chức của người nhân viên văn phòng

1.7 KẾT CẤU NGHIÊN CỨU

Chương một giới thiệu tổng quan về nghiên cứu bao gồm các nội dung như lý

do nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của luận văn Chương hai trình bày về các khái niệm cơ bản của Phong cách lãnh đạo giao dịch, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc, Cam kết tổ chức Chương hai cũng trình bày về các giả thuyết liên quan và từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu Trong chương ba, tác giả

trình bày về phương pháp nghiên cứu Chương bốn, tác giả trình bày về các kết quả phân tích, đưa ra mô hình chính thức và thảo luận về các kết quả thu được Trong chương năm, tác giả đưa ra kết luận về kết quả nghiên cứu, trình bày một số kiến nghị

để giúp gia tăng Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cũng như nêu lên hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

1.8 TÓM TẮT CHƯƠNG I:

Trong chương 1, tác giả trình bày cơ sở hình thành luận văn, mục tiêu nghiên cứu của đề tài, phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu và kết cấu nghiên cứu

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết được rút ra từ các tài liệu, tạp chí, trang web, công trình nghiên cứu trước có liên quan để làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu với các giả thuyết nghiên cứu

2.1 CÁC KHÁI NIỆM TRONG NGHIÊN CỨU:

2.1.1 Phong cách lãnh đạo:

Trong nghiên cứu này, tác giả trình bày sơ lược về học thuyết lãnh đạo giao dịch (transactional leadership theory) và lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership theory) Thuật ngữ “lãnh đạo giao dịch” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh

“transactional leadership” và “lãnh đạo chuyển đổi” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh

“transformational leadership” được sử dụng trong tác phẩm “Tổ chức: Hành vi, Cơ cấu, Qui trình” được dịch bởi Phan Quốc Bảo và nhóm dịch thuật Đại học Duy Tân (Gibson, 2010) Đồng thời, trong quá trình nghiên cứu các khái niệm, tác giả cũng nhận thấy cả hai thuật ngữ “lãnh đạo giao dịch” và “lãnh đạo chuyển đổi” thể hiện được gần như đúng với nội dung mô tả thuật ngữ “transactional leadership” và

“transformational leadership” Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thuật ngữ tiếng Việt “lãnh đạo giao dịch” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh “transactional leadership” và “lãnh đạo chuyển đổi” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh

“transformational leadership”

2.1.1.1 Học thuyết lãnh đạo giao dịch (Transactional leadership theory)

Burns (1978) mô tả sự lãnh đạo trong các thuật ngữ về mối quan hệ giao dịch (transactional relationship) giữa nhà lãnh đạo và người nhân viên Mối quan hệ này được dựa trên việc trao đổi phần thưởng giữa nhà lãnh đạo và người nhân viên, phần thưởng này có thể là vật chất hoặc phi vật chất Sự lãnh đạo giao dịch (transactional leadership) chỉ có hiệu quả trong sự hiện diện của các giá trị thuộc về phương thức Đây là các giá trị có ý nghĩa về trách nhiệm và chân thật

Bass (1990) đã xác định những đặc điểm sau của nhà lãnh đạo giao dịch:

1 Phần thưởng ngẫu nhiên (Contingent reward): Giao kết trao đổi phần

thưởng vì sự nỗ lực, hứa hẹn những phần thưởng vì hiệu quả tốt, công nhận các thành tích

2 Quản lý bởi sự ngoại lệ (chủ động) (Management by Exception (active)):

Quan sát và tìm kiếm những sai lệch từ các điều luật và tiêu chuẩn, thực hiện những hành động sửa chữa

3 Quản lý bởi sự ngoại lệ (bị động) (Management by Exception (passive)):

Can thiệp chỉ khi các tiêu chuẩn không được đáp ứng

4 Không can thiệp (Laissez Faire): Thoái thác trách nhiệm, tránh đưa ra

nhân viên Sự lãnh đạo chuyển đổi được dựa trên tiền đề là việc nhà lãnh đạo

chuyển đổi phân chia các mục tiêu của những người nhân viên và các mục tiêu đó trở nên ít quan trọng hơn so với mục tiêu cao hơn của nhà lãnh đạo Sự lãnh đạo

chuyển đổi được đặt trên nền tảng của những giá trị cuối cùng là tự do, bình đẳng và công bằng…

Học thuyết lãnh đạo chuyển đổi được tiếp tục phát triển bởi Bass vào năm 1985 Bass đã phát triển học thuyết của mình về sự lãnh đạo chuyển đổi dựa trên các kết quả

sơ bộ thu được trong cuộc khảo sát 198 sỹ quan trong quân đội Hoa Kỳ, những người

đã được yêu cầu đánh giá các sỹ quan giám sát của họ thông qua biểu mẫu 1 bảng câu hỏi về sự lãnh đạo đa nhân tố (Multifactor Leadership Questionnaire Form 1) (Bass,

Waldman, & Avolio, 1987) Học thuyết của Bass có nguồn gốc từ cuộc điều tra thực nghiệm của Burns (1978), học thuyết đã tìm thấy rằng sự lãnh đạo có thể được hiểu trong các thuật ngữ của cả quy trình chuyển đổi và giao dịch (Bass, Waldman, & Avolio, 1987)

Bass (1985) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển đổi là người tạo động lực cho những người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu của họ Nhà lãnh đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của người nhân viên, tạo ra nhận thức và chấp nhận về các mục tiêu cũng như nhiệm vụ của nhóm Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người nhân viên hướng họ ra xa hơn lợi ích cá nhân và hướng tới lợi ích của nhóm

