Cách tiếp cận của Porter và Kramer là quan điểm đầu tư xã hội trong bối cảnh cạnh tranh. Porter và Kramer (2002) được coi là những tác giả nổi tiếng theo cách tiếp cận này. Dựa trên lý thuyết về lợi thế cạnh tranh (Porter, 1980), Porter và Kramer cho rằng đầu tư trong các hoạt động mang tính xã hội là cách tốt để cải thiện bối cảnh cạnh tranh của doanh nghiệp và tạo ra giá trị xã hội. Quan điểm này nhìn nhận việc triển khai CSR mang tính chiến lược kết hợp với phân tích chuỗi giá trị và mô hình kim cương. Quan điểm này hoàn toàn khác biệt với việc quan điểm tuân thủ CSR (CSR Compliance) như
thường thấy ở các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa. Tuân thủ CSR là việc doanh nghiệp áp dụng cục bộ tiêu chuẩn CSR do khách hàng đưa ra, hoặc theo SA 8000, ISO 14000 hoặc gần đây là ISO 26000. Điều này được các học giả cho rằng không đem lại lợi ích lâu dài như mong đợi cho doanh nghiệp. Bởi lẽ, đó vẫn là cách ứng phó thụ động hoặc theo cơ chế cứng nhắc có thể
không nhằm đến tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp.
Bằng lập luận tỉ mỉ chặt chẽ, Porter và Kramer cho rằng CSR theo quan
tế và xã hội và nơi các công ty áp dụng những nguồn lực riêng biệt của mình
để giải quyết các vấn đề xã hội. Họ cho rằng những lĩnh vực như vậy hàm ý sự cải thiện về bối cảnh cạnh tranh – cải thiện các điều kiện vị thế của doanh nghiệp bằng cách tận dụng những năng lực độc đáo của mình. Hơn nữa, CSR theo quan điểm chiến lược theo cách giải thích của họ cũng chỉ các hoạt động của chuỗi giá trịđược chuyển hóa thành lợi ích của xã hội trong khi vẫn tăng cường thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ cũng thừa nhận rằng các hoạt động CSR thường đi theo cách tiếp cận danh mục đầu tư
bao gồm cả hoạt động CSR chiến lược và “phản ứng” liên quan đến nghĩa vụ
cộng đồng và xây dựng quan hệ hoặc là giảm bớt những tác động tiêu cực do vận hành của doanh nghiệp gây nên (xem Porter và Kramer 2006b, 83-90; Porter và Kramer 2002, 58-62; Porter và Kramer 2006a, 192-198 và 201-204).
Theo quan điểm này, Porter và Kramer xem CSR theo quan điểm chiến lược như là định vị duy nhất để cải thiện vị thế cạnh tranh. Những định nghĩa khác xem chiến lược như là một kế hoạch, đi theo một quá trình hay là một mô hình cụ thể (xem ví dụ Burke và Logsdon 1996, 496f.). Bám sát quan
điểm về chiến lược này, các hoạt động CSR “phản ứng” của Porter và Kramer cũng có thể coi như là CSR mang tính chiến lược nếu chúng là kết quả của một quá trình lập kế hoạch chiến lược đem lại những lợi ích quan trọng cho công ty để đảm bảo sự tồn tại trong dài hạn.
Như vậy, mô hình này cho thấy sự tác động qua lại giữa doanh nghiệp và xã hội trên sự phối hợp của hai cách nhìn nhận: từ bên trong và từ bên ngoài. Trên cơ sởđó, sẽ hình thành trách nhiệm xã hội doanh nghiệp mang tính chiến lược thay vì cách làm phản ứng và không đem hiệu quả như mong đợi. Cụ thể, hai cách nhìn nhận là:
Thứ nhất, liên kết trách nhiệm xã hội doanh nghiệp trong chuỗi giá trị. Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp được phát triển ở doanh nghiệp như là một phần không thể thiếu trong chuỗi giá trị, bổ sung cho cả các hoạt động “hỗ
trợ” và hoạt động “cơ bản” trong chuỗi. Thuật ngữ sử dụng là quan hệ “bên trong – ngoài” (inside - out). Dựa trên các dữ liệu thu thập được, luận án sẽ
lý giải cách thức liên kết trách nhiệm xã hội doanh nghiệp vào chuỗi giá trị
của DNNVV Việt Nam.
