Công ty chưa có các phần mềm tác nghiệp như: quản lý xuất nhập khẩu, cung
ng lao động, phần mềm kế toán và quản lý nhân sự, các phần mềm phục vụ cho việc phân tích, xử lí thông tin thống kê và lưu trữ.
Thông tin không được thu thập
ường xuyên, thường khi bắt tay vào xây dựng chiến lược mới quan tâm đến, nên thông tin còn hạn chế ở cả số lượng và chất lượng.
Bản thân người được giao nhiệm vụ xây dự
chiến lược chưa ý thức được sự cần thiết phải xác định được vị thế cạnh tranh của công ty trong quá trình xây dựng chiến lược.
Phương pháp dự báo diễn biến môi trường ở công ty chủ yếu dựa trên quan điểm chuyên gia mà trình độ dự báo của chuyên viên ở công ty còn nhiều vấn đề phải bàn, họ chưa biết cách s
dụng các phương pháp dự báo hiện đại. Công ty chưa quan tâm đến hình thức sử dụng các tổ chức chuyên tư vấn trong lĩnh vực này.
Công ty còn thiếu các cán bộ chuyên môn có khả năng phân tích và tổng hợp các nguồn thô
tin dựa trên các ma trận, mô hình thống kê, chủ yếu họ làm việc dựa trên tích lũy kinh nghiệm thực tế, qua nhiều năm công tác.
Nguồn thông tin phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược do các cán bộ chuyên trách tổng hợp từ sách báo, tài liệu chuyên ngành, văn bản chính sách,
y định Nhà nước, thực tiễn công việc...nên không tránh khỏi sự nghèo nàn và chậm so với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Các chỉ tiêu kế hoạch và định hướng chiến lược của Công ty còn chưa có giải pháp đi kèm. Mục tiêu kế hoạch được đưa ra nhưng chưa thực đi sâu vào nhận thức của cán bộ, công nhân viên của toàn Công ty. Do vậy, chưa tạo được động lực cho hoạt động của toàn Công ty.
Những lý thuyết về chiến lược kinh doanh mới chỉ du nhập vào Việt Nam trong những năm gần đây, chính vì vậy cơ hội để cho các nhà quản lý có thể tìm tòi được những lý thuyết này là hạn chế. Chín những sự thiếu hiểu biết này
nên trạng thái dè dặt trong việc áp dụng chiến lược kinh doanh. Bởi thế, Công ty vẫn chưa có chi ến lược kinh doanh ho
chỉnh.
CHƯƠNG 2: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA C
G TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI ( C
2.1.Phương hướng và quan điểm định hướng trong xây dựng chiến lược kinh doanh
2.1.1. Phương hướng chung của công ty
Hoạt động của Công ty cổ phần Đầu tư và thương mại chủ yếu là ở lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu các loại thức ăn gia súc và cung ứng lao động cho thị trường quốc tế. Vì thế, trong tương lai, công ty tiếp tục định hướng hoạt động của mình vào hai mảng này. Đặc biệt sẽ phát triển hơn nữa hàng nguyên liệu, các mặt hàng liên doanh liên kết để tạo uy thế vững chãi trên thương trường, như loại đá Marble, Granite, đá thụ có thể dùng trong xây d
g, thậm chí là nguyên liệu hóa mĩ phẩm. Dự đoán trong tương lai thị trường này sẽ sôi động và khai thác được lợi thế của công ty.
Trongdịch vụ xuất khẩu lao động, phương hướng của công ty là tập trung vào các giải pháp chiến lược khôi phục các thị trường truyền thố ng như Dubai, Slovakia, Đài Loan, Nhật Bản; phát triển thị trường mới như: thị trường Đông Âu ( các nước Cộng hòa Séc, Ba Lan), Tây Âu ( Hi Lạp, Newzeanland, đảo Sip). Để tìm kiếm và phát triển các thị trường mới này, đòi hỏi công ty có sự đầu tư nghiên cứu những chính sách về kinh tế, chính trị và xã hội ở nước sở tại, giáo dục và đào tạo định hướng ch
người lao động có nhu cu làm việc ở nước ngoài, giúp họ có những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho cuộc sống lao động làm việc ở đó.
