6. Kết cấu của luận văn
3.3.3.Xác định địa bàn trọng điểm và sản phẩm chiến lược
Các địa bàn trọng điểm là các địa bàn mà tại đó thị trƣờng có dung lƣợng lớn, tiềm năng về doanh thu bảo hiểm cao, có vai trò chủ đạo trong toàn hệ thống hoặc là trung tâm phát triển kinh tế của một vùng nhiều tỉnh kề cận nhau: Cụ thể là TP.HCM,
Hà Nội, Hải Phòng, Đồng nai, Bà Rịa – Vũng Tàu, Bình Dƣơng, Cần Thơ, Hải Dƣơng, Quảng Ninh, Kiên Giang, Đắc Lắc, Đà Nẵng, Nghệ An.
Đối với các địa bàn trọng điểm cần đƣợc ƣu tiên tập trung nguồn lực để thực hiện các biện pháp nêu trên về xây dựng thƣơng hiệu, quản lý chất lƣợng phát triển nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ thông tin trƣớc
Các nghiệp vụ chiến lƣợc là các nghiệp vụ có tỷ trọng doanh thu lớn, tiềm năng tăng trƣởng mạnh có ảnh hƣởng lớn đối với nhận thức của thị trƣờng đối với thƣơng hiệu Bảo Việt. Các sản phẩm phục vụ khách hàng cá nhân có bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm học sinh, bảo hiểm y tế, bảo hiểm du lịch. Các sản phẩm cho đối tƣợng khách hàng tổ chức nhƣ bảo hiểm xây dựng, lắp đặt, bảo hiểm hỏa hoạn, bảo hiểm tàu thủy, bảo hiểm hàng hóa.
Mục tiêu phát triển các nghiệp vụ trọng điểm là tăng trƣởng doanh thu và thị phần. Việt tăng trƣởng và giữ thị phần các nghiệp vụ này vừa để đảm bảo giữ vững vị trí dẫn đầu của Bảo Việt Việt Nam trƣớc mắt, đồng thời đảm bảo giữ vững vị trí thƣơng hiệu của Bảo hiểm Bảo Việt cho hoạt động phát triển trong trung hạn. Nếu các nghiệp vụ này bị mất vị trí dẫn đầu hoặc bị giảm sút doanh thu, thị phần nghiêm trọng thì không chỉ ảnh hƣởng tức thời đến tăng trƣởng và thị phần của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt mà còn tạo điều kiện để đối thủ vƣơn lên về thế và lực hoán đổi định vị thƣơng hiệu của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt, thay đổi nhận thức của thị trƣờng về vị trí của Tổng công ty, nếu bị thất bại trên thị trƣờng ở các nghiệp vụ trọng điểm này thì có nghĩa là Tổng công ty đã bị ảnh hƣởng nghiêm trọng ở tầm chiến lƣợc phát triển dài hạn. Phát triển các nghiệp vụ chiến lƣợc phải gắn với các địa bàn trọng điểm tƣơng ứng.
Do Việt Nam có thị trƣờng bảo hiểm đang trong giai đoạn mới phát triển nên hầu hết các sản phẩm nghiệp vụ đều có tiềm năng tăng trƣởng cao tuy nhiên cạnh tranh rất khốc liệt. Lựa chọn chiến lƣợc giữa đầu tƣ và không đầu tƣ hay giữa đầu tƣ ít và đầu tƣ nhiều sẽ quyết định vị trí trên thị trƣờng của công ty. Một điều chắc chắn là các đối thủ sẽ có xu hƣớng đầu tƣ mạnh để cạnh tranh và giành thị phần lớn hơn. Đây rõ ràng là một trò chơi có tổng bằng 0, công ty không đầu tƣ sẽ mất thị phần cho công ty có đầu tƣ đúng hƣớng và lớn hơn. Tuy nhiên, nếu thị trƣờng cạnh tranh quá mức thì ngƣời tiêu dùng và ngƣời trung gian (đại lý) đƣợc lợi, các công ty sẽ đều bị giảm lợi
nhuận trong ngắn hạn và ảnh hƣởng đến khả năng phát triển trung hạn. Do đó, Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt để giữ đƣợc vị trí dẫn đầu sẽ phải đầu tƣ đủ lớn đồng thời cũng phải tìm cách hƣớng thị trƣờng ra khỏi quỹ đạo cạnh tranh quá mức để tránh thua lỗ. Thực tế đã có những cam kết nhƣng các công ty khác lại thƣờng phá rào trƣớc.
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt là công ty đang dẫn đầu thị trƣờng ở nhiều nghiệp vụ bảo hiểm, có thƣơng hiệu mạnh nhất. Vì vậy, Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt đang phải cạnh tranh trên hầu hết các sản phẩm bảo hiểm để giữu đƣợc tăng trƣởng và thị phần. Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt do đó phải cạnh tranh và giữ vững trên nhiều mặt trận. Mà trên mỗi mặt trận, mỗi nhóm sản phẩm lại có đặc điểm thị trƣờng, cạnh tranh khác nhau. Điều này đòi hỏi các phòng quản lý nghiệp vụ phải thực hiện đƣợc chức năng hoạt động nhƣ một “Đơn vị quản lý chiến lƣợc” cho nghiệp vụ của mình.