Định nghĩa “ Chiến lược là nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh” cho thấy sự cần thiết phải đảm bảo tính dài hạn của chiến lược. Chính vì vậy, khi xây dựng chiến lược cho công ty đòi hỏi các nhà quản trị phải phân tích, dự báo những diễn biến của môi trường trong một khoảng thời gian tương đối dài, từ 5 đến 10 năm. Những dự báo chính xác dựa trên những cơ sở khoa học hiện đại sẽ giúp cho chiến lược được xây dựng mang tính định hướng lâu dài. Cũng xuất phát từ đó, nên đôi khi trong chiến lược phát triển của mình, công ty có thể bỏ qua lợi nhuận trước mắt để vươn tới tầm xa hơn,mang lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty trong thời gian tới. Để có định hướng chiến lược trong khoảng thời gian tương đối dài đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường ngành, các yếu tố nội bộ của công ty, có đủ năng lực và trình độ để đánh giá được tình hình để có thể
đưa ra những dự báo phù hợp. Tuy nhiên các dự báo không bắt buộc phải ch
h xác đến từng chi tiết mà cần phải xác định đúng hướng giúp công ty không phải đầu tư quá tốn kém khi có những thay đổi của môi trường.
Chiến lược kinh doanh phải thấy rõ được lợi thế kinh doanh,những ảnh hưởng tốt hơn hay xấu hơn trong tương lai, để có thể chiến thắng được đối thủ cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp cần phải khai thác hết các khả năng vượt trội của mình so với đối thủ cạnh tranh. Có thể thấy rõ là việc xây
ng đánh giá chiến lược là một quá trình
ên tục không bao giờ chấm dứt và nó thể hiện ngay trong bản sự mệnh của chiến lược kinh doanh.
2.1.2.2. Chiến lược đảm bảo tính khả thi
Chiến lược vạch ra nếu vượt quá khả năng thực hiện của doanh nghiệp là một chiến lược không thực tế. Trong chiến lược kinh doanh phả xác định rõ phạm vi kinh doanh của mình, không nên thực hiện mục tiêu quá xa vời , mà phải cụ thể, linh hoạt, khả thi và lượng hóa được.
Do được xây dựng trong môi trường biến động, nên dù cho chiến lược hình thành có hoàn hảo đến đâu thì trong tương lai có thể trở thành lạc hậu, điều này đòi hỏi phải có chiến lược dự phòng nhằm có thể phản ứng kịp thời linh hoạt. Để có thể thực thi được trong thực tiễn thì khi xây dựng phải
ực hiện kết hợp các nhận định và mong muốn của nhà quản trị với việc phân tích khách quan hệ thống thông tin cùng kĩ thuật ra quyết định.
Doanh nghiệp cung ứng ra thị trường các sản phẩm căn cứ theo nhu cầu của khách hàng, đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa thị trường và doanh nghiệp về mặt lợi ích cũng góp phần để chiến
ợc kinh doanh mang tính khả thi cao. Khi được thị trường chấp nhận, doanh nghiệp dễ dàng tồn
ại và vươn lên vị thế cao trong cạnh tranh.
2.1.2.3. Chiến lược phải khai thác có hiệu quả và phù hợp với các nguồn lực của doanh nghiệp
Khi có sự kết hợp hiệu quả với các nguồn lực của doanh nghiệp, hiến lược kinh doanh phát huy tác dụng dẫn đường của nó, góp phần giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, hạn chế rủi ro nguy cơ từ môi trường.
Đặc biệt với Constrxim- TM, hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ ( xuất khẩu lao động) là chính, trong bối cảnh nền kinh tế đang trong giai đoạn phục hồi sau
hủng hoảng, xuất khẩu lao động chắc chắn gặp khó khăn. Điều đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty và khả năng mở rộng địa bàn hoạt động. Từ sự kết hợp linh hoạt này, công ty chủ động phân bổ nguồn lực để khai thác cơ hội do môi
ường mang lại. Nếu không khiến doanh nghiệp lúng tún
do sự thiếu hài hòa cân đối khi vận dụng những mục tiêu, định hướng của chiến lược.
