y dựng chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần đầu tư và thương mại ( Constrexim TM)
Trước những biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh, gần đây là cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, để lại hậu quả dai dẳng cho các doanh nghiệp trên toàn cầu và ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của cả các doanh nghiệp nội tại, chiến lược kinh doanh càng thể hiện rõ vai trò định hướng của mình. Tại Constrexim TM, hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh mới bước đầu hình thành nên còn gặp nhiều lúng
ng, đang trong quá trình hoàn thiện hơn. Nghiên cứu công tác này, có các khía cạnh sau:
3.1. Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần đầ tư và thương mại
Trong suốt thời kỳ hoạt động Công ty chủ yếu là kinh doanh thương mại ,đầu tư xây dựng , chính vì vậy Công ty không cần phải định hướng chiến lược, chỉ cần thự c hiện kế hoạch theo sự thỏa thuận thống nhất của ban lãnh đạo là đủ. Trong xu thế đổi mới của nền kinh tế thị trường, Công ty đã không ngừng từng bước đổi mới. Công ty đã bắt đầu quan tâm đến thị trường, đến nhu cầu của khách hàng, tự vạch định riêng cho mình những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn mang tính định hướng chiến lược. Đối với các kế hoạch mang tính chiến lược Công ty chỉ xác định số kế hoạch cho các chỉ tiêu có tính tổng hợp và có tầm quan trọng đối với các hoạt động của Công ty. Dưới đây ta sẽ nghiên cứu chi tiết về quy trình và nội dung của từng bước trong quy trình xâ
dựng ciến lược kinh doanh tại Công ty. Trước hết là các căn cứ để
y dựng chiến lược.
1.3.1. 1. Định hướng phát triển thương mại của Chính phủ, của Đảng Một số định hướng phát tr
n thương mại của Chính phủ trong các năm tới theo quyết định số 27/2007/QD TTg như sau:
Phát triển đa dạng các loại hình doanh nghiệp với nhiều qui mô khác nhau, phát triển về số lượng, mới về phương thức hoạ
động theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp, phù hợp với qui luật của lưu thông hàng hóa.
Phát triển đa dạng các loại hình kết cấu hạ tầng thương mại, kết hợp hài hòa giữa thương mại truyền thống và thương
ại hiện đại, phù hợp với tính chất và trình độ phát triển thị trường trên từng khu vực.
Phát triển các mô hình tổ chức lưu thông theo từng thị trường, ngành hàng, phù hợp với tính chất và trình độ sản xuất
xu hướng và phương thức thỏa mãn tiêu dùng, đáp ứng yêu cầu quản lí vĩ mô của Nhà nước.
Dựa trên định hướng phát triển kinh tế- xã hội công ty tiến hành phân tích sự biến đổi về nhu cầu dịch vụ, sản phẩm. Trên cơ sở đó công ty đánhgiá tốc độ xu hướng nhu cầu sử dụng dịch vụ của công ty và đề ra kế hoạch đá
ứng nhu cầ u đó, đề ra các chiến lược thích
hi theo định hướng phát triển thương mại. 1.3.1.2. Chủ trương của Ban giám đốc công ty
Hội đồng quản trị, Ban giám đốc là những người có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất tại công ty. Chính vì vậy, chủ trương của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc luôn chi phối toàn bộ quá trình hoạt động của công ty. Do vậy khi xây dựng chiến lược của cô
ty, bộ phận xây dựng chiến lược luôn quan tâm tới chủ trương của những nhà lãnh đạo này.
1.3.1.3.
t quả phân tích tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kì trước
Kết quả này cho biết nhu cầu của thị trường, khả năng của công ty có thể cung cấp được bao nhiêu. Hơn nữa, kết quả phân tích này còn cung cấp các thông tin về kết quả sử dụng vốn và hiệu quả hoạt động chung của công ty. Đây là căn cứ cơ bản, phổ biến nhất được sử dụng để lập kế hoạch tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại. Tuy
iên, căn cứ này chứa đựng những nhân tố lạ hậu
làm sai lệch kế hoạch so với thực tiễn.