Hình 1.2: Liên kết CSR trong chuỗi giá trị doanh nghiệp
Porter và Kramer (2006) chỉ ra rằng trách nhiệm xã hội doanh nghiệp mang tính chiến lược khi đóng góp vào chuỗi giá trị của doanh nghiệp (xem Porter, 1985) hoặc cải thiện bối cảnh cạnh tranh (xem Porter, 1990). Porter và Kramer (2006) đã mô tả cách thức các hoạt động trách nhiệm xã hội doanh nghiệp được tiến hành nhằm lồng ghép trách nhiệm xã hội doanh nghiệp thành một phần trong chuỗi giá trị doanh nghiệp. Theo đó, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp sẽ hỗ trợ cả các hoạt động cơ bản và cả các hoạt động hỗ trợ
trong chuỗi giá trị. Hoạt động này sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo các yếu tố đầu vào ví dụ như nguyên liệu thô an toàn với nguồn tài nhiên thiên nhiên, giảm chi phí hoạt động, làm hoạt động hậu cần bên trong/bên ngoài trở nên dễ
dàng hơn hoặc đóng góp vào chức năng marketing và bán hàng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp có thể tạo giá trị
gia tăng của các hoạt động hỗ trợ (trong mua sắm, phát triển công nghệ...). Thứ hai, dựa trên mô hình kim cương, nghiên cứu cũng sẽ chỉ ra sự tác
động qua lại giữa môi trường cạnh tranh và trách nhiệm xã hội doanh nghiệp của doanh nghiệp. Thuật ngữ được sử dụng là “bên ngoài – trong” (outside - in). Theo đó, các yếu tố của môi trường cạnh tranh sẽ có tác động đến trách nhiệm xã hội doanh nghiệp của doanh nghiệp (ví dụ như sức ép từ cầu, sức ép từ các ngành liên quan...). và doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng tới môi trường cạnh tranh.
Hình 1.3: Khía cạnh xã hội của môi trường cạnh tranh doanh nghiệp
Nguồn: Porter & Kramer (2006)
Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp cải thiện bối cảnh cạnh tranh của doanh nghiệp khi các hoạt động này mang tính chiến lược xét về bản chất (hơn là mang tính tuân thủ). Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp sẽ cải thiện các yếu tố sản xuất ví dụ như lao động có kỹ năng hoặc cơ sở hạ tầng - đó là những yếu tố cần thiết để cạnh tranh trong ngành nhất định. Trách nhiệm xã
hội doanh nghiệp có thể tác động đến điều kiện cầu của thị trường bằng cách khuyến khích cầu đối với các sản phẩm có chất lượng tiêu chuẩn tốt hơn, sản phẩm an toàn hơn, thân thiện với môi trường hơn, có trách nhiệm xã hội hơn. Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp không chỉ tác động đến cầu xét về tính chất mà còn làm quy mô cầu tăng lên. Mặt khác, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp cũng dẫn đến việc hình thành nguyên tắc và quy định về quản lý và giám sát cạnh tranh lành mạnh, bảo hộ quyền sở hữu trí thuệ và cải thiện môi trường đầu tư. Điều này đến lượt nó sẽ tạo ra bối cảnh cạnh tranh thuận lợi cho doanh nghiệp. Cuối cùng, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp tác động tích cực đến “các ngành liên quan và hỗ trợ” thông qua việc nâng cao năng lực ngành hỗ trợđể các nhà cung ứng cung cấp nguyên liệu thô (thường là nguyên liệu mang tính quan trọng) đúng chất lượng tại mức giá cạnh tranh đảm bảo về thời gian và số lượng.
Nhìn sâu hơn trong mô hình của Porter và Kramer (2006), cần chú ý trước hết đến liên kết “bên trong-ngoài”: dùng cách tiếp cận chuỗi giá trị để
phân tích ảnh hưởng xã hội của doanh nghiệp. Sau đó, là mối liên kết “bên ngoài-trong”: dùng mô hình kim cương để phân tích ảnh hưởng xã hội đến tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra, các tác giả trên cũng cho rằng doanh nghiệp nên dựa trên khung khổ phân tích đó để phát triển chiến lược CSR riêng, không nên theo đuổi các chiến lược chung - vốn dĩ không đem lại lợi ích như kỳ vọng.