2.1.2.4. Chiến lược phải phù hợp với xu thế hội nhập
Xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa mạnh mẽ, sâu sắc trong phạm vi một ngành, một nền kinh tế và toàn cầu, muốn tồn tại và phát triển được phải định hướng hoạt động của mình hòa nhập vào xu thế phát triển của thị trường thế giới. Hàng hóa nhập khẩu từ thị trường các nước phải có chất lượng cũng như giá cả tốt nhất. Công ty nhập
hẩu các loại thức ăn gia súc, xe cứu thương phục vụ mục đích dân sinh, vì thế mà yêu cầu về chất lượng, giá cả cũng đư
quan tâm hàng đầu.
2.2. Một số giải pháp cơ bản hoàn thiện công tác xây
ựng chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần đầu tư và thương mại
2.2.1. Thành lập ban chuyên trách công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
Hiện tại, ở công ty chưa có ban chuyên trách làm công tác hoạch định, xây dựng chiến lược kinh doanh, do vậy chưa hình thành bản chiến lược định hướng cụ thể cho từng giai đoạn phát triển. Ban chuyên trách có nhiệm vụ rà soá theo dõi và nắm bắt tình hình hoạt động chung của toàn công ty, nhận diện những điểm mạnh yếu, bất cập còn tồn tại sau đó tìm hướng giải quyết . Đó là những nhà quản lý có tầm nhìn chiến lược và có khả năng điều hành định hướng, đặt ra những mục tiêu gần và có khả năng thành hiện thực cho hoạt động của công ty. Ban chuyên trách sẽ được cử đi học tập cùng các chuyên gia hàng đầu có kinh nghiệm trong xây dựng hoạch
định chiến lược để nâng cao trình độ. Điều đó đảm bảo ban chuyên trách thông thạo các nghiệp vụ để có điều kiện chuyên sâu nắm vững đặ
điểm của thị trường. Bộ phận này sẽ liên kết với các bộ phậ
phòng ban, xây dựng chiến lược để đề ra các kế hoạch sản xuất cho từng thời điểm.
2.2.2. Sử dụng ma trận để xây dựng và định hướng chiến lược
Hình thức vận dụng phân tích ma trận là phương pháp khoa học và manglại hiệu quả
o trong công tác nhận diện những cơ hội, nguy cơ, mạnh yếu của doanh nghiệp- bước quan trọng trong tiến trình xây dựng chiến lượ c kinh doanh.
Liên quan đến xây dựng
hiến lược kinh doanh, ma trận SWOT được vận dụng hữu hiệu để tìm ra c
ến lượctốt hất kế
hợp các điều kiện thuận lợi, mạnh yếu của công ty.
Một số nét chính trong quá trình hình thành ma trận SWOT cho công ty:
a. Về c hộ i (O):
- Ổn định về anh ninh chính trị và phát triển tạo điều kiện để doanh nghiệp yên tâm đầu tư vào các mảg
hác nhau trong kinh doanh
- Sự tăng trưởng phát triển của nền kinh tế nhanh chóng tác động làm yêu cầu hưởng thụ của người dân cũng cao hơn .
- Gia nhập WTO, các hiệp định thương mại song phương với c quốc gia trong cùng khu vực lãnh thổ ASEAN và cả c
nước khác mở ra triển vọng hợp tc, trong đầu tư xây dựng và đào tạo xuất khẩu lao động.
- Chính sách xuất nhập khẩu ngày càng hoàn thiện hơn Cơ sở h tầng nâng cấph
n đại , giao thông đi lại thuận tiện, hoạt động phân phối lưu chuyển hàng hóa thuận tiện, giảm bớt chi phí lưu thông.
b. Về t hách thức ( T) :
- Khủng hoảng tài chính tiền tệ thế giới trong năm 2008, và ậu quả của nó với kinh tế toàn cầu, dư thừa lao động, cắt ảm nhân công nhiều tại các nhà máy
Gây ảnh hưởng đến dịch vụ xuất khẩu của công ty.
- Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng gay gắt - Nhu cầu khách hàng ngày càng cao
- Lãi suất ngân hàng thay đổi theo sự điều chỉnh của Nhà n
c để đảm bảo các cán cân thanhtoán và bình ổn nền kinh tế sau khủng hoảng, doanh nghiệp gặp lúng túng
à khôngchủ động được i các khoản vay.