1.3.2. Xác định mục tiêu chiến lược của công ty
Căn cứ vào định hướng chiến lược phát triển của ngành thương mại hàng hóa và dịch vụ, căn cứ các kết quả phân tích môi trường kinh doanh, căn c vào điều kiện thực
ễn của công ty chúng ta có thể đưa ra một số mục tiêu chiến lược kin h doanh cho Công ty:
a. Mở rộng các mặt hàng kinh doanh, ngoài các loại thức
n gia súc, có thể bổ sung thêm hàng nguyên liệu thụ như kinh doanh đá Marble, đá Granite...
uất khẩu lao động, vượt qua giai đoạn khủng hoảng và hậu khủng
hoảng kinh tế đang diễn ra .
c. Ổn định tình hình tài chính, đảm bảo vốn cho kinh doanh, giảm bớt các khoản nợ ngắn hạn. Trong năm 2007, vay ngân hàng và cá nhân ( thuộc vay ngắn hạn) của công ty
à 18.712.000.000 đồng, năm 2008 là 14.132.000.000 đồng, tỉ trọng vay ngân hàng chiếm đa số.
d. Tạo công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, ổn định thu ập cho cán bộ công nhân viên. Nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại h
.
e. Xây dựng hình ảnh công ty cả trong và ngoài nước, gây dựng được niềm tin với khách hàng.
Chiến lược kinh doanh của Công ty được xây dựng trên đây là dựa vào các căn cứ cũng như các kết quả dự đoán biến động của môi trường và các xu thế khác. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn có những biến động không thể ngờ trước được, vì vậy Công ty cần áp dụng một cách linh hoạ
các biện pháp chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội kinh doanh mà môi trường kinh doanh đem lại.
Sự linh hoạt trong quá trình phối hợp sức mạnh của Công ty và các nhân tố th
n lợi khác của môi trường sẽ tạo ra sức mạnh mới cho một giai đoạn phát triển mới của Công ty.
Mục tiêu chiến lược còn được cụ thể
a trong các chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn của năm do Ban lãnh đạo giao cho từng phòng kinh
Chỉ tiêu
- Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
65.850.000.000 - Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 78.953.000
nh.
Ví dụ kế hoạch kinh doanh giao cho phòng kinh doanh xuất nhập khẩu 1 trong năm 2010 là:
Toàn thể cán bộ nhân viên của phòng căn cứ vào định hướng chỉ tiêu này để phấn đấu hoàn thành thậm chí vượt chỉ tiêu đề ra
Dựa vào chỉ tiêu này, có thể từng bước xây dựng
iến lược cho giai đoạn xa hơn là 2010-2015. 1.3.3. Quy trình xây dựng chiến lược của công ty
Theo quan điểm truyền thống, ngườ i ta cho rằng chỉ các công ty cấp tập đoàn mới xây dựng chiến lược, rõ ràng hiện nay các công ty ở cấp vừa cũng tập trung khá nhiều vào công tác xây dựng chiến lược. Tại Constrexim TM, cũng bước đầu hình thành quy trình trong xây dựng chiến lược. Theo lí thuyết hiện đại, để hoàn chỉnh
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu, tình hình phục vụ xây dựng chiến lược
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
( EFE )
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp
Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu,
điểm mạnh SWOT
Ma trận Boston BCG
Ma trận bên trong bên ngoài
IE
Ma trận chiến lược chính
Giai đoạn 3: Xây dựng đánh giá và quyết định chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng ( QSPM) trình xây dựng chiến lược sao cho có hiệu quả nhất thì nó được tiến hành dựa theo các
rận:
Quy trình xây dựng chiến lược ở công ty bước đầu được hình thành với nội dung như s
:
Sơ đồ 3 : QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
OANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI (1) Xác định nhu cầu xây dựng kế hoạch chiến lược
Đối với các kế hoạch ngắn hạn Công ty thường xây dựng vào các thời điểm chuyển đổi có tính chu kỳ như hàng quý, hàng năm. Nhưng đối với các kế hoạch dài hạn mang tính định hướng chiến lược, do tính phức tạp của việc xây dựng nên chúng không thường xuyên được xây dựng. Các kế hoạch dài hạn và định hướng chiến lược chỉ được xây dựng vào các thời điểm có tính bước ngoặt đối với Công ty nói riêng, ngành kinh doanh và toàn bộ nền kinh tế nói chung. Hơn nữa thời hạn của các kế hoạch dài hạn và định hướng chiến lược cũng luôn gắn liền với các thời điểm đã được nhà nước xác định, là cái mốc xác định sự chuyển đổi của nền kinh tế, đó là các năm như 2005, 2008 và đang
rong năm 2010, công ty có nhiều đ
h hướng mở rộng kinh doanh trong giai đoạn 5 năm 20 – 2015.
