Tính đến hết năm 2011 số lƣợng ngƣời lao động đang làm việc tại công ty là 1437 ngƣời. Trong đó lao động gián tiếp là 218 ngƣời, lao động trực tiếp là 1219 ngƣời. Vì công ty thuộc ngành cơ khí và lắp máy nên số lao động làm việc chủ yếu
là nam giới 1398 ngƣời và nữ là 39 ngƣời. Đa số lao động chính thức là 1211 ngƣời còn lại là thời vụ 226 ngƣời, số lao động này chủ yếu là lao động phổ thông, đƣợc thuê mƣớn tại các địa phƣơng để phục vụ cho một số công trình đang thi công. Một đặc điểm tích cực đối với công ty là đa số ngƣời lao động hiện đang làm việc tại công ty cũng là cổ đông của công ty và đã gắn bó lâu năm với công ty.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ
Trình độ Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ %
Đại học 146 10.16%
Cao đẳng 17 1.18%
Trung cấp 26 1.81%
Công nhân kỹ thuật 987 68.68%
Lao động phổ thông 261 18.16%
Nguồn: Công ty cổ phần Lilama 45-1
Công ty xác định con ngƣời là yếu tố quyết định thành công của công ty, trong chiến lƣợc kinh doanh của mình công ty luôn quan tâm xây dựng các chính sách liên quan đến phát triển nguồn nhân lực hợp lý, nhằm giữ và thu hút lao động giỏi, khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của công nhân viên lao động, tạo một môi trƣờng làm việc năng động, nâng cao văn hoá tổ chức, từng bƣớc xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu Lilama đáp ứng với tầm nhìn chiến lƣợc của công ty.
Tuy nhiên, trong vòng 3 năm trở lại đây (2009-2011), công ty gặp khó khăn trong việc ổn định tình hình nhân sự. Nhiều CB-CNV cả trực tiếp và gián tiếp liên tiếp rời bỏ công ty để đến làm việc ở các đơn vị khác. Đối với những CB-CNV còn lại thì có tâm lý làm việc không ổn định, nâng suất lao động sụt giảm và nhiều ngƣời bày tỏ ý định rời công ty để làm việc cho nơi khác.Sự ra đi đó không chỉ giảm sút về kết quả hoạt động kinh doanh mà còn ảnh hƣởng trực tiếp đến ngƣời ở lại, gây ra tâm lý không tốt vì khi chứng kiến những đồng nghiệp của mình mà đặc biệt là những ngƣời có năng lực đã gắn bó với công ty nhiều năm, lần lƣợt ra đi làm
cho họ lo lắng, hoang mang, họ tìm hiểu nguyên nhân và so sánh với bản thân mình, cộng thêm sự hấp dẫn từ thị trƣờng bên ngoài làm cho họ thêm phân vân có nên ở lại làm việc nửa hay không hay là ra đi tìm công việc khác tốt hơn. Bên cạnh đó, ngƣời lao động nghỉ việc sẽ có cái nhìn không mấy thiện cảm vê công ty củ của mình và sẽ loan truyền ra bên ngoài bằng nhiều cách thức làm giảm uy tín và thƣơng hiệu của công ty.
Trƣớc thực trạng trên, lãnh đạo công ty rất lo lắng và nhận thấy có sự giảm sút về mức độ thoả mãn trong công việc của ngƣời lao động tại công ty. Vấn đề cấp thiết đối với ban lãnh đạo là phải tìm hiểu nguyên nhân vì sao có sự sụt giảm về mức độ thoả mãn trong công việc, đồng thời phải có những giải pháp thích hợp để khắc phục tình trạng trên. Đây là một vấn đề sống còn đối với công ty bởi vì trong bối cảnh hiện nay, nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp, bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trƣớc tiên phải có đội ngũ lao động có chất lƣợng, toàn tâm toàn ý với doanh nghiệp. Có nhƣ vậy công ty mới có thể chủ động xây dựng và thức hiện thành công chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của mình.