- Hệ thống pháp luật cồng kềnh , gây nhiều bất cập và lúng túng trong hoạt động kinh doanh của công ty
c. Về đ iểm mạnh ( S):
- Doanh nghiệp có thời gian kinh doanh dài trong bộ phận doanh nghiệp Nhà nước là tổng công ty Constrexim Holdings trước khi tách ra cổ phần hóa, đã k
ng định được uy tín với khách hàng trong các lĩnh vực kinh oanh, đặc biệt là xuất k
u lao động, là thành viên củaHiệp hội xuất khẩu lao động. - Đội ngũ cán bộ có nhiều kinh nghiệm q
n lý và năng động
- Đa dạng hóa kinh doanh
- Mạng lưới kinh doanh hợp lí , đưa hàng hóa đến nơi có nh
cầu một cách nhanh chóng và thuận tiện.
- Mặt bằng rộng, dàn
cho phát triển các loại hình kinh doanh như cho thuê làm văn phòng, kho bãi đỗ xe
- Nguồn lực vốn đủ mạnh để tham ia các ợp đồng kin
lớn.
- Ngoài kinh doanh thươngmại , có cả tham gia các công trình xây ựng, gần đây là khu Trung tâm thương mại Từ Liêm
d.
ề đ iểm yếu (W) :
- Cán bộ công nhân viên chưa đượ c đào tạo trong chuyên môn ập kế hoạch
- Hiệu quả sử dụng và khả năng huy động vốn chưa cao - Chưa ki
soát được tình hình biến động nguồn hàng, giá mua về tương đối cao.
- Kinh
ghiệm trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hóa còn yếu kém.
- Hoạt động Marketing mới mang tính hình thức, chưa đem i hiệu quả rõ rệt.
Từ những điểm cơ bản chỉ ra ở trên, các nhà quản t
có sự kết hợp để có phương tiện tốt nhất nâng cao thế và lực của công ty.
Kết hợp các yếu tố S,W,O,T công ty đề ra các biện pháp chiến lược như:
- Chiến lược kết hợp S/O: sự mở rộng hợp tác quốc tế như tham gia các tổ chức kinh tế
ế giới, kết hợp cùng nguồn lực uy tín công ty, đội ngũ nhân viên chuyên môn nghiệp vụ cao, khả năng phát triển trên thị trường quốc tế là
ất cao.
-Chiến lược kết hợp S/T: Tận dụng mạng lưới kinh doanh hợp lý, nguồn lực vốn mạnh để hạn chế những tác hại do khủng hoảng kinh tế gây ra.
- C
ến lược kết hợp W/O: thị trường quốc tế mở rộng, doanh nghiệp có điều kiện tìm kiếm nguồn hàng rẻ, nhiều và phong phú hoặc đa dạng hóa kinh doanh.
- Chiến lược kết hợp W/T: mức độ c
h tranh của các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, đòi hỏi chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu phải được trau dồi và đ
tư nâng cao.
Ngoài ra, công ty có thể áp dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để nhận diện yếu tố có tầm quan trọng với hoạt động của công ty.
Phân loại tầm quan trọng từ 0,00( không quan trọng ) đến 1,00 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
ơng ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức
ân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,00. (2)Giá
pân lại như sau: 1= yếu nhiều nhất; 2= yếu ớ
Yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng (1) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3) 1. Tinh thần và thái độ
làm việc của nhân viên
0,06 4 0,24
2. Khả năng thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh
0,04 2 0,08
3. Các khoản phải thu của khách hàng
0,05 2 0,1
4. Khoản phải trả người bán
0,05 3 0,15
5. Hiệu suất sử dụng TSCĐ
0,04 2 0,08
6. Vốn hoạt động của công ty 0,1 4 0,4 7. Giá vốn hàng bán 0,08 2 0,16 8. Các khoản làm giảm doanh thu 0,05 2 0,10 9. Các khoản chi phí 0,08 2 0,16 10. Thu nhập khác 0,04 3 0,12
11. Nghiên cứu thị trường 0,05 1 0,05
12. Nhân sự 0,06 2 0,12
13. Công tác đào tạo lao động
0,04 2 0,08
14. Công tác tạo nguồn hàng
0,07 2 0,14
15. Đầu tư gia tăng hình ảnh thương hiệu 0,02 2 0,04 16. Chất lượng sản phẩm được nhập khẩu 0,03 3 0,09 17. Thị phần 0,03 3 0,09 18. Các chính sách quảng cáo 0,03 1 0,02 19. Các khoản vay tín dụng 0,04 2 0,08 Tổng cộng 1,00 2,34 3= mạnh ít; 4= mạnh nhiều nhấ (3) = (1)* (2) : để xác định xác định số điểm về tầm quan trọ ng. Bả ng 8 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
( Nguồn phòng kế toán tài chính)
Cộng số điểm về tầm qun trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số đi quan trọng cho công ty. Tổng số điểm quan trọng nhất m
công ty có thể có là 4,00 và thấp nhất là 1,00 . Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,04.
Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho thấy: * Các yếu tố có số điểm
uan trọng của công ty bao gồm: yếu tố số 6 với 0,4 điểm và số 1 với số điểm 0, 24 điể
sau đó là các yếu tố với mức điểm 0,16 và mức điểm 0,14; o,12.
* Phân tích cụ thể ác yếu tố với mức độ quan trọng và phân loại của công ty như sau:
- Yếu tố có tầm quan trọng nhất với công t
là : Vốn hoạt động ( mức quan trọng 0,1) ; sau đó là các khoản về chi phí, giá vốn hàng bán và công tác tạo nguồn h
g lần lượt ở các mức 0,08; 0,07 .
Tổng số điểm quan trọng tổng cộng của công ty là 2,27 thấp hơn mức trung
bình cho thấy công ty đang
u về nội bộ.
Vận dụng các bảng ma trận ban lãnh đ
và bộ phận xây dựng chiến lược có thể đưa ra các chiến lược phù hợp nhất với xu thế và tiềm lực.
2.2.3. Tăng cường công tác thu thập xử lí thông tin
Nếu không có những thông tin nội bộ và phân tích môi trường kinh doanh chính xác và trung thực lấy chúng làm cơ sở để cung cấp cho những người có nhiệm vụ xây dựng chiến lược thì có thể coi như cầm chắc thất bại trong tay. Không thể xây dựng được một chiến lược tốt nếu không nhìn thấy rõ ràng hướng phát triển trong tương lai của thị trường và môi trườn
kinh doanh. Điều này rất quan trọng vì chính hoạt động thu thập xử lý thông tin là yếu tố quyết định việc thay đổi chiều hướng kinh doanh của công ty.
Có ba cách thu thập thông tin: không thường xuyên, định kỳ và liên tục. Cách thu thập không thường xuyên thường thụ động, tìm kiếm những thông tin quá khứ phục vụ cho các quyết định hiện tại và tương lai gần. Cách thu thập thông tin định kỳ tìm kiếm những dữ liệu hiện tại và quá khứ phục vụ cho các quyết định ngắn hạn (tơng lai gần). Thu thập thường xuyên là cách hiệu quả nhất, cách này thu thập các thông tin, số liệu mang tính dự báo phục vụ cho các quyết định dài hạn . Tại công ty, biện pháp thu thập thông tin định kỳ đang được áp dụng, tuy nhiên hiệu quả chưa cao, cần có bộ phận chuyên trách và vận dụng linh hoạt tất cả các phương pháp trên. Phương pháp nghiên cứu theo tư vấn của ch
ên gia cũng l một cách tiếp cận đảm bảo thông tin có tính khoa học và định hướng, ban lãnh đạo cần xem xét để tiến hành thực hiện thêm hình thức này.
Công
cần n âng cao các phương tiện, thiết bị trang bị mới, sử dụng phương tiện điện tử để phân tích, thu thập thông tin đảm bảo t
Tham gia các tổ chức hiệp hội khoa học để nắm bắt nhanh chóng kịp thời những đổi mới về cả chính sách và đường lối hoạt động.
Đối
ới việc thu hập phân tích thông tin môi ường bên noài, công ty Cổ phần đầu tư v
thương mại có thể sử dụng hai phương pháp phân tích môi trường bên ngoài:
Thứ nhất, p hương pháp khảo sát thực tế.
hứ hai, p hương pháp dự báo môitrường.
Cả hai phương pháp đều cho những ưu điểm của nó, giúp cho đánh giá tình hình môi trường bên ngoài một cách chính xác.
a. Phương pháp khảo sát thực tế : à một phương pháp áp dụng việc thu nhập, nghiên cứuđiều tra,
ánh giá và phân tích các thông tin về môi trường vĩ mô theo các giác đ
khác nhau. Từ đó cung cấ p các thông tin cho công tác xây dựng chiến lược củ a công ty
Công ty cần phân tích các thông tin thu nhập được dưới ba giác độ sau:
- Căn cứ vào các chính sách kinh tế, chính trị, pháp luật đưa ra cách