Xét về quy trình, khuôn khổ lý thuyết về chiến lược CSR được Porter và Kramer phát triển bao gồm năm bước. Thứ nhất là xác định điểm tương tác. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và xã hội được định hình ở hai dạng: liên kết bên trong - ngoài và bên ngoài - trong. Qua việc xem xét chuỗi giá trị, doanh nghiệp có thể sơ đồ hóa tác động xã hội của hoạt động kinh doanh. Đồng thời, môi trường bao hàm cả trách nhiệm xã hội cũng tác động đến các hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ nhận diện được cơ hội và thách
thức để loại trừ các tác động xấu và tối đa hóa tác động tốt phù hợp với chiến lược doanh nghiệp. Tính chiến lược được thể hiện ở chỗ doanh nghiệp không thể
thực hiện tất cả các thay đổi mà sẽ chọn những thay đổi nào tạo giá trị lớn nhất,
đem lại lợi ích cho xã hội và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bước thứ hai là chọn các chủ đề xã hội để giải quyết. Porter và Kramer cho rằng không doanh nghiệp nào có thể chịu được phí tổn để giải quyết tất cả
các chủđề xã hội tại cùng một khoảng thời gian. Các doanh nghiệp nên chọn một vài chủ đề phù hợp với mối quan tâm chiến lược của mình và tạo ra giá trị chung đem lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và xã hội. Chủđề xã hội có thể
phân thành ba nhóm. Thứ nhất, chủđề xã hội chung là các chủđề có tác động lớn đến môi trường xã hội, nhưng ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thứ hai, tác động xã hội của chuỗi giá trị là các chủ đề xã hội bị ảnh hưởng bởi các hoạt động kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp. Thứ ba, các chủđề xã hội trong bối cảnh cạnh tranh là các chủ đề tồn tại và phát sinh khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố môi trường. Dựa trên cách phân loại này, Porter và Kramer khẳng định doanh nghiệp nên nhận diện đúng và sắp xếp thứ tựưu tiên của các chủđề theo khả năng tác động.
Bước thứ ba là tạo ra chương trình hành động về xã hội doanh nghiệp. Chương trình này trước hết cần đáp ứng tất cả các bên hữu quan. Tính đáp
ứng được thể hiện ở hai yếu tố: là công dân tốt và giảm các nguy hại do hoạt
động của doanh nghiệp gây ra. Sau đó, chuyển từ tính ứng phó”sang tính “chiến lược” bằng cách xây dựng chiến lược CSR. Chiến lược trách nhiệm xã hội không chỉ bao gồm thực hành và tuân thủ tốt mà còn bao hàm vị thế độc
đáo để tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh xét theo chi phí thấp hay dịch vụ tốt hơn. Chiến lược này sẽ đem lại lợi ích cho xã hội và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Bước thứ tư là kết hợp hai mối liên kết bên trong -ngoài và bên ngoài-trong trong các hoạt động thực tiễn. Có như vậy, trách nhiệm xã hội sẽ trở thành một phần không thể thiếu trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
Bước thứ năm, tạo ra khía cạnh xã hội trong việc định vị giá trị. Porter và Kramer (2006) cho rằng phần quan trọng nhất trong chiến lược là định vị
giá trịđộc đáo. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần nhận diện và thỏa mãn cầu mà các doanh nghiệp khác không thể làm được. Chiến lược trách nhiệm xã hội sẽ giúp doanh nghiệp định vị giá trị, mở rộng vị thế cạnh tranh.
Nói ngắn gọn, lý thuyết của Porter và Kramer là một sự phát triển kế tiếp của mô hình kim cương và chuỗi giá trị doanh nghiệp vốn rất nổi tiếng trong ngành quản trị chiến lược. Do đó, lý thuyết này đang được phát triển mạnh mẽ
trong nghiên cứu thực nghiệm.
Tuy nhiên, xuất phát điểm của cách tiếp cận của Porter và Kramer là dựa trên phân tích cách doanh nghiệp quy mô vừa và lớn nên cần có sự điều chỉnh phù hợp để áp dụng với doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa. Đối với các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, có những sự khác biệt nhất định như đã trình bày
ở trên. Cụ thể là, DNNVV không thể và cũng không cần thiết quan tâm tới tất cả các bên hữu quan. Vì thế số lượng bên hữu quan cần quan tâm của các doanh nghiệp này ít hơn nhiều so với các doanh nghiệp lớn. Thứ hai, do DNNVV bị hạn chế về nguồn lực hơn doanh nghiệp quy mô lớn điều kiện cũng như cách thức thực hiện chiến lược CSR cũng có sự khác biệt.