Một chính sách và khuôn khổ pháp lý rõ ràng cùng với các chiến lợc xúc tiến bài bản tự chúng không thể đảm bảo kết quả hoạt động thực tế. Quá trình xúc tiến đầu t muốn thành công cần có đợc những nhân viên nắm bắt tốt những nhiệm vụ liên quan và có đầy đủ nhiệt tình, kinh nghiệm cũng nh những kỹ năng cần thiết.
Chính sách nguồn nhân lực của bất cứ cơ quan xúc tiến đầu t nào đều cần có những nhân viên có khả năng phù hợp, đợc đào tạo đầy đủ để xử lý công việc rõ ràng, nhanh chóng cùng bằng cấp phản ánh trình độ của họ.
Tuyển dụng và lựa chọn
Việc hình thành một đội ngũ nhân viên có đủ trình độ chuyên môn trong hoạt động xúc tiến đầu t nhất thiết phải thông qua quá trình tuyển dụng có chất lợng. Rất nhiều ngời trong đội ngũ nhân viên hiện nay của Bộ Kế hoạch và Đầu t cha có đợc những kỹ năng cần thiết về marketing, quảng cáo, quan hệ công chúng và nghiên cứu để đảm bảo cho chiến dịch xúc tiến đầu t có hiệu quả. Hạn chế này cần đợc khắc phục thông qua việc bổ sung những nhân viên có đủ trình độ phục vụ cho công việc...
Để lựa chọn đợc ngời phù hợp thì điều cần thiết là phải xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu cho từng vị trí. Chẳng hạn, một chuyên gia maketing của phòng xúc tiến ít nhất phải có đợc những khả năng sau:
• Có trình độ đại học (bằng nớc ngoài càng tốt)
• Nói tiếng Anh thông thạo và có thêm một ngoại ngữ thứ 2
• Có khả năng diễn đạt và giao tiếp tốt
• Năng động và sáng tạo.
Một nhà kinh tế học phải có ít nhất các điều kiện sau:
• Có bằng Tiến sĩ kinh tế
• Có khả năng phân tích
• Thông thạo tiếng Anh và có thể giao tiếp tốt bằng ngoại ngữ thứ 2
• Sử dụng tốt các phần mềm về phân tích tài chính và kinh doanh
• Có thể làm việc độc lập.
Việc tuyển dụng có thể do cơ quan tự tiến hành hoặc có sự giúp đỡ của những cơ sở tuyển dụng chuyên nghiệp.
Chế độ đãi ngộ
Chúng ta đều biết rằng cơ cấu lơng dành cho các nhân viên Nhà nớc đều dựa trên bảng lơng cố định và rõ ràng là thấp hơn nhiều so với thị trờng. Nhằm thu hút và nâng cao chất lợng của nhân viên, mức lơng dành cho các nhân viên của cơ quan xúc tiến đầu t cần cạnh tranh so với thị trờng. Quĩ lơng của Trung tâm Thơng mại và Xúc tiến đầu t TP. Hồ Chí Minh cũng đang hoạt động theo hớng đó.
Cơ cấu phụ cấp cũng cần dựa trên nền tảng công việc và hệ thống trả l- ơng. Điều đó có nghĩa là tiền lơng cho mỗi cá nhân phải dựa trên công việc thực hiện, trách nhiệm của họ gắn liền với công việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân vào hoạt động chung.
Việc tăng lơng cần thực hiện theo các tiêu chí sau:
• Mức độ khó khăn và yêu cầu công việc
• Trách nhiệm gắn liền với công việc cụ thể
Để có đợc cơ cấu lơng thì cần phải có hệ thống sắp xếp nhân viên theo cấp bậc. Mỗi cấp bậc của nhân viên có từ 5 - 8 bậc phù cấp phản ánh hoạt động cũng nh hiệu quả tơng ứng của công việc.
Đánh giá mức độ thực thi công việc:
Đánh giá mức độ thực thi là một phần trong chính sách nguồn nhân lực và hệ thống phụ cấp. Việc thiết lập một hệ thống chỉ tiêu rõ ràng cho mỗi loại hình nhân viên là rất cần thiết.
Hệ thống này bao gồm các chỉ tiêu đánh giá về:
• Tiến bộ của tập thể và cá nhân cả về trình độ kỹ thuật và trình độ quản lý.