2.1.6.2. Nguyên nhân làm giảm sự gắn kết của ngƣời lao động với công ty Lilama 45.1 Lilama 45.1
Chế độ lƣơng:Chính sáchtiền lƣơng của công ty vẫn còn một số hạn chế nhất
định, cụ thể: việc trả lƣơng cho khối lao động gián tiếp theo quy định của nhà nƣớc là dựa vào ngạch lƣơng và hệ số thâm niên công tác đã không còn phù hợp với công ty cổ phần, việc trả lƣơng cho khối lao động trực tiếp sản xuất là dựa vào đơn giá và khối lƣợng công việc hoàn thành sẽ dễ làm cho ngƣời lao động chỉ quan tâm đến số lƣợng mà ít chú trọng đến chất lƣợng sản phẩm.Hiện nay công ty đang xây dựng một mức lƣơng rất thấp chƣa phù hợp vơi mức lƣơng trên thị trƣờng hoặc với từng công việc trong công ty. Điều này làm cho ngƣời lao động dễ đến so sánh với công ty khác hoặc sẽ không có nỗ lực và mục tiêu phấn đấu để cải thiện mức lƣơng. Khi ngƣời lao động cảm thấy không đƣợc tăng lƣơng hoặc tăng không đúng với thành
tích, công sức bỏ ra thì họ sẽ thấy không hài lòng hoặc thậm chí bất mãn có thể dẫn đến không trung thành với công ty.
Môi trƣờng làm việc:Công ty chƣa chú trọng vào việc phát triển cơ sở vật
chất, trang thiết bị máy móc đã quá niên hạn sử dụng nhƣng vẫn phải tận dụng triệt để nên cứ sữa chửa, phục hồi liên tục cũng không tốt hơn là bao. Công nhân ở một số khu vực nhà máy thuỷ điện làm việc trong điều kiện nắng nóng, nguy hiểm. Mặc dù, công ty đã có nhiều thay đổi nhằm cải thiện môi trƣờng làm việc, nâng cao đời sống cho ngƣời lao động nhƣng việc quản lý vẫn còn ảnh hƣởng bởi các quy chế của nhà nƣớc nên vẫn chƣa làm thoả mãn ngƣời lao động trong công việc.
Chế độ đào tạo: Ở đây, ngƣời lao động đƣợc đào tạo theo hình thức tự kèm
cặp là chính (ngƣời đi trƣớc hƣớng dẫn cho ngƣời đi sau). Công ty tổ chức nhiều khoá đào tạo cho công nhân viên nhƣng chƣa chuyên sâu vào lĩnh vực chuyên môn của ngƣời lao động, chƣa quan tâm đến việc liệu ngƣời lao động đã áp dụng đƣợc những gì sau khoá học. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, hàng năm công ty kết hợp với các trung tâm đào tạo bên ngoài tổ chức thi nâng bậc thợ nhằm nâng cao tay nghề cho ngƣời lao động. Tuy nhiên việc đào tạo này tốn nhiều chi phí nhƣng hiệu quả chƣa cao, ngƣời tham gia đào tạo vẫn còn mang tƣ tƣởng nếu thi đỗ sẽ đƣợc tăng bậc lƣơng nên học chỉ mang tính đối phó hơn là nâng cao tay nghề.
Thi đua khen thƣởng:Công ty áp dụng các hình thức thƣởng hàng tháng,
thƣởng lao động tiên tiến, thƣởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật và thƣởng vào các ngày lễ, tết đã góp phần làm tăng thu nhập cho ngƣời lao động, tạo ra những khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngƣời lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ đến kết quả sản xuất cho công ty. Tuy nhiên các hình thức thƣởng còn mang tính chất bình quân giữa các đơn vị sản xuất và giữa những ngƣời lao động với nhau; các tiêu chí đánh giá cho từng hình thức thƣởng chƣa đƣợc xây dựng rõ ràng, cụ thể nên việc xem xét khen thƣởng gặp khó khăn và chỉ mang tính tƣơng đối.
Đồng nghiệp: Do đặc thù của công ty là xây lắp và xây dựng, đòi hỏi phải có
Công nhân trong tổ sẽ đƣợc quản lý trực tiếp bởi tổ trƣởng, tổ trƣởng chịu trách nhiệm đánh giá hiệu quả làm việc của những thành viên nên việc đánh giá có phần không công bằng giữa các thành viên. Đối với ngƣời lao động làm việc tại các phòng nghiệp vụ thì trƣởng phòng sẽ là ngƣời phân công bố trí theo bảng mô tả công việc cho từng chức danh, tuy nhiên vẫn có tình trạng ngƣời lao động phải hoàn thành công việc của mình vừa phải đảm nhiệm lại công việc của ngƣời khác.
Phúc lợi: Công ty xây dựng chế độ phúc lơi chăm lo cho sức khoẻ và đời sống
tinh thần của ngƣời lao động. Tuy nhiên, ngƣời lao động vẫn cảm thấy chƣa hài lòng với các chế độ này vì một số nguyên nhân: giá trị các phúc lợi đó không cao, phúc lợi đó không thích hợp với điều kiện hoàn cảnh của ngƣời lao động, ngƣời lao động không nhận biết đƣợc giá trị phúc lợi mà mình nhận đƣợc.