Podsakoff và cộng sự (1990) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển đổi là người thúc đẩy người khác làm việc nhiều hơn những mong đợi ban đầu của họ bằng việc làm rõ tầm nhìn, cung cấp mô hình vai trò thích hợp, thúc đẩy sự chấp nhận các mục tiêu của nhóm, bày tỏ những mong đợi về hiệu quả cao, cung cấp sự hỗ trợ cá nhân, và kích thích sự suy nghĩ sáng tạo

Avolio (1999) đã định nghĩa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong mối quan hệ với sự tác động của nhà lãnh đạo lên trên những người nhân viên, làm cho người nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng, sự ngưỡng mộ, sự trung thành và sự tôn trọng hướng tới nhà lãnh đạo và được động viên làm việc nhiều hơn so với những mong đợi ban đầu của người nhân viên

Bass và Avolio (1994) đã xác định sự lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) gồm có bốn thành phần:

1 Ảnh hưởng thuộc về lý tưởng (Idealized influence): Nhà lãnh đạo được

xem như tấm gương cho những người nhân viên bởi sự ngưỡng mộ, tôn trọng và tin tưởng Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng về sức mạnh và niềm tự hào cho những nhân viên bằng việc hướng những người nhân viên tới lợi ích chung của tập thể và của các thành viên nhiều hơn so với lợi ích cá nhân của mình Người nhân viên xem nhà lãnh đạo như là hình mẫu để noi theo và muốn mô phỏng nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo chia

sẻ rủi ro với những người nhân viên và là người kiên định hơn là chuyên quyền Nhà lãnh đạo có thể được tin tưởng để làm điều đúng, thể hiện các tiêu chuẩn cao về phẩm

hạnh đạo đức và luân lý Nhà lãnh đạo tránh sử dụng quyền lực cho mục đích cá nhân

và chỉ sự dụng trong trường hợp cần thiết (Bass, 1994)

2 Động lực truyền cảm hứng (Inspirational motivation): Nhà lãnh đạo cư xử

theo cách động viên và truyền cảm hứng bằng việc cung cấp ý nghĩa và thử thách đối với công việc của những người nhân viên Tinh thần đồng đội được đánh thức Sự nhiệt tình và sự lạc quan được thể hiện Nhà lãnh đạo thu hút tâm trí của người nhân viên bằng việc hình dung về những hình ảnh tương lai đầy thu hút Nhà lãnh đạo tạo nên những kỳ vọng được truyền đạt một cách rõ ràng mà những người nhân viên muốn đạt được và cũng muốn chứng tỏ sự cam kết hướng tới các mục tiêu và tầm nhìn được chia sẻ (Bass, 1994)

3 Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation): Các nhà lãnh đạo kích thích nỗ

lực của những người nhân viên theo hướng đổi mới và sáng tạo thông qua việc đặt câu hỏi về các giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo cách thức mới Sự sáng tạo được khuyến khích Không có sự chỉ trích công khai về các sai phạm của thành viên cá nhân Nhà lãnh đạo khuyến khích những người nhân viên đưa

ra những ý tưởng mới và những cách giải quyết vấn đề sáng tạo Những người nhân viên được khuyến khích thử những cách tiếp cận mới và những ý tưởng của họ sẽ không bị chỉ trích chỉ vì chúng khác với các ý tưởng của nhà lãnh đạo Sự lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến việc cung cấp các phương pháp và các lý do để mọi người thay đổi cách thức họ suy nghĩ về các vấn đề (Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991)

4 Quan tâm có tính cá nhân (Individualized consideration): Các nhà lãnh

đạo chuyển đổi quan tâm đặc biệt đến các nhu cầu của mỗi cá nhân về thành tích và sự phát triển bằng các hoạt động chẳng hạn như công tác huấn luyện hoặc tư vấn Những người nhân viên và các đồng nghiệp được phát triển tới cấp độ tiềm năng thành công cao hơn Sự quan tâm đến từng cá nhân được thực hành như sau: Những cơ hội học hỏi mới được tạo ra cùng với một môi trường có tính chất hỗ trợ Những khác nhau thuộc

về cá nhân trong các thuật ngữ về những nhu cầu và những khao khát được công nhận Hành vi của nhà lãnh đạo thể hiện sự chấp nhận về sự khác biệt có tính cá nhân Một

sự trao đổi hai chiều trong truyền đạt thông tin được khuyến khích, và sự quản lý bằng

việc quan sát tại nơi làm việc được thực hiện Sự tương tác với những người nhân viên được cá nhân hóa Nhà lãnh đạo có đức tính quan tâm đến từng cá nhân, biết lắng nghe một cách hiệu quả Nhà lãnh đạo ủy quyền các nhiệm vụ như là phương tiện để phát triển những người nhân viên Các nhiệm vụ được ủy quyền được theo dõi, quan sát nếu những người nhân viên cần thêm sự hướng dẫn hoặc sự hỗ trợ và để đánh giá tiến độ;

sẽ lý tưởng khi những người nhân viên không cảm nhận thấy họ đang bị kiểm tra (Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991; Bass, 1994)

Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng định nghĩa của Bass (1985) là tương đối phù hợp với nghiên cứu Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu này

trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi là người tạo

động lực cho những người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu của họ Nhà lãnh đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của người nhân viên, tạo cho họ nhận thức và chấp nhận các mục tiêu cũng như nhiệm vụ của nhóm Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người nhân viên hướng họ vượt qua lợi ích cá nhân và hướng tới lợi ích của nhóm.

