11 2,49 19 3,78 18 3,40 3 Bài giảng, hội nghị hay
2.2.3 Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
2.2.3.1 Những kết quả đạt được
- Quy mô đào tạo của Công ty có xu hướng tăng lên qua các năm, năm 2011 mới có 432 lượt người đào tạo đến năm 2013 là 529 lượt người tăng 22,45%. Công ty cũng tạo điều kiện mở rộng về quy mô các khóa học để đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động cũng như đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty.
riêng. Việc xây dựng mục tiêu cho vai trò quan trọng giúp cho việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau này.
- Công ty TNHH Dược phẩm Mê Linh luôn tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên có cơ hội được đào tạo, phát triển nghề nghiệp chuyên môn nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên làm chủ khoa học, có chuyên môn giỏi, có đạo đức nghề nghiệp. Vì vậy đối tượng đào tạo của Công ty là toàn bộ cán bộ công nhân viên, những người liên quan trực tiếp đến công tác sản xuất, quản lý, giám sát chất lượng và phục vụ sản xuất, phân phối dược phẩm của Công ty.
- Công tác chuẩn bị, xây dựng chương trình đào tạo của Công ty được làm rất quy củ, nghiêm ngặt, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo.
- Khi lên kế hoạch đào tạo, Công ty luôn xây dựng bản danh sách ban huấn luyện và phân công tác nghiệp rất cụ thể. Đào tạo nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đầu của Công ty, vì vậy đội ngũ giáo viên giảng dạy được công ty cân nhắc lựa chọn với các tiêu chuân rõ ràng, khắt khe.
- Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo của Công ty được đánh giá khá tốt. Phòng họp lớn của Công ty được trang bị đầy đủ, hiện đại máy tính, máy chiếu, hệ thống loa âm thanh tốt, đầy đủ bàn ghế học tập, bảng, phấn viết… Ngoài các phòng học lý thuyết, Công ty còn bố trí các phòng để thực hành, ví dụ phòng kiểm nghiệm của Công ty vừa là nơi làm việc, nghiên cứu vừa là nơi để giảng dạy chương trình đào tạo “Thực hành tốt phòng thí nghiệm” theo tiêu chuẩn GLP.
- Chi phí đào tạo luôn tăng lên qua các năm, năm 2013 tăng 128.069 triệu đồng so với năm 2011. Ngoài ra, chi phí đào tạo bình quân/1 lượt người cũng tăng lên hằng năm, cụ thể năm 2011 là 752 nghìn đồng đến nên 2013 là 869 nghìn đồng, tăng 15,56% so với năm 2011. Việc tăng chi phí đào tạo bình quân qua các năm cho thấy Công ty đã dành nhiều vốn hơn cho vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực.
2.2.3.2 Những hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân
- Xác định nhu cầu đào tạo là một trong những khâu quan trọng nhất trong quá trình đào tạo nhưng Công ty chưa quan tâm đúng mức, chưa chủ động xây dựng các kế hoạch dài hạn. Hàng năm, Công ty chỉ chủ yếu đào tạo các khóa học cơ bản như phòng cháy chữa cháy, an toàn trong lao động. Năm 2012-2013, do các quy định yêu cầu về chất lượng GMP-GSP-GLP, Công ty mới bắt đầu tổ chức đào tạo các khóa học nâng cao kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công nhân viên.
- Nhu cầu được xác định dựa trên kế hoạch ngắn hạn mà chưa thực sự quan tâm đến ý kiến, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên.
- Vì đặc thù công ty sản xuất về dược phẩm, các khóa học của Công ty luôn tập trung đến các chương trình đào tạo về chất lượng GMP-GSP-GLP, các khóa học về thuốc... Tuy nhiên các khóa học đào tạo các kỹ năng khác như kỹ năng tin học, ngoại ngữ, lý luận, kỹ năng đàm phán, ra quyết định, giải quyết vấn đề... còn ít và chủ yếu dành cho các cán bộ cấp cao của Công ty.
- Đối với khối sản xuất, hàng tháng trả lương theo sản phẩm trực tiếp. Thù lao của lực lượng lao động trực tiếp phụ thuộc nhiều vào sản phẩm làm ra được, không phụ thuộc vào cấp bậc công nhân, vì vậy Công ty cũng không có các khóa đào tạo thi nâng bậc công nhân, điều này làm tay nghề người lao động không được thường xuyên nâng cao.
- Các cán bộ phụ trách công tác đào tạo chủ yếu là những lãnh đạo kiêm nhiệm, họ chưa được đào tạo chuyên môn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên việc đưa ra các quyết định đào tạo còn chưa chính xác, mang nặng tính chủ quan dẫn đến hiệu quả đào tạo còn hạn chế.
- Do hiện tại Công ty chưa xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh, nên việc xác định nhu cầu đào tạo dựa vào việc so sánh kết quả thực tế của người lao động với các tiêu chuẩn thực hiện công việc còn gặp nhiều khó khăn. Công tác đánh giá thực hiện công việc chưa được quan tâm, chưa có bản đánh giá thực hiện công việc mà chủ yếu là dựa vào số lỗi vi phạm hay số ngày nghỉ của người lao động để đánh giá.
- Tuy giáo viên là những người có chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm nhưng đội ngũ giáo viên nội bộ trong công ty hầu hết là những người chưa được đào tạo kỹ năng sư phạm, khả năng diễn thuyết còn nhiều hạn chế nên sự truyền đạt kiến thức cho học viên còn rời rạc, không thu hút cũng như tạo sự hứng thú cho người học, làm giảm hiệu quả đào tạo.
- Hình thức kiểm tra trong và sau đào tạo chủ yếu là thi viết lý thuyết, điều này làm hạn chế tư duy, khả năng sáng tạo của người học, học viên phải trả lời theo lý thuyết dập khuôn có sẵn, khô khan mà không có sự tương tác nhiều với giáo viên như kiểm tra vấn đáp hay thực hành.
- Khi Công ty gặp khó khăn hay cần mở rộng sản xuất kinh doanh thì kinh phí đầu tiên cắt giảm là đào tạo, việc này vô tình làm cho Công ty rơi vào vòng
luẩn quẩn khó khăn – cắt giảm đào tạo – lại càng khó khăn. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu cần phải hướng đến của Công ty, Công ty nên dành nhiều nguồn kinh phí ổn định cho công tác đào tạo.
CHƯƠNG 3