Thị trường Đài Loan hiệ n nay được các cán bộ chủ chốt đánh giá là có khá nhiều tiềm năng triển vọng cho lao động đi làm việc do mức sống của người dân Đài Loan ngày càng cao, tuổi thọ của họ được kéo dài hơn, rất cần lao động làm ở các vị trí như làm điều dưỡng viên. giáo dục mẫu giáo, tiểu học... Để cung cấp thông tin chi tiết cho người lao động có nhu cầu sang Đài Loan làm việc, công tác, công ty đã chủ động mở các lớp đào tạo định hướng, phổ biến về chính sách cũng như yêu cầu đối với lao động sang Đài Loan. Từ năm 1990, Đài Loan bắt đầu nhận lao động của các nước Thái Lan, Philipin, Inđônêxia và Malaixia vào làm việc và từ tháng 11 năm 1999 đến nay Đài Loan tiếp nhận thêm lao động Việt Nam. Lao động nước ngoài làm việc trong các nhà máy, xí nghiệp, công trường và cả trong lĩnh vực giúp việc gia đình, bệnh viện và các khu điều dưỡngNam
(Đài Loan gọi là Khán hộ công). Số lượng lao động nước ngoài thường xuyên có mặt tại Đài Loan vào kho
g trên 32 vạn ngời. Riêng Việt có khoảng hơn 8 vạn lao động, trong đó có gần 60.000 lao động làm giúp việc gia đình và khán hộ công.
Đối với vấn đề t iền lương: Lương cơ bản cho lao động nước ngoài là 15.840 NT $/tháng. Tiền làm thêm giờ: lao động tại nhà máy, công trường làm thêm 2 giờ trong ngày bình thường được trả thêm 33% lương mỗi giờ. Làm thêm các giờ tiếp theo được trả thêm 66% lương mỗi giờ; Làm thêm ngày chủ nhật, ngày nghỉ lễ, nghỉ phép được trả lương gấp 2 lần ngày thường. Lao động giúp việc gia đình và khán hộ công không áp dụng chế độ trên. Nếu làm thêm ngày chủ nhật được trả thêm theo thoả thuận ghi trong hợp đồng lao động thường ở mức 528 Đài tệ/ngày. Những tìm hiểu cụ thể về thị trường lao động t
Đài Loan giúp những người có nhu cầu xuất khẩu lao động xác nh rõ mục tiêu và quyết định lựa chọn quốc gia phù
p năng lực của mình.
2.1.2. Quan điểm định hướng trong xây dựng chiến lược công ty2.1.2.1. Chiến lược đảm bảo tính định hướng dài hạn
2.1.2.1. Chiến lược đảm bảo tính định hướng dài hạn
Định nghĩa “ Chiến lược là nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh” cho thấy sự cần thiết phải đảm bảo tính dài hạn của chiến lược. Chính vì vậy, khi xây dựng chiến lược cho công ty đòi hỏi các nhà quản trị phải phân tích, dự báo những diễn biến của môi trường trong một khoảng thời gian tương đối dài, từ 5 đến 10 năm. Những dự báo chính xác dựa trên những cơ sở khoa học hiện đại sẽ giúp cho chiến lược được xây dựng mang tính định hướng lâu dài. Cũng xuất phát từ đó, nên đôi khi trong chiến lược phát triển của mình, công ty có thể bỏ qua lợi nhuận trước mắt để vươn tới tầm xa hơn,mang lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty trong thời gian tới. Để có định hướng chiến lược trong khoảng thời gian tương đối dài đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường ngành, các yếu tố nội bộ của công ty, có đủ năng lực và trình độ để đánh giá được tình hình để có thể
đưa ra những dự báo phù hợp. Tuy nhiên các dự báo không bắt buộc phải ch
h xác đến từng chi tiết mà cần phải xác định đúng hướng giúp công ty không phải đầu tư quá tốn kém khi có những thay đổi của môi trường.
Chiến lược kinh doanh phải thấy rõ được lợi thế kinh doanh,những ảnh hưởng tốt hơn hay xấu hơn trong tương lai, để có thể chiến thắng được đối thủ cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp cần phải khai thác hết các khả năng vượt trội của mình so với đối thủ cạnh tranh. Có thể thấy rõ là việc xây
ng đánh giá chiến lược là một quá trình
ên tục không bao giờ chấm dứt và nó thể hiện ngay trong bản sự mệnh của chiến lược kinh doanh.
2.1.2.2. Chiến lược đảm bảo tính khả thi
Chiến lược vạch ra nếu vượt quá khả năng thực hiện của doanh nghiệp là một chiến lược không thực tế. Trong chiến lược kinh doanh phả xác định rõ phạm vi kinh doanh của mình, không nên thực hiện mục tiêu quá xa vời , mà phải cụ thể, linh hoạt, khả thi và lượng hóa được.