2.1.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction)

Spector (1997) đã định nghĩa về sự hài lòng công việc là mức độ mà mọi người yêu thích công việc của họ Định nghĩa này tóm tắt đầy đủ sự hài lòng công việc, tuy nhiên mô tả rất ít như thế nào hoặc tại sao các cá nhân hài lòng với công việc của họ

McKenna (2000) có ý kiến cho rằng sự hài lòng công việc là thái độ của cá nhân đối với những mong đợi cá nhân tương ứng với kết quả thực sự của họ tốt như thế nào Định nghĩa này cung cấp một cái nhìn sâu hơn, nhưng vẫn chỉ mới bắt đầu kiểm tra các thành phần của sự hài lòng công việc

Cranny và cộng sự (1992) đã đưa ra định nghĩa tổng quát chung về sự hài công việc, đó là sự kết hợp của những hành động phản ứng lại thuộc về tình cảm nhận thức của người lao động đối với công việc dựa trên việc so sánh kết quả công việc thực tế với kết quả công việc được mong đợi

Theo Ostroff (1992), sự hài lòng công việc đại diện cho những kinh nghiệm hài lòng hoặc không hài lòng trong môi trường làm việc Đó là một thái độ mà người lao

động có về công việc dựa trên sự đánh giá của họ về tất cả mọi khía cạnh cũng như là toàn bộ khía cạnh đối với công việc

Ivancevich và cộng sự (1997) cho rằng sự hài lòng công việc là một thái độ của người lao động đối với công việc của họ, đưa đến kết quả từ sự nhận thức của họ về công việc và mức độ họ tin rằng có một sự phù hợp tốt giữa họ và tổ chức

Theo Herzberg (1968), có sự phân biệt quan trọng giữa sự không hài lòng (dissatisfaction) và sự khiếm khuyết của sự hài lòng (a lack of satisfaction) Đối lập với

sự hài lòng công việc là sự khiếm khuyết của sự hài lòng, không phải là sự không hài lòng Trường hợp đối với sự không hài lòng cũng vậy Đảo ngược của sự không hài lòng không phải là sự hài lòng, mà là tình trạng của không có sự không hài lòng

Hughes và cộng sự (2006) đã định nghĩa sự hài lòng công việc như một người yêu thích công việc của họ hoặc nhiệm vụ của họ rất nhiều, sự hài lòng công việc không liên quan đến việc công việc đó được thực hiện tốt như thế nào, hoặc người lao động đã phải nỗ lực nhiều như thế nào khi thực hiện công việc

Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng định nghĩa của Cranny và cộng sự (1992) là tương đối phù hợp với nghiên cứu Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi

nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng sự hài lòng công việc là

sự kết hợp của những hành động phản ứng lại thuộc về tình cảm nhận thức của người lao động đối với công việc của họ dựa trên việc so sánh kết quả công việc thực tế với kết quả công việc được mong đợi

2.1.3 Sự gắn kết công việc (Work engagement)

Trong tác phẩm có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đối với các thế hệ sau của Kahn (1990), sự gắn kết công việc được định nghĩa như là sự hiện diện hoặc sự kết nối thuộc về tâm lý đối với hiệu suất của một người về vai trò của họ tại nơi làm việc Như vậy, các hành vi công việc của người lao động được xác định bởi những kinh nghiệm thuộc về tâm lý của họ đối với công việc và chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố thuộc về

cá nhân, giữa các cá nhân, nhóm, và tổ chức (Kahn, 1990, 2007)

Theo Kahn (1990), ba chiều hướng của các điều kiện thuộc về tâm lý ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc:

1 Ý nghĩa (meaningfulness): thuộc về tâm lý được đánh giá là quan trọng khi

một người lao động được gắn kết với công việc để hoàn thành nó

2 Sự an toàn (safety): thuộc về tâm lý được xác định bởi sự sắp đặt thuộc về

xã hội của tổ chức và sự tự do của cá nhân để hoạt động mà không sợ hãi về các kết quả tiêu cực bên trong sự sắp đặt đó

3 Sự sẵn (availability): thuộc về tâm lý bao gồm năng lượng thuộc về cảm xúc

và thể chất mà cá nhân có sẵn để cống hiến cho công việc

Schaufeli và Bakker (2010) định nghĩa sự gắn kết công việc là tình trạng tổng thể, bền bỉ, tình cảm – nhận thức được đặc trưng:

1 Sự hăng hái (Vigor): được đặc trưng bởi những cảm nhận về năng lượng

cao, sự kiên cường thuộc về tinh thần trong khi làm việc, và sự kiên trì bền bỉ khi đối mặt với khó khăn (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, & Bakker, 2002)

2 Sự cống hiến (Dedication): được định nghĩa như một sự gắn kết cảm xúc để

làm việc và dẫn đến kết quả là niềm tự hào, sự nhiệt tình, sự truyền cảm hứng, và sự thử thách

3 Sự say mê (Absorption): được đặc trưng bởi việc tập trung hoàn toàn vào

các nhiệm vụ và mải mê một cách hạnh phúc trong công việc của người đó

Mỗi khái niệm trong ba khái niệm về sự gắn kết công việc đều có chiều hướng hành vi, tình cảm và nhận thức (Schaufeli & Bakker, 2010)

Harter và cộng sự (2002, 2003) đã định nghĩa sự gắn kết công việc như là sự dính kết, sự hài lòng và sự nhiệt huyết của cá nhân đối với công việc Họ đã xem nó như một kết quả của những thực tiễn thuộc về quản lý để thúc đẩy đến sự hài lòng công việc giữa các nhân viên và đưa tới sự thành công của họ

Harter và cộng sự (2002) đã phát triển “Gallup Workplace Audit”, là bảng khảo sát gồm 12 câu hỏi đo lường “những tiền đề của sự hài lòng công việc và những cấu trúc tình cảm khác” (trang 269) hơn là các chiều hướng hành vi, tình cảm hoặc nhận thức của sự gắn kết công việc

Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng định nghĩa của Schaufeli và Bakker (2010)

là tương đối phù hợp với nghiên cứu Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi

nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng sự gắn kết công việc là

tình trạng tổng thể, bền bỉ, tình cảm – nhận thức bởi: Sự hăng hái (Vigor) được đặc trưng bởi những cảm nhận về năng lượng cao, sự kiên cường thuộc về tinh thần trong khi làm việc, và sự kiên trì bền bỉ khi đối mặt với khó khăn Sự cống hiến (Dedication) được định nghĩa như một sự gắn kết cảm xúc để làm việc và dẫn đến kết quả là niềm tự hào, sự nhiệt tình, sự truyền cảm hứng, và sự thử thách Và Sự say mê (Absorption) được đặc trưng bởi việc tập trung hoàn toàn vào các nhiệm vụ

và mải mê một cách hạnh phúc trong công việc của người đó Tất cả đều thể hiện

sự gắn kết công việc theo chiều hướng hành vi, tình cảm và nhận thức

2.1.4 Cam kết tổ chức (Organizational commitment):

Porter đã định nghĩa cam kết tổ chức như là sức mạnh của sự nhận dạng cá nhân

có liên quan đến một tổ chức cụ thể Sự cam kết tổ chức có thể được mô tả đặc trưng chung nhất bởi ít nhất ba nhân tố: (a) một niềm tin mạnh mẽ, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức; (b) sự sẵn sàng sử dụng những nỗ lực đáng kể khi thay mặt cho tổ chức; (c) một mong muốn rõ ràng để duy trì tư cách thành viên của tổ chức (Porter và cộng sự, 1974)

Mowday và cộng sự (1979) đã khẳng định rằng “cam kết tổ chức đại diện cho một vài điều vượt xa lòng trung thành bị động nhỏ nhoi đối với tổ chức; cam kết tổ chức liên quan đến mối quan hệ chủ động với tổ chức, các cá nhân sẵn sàng cho đi một vài thứ của bản thân họ để đóng góp vào sự cam kết đối với tổ chức như là học thuyết liên quan đến các liên kết thuộc về tâm lý mà cá nhân có thể kết nối với các cá nhân khác hoặc kết nối với tổ chức

Kế thừa công trình của Porter, Mowday và các tác giả khác, Allen và Meyer (1990) đã khác biệt hóa cam kết tổ chức thành ba thành phần: cam kết quy phạm (normative), cam kết liên tục (continuance), và cam kết tình cảm (affective)

Allen và Meyer định nghĩa ba thành phần của cam kết tổ chức như sau: “Cam kết tình cảm là sự khao khát duy trì với tổ chức; cam kết liên tục là sự nhận thức về chi

phí liên quan đến việc rời bỏ tổ chức; và cam kết quy phạm là những cảm nhận về nghĩa vụ phải duy trì với tổ chức (Allen & Meyer, 1993)

Cohen (1993) cho rằng sự yêu mến của người lao động đối với tổ chức được gọi

là Cam kết tình cảm, bao gồm sự gắn bó và đồng nhất đối với tổ chức Người lao động Cam kết tiếp tục làm việc cho tổ chức bởi vì họ muốn thế

Gibson (2010) cho rằng Cam kết với một tổ chức đề cập đến thái độ: ý thức gắn

bó với các mục tiêu của tổ chức, cảm giác liên quan đến các nhiệm vụ của tổ chức và trung thành với tổ chức

Robbins và Judge (2013) cho rằng Cam kết tổ chức là việc người lao động nhận biết một tổ chức cụ thể cùng với những mục đích và ước muốn rõ ràng là được tồn tại như một thành viên của tổ chức Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến Cam kết tổ chức: (1) Cam kết tình cảm là sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về những giá trị của nó (2) Cam kết tiếp tục là giá trị kinh tế nhận được của việc tiếp tục

ở lại tổ chức (3) Cam kết mang tính quy phạm là nghĩa vụ ở lại làm việc với tổ chức vì những lý do đạo đức

Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng định nghĩa của Robbins và Judge (2013) là tương đối phù hợp với nghiên cứu Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi

nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng Cam kết tổ chức là việc

người lao động nhận biết một tổ chức cụ thể cùng với những mục đích và ước muốn

rõ ràng là được tồn tại như một thành viên của tổ chức, họ có một niềm tin mạnh

mẽ để đạt được các mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ sẵn sàng nỗ lực thay mặt cho

tổ chức Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến Cam kết tổ chức: (1) Cam kết tình cảm là sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về những giá trị của nó (2) Cam kết tiếp tục là giá trị kinh tế nhận được của việc tiếp tục ở lại tổ chức (3) Cam kết mang tính quy phạm là nghĩa vụ ở lại làm việc với tổ chức vì những lý do đạo đức

2.2 CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU:

Qua phân tích cơ sở lý thuyết, tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu trên cơ

sở kế thừa và kết hợp có chọn lọc các biến trong mô hình nghiên cứu trước có liên quan

2.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Sự hài lòng công việc:

