Xuất phát điểm cho việc nghiên cứu chiến lược CSR thường được xem xét trong lý thuyết các bên hữu quan. Theo đó, doanh nghiệp thực hiện CSR vì phải thỏa mãn yêu cầu của các bên hữu quan khác nhau. Hơn nữa, Freeman (1984) cho rằng doanh nghiệp có thể đưa các các mối quan tâm về xã hội vào trong chiến lược cấp doanh nghiệp.
Lý thuyết các bên hữu quan trong khoa học quản trị chiến lược được
đánh dấu bằng các nghiên cứu “Quản trị chiến lược – cách tiếp cận các bên hữu quan” của Freeman. Theo Freeman (1984), các bên hữu quan là “bất kỳ
nhóm hoặc cá nhân nào có thể ảnh hưởng hoặc bịảnh hưởng bởi việc đạt mục tiêu của tổ chức”. Clarkson (1995) cho rằng các bên hữu quan có thể yêu cầu hoặc thực hiện quyền sở hữu/lợi ích đối với doanh nghiệp và ảnh hưởng tới các hoạt động trong quá khứ, hiện tại và tương lai của doanh nghiệp đó. Theo Freeman (1984) có tám bên hữu quan: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người lao động, chính phủ, chủ sở hữu/cổ đông, nhóm quyền lợi đặc biệt, nhà cung ứng, nhà quản trị cấp cao doanh nghiệp. Khi nhóm lại, có thể có bốn nhóm hữu quan như trong hình vẽ sau. Điều cần lưu ý ở đây là mối quan hệ với các bên hữu quan không phải bất biến mà mang tính chất
động thay đổi theo thời gian.
Theo cách phân loại nói trên, có bốn nhóm hữu quan như sau:
· Nhóm quyền lực bao gồm chính phủ, các cơ quan nhà nước liên quan, cổ đông và hội đồng quản trị. Các bên hữu quan này có quyền lực đối với công ty và ban hành các quyết định;
· Đối tác kinh doanh – người lao động, nhà cung ứng, hiệp hội thương mại và các nhà cung cấp dịch vụ. Các bên hữu quan này giúp doanh nghiệp
· Nhóm khách hàng – tất cảđối tượng khách hàng của doanh nghiệp; · Các nhóm có ảnh hưởng bên ngoài – cộng đồng, truyền thông và các bên khác có ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của doanh nghiệp.
Theo Freeman (1994), lý thuyết các bên hữu quan nhằm trọng tâm vào hai câu hỏi sau. Đó là mục tiêu của doanh nghiệp là gì và trách nhiệm của doanh nghiệp phải thực hiện đối với các bên hữu quan như thế nào? Để trả
lời, lý thuyết này chỉ ra rằng giá trị kinh tế được tạo ra do con người phối hợp và hợp tác với nhau một cách tự nguyện; nhà quản trị phải phát triển quan hệ, thúc đẩy các bên hữu quan và tạo ra các cộng đồng để mọi người cố gắng ở
mức tốt nhất tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Do đó, xem xét trong mối quan hệ qua lại của doanh nghiệp với các bên hữu quan, chỉ tiêu lợi nhuận là kết quả không phải là yếu tố dẫn dắt trong quá trình tạo ra giá trị của doanh nghiệp. Nói theo cách khác, theo lý thuyết các bên hữu quan chỉ ra rằng chủ
sở hữu/cổ đông chỉ là một bên hữu quan và không phải là bên duy nhất mà doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm. Do đó, CSR là cam kết của doanh nghiệp
để hoạt động bền vững, trong đó kinh tế chỉ là một khía cạnh.
Theo Freeman, có 5 chiến lược cấp doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu thỏa mãn các bên hữu quan, giá trị doanh nghiệp và các chủđề xã hội (Freeman, 1984). Cụ thể như sau:
- Chiến lược bên hữu quan nhất định: tập trung vào một hoặc một nhóm nhỏ bên hữu quan và thỏa mãn nhu cầu của họ;
- Chiến lược cổ đông: tối đa hóa lợi ích cổđông hoặc tối đa hóa giá trị
thị trường doanh nghiệp;
- Chiến lược vị lợi: tối đa hóa lợi ích cho xã hội
- Chiến lược hài hòa xã hội: đảm bảo duy trì hoặc tạo ra sự hài hòa xã hội
Tuy nhiên cách phân loại này chưa rõ ràng bởi lẽ các loại chiến lược là không hoàn toàn loại trừ nhau (ví dụ chiến lược cổ đông cũng có thể là chiến lược bên hữu quan nhất định....). Hơn nữa, các khái niệm không hoàn toàn rõ nghĩa như tối đa hóa lợi ích xã hội và hài hòa xã hội. Do đó, cách phân loại của Freeman (1984) khó áp dụng trên thực tế vì với một chiến lược doanh nghiệp áp dụng, có thể có nhiều cách gọi tên xếp loại khác nhau. Sau này, Freeman và Gilberth (1988) đã phát triển thành bày loại chiến lược nhưng vẫn không giải quyết được vấn đề nêu trên. Hơn nữa, nếu nhìn rộng ra chiến lược phải bao hàm sự phù hợp giữa các yếu tố bên ngoài (thời cơ và thách thức) với các yếu tố bên trong (điểm mạnh và điểm yếu). Nói cách khác chiến lược doanh nghiệp phải chỉ ra cách thức doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực phù hợp với các yếu tố môi trường bên ngoài. Trong khi đó, cách tiếp cận của Freeman mới chỉđề cập đến các bên hữu quan - đó là hạn chế.