Do được xây dựng trong môi trường biến động, nên dù cho chiến lược hình thành có hoàn hảo đến đâu thì trong tương lai có thể trở thành lạc hậu, điều này đòi hỏi phải có chiến lược dự phòng nhằm có thể phản ứng kịp thời linh hoạt. Để có thể thực thi được trong thực tiễn thì khi xây dựng phải
ực hiện kết hợp các nhận định và mong muốn của nhà quản trị với việc phân tích khách quan hệ thống thông tin cùng kĩ thuật ra quyết định.
Doanh nghiệp cung ứng ra thị trường các sản phẩm căn cứ theo nhu cầu của khách hàng, đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa thị trường và doanh nghiệp về mặt lợi ích cũng góp phần để chiến
ợc kinh doanh mang tính khả thi cao. Khi được thị trường chấp nhận, doanh nghiệp dễ dàng tồn
ại và vươn lên vị thế cao trong cạnh tranh.
2.1.2.3. Chiến lược phải khai thác có hiệu quả và phù hợp với các nguồn lực của doanh nghiệp
Khi có sự kết hợp hiệu quả với các nguồn lực của doanh nghiệp, hiến lược kinh doanh phát huy tác dụng dẫn đường của nó, góp phần giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, hạn chế rủi ro nguy cơ từ môi trường.
Đặc biệt với Constrxim- TM, hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ ( xuất khẩu lao động) là chính, trong bối cảnh nền kinh tế đang trong giai đoạn phục hồi sau
hủng hoảng, xuất khẩu lao động chắc chắn gặp khó khăn. Điều đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty và khả năng mở rộng địa bàn hoạt động. Từ sự kết hợp linh hoạt này, công ty chủ động phân bổ nguồn lực để khai thác cơ hội do môi
ường mang lại. Nếu không khiến doanh nghiệp lúng tún
do sự thiếu hài hòa cân đối khi vận dụng những mục tiêu, định hướng của chiến lược.
2.1.2.4. Chiến lược phải phù hợp với xu thế hội nhập
Xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa mạnh mẽ, sâu sắc trong phạm vi một ngành, một nền kinh tế và toàn cầu, muốn tồn tại và phát triển được phải định hướng hoạt động của mình hòa nhập vào xu thế phát triển của thị trường thế giới. Hàng hóa nhập khẩu từ thị trường các nước phải có chất lượng cũng như giá cả tốt nhất. Công ty nhập
hẩu các loại thức ăn gia súc, xe cứu thương phục vụ mục đích dân sinh, vì thế mà yêu cầu về chất lượng, giá cả cũng đư
quan tâm hàng đầu.
2.2. Một số giải pháp cơ bản hoàn thiện công tác xây
ựng chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần đầu tư và thương mại
2.2.1. Thành lập ban chuyên trách công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
Hiện tại, ở công ty chưa có ban chuyên trách làm công tác hoạch định, xây dựng chiến lược kinh doanh, do vậy chưa hình thành bản chiến lược định hướng cụ thể cho từng giai đoạn phát triển. Ban chuyên trách có nhiệm vụ rà soá theo dõi và nắm bắt tình hình hoạt động chung của toàn công ty, nhận diện những điểm mạnh yếu, bất cập còn tồn tại sau đó tìm hướng giải quyết . Đó là những nhà quản lý có tầm nhìn chiến lược và có khả năng điều hành định hướng, đặt ra những mục tiêu gần và có khả năng thành hiện thực cho hoạt động của công ty. Ban chuyên trách sẽ được cử đi học tập cùng các chuyên gia hàng đầu có kinh nghiệm trong xây dựng hoạch
định chiến lược để nâng cao trình độ. Điều đó đảm bảo ban chuyên trách thông thạo các nghiệp vụ để có điều kiện chuyên sâu nắm vững đặ
điểm của thị trường. Bộ phận này sẽ liên kết với các bộ phậ
phòng ban, xây dựng chiến lược để đề ra các kế hoạch sản xuất cho
từng thời điểm.
2.2.2. Sử dụng ma trận để xây dựng và định hướng chiến lược
Hình thức vận dụng phân tích ma trận là phương pháp khoa học và manglại hiệu quả
o trong công tác nhận diện những cơ hội, nguy cơ, mạnh yếu của doanh nghiệp- bước quan trọng trong tiến trình xây dựng chiến lượ c kinh doanh.