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện những tiêu chuẩn cao về đạo đức và phẩm hạnh Không chỉ bởi vì các nhà lãnh đạo chuyển đổi sống thật với những gì họ kỳ vọng, mà còn bởi vì họ dành những ưu tiên tốt nhất cho các nhân viên cấp dưới của họ; các cấp dưới xác định và mô phỏng các nhà lãnh đạo chuyển đổi của họ Những người nhân viên cảm thấy đầy cảm hứng, động lực và có xu hướng tôn trọng, ngưỡng mộ các nhà lãnh đạo của họ một cách thật lòng Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cung cấp tầm nhìn lạc quan và hấp dẫn về tương lai, kích thích sự sáng tạo của những người nhân viên và hơn nữa các nhà lãnh đạo còn khuyến khích tinh thần của cả đội làm việc Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo không bao giờ đánh mất sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của nhân viên cấp dưới Khá tương phản, các nhà lãnh đạo đánh giá sự độc đáo của người nhân viên và bồi dưỡng cho sự phát triển cá nhân của những người nhân viên (Bass and Avolio, 1994; Bryman, 1992; Keller, 1992; Seltzer and Bass, 1990)

Rothfelder và cộng sự (2013): Nghiên cứu được thực hiện trong ngành công

nghiệp khách sạn tại Đức, với 101 mẫu khảo sát Mục đích của cuộc nghiên cứu là để kiểm tra sự ảnh hưởng của các hành vi phong cách lãnh đạo khác nhau của các nhà quản lý khách sạn lên trên Sự hài lòng công việc của nhân viên để thu hẹp các khoảng cách trong nghiên cứu về sự lãnh đạo, đặc biệt là trong bối cảnh nước Đức Kết quả phân tích cho thấy: (1a) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tổng thể có mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa đối với Sự hài lòng công việc của nhân viên (1b) Tất cả các thành phần của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến Sự hài lòng công việc của nhân viên Như vậy, nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) đã củng cố

và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đến Sự hài lòng công việc của nhân viên Mối tương quan giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Sự hài lòng công việc của nhân viên được tác giả kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra

Đó Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đến Sự hài lòng công việc của nhân viên

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013)

Yaghoubipoor và cộng sự (2013) thực hiện nghiên cứu “Sự ảnh hưởng của mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo truyền thống lên trên sự hài lòng công việc trong ngành ô tô ở Iran”, với 540 mẫu khảo sát Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm kiếm các cách thức trong các phong cách lãnh đạo gồm có Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Phong cách lãnh đạo truyền thống ảnh hưởng lên trên Sự hài lòng công việc của người nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra cho thấy có mối quan hệ tích cực có ý nghĩa giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên trên sự hài lòng công việc của người nhân viên Như vậy, nghiên cứu của Yaghoubipoor và cộng

sự (2013) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đến Sự hài lòng công việc của nhân viên

H1b(+)

H3(-)

H2c(-) H2b(-) H2a(+)

tuệ, quan tâm có tính cá nhân)

Phong cách lãnh đạo giao dịch

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và công sự (2013)

Trên cơ sở kế thừa đó, tác giả đặt ra giả thuyết H1 trong nghiên cứu này:

Giả thuyết H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự hài

lòng công việc

2.2.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Sự gắn kết công việc:

Những nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng được mô tả quan tâm nhiều hơn đến các nhu cầu của người nhân viên đối với thành tựu và trưởng thành để đảm bảo những nhu cầu của người nhân viên được đáp ứng trong khi cũng khuyến khích họ đảm nhận những trách nhiệm to lớn hơn để phát triển tiềm năng của họ một cách đầy đủ (Avolio, 1999; Kark & Shamir, 2002; Zhu, Chew, & Spangler, 2005)

Vì thế, công việc của những người nhân viên với các nhà lãnh đạo có lẽ được mong đợi sẽ trải nghiệm các mức độ cao hơn của Sự gắn kết công việc bởi vì họ được phát triển để đảm nhận những trách nhiệm to lớn hơn và cùng lúc đó được cung cấp sự

tự do để thực hiện gia tăng những đóng góp to lớn hơn đối với hiệu quả của tổ chức

Sylvie Vincent và cộng sự (2012): thực hiện nghiên cứu “Lãnh đạo chuyển đổi,

gắn kết công việc, và sự thành công trong nghề nghiệp”, với số mẫu khảo sát là 1.132 mẫu được thực hiện trong vòng bốn tháng, việc khảo sát được thực hiện bằng cách gửi bảng câu hỏi điện tử Mục đích của cuộc nghiên cứu là để cung cấp cái nhìn sâu vào sự tương tác giữa sự lãnh đạo, hạnh phúc và sự thành công trong sự nghiệp bằng việc kiểm tra gián tiếp sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên trên sự thành công chủ quan trong nghề nghiệp qua biến trung gian là gắn kết công việc Kết quả nghiên cứu

đã chỉ ra rằng Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến sự gắn kết công việc Như vậy, nghiên cứu của Sylvie Vincent và cộng sự (2012) đã củng cố và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến sự gắn kết công việc Mối tương quan giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết công việc

được tác giả kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra Đó là Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến sự gắn kết công việc

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Sylvie Vincent và cộng sự (2012)

Zhu và cộng sự (2009): thực hiện nghiên cứu “Vai trò trung gian về các đặc

điểm của người nhân viên thông qua sự lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết công việc của người nhân viên” Nghiên cứu được thực hiện tại Nam Phi, với 140 phó giám đốc

và 48 giám đốc trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau tham gia vào cuộc nghiên cứu Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến sự gắn kết công việc Như vậy, nghiên cứu của Zhu và cộng sự (2009) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến sự gắn kết công việc

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Zhu và cộng sự (2009)

Trên cơ sở kế thừa đó, tác giả đặt ra giả thuyết H2 trong nghiên cứu này:

Giả thuyết H2: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự gắn

kết công việc

H3(+)

H1(+) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

(Transformational Leadership)

Sự thành công chủ quan thuộc về nghề nghiệp (Subjective Occupational

Success)

Sự gắn kết công việc (Work Engagement) H2 (+)

H3(+)

H1(+)