2.2. Khảo sát lòng trung thành của NLĐ tại Công ty cổ phần Lilama 45-1 2.2.1. Xây dựng bảng câu hỏi và thang đo 2.2.1. Xây dựng bảng câu hỏi và thang đo
2.2.1.1. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 nhƣ sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý
Hoàn toàn đồng ý
2.2.1.2 Diễn đạt và mã hoá thang đo
Cảm nhận của ngƣời lao động về lƣơng, môi trƣờng làm việc, đồng nghiệp, khen thƣởng, phúc lợi, lòng trung thành đối với công ty đƣợc ký hiệu nhƣ sau:
Bảng 2.4: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo
Thang đo về lƣơng bổng
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Anh/chị có đƣợc đánh giá năng lực chính xác LB1
2. Anh/ chị đƣợc trả lƣơng cao LB2
3. Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa lƣơng của mình LB3 4. Anh/chị thƣờng đƣợc tăng lƣơng sau khi hoàn thành tốt công việc LB4
5. Công ty trả lƣơng rất công bằng LB5
Thang đo về môi trƣờng làm việc
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Nơi Anh/chị làm việc an toàn (ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn) MT1 2. Anh/chị đƣợc cung cấp đầy đủ trang thiết bị hổ trợ cho công việc MT2 3. Anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với quản lý trực tiếp MT3 4. Anh/ chị hài lòng với quá trình trao đổi thông tin nội bộ MT4
5. Trang thiết bị rất hiện đại MT5
Thang đo về đồng nghiệp
Câu hỏi Ký hiệu biến
1.Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ anh/ chị trong công việc DN1
2.Anh/chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt DN2
3.Cấp trên của anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của ngƣời lao động DN3 4.Anh/chị đƣợc cấp trên tin tƣởng trong công việc DN4
Thang đo về khen thƣởng
Câu hỏi Ký hiệu biến
1.Thành tích của Anh/chị đƣợc cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời. KT1 2.Anh/ chị đƣợc thƣởng xứng đáng với những đóng góp cống hiến
của mình
KT2 3.Anh/chị đƣợc xét thƣởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc. KT3 4.Công ty có chính sách khen thƣởng rõ ràng và hiệu quả. KT4
Thang đo về phúc lợi
Câu hỏi Ký hiệu biến
1.Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt PL1 2.Chƣơng trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty
mang lại lợi ích thiết thực cho anh/chị.
PL2 3.Anh/chị hài lòng với chế độ trợ cấp ăn trƣa, quà tặng sinh nhật. PL3 4.Các chƣơng trình phúc lợi của công ty đa dạng và hấp dẫn. PL4 5.Các phúc lợi mà anh/ chị nhận đƣợc không thua công ty khác. PL5 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thang đo về Cơ hội đào tạo thăng tiến
Câu hỏi Ký hiệu biến
1.Anh/ chị đƣợc tham gia các chƣơng trình đào tạo hàng năm của công ty
DT1 2.Anh/ chị đƣợc công ty trả toàn bộ chi phí đào tạo DT2
3.Công ty cho anh chị nhiều cơ hội thăng tiến DT3
4.Chính sách đề bạt, thăng tiến của công ty là công bằng DT4 5.Anh/chị đƣợc công ty tạo điều kiện để phát huy tốt nâng lực của
mình
DT5
Thang đo về lòng trung thành
Câu hỏi Ký hiệu biến
1.Anh/ chị rất vui khi đƣợc làm việc lâu dài với công ty TT1 2.Anh/chị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có mức lƣơng hấp dẫn
hơn
TT2 3.Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân để giúp công ty thành
công
TT3 4.Anh/ chị không chuyển sang công ty khác cho dù công ty có kết
quả kinh doanh không tốt
TT4
2.2.2.Mẫu điều tra
Để đảm bảo 128 mẫu điều tra, tác giả đã khảo sát 160 ngƣời, sau khi thu thập và loại những bảng trả lời không đầy đủ, còn lại 150 mẫu. Tóm tắt về mẫu điều tra nhƣ sau
2.2.2.1.Phƣơng pháp chọn mẫu
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích nhân tố thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 lần số biến. Trong mô hình nghiên cứu này có 32 biến quan sát, do đó tối thiểu cần mẫu n=4x32=128.
Mẫu nghiên cứu đƣợc chọn theo phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện. Những ngƣời tham gia khảo sát là ngƣời lao động đang làm việc tại nhà máy và văn phòng. Bảng câu hỏi khảo sát một phần đƣợc phát trực tiếp cho công nhân làm việc tại các phân xƣởng và một phần gửi qua email cho các ngƣời lao động làm việc tại văn phòng.