(2) Xác lập các căn cứ chiến lược
(3) Xác định và lượng hóa các chỉ tiêu cần tính toán Xác định nhu cầu xây dựng kế hoạch chiến lược (1) Xác lập các căn cứ (2)
Xác định và
lượng hóa các
chỉ tiêu cần
tính toán (3)
Thông qua ban giám đốc (4) Trình Hội đồng quản trị phê duyệt (5)Khi xây dựng các kế hoạch dài hạn mang tính chiến lược, Công ty cổ phần đầu tư và thương mại thường chỉ tập trung vào việc xây dựng các chỉ tiêu tổng hợp có tầm quan trọng lớn và có tính chất quyết định đến s
phát triển của Công ty. Các chỉ tiêu được lựa họn để tính toán khi xây
ựng kế hoạch dài hạ là:
Chỉ tiêu sản ượng sản phẩm, dịch vụ chủ yếu. Chỉ tiêu tổng doanh thu.
Chỉ tiêu lợi nhuận.
Việc lựa chọn số ớ t các chỉ tiêu cho phép tập trung nguồn lực đánh giá và dự báo chính xác sự vận động của ngành và của thị trường quốc tế cũng như đố
với Công ty nói riêng. Việc dự báo chính xác sẽ cho phép lập ra một kế hoạch có tính khả thi cao.
Xác định các chỉ tiêu dựa trên phương pháp cân đối nguồn lực về vốn, nhân lực và nhu cầu trên thị trường. . Về mặt nhu cầu, Công ty thực hiện dự đoán thông quan việc phân tích tình hình thị trường trong
c giai đoạn trước, xác định quy luật phát triển của nhu cầu và dự đoán xu hướng biến động của nó.
Công ty xác định khả năng về nhân lực thông qua việc tính toán số lượng lao động hiện có
trình độ và năng xuất lao động bình quân. cùng với nó là dự đoán số lượng lao động sẽ thu hút trong kỳ.
Nguồn vốn: Dự tính nguồn vốn
rong kỳ, nguồn vốn dành cho đầu tư và
ốn lưu động. Từ đó xác định khả năng đảm bảo vốn cho kinh doanh. *Tổ chức xây dựng chỉ tiêu kế hoạch :
Tại công ty cổ phần đầu tư và thương mại, bộ phận đề ra các chỉ tiêu kế hoạch hiện tại gồm giám đốc công ty, kế toán trưởng và trưởng các
phòng ban. Đây là đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong nghề, trình độ đâo tạo từ đại học trở lên. Khi thực hiện xây dựng kế hoạch chỉ tiêu, giám đốc phân công nhiệm vụ cho các trưởng phòng để làm căn cứ xây dựng chỉ tiêu. Một nhân viên làm nhiệm vụ thư ký tổng hợp các kết quả nghiên cứu, thiết lập các bảng kế hoạch. Các nhân viên khác làm nhiệm vụ nghiên cứu môi trường, thiết lập căn cứ... từng mảng công việc cụ thể được phân công cho từng người theo đúng trách nhiệm. Sau khi lập các bảng kế hoạch, trưởng phòng và mọi người lập bảng ký tên, trình lên giám đố
duyệt. Đây là các bước đã áp dụng khi chuẩn bị bước vào kì kinh doanh mới tại chính công ty
onstrexim.