H2(+) H4(-)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

2.2.3 Sự hài lòng công việc ảnh hưởng Cam kết tổ chức:

Từ các nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990), Meyer và Allen (1997) về Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ chức, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có mối tương quan tích cực tồn tại giữa Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ chức

Gunlu và cộng sự (2010): Gunlu và cộng sự (2010) thực hiện nghiên cứu “Sự

hài lòng công việc và cam kết tổ chức của các nhà quản lý ở Thổ Nhĩ Kỳ” Nghiên cứu được thực hiện với 632 mẫu khảo sát tại 108 khách sạn, trong đó có 48 khách sạn bốn sao, 60 khách sạn năm sao Mục đích nghiên cứu nhằm xác định những ảnh hưởng của

sự hài lòng công việc lên cam kết tổ chức của các nhà quản lý ở các khách sạn quy mô lớn ở vùng Aegean của Thổ Nhĩ Kỳ Và thêm nữa, là để kiểm tra có hay không mối quan hệ có ý nghĩa giữa các đặc điểm của mẫu, cam kết tổ chức, và sự hài lòng công việc Kết quả của cuộc nghiên cứu cho thấy có sự hài lòng công việc ảnh hưởng tích cực lên cam kết tổ chức Như vậy, nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010) đã củng cố

và chứng minh sự hài lòng công việc ảnh hưởng tích cực lên cam kết tổ chức Mối tương quan sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức được tác giả kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra

Đó là sự hài lòng công việc ảnh hưởng tích cực lên cam kết tổ chức

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010)

H1b(+) H1a(+)

H3(+) H2a(+)

H4(+)

H2b(+)

H5a(+)

H5b (+) Các thành phần của sự

hài lòng công việc (Sự

hài lòng bên trong và bên

ngoài - intrinsic and

extrinsic satisfaction)

Thời gian hoạt động của khách

sạn (Hotel activity duration)

Quyền sở hữu khách sạn (Hotel ownership)

Các đặc tính của mẫu (Characteristics

of the sample)

Sự hài lòng công việc (Job

Satisfaction)

Cam kết tổ chức (Organizational Commitment)

You và cộng sự (2013): thực hiện nghiên cứu “Mối quan hệ giữa Trách nhiệm

xã hội của doanh nghiệp, Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ chức” tại Đài Loan, với

234 mẫu khảo sát Đối tượng khảo sát là nhân viên trong bộ phận kinh doanh của công

ty bảo hiểm Mục đích của cuộc nghiên cứu nhằm khám phá ảnh hưởng của Trách nhiệm xã hội lên mối tương quan giữa Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ chức Kết quả nghiên quả của cuộc nghiên cứu cho thấy Sự hài lòng công việc ảnh hưởng có ý nghĩa lên Cam kết tổ chức của người nhân viên Như vậy, nghiên cứu của You và cộng

sự (2013) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Sự hài lòng công việc ảnh hưởng có ý nghĩa lên Cam kết tổ chức của người nhân viên

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của You và cộng sự (2013)

Ali Shurbagi và Zahari (2014): thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng trung gian

của Cam kết tổ chức lên mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Văn hóa tổ chức” tại Libya, với 227 mẫu khảo sát Đối tượng khảo sát là các nhân viên làm ngành dầu hỏa và khí đốt tại Libya Mục đích của cuộc nghiên cứu là muốn điều tra ảnh hưởng của Cam kết tổ chức đóng vai trò là biến trung gian lên trên mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Văn hóa tổ chức của các nhân viên trong ngành công nghiệp dầu hỏa

và khí đốt Kết quả của cuộc nghiên cứu cho thấy Sự hài lòng công việc có ảnh hưởng tích cực đến Cam kết tổ chức Như vậy, nghiên cứu của Shurbagi và Zahari (2014) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Sự hài lòng công việc ảnh hưởng có ý nghĩa lên Cam kết tổ chức

H2(+)

H1(+)

H3(+)

Cam kết tổ chức (Organizational Commitment)

Sự hài lòng công việc (Job

Satisfaction)

Trách nhiệm xã hội của

công ty (Corporate Social

Responsibility)

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Ali Shurbagi và Zahari (2014)

Vì thế, thừa kế các nghiên cứu trên, tác giả đưa ra giả thuyết sau:

Giả thuyết H3: Sự hài lòng công việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức 2.2.4 Sự gắn kết công việc ảnh hưởng đến Cam kết tổ chức:

Jackson và cộng sự (2006) nêu lên rằng nhân viên được gắn kết trong công việc của họ sẽ thì sẽ cam kết gắn bó với công việc và tổ chức của họ

Hơn nữa, Steger và cộng sự (2012) cho rằng các nhân viên trải nghiệm công việc có ý nghĩa và phục vụ cho các mục đích tốt đẹp sẽ được điều chỉnh tâm lý và sở hữu những đức tính đáng mong đợi đối với tổ chức, chẳng hạn như sự cam kết tại nơi làm việc Các nhân viên trải nghiệm công việc có ý nghĩa sẽ có trải nghiệm hạnh phúc nhiều hơn (chẳng như gắn kết tại nơi làm việc) (Steger và cộng sự, 2012); họ sẽ xem công việc của họ trở nên quan trọng hơn (Steger và cộng sự, 2012), đặt giá trị cao hơn vào công việc