• Dịch vụ khách hàng bao gồm các mối quan hệ với các nhà đầu t, chính phủ và các tổ chức quốc tế khác, chất lợng của công việc, chất lợng dịch vụ...
• Trình độ quản lý cũng nh khả năng đảm bảo thời hạn kế hoạch, thời gian giải đáp những thắc mắc của các nhà đầu t.
• Các chỉ tiêu khác nh kỹ năng giao tiếp, học hỏi…
Mục tiêu đặt cho từng cá nhân phải đạt đợc dựa trên những chỉ tiêu tiêu chuẩn này. Hàng năm việc đánh giá mức độ thực thi phải đợc thực hiện đối với các mục tiêu đã đặt ra và các chỉ tiêu thực hiện.
Để tạo động lực cho ngời lao động chế độ đãi ngộ cần gắn liền với mức độ hoàn thành công việc. Nói cách khác, những kết quả đánh giá phải đợc dùng làm cơ sở để xác định mức tăng lơng và thăng tiến.
Kế hoạch phát triển và đào tạo:
Theo ý kiến đánh giá của một số nhà đầu t tại Việt Nam thì đội ngũ cán bộ nhân viên còn cha đáp ứng đợc các yêu cầu về các kỹ năng quản lý, ngoại ngữ, khả năng maketing. Đó là những trở ngại rõ ràng, cản trở việc tiến hành
một chiến dịch thu hút đầu t nớc ngoài hiệu quả. Tình trạng này nhất thiết cần đợc cải thiện ngay.
Một chơng trình đào tạo và phát triển cần tập trung vào hai lĩnh vực:
• Đào tạo phần cứng: bao gồm đào tạo kỹ thuật nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật cho nhân viên, các kiến thức về luật, kinh doanh, ngoại ngữ, công tác nghiên cứu, công nghệ thông tin, kỹ năng maketing.
• Đào tạo phần mềm: bao gồm khả năng thuyết trình và đàm phán, bán hàng và thuyết phục, quan hệ công chúng và sử dụng phơng tiện truyền thông, lãnh đạo, quản trị …
Có rất nhiều hình thức đào tạo nh:
• Đào tạo tại nơi làm việc - hình thức này bao gồm cả việc phối hợp với những nhà t vấn bên ngoài.
• Đào tạo bên ngoài - tham gia các lớp đào tạo tại các viện nghiên cứu trong và ngoài nớc. Đó có thể là các khoá học ngắn hạn (vài ngày hoặc vài tuần) hoặc một chơng trình đào tạo hoàn chỉnh. Một số tổ chức nớc ngoài tại Việt Nam cũng cung cấp rất nhiều các khoá học ngắn hạn tại những lĩnh vực cụ thể nh bán hàng và maketing, thuyết trình, thiết kế website …
• Tham quan các hoạt động của đối tác tại các cơ quan xúc tiến đầu t địa phơng - gửi nhân viên tới làm việc tại các cơ quan xúc tiến đầu t khác.
Các chơng trình đào tạo cần nhằm vào những nhu cầu cụ thể của từng nhóm nhân sự và cung cấp cho đội ngũ nhân viên những kỹ năng và kiến thức thiết thực giúp họ hoàn thành nhiệm vụ của mình. Đối với nhân viên cấp thấp cần u tiên cho việc đào tạo kỹ thuật nhằm xây dựng cho họ những kỹ năng và kiến thức cơ bản. Một chơng trình đào tạo dài hạn hoặc một chơng trình toàn
Một trong những phơng pháp nhằm nâng cao hiệu quả của đội ngũ nhân viên là mợn thêm những nhân viên từ các công ty dịch vụ chuyên nghiệp trong các lĩnh vực. Chi phí cho công việc này có thể kêu gọi tài trợ từ các tổ chức phát triển của những khu vực nớc ngoài đang quan tâm đến việc đầu t vào Việt Nam. Bên cạnh đó cũng có thể cử các nhân viên tới làm việc tại các cơ quan hoặc tổ chức xúc tiến đầu t của nớc ngoài trong một thời gian nhất định. Các kỹ năng cùng kiến thức có đợc từ kinh nghiệm làm việc tại nớc ngoài có thể đ- ợc truyền đạt lại cho các nhân viên khác.