Các bước trong tiến
rình xây dựng chiến lược kinh doa đã được áp dụng ở công ty bao m:
B1: Xác định hệ thống mục tiêu B2: Phân tích môi trường bên ngoài B3: Phân tích môi trường nội bộ B4: Hình thành phương án chiến lược
Trong đó, công ty đã thực hiện bước đầu hiệu quả hoạt động phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ. Việc phân tích kĩ lưỡng giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với những thay đổi khó lườngtừ môi trường, phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu, không ngừng phát triển và chiến thắng trong cạnh tranh . Sau khi tiến hành phân tích môi trường bên ngoài công ty để nhận diện những cơ hội và nguy cơ thì giai đoạn tiếp theo là phân tích nội bộ để đánh gi
những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Đây chính là bước 3 trong tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
Để tìm ra những chiến lược hợp lý và hiệu quả thì điều quan trọng là phải biết được công ty có tể và không thể làm tốt những gì, đang có và
không có những gì. Là một phần quan trọng trong quản lý chiến lược , phân tích nội bộ là quá trình xem xét đánh giá hoàn cảnh nội bộ, những hoạt động của công t để tìm ra những điểm mạnh yếu từ đó tìm cách giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt được lợi thế tối đa . Các yếu tố nội bộ công ty Cổ phần đầu tư và thương mại có thể kể đến bao gồm: tài chính kế toán, kinh doanh, Marketing, nhân sự. Vấn đề tài chính liên qan đến các khoản nợ, vay ngân hàng các tổ chức tín dụng, cân đối các khoản thanh toán, phải trả, phải thu và đáp ứ ng mức lợi nhuận trên cổ phiếu; cân đối các khoản đầu tư tài chính, đầu tư gia tăng tài sản cố định và tài sản vô hình. Hoạt động Marketing đặt trọng tâm thị trường lên hàng đu, tìm kiếm khách hàng mục tiêu, gia tăng các hoạt động truyền thông để nâng cao hình ảnh t
ơng hiệu doanh nghiệp , nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để tìm ra biện pháp đối phó, vượt lên trước so với đối thủ.
Khi thực hiện xây dựng chiến lược công ty đã phần nào tiếp cận được lí thuyết hiện ại về chiến lược kinh doanh. Công ty đang từng bước phân tích các hoạ động chủ yếu thành từng lĩnh vực dựa trên c ác yếu tố thị trường, khoa học và công nghệ sản xuất, chu kì sản phẩm . Thông qua việc phân tích thực trạng của các yếu tố trong nội bộ công ty, từ đó công ty cũng có các định hướng để đề ra cá
giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng, giải pháp nâng cao t nh độ, phương thức làm việc của cán bộ côn
nhân viên.
1.3.4. Cá chiến lược công ty đã lựa chọn trong thực tiễn 1.3.4.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Để tiếp tục phát triể n mạnh mẽ và xa hơn, công ty tiến hành đa dạng hóa kinh doanh, theo nguyên tắc : Không nên bỏ tất cả trứng vào cùng một giỏ. Vì vậy, công ty với điển hình là doanh nghiệp thương mại thuần túy, tiến hành hoạt động tìm nguồn hàng và mua hàng nơi có chất lượng và giá cả tốt nhất, sau đó căn cứ vào nhu cầu sử dụng để tiến hành bao gói, phân loại, đồng bộ hóa sản phẩm. Việc tiến hành đa dạng hóa kinh doanh làm tăng cơ hội phát
riển kinh doanh và giảm thiểu những rủi ro khi có mặt hàng kinh doanh đi vào giai đoạn suy thoái, cuối chu kì sống.
Ngoài kinh doanh thương mại hàng hóa, các loại thức ăn gia súc cho đến nhập khẩu các phương tiện vận tải như xe máy, xe cứu thương, công ty cổ phần đầu tư và thương mại còn
hành các hoạt động đầu tư tài chính, tham gia đồng chủ thầu các
ng trình xây dựng chung cư văn phòng cho thuê.
1.3.4.2. Chiến lược phát triển kinh doanh trên thị trường quốc tế Hoạt động đào tạo và xuất khẩu lao động mang lại nhiề lợi ích kinh tế xã hội cho Constrexim nói riêng và cho cả nước nói chung. Nó tận dụng được lợi thế lao động dồi dào , nhân công rẻ, nhân công dư thừa mang tính mùa vụ ở nông thôn cùng nhu cầu cải thiện mức sống của người lao động. Do đó, công ty tiến hành hoạt động đào tạo xuất khẩu lao động dựa trên cơ sở những điều kiện thích hợp trên. Phát triển trên thị trường
uốc tế, chính là mở rộng địa bàn hợp tác đưa lao động đi làm việc nhiều hơn như ở các quốc gia Tây Âu hoặc Đông Âu.
Đài Loan hiện là thị trường rất tiềm năng, có nhiều triển vọng và là nơi có nhu cầu về lao động lớn. Tuy nhiên Đài Loan lại có chính sách liên quan chính trị và xã hội nhạy cảm ( chưa được công nhận là quốc gia độc