Geldenhuys và cộng sự (2014): thực hiện nghiên cứu “Công việc có ý nghĩa, Sự

gắn kết công việc và Cam kết tổ chức” tại Gauteng, Nam Phi, với 415 mẫu khảo sát Đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc trong các tổ chức đang hoạt động tại Gauteng, Nam Phi Mục đích của cuộc nghiên cứu là điều tra mối quan hệ giữa Công việc có ý nghĩa, Sự gắn kết công việc và Cam kết tổ chức và kiểm tra ảnh hưởng của Sự gắn kết công việc khi đóng vai trò trung gian lên trên mối quan hệ giữa Công việc có ý nghĩa và Cam kết tổ chức Kết quả nghiên cứu của Geldenhuys và cộng sự đã chỉ ra rằng Sự gắn kết công việc có ảnh hưởng tích cực lên Cam kết tổ chức Như vậy, nghiên cứu của Geldenhuys và cộng sự (2014) đã củng cố và chứng minh Sự gắn kết công việc có ảnh hưởng tích cực lên Cam kết tổ chức Mối tương quan Sự gắn kết công

H1(+)

H2(+)

H3(+) H4(+)

Văn hóa tổ chức (Organizational Culture)

Cam kết tổ chức (Organizational Commitment)

Sự hài lòng công việc

(Job Satisfaction)

việc và Cam kết tổ chức.được tác giả kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra Đó là Sự gắn kết công việc

có ảnh hưởng tích cực lên Cam kết tổ chức

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Geldenhuys và cộng sự (2014)

Simon và cộng sự (2013): thực hiện nghiên cứu “Nguồn lực tâm lý, Sự gắn kết

công việc và Cam kết tổ chức giữa các nhân viên trực tổng đài tại Nam Phi”, với 106 mẫu khảo sát Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên trực tổng đài trong một công ty tại KwaZulu-Natal, Nam Phi Mục đích của cuộc nghiên cứu là xác định mối quan hệ giữa Nguồn lực tâm lý, Sự gắn kết công việc và Cam kết tổ chức giữa các nhân viên trực tổng đài và xa hơn nữa là để xác định khả năng dự đoán của Nguồn lực tâm lý và

Sự gắn kết công việc đối với Cam kết tổ chức Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra Sự gắn kết công việc có ý nghĩa tích cực đối với Cam kết tổ chức Như vậy, nghiên cứu của Simon và cộng sự (2013) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Sự gắn kết công việc có ý nghĩa tích cực đối với Cam kết tổ chức

Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Simon và cộng sự (2013)

H1a(+)

H1b(+)

H1c(+)

Cam kết tổ chức (Organisational Commitment)

Sự gắn kết công việc (Work Engagement)

Ý nghĩa thuộc về tâm lý

Sự gắn kết công việc (Work Engagement) Nguồn lực tâm lý

(Psychological Capital)

Vì thế, thừa kế các nghiên cứu trên, tác giả đưa ra giả thuyết sau:

Giả thuyết H4: Sự gắn kết tổ chức tác động tích cực đến Cam kết tổ chức

Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu

2.3 NHẬN XÉT VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

Thực tế cho thấy các mối quan hệ về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc, Cam kết tổ chức đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới quan tâm và kiểm chứng Nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc Đồng thời, nhân tố

Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức

Bảng 2.1: Tóm tắt các nghiên cứu trước:

Rothfelder và cộng sự (2013) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Sự hài lòng công việc +

Yaghoubipoor và cộng sự

(2013)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Sự hài lòng công việc + Sylvie Vincent và cộng sự

(2012)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Sự gắn kết công việc + Zhu và cộng sự (2009) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Sự gắn kết công việc +

Gunlu và cộng sự (2010) Sự hài lòng công việc Cam kết tổ chức +

H4(+)+

H3(+)

H2(+)

Sự gắn kết công việc (Work engagement)

Sự hài lòng công việc (Job satisfaction)

Cam kết tổ chức (Organizational Commitment)

H1(+)+ Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi

(Transformational

leadership)

You và cộng sự (2013) Sự hài lòng công việc Cam kết tổ chức +

Shurbagi và Zahari (2014) Sự hài lòng công việc Cam kết tổ chức +

Geldenhuys và cộng sự

(2014) Sự gắn kết công việc Cam kết tổ chức +

Simon và cộng sự (2013) Sự gắn kết công việc Cam kết tổ chức +

2.4 TÓM TẮT CHƯƠNG II

Trong chương 2, tác giả trình bày sơ lược về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi,

Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc, và Cam kết tổ chức trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước có liên quan, đưa ra các giả thuyết nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu Mô hình nghiên cứu gồm có 4 giả thuyết, gồm 1 biến độc lập là Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, 2 biến trung gian là Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc và 1 biến phụ thuộc là Cam kết tổ chức Chương tiếp theo của luận văn sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm quá trình thiết kế nghiên cứu, phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kiểm định cần thiết được thực hiện trong mô hình nghiên cứu đã đề xuất

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu chính thức:

Nghiên cứu định lượng qua

các phân tích:

Mô hình và thang đo chính thức

Cronbach’s Alpha: Kiểm tra

tương quan biến tổng, Kiểm

tra Cronbach’s Alpha

EFA: Kiểm tra độ Hệ số tải

KMO, phương sai trích và nhân

CFA: Kiểm tra độ thích hợp mô hình,

Trọng số CFA, Độ tin cậy tổng hợp tính đơn hướng, giá trị hội tụ và phân biệt

SEM: Kiểm tra độ thích hợp mô

hình, Kiểm định mô hình lý thuyết

và giả thuyết

Mô hình và thang đo ban đầu

Nghiên cứu định tính và định lượng

Mục tiêu nghiên cứu

Vấn đề

nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

3.2 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: sơ bộ và chính thức

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ:

Nghiên cứu sơ bộ là bước quan trọng nhằm điều chỉnh thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc, Cam kết tổ chức đã được thiết lập dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước có liên quan để phù hợp với đối tượng, phạm vi nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay Do đó, ở giai đoạn này tác giả