Liên quan đến xây dựng
hiến lược kinh doanh, ma trận SWOT được vận dụng hữu hiệu để tìm ra c
ến lượctốt hất kế
hợp các điều kiện thuận lợi, mạnh yếu của công ty.
Một số nét chính trong quá trình hình thành ma trận SWOT cho công ty:
a. Về c hộ i (O):
- Ổn định về anh ninh chính trị và phát triển tạo điều kiện để doanh nghiệp yên tâm đầu tư vào các mảg
hác nhau trong kinh doanh
- Sự tăng trưởng phát triển của nền kinh tế nhanh chóng tác động làm yêu cầu hưởng thụ của người dân cũng cao hơn .
- Gia nhập WTO, các hiệp định thương mại song phương với c quốc gia trong cùng khu vực lãnh thổ ASEAN và cả c
nước khác mở ra triển vọng hợp tc, trong đầu tư xây dựng và đào tạo xuất khẩu lao động.
- Chính sách xuất nhập khẩu ngày càng hoàn thiện hơn Cơ sở h tầng nâng cấph
n đại , giao thông đi lại thuận tiện, hoạt động phân phối lưu chuyển hàng hóa thuận tiện, giảm bớt chi phí lưu thông.
b. Về t hách thức ( T) :
- Khủng hoảng tài chính tiền tệ thế giới trong năm 2008, và ậu quả của nó với kinh tế toàn cầu, dư thừa lao động, cắt ảm nhân công nhiều tại các nhà máy
Gây ảnh hưởng đến dịch vụ xuất khẩu của công ty.
- Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng gay gắt - Nhu cầu khách hàng ngày càng cao
- Lãi suất ngân hàng thay đổi theo sự điều chỉnh của Nhà n
c để đảm bảo các cán cân thanhtoán và bình ổn nền kinh tế sau khủng hoảng, doanh nghiệp gặp lúng túng
à khôngchủ động được i các khoản vay.
- Hệ thống pháp luật cồng kềnh , gây nhiều bất cập và lúng túng trong hoạt động kinh doanh của công ty
c. Về đ iểm mạnh ( S):
- Doanh nghiệp có thời gian kinh doanh dài trong bộ phận doanh nghiệp Nhà nước là tổng công ty Constrexim Holdings trước khi tách ra cổ phần hóa, đã k
ng định được uy tín với khách hàng trong các lĩnh vực kinh oanh, đặc biệt là xuất k
u lao động, là thành viên củaHiệp hội xuất khẩu lao động. - Đội ngũ cán bộ có nhiều kinh nghiệm q
n lý và năng động
- Đa dạng hóa kinh doanh
- Mạng lưới kinh doanh hợp lí , đưa hàng hóa đến nơi có nh cầu một cách nhanh chóng và thuận tiện.
- Mặt bằng rộng, dàn
cho phát triển các loại hình kinh doanh như cho thuê làm văn phòng, kho bãi đỗ xe
- Nguồn lực vốn đủ mạnh để tham ia các ợp đồng kin
lớn.
- Ngoài kinh doanh thươngmại , có cả tham gia các công trình xây ựng, gần đây là khu Trung tâm thương mại Từ Liêm
d.
ề đ iểm yếu (W) :
- Cán bộ công nhân viên chưa đượ c đào tạo trong chuyên môn ập kế hoạch
- Hiệu quả sử dụng và khả năng huy động vốn chưa cao - Chưa ki
soát được tình hình biến động nguồn hàng, giá mua về tương đối cao.
- Kinh
ghiệm trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hóa còn yếu kém.
- Hoạt động Marketing mới mang tính hình thức, chưa đem i hiệu quả rõ rệt.
Từ những điểm cơ bản chỉ ra ở trên, các nhà quản t
có sự kết hợp để có phương tiện tốt nhất nâng cao thế và lực của công ty.
Kết hợp các yếu tố S,W,O,T công ty đề ra các biện pháp chiến lược như:
- Chiến lược kết hợp S/O: sự mở rộng hợp tác quốc tế như tham gia các tổ chức kinh tế
ế giới, kết hợp cùng nguồn lực uy tín công ty, đội ngũ nhân viên chuyên môn nghiệp vụ cao, khả năng phát triển trên thị trường quốc tế là
ất cao.
-Chiến lược kết hợp S/T: Tận dụng mạng lưới kinh doanh hợp lý, nguồn lực vốn mạnh để hạn chế những tác hại do khủng hoảng kinh tế gây ra.
- C
ến lược kết hợp W/O: thị trường quốc tế mở rộng, doanh nghiệp có