Mặt khác, các chiến lược các bên hữu quan đề xuất cách thức một công ty phản ứng lại với những nhu cầu của các bên hữu quan tùy thuộc vào mức
độ ưu tiên. Đó chính là cách tiếp cận tập trung kinh doanh. Nhu cầu của các bên hữu quan chỉ được thỏa mãn nếu điều đó đặt ra một mối đe dọa cho công ty hay đem đến một cơ hội kinh doanh. Những lợi ích xã hội dường như chỉ
thu được dưới dạng sản phẩm phụ. Phương thức tiếp cận này không giải thích
được cách cư xử đối với xã hội của công ty là do những cân nhắc hợp lý của quản lý thúc đẩy. Điều này cũng chưa chắc là đúng nếu lợi ích xã hội và lợi ích kinh doanh đạt được tiềm năng lớn nhất do quản lý theo cách tiếp cận phản ứng.
Chiến lược các bên hữu quan dường như tập trung tối thiểu hóa chi phí hơn là quản lý theo mục tiêu tạo ra giá trị. Từ những cách tiếp cận kể trên, chỉ
có chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp của Freeman tập trung vào tạo ra giá trị. Ví dụ, chiến lược cổđông của Freeman chú trọng tối đa hóa giá trị kinh tế cho một doanh nghiệp trong khi chiến lược vị lợi của ông thì tập trung tối đa hóa phúc lợi xã hội. Tuy nhiên, do chiến lược vị lợi của Freeman tập trung vào số
lượng nhằm thỏa mãn một số lượng lớn nhất các bên liên quan, nên nó không nhất thiết phải là cách hiệu lực nhất và hiệu quả nhất để giải quyết các vấn đề xã hội.
Savage và cộng sự (1991) đã đưa ra cách nhìn khác về các bên hữu quan. Theo đó, các bên hữu quan được chia thành bốn nhóm căn cứ vào (i) tính hợp tác với doanh nghiệp và (ii) nguy cơ cho doanh nghiệp. Tương ứng với cách phân loại này là bốn chiến lược:
- Khuyến khích sự tham gia của nhóm “hỗ trợ”: nhóm này có tính hợp tác cao và ít gây ra nguy cơ cho doanh nghiệp
- Giám sát lợi ích của nhóm “cận biên”: nhóm có tính hợp tác và nguy cơ đều ở mức thấp đối với doanh nghiệp
- Phòng thủđể giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào nhóm “không hỗ trợ”: nhóm có tính hợp tác thấp và nguy cơở mức cao.
- Tăng cường sự hợp tác với nhóm có tính hợp tác và nguy cơ ở
mức cao.
Có thể nói các quan điểm trong lý thuyết các bên hữu quan đã đưa ra nền móng về việc xây dựng chiến lược giải quyết mối quan hệ doanh nghiệp -xã hội. Tuy nhiên, chưa đề cập một cách thấu đáo cách thức phân bổ nguồn lực một cách dài hạn và tạo ra giá trị xã hội của doanh nghiệp.
Các chiến lược CSR cũng tập trung vào những khả năng phản hồi đối với các vấn đề xã hội. Chúng ngầm giảđịnh cách tiếp cận tập trung vào hoạt động kinh doanh hoặc là cách tiếp cận tập trung vào xã hội. Cho dù cuối cùng tất cả
các cách tiếp cận cũng dẫn đến sự tạo thành các giá trị kinh tế hoặc/và xã hội, chúng không đặt trọng tâm chú ý quản lý vào việc đánh giá toàn diện lựa chọn tạo ra giá trị lớn nhất.
Hiện nay, trong thực tiễn kinh doanh, quan điểm tạo ra giá trịđối với các vấn đề xã hội dường như còn thiết sót. Như đã lập luận ở trên, có vẻ như rất nhiều công ty giải quyết các vấn đề xã hội không liên tục và không theo một cấu trúc nào cả. Điều này đặt các công ty trước tình thế tiến thoái lưỡng nan và vì thế khó khăn gấp đôi. Bằng cách tập trung vào các vấn đề xã hội mà không có đánh giá chiến lược, các công ty đóng góp vào quá trình tạo nên giá trị xã hội nhưng không thể phát huy được đầy đủ tiềm lực giải quyết các vấn
đề xã hội xây dựng trên kỹ năng và năng lực đặc thù của mình. Mặt khác, nếu chỉ tập trung vào lợi ích kinh doanh, các công ty khi tham gia vào hoạt động xã hội phải đối mặt với sự chỉ trích như là quan hệ công chúng thuần túy hoặc chỉ làm tiếp thị (xem Porter và Kramer 2006a, 189-192). Vì vậy, các nhà nghiên cứu đòi hỏi phải có một cách tiếp cận kết hợp để giải quyết các vấn đề
xã hội- đẩy mạnh quá trình tạo ra giá trị xã hội đồng thời đem lại lợi ích kinh doanh cho doanh nghiệp (xem Porter và Kramer 2002, 2006a và 2006b, Habisch 2006). Theo luận điểm này, các chiến lược xã hội nên tập chung chú ý quản lý vào ảnh hưởng của chúng tới xã hội và hoạt động kinh doanh để các nhà quản lý tìm ra những cơ hội duy nhất phục vụ cho quá trình tạo ra giá trị
xã hội và kinh tế. Thảo luận về những chiến lược như vậy sẽ là tiêu điểm của phần sau.