đã tiến hành cả nghiên cứu định tính và định lượng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung những biến quan sát mới sao cho phù hợp để đo lường các khái niệm nghiên cứu

3.2.1.1 Nghiên cứu định tính sơ bộ:

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng các thang đo sau: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi dùng thang đo của Carless và cộng sự (2000) với 7 biến quan sát, Sự hài lòng công việc dùng thang đo của Schriesheim và Tsui (1980) với 6 biến quan sát, Sự gắn kết công việc dùng thang đo của Schaufeli và cộng sự (2002) với 17 biến quan sát, Cam kết tổ chức dùng thang đo của Marsden và cộng sự (1993) với 6 biến quan sát

- Tham vấn ý kiến: (tham khảo phụ lục 1) Tác giả tiến hành dịch sơ lược

bảng câu hỏi khảo sát và tham vấn ý kiến của 13 đáp viên, đây là những người có kinh nghiệm về nhân sự Dựa trên những ý kiến thu thập được, tác giả sẽ điều chỉnh lại bảng câu hỏi với ngữ nghĩa rõ ràng, dễ hiểu

- Thảo luận nhóm: (Tham khảo phụ lục 2) Tiến hành thảo luận nhóm tập

trung (gồm 7 nhân viên văn phòng) Cơ sở để loại bỏ biến là đa số đáp viên được phỏng vấn cho rằng các yếu tố đó không quan trọng đối với họ, có sự trùng lắp, yếu tố này đã bao hàm cả yếu tố khác…

3.2.1.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Tại bước này, tác giả tiến hành thu thập một số bảng câu hỏi Sau đó, tác giả tiến hành chạy Cronbach’s Alpha và EFA bằng phần mềm SPSS Mục đích của bước thực hiện này là loại bỏ biến quan sát không phù hợp và xây dựng bộ câu hỏi hoàn chỉnh

Các bảng câu hỏi có các tiêu chuẩn sau sẽ được giữ lại:

- Không bỏ trống biến quan sát;

- Bảng khảo sát có câu trả lời không cùng một mức độ;

- Các thông tin cá nhân như độ tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân, thâm niên công tác, thu nhập hàng tháng, chức danh công việc và trình độ học vấn được ghi đầy

27 biến quan sát thì mẫu tối thiểu là 135

Cuối mỗi ngày, tác giả tiến hành sàng lọc để chọn những bảng câu hỏi đạt tiêu chuẩn và tiến hành đánh số thứ tự các bảng câu hỏi đó và tiến hành nhập liệu vào chương trình phần mềm SPSS 20 Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua mô

tả dữ liệu được thu thập, kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích mô hình cấu trúc SEM

đồng ý, 3: Trung lập, 4: Đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý)

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ

4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ định tính

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy, các đáp viên đều nhất trí thang đo Phong cách lãnh đạo gồm 7 biến quan sát, Sự hài lòng công việc gồm 6 biến quan sát, Sự gắn kết công việc gồm 10 biến quan sát, Cam kết tổ chức gồm 6 biến quan sát Nhóm thảo luận nhất trí loại bỏ 6 biến quan sát sau trong Sự gắn kết công việc:

- Thời gian trôi nhanh khi tôi làm việc

- Khi làm việc, tôi quên hết mọi thứ xung quanh mình

- Tôi hạnh phúc khi tôi đang làm việc tích cực

- Tôi đắm chìm trong công việc của mình

- Tôi rất phấn khích khi tôi đang làm việc

- Tôi cảm thấy thật khó để tách bản thân ra khỏi công việc

Vì cả 6 biến quan sát này thể hiện sự đam mê trong nhân tố Sự gắn kết trong công việc Nhóm thảo luận cho rằng Sự hăng hái và Sự cống hiến là hai thành phần cốt lõi của Sự gắn kết công việc Còn Sự đam mê được nhận thấy chỉ là một khía cạnh liên quan của Sự gắn kết công việc

Kết quả thảo luận nhóm cũng nhất trí điều chỉnh các biến quan sát sau:

- “Bạn hài lòng như thế nào với tính chất của công việc bạn thực hiện ?” được điều chỉnh thành “Tôi hài lòng với tính chất công việc tôi đang làm.”

- “Bạn hài lòng như thế nào với người giám sát của bạn ?” được điều chỉnh thành “Tôi hài lòng với người quản lý của tôi.”

- “Bạn hài lòng như thế nào về các mối quan hệ của bạn với các đồng nghiệp

?” được điều chỉnh thành “Tôi hài lòng về các mối quan hệ với các đồng nghiệp.”

- “Bạn hài lòng như thế nào về tiền lương bạn nhận được cho công việc ?” được điều chỉnh thành “Tôi hài lòng về mức tiền lương nhận được từ công việc”

- “Bạn hài lòng như thế nào với các cơ hội đang tồn tại trong tổ chức cho sự thăng tiến hoặc phần thưởng ?” được điều chỉnh thành “Tôi hài lòng với các cơ hội đang tồn tại trong tổ chức về sự thăng tiến hoặc phần thưởng.”

- “Xem xét tất cả mọi việc, bạn hài lòng như thế nào về tình trạng công việc hiện tại của mình ?” được điều chỉnh thành “Xét về mọi mặt, tôi hài lòng về tình trạng công việc hiện tại.”

- “Tôi cảm thấy rất ít trung thành đối với tổ chức” được điều chỉnh thành “Tôi cảm thấy trung thành đối với tổ chức.”

* Kết quả nghiên cứu sơ bộ định tính như sau:

- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

Người quản lý khuyến khích tôi suy nghĩ về các vấn

đề theo những hướng mới và đặt câu hỏi về các giả định