2.2.2.2.Tóm tắt về mẫu
Về giới tính: Kết quả khảo sát cho thấy có 119 nam và 31 nữ tham gia trả lời
phỏng vấn, số lƣợng nam chiếm 79,3% và nữ chiếm 20,7%
Bảng 2.5: Cơ cấu về giới tính
Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ Giới
tính
Nam 119 79.3 79.3 79.3
Nữ 31 20.7 20.7 100.0 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tổng 150 100.0 100.0
Nguồn: Kết quả thống kê mô tả
Về độ tuổi: Trong 150 ngƣời tham gia phỏng vấn thì số lƣợng lớn nhất là ở độ tuổi từ 36 đến 40 có 45 ngƣời chiếm 30%. Tiếp theo là độ tuổi từ 25 đến 35 có 43 ngƣời chiếm 28,7%, độ tuổi dƣới 25 có 33 ngƣời chiếm 22%, còn lại là nhóm tuổi trên 40 có 29 ngƣời chiếm 19,3%
Bảng 2.6: Cơ cấu về độ tuổi
Nguồn: Kết quả thống kê mô tả
Về trình độ: Theo kết quả khảo sát, số lƣợng lớn nhất là những ngƣời có trình độ trung cấp, cao đẳng có 56 ngƣời chiếm 37,3%, công nhân kỹ thuật trở lên là 72 ngƣời chiếm 48%, còn lại là đại học 22 ngƣời chiếm 14,7%.
Bảng 2.7: Cơ cấu về trình độ
Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ
Trình độ học vấn
THPT 34 22.7 22.7 22.7
Công nhân kỹ thuật 38 25.3 25.3 48.0
Trung cấp,cao đẳng 56 37.3 37.3 85.3
Đại học 22 14.7 14.7 100.0
Tổng 150 100.0 100.0
Nguồn: Kết quả thống kê mô tả
Về vị trí công tác: Trong 150 ngƣời tham gia khảo sát, có 71 ngƣời là ngƣời lao động nghiệp vụ chiếm 47,3%, công nhân là 52 ngƣời chiếm 34,7%, còn lại là vị trí khác 27 ngƣời chiếm 18%.
Bảng 2.8: Cơ cấu về vị trí công tác
Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ Vị trí công tác Nhân viên nghiệpvụ 71 47.3 47.3 47.3 Công nhân 52 34.7 34.7 82.0 Vị trí khác 27 18.0 18.0 100.0 Tổng 150 100.0 100.0
Nguồn: Kết quả thống kê mô tả
Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ Độ tuổi Dƣới 25 tuổi 33 22.0 22.0 22.0 Từ 25-35 tuổi 43 28.7 28.7 50.7 Từ 36-40 tuổi 45 30.0 30.0 80.7 Trên 40 tuổi 29 19.3 19.3 100.0 Tổng 150 100.0 100.0
Về thâm niên làm việc: Những ngƣời có thâm niên từ 1-5 năm là 80 ngƣời chiếm 53,3%, 5-10 năm là 55 ngƣời chiếm 36,7%, từ 10 năm trở lên là 15 ngƣời chiếm 10%.
Bảng 2.9: Cơ cấu về thâm niên
Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ
Thâm niên công tác Từ 1-5 năm 80 53.3 53.3 53.3 Từ 5-10 năm 55 36.7 36.7 90.0 Từ 10-20 năm 7 4.7 4.7 94.7 Trên 20 năm 8 5.3 5.3 100.0 Tổng 150 100.0 100.0
Nguồn: Kết quả thống kê mô tả
Cơ cấu về thu nhập:Những ngƣời có thu nhập trên 10 triệu là 56 ngƣời chiếm 37,3%, thu nhập từ 2-5 triệu là 46 ngƣời chiếm 30,7%, từ 5-10 triệu là 33 ngƣời chiếm 22%, 20 triệu trở lên là 15 ngƣời chiếm chiếm 10%.
Bảng 2.10: Cơ cấu về thu nhập
Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ
Thu nhập Từ 2-5triệu 46 30.7 30.7 30.7 Từ 5- 10 triệu 33 22.0 22.0 52.7 Trên10triệu 56 37.3 37.3 90.0 Trên 20triệu 15 10.0 10.0 100.0 Tổng 150 100.0 100.0
Nguồn: Kết quả thống kê mô tả (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả phải sử dụng hai công cụ chính là: Hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha và phƣơng pháp phân tích nhân tố EFA.
Hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha đƣợc sử dụng để dánh giá độ tin cậy của