Lựa chọn chiến lược

6. Kết cấu của luận văn

1.4.4.Lựa chọn chiến lược

1.4.4.1. Các yêu cầu xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lƣợc phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau đây:

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng

Chiến lƣợc thƣờng gắn với các chỉ tiêu số lƣợng nhƣ khối lƣợng bán, phần thị trƣờng, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá Chiến lƣợc kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này.

- Tiêu chuẩn về mặt định tính

Bên cạnh các tiêu chuẩn định lƣợng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá Chiến lƣợc. Các tiêu chuẩn định tính đƣợc nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lƣợc với thị trƣờng (Hoàng Văn Hải, 2010).

1.4.4.2.Các nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Khi xây dựng Chiến lƣợc để đƣa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành Chiến lƣợc kinh doanh.

- Nguyên tắc 1: Chiến lƣợc phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp. Các Chiến lƣợc dự kiến có thể khác nhau về số lƣợng và mức độ các mục tiêu, nhƣng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định.

- Nguyên tắc 2: Chiến lƣợc phải có tính khả thi. Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lƣợc đƣợc lựa chọn tránh đƣợc những sai lầm, không sát thực tế.

- Nguyên tắc 3: Chiến lƣợc phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trƣờng về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trƣờng là mối quan hệ giữa ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng, giữa ngƣời mua và ngƣời bán. Chiến lƣợc đƣợc hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định Chiến lƣợc theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá.

Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu đƣợc khi đánh giá, lựa chọn một Chiến lƣợc (Hoàng Văn Hải, 2001).

1.4.4.3. Các công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn chiến lược a>Ma trận môi trường bên trong IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọngcủa các bộ phận kinh doanh chức năng cũng nhƣ của toàn bộ doanh nghiệp. Ma trận IFE đƣợc phát triển theo 5 bƣớc.

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thƣờng là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lƣu ý, tầm quan trọng đƣợc ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó với thành công của các

doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Nhƣ thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố đƣợc liệt kê trong bƣớc 1 là giống nhau.

Bảng 1.1: Mô hình ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại quan trọng Số điểm Yếu tố 1

Yếu tố 2 …… Yếu tố n

Tổng cộng 1,00 xx

Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Nhƣ vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tƣơng ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố đƣợc đƣa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tƣơng ứug của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đƣợc đƣa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao. Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngƣợc lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.

Đánh giá chiến lược chọn lựa

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng

Chiến lƣợc phát triển thƣờng gắn với các chỉ tiêu số lƣợng nhƣ khối lƣợng bán, phần thị trƣờng, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lƣợc phát triển có thể dựa trên các chỉ tiêu này.

- Tiêu chuẩn về mặt định tính

Bên cạnh các tiêu chuẩn định lƣợng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lƣợc phát triển. Các tiêu chuẩn định tính đƣợc nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lƣợc với thị trƣờng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lƣợc đã dự kiến với mục đích tìm ra đƣợc một chiến lƣợc để thực hiện. Chiến lƣợc đƣợc quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lƣợc tối ƣu hoặc ít nhất cũng phải vƣợt trội trong các chiến lƣợc đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bƣớc sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lƣợc dự kiến: lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh...

Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lƣợc.

Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.

Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lƣợc đƣợc chọn là chiến lƣợc có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lƣợc có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi.

b>Ma trận môi trường bên ngoài EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lƣợng hóa những ảnh hƣởng của yếu tố môi trƣờng tới doanh nghiệp. Ma trận EFE đƣợc phát triển theo 5 bƣớc.

Bảng 1.2: Mô hình ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 …… Yếu tố n Tổng cộng 1,00 xx

Bước 1:Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hƣởng lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh (thông thƣờng là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Nhƣ vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tƣơng ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố đƣợc đƣa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tƣơng ứug của mỗi doanh nghiệp.

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đƣợc đƣa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng. Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình. Ngƣợc lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.

c> Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT) (Fred R. David, 2006) Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích của việc nghiên cứu môi trƣờng là nhằm nhận định cho đƣợc các đe dọa, cơ hội cũng nhƣ các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng và đề ra chiến lƣợc.

- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế hay

trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngƣợc lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng.

- Mối đe dọa: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp rút ra đƣợc nhiều yếu tố nhƣng điều quan trọng là phải rút ra đƣợc những nhân tố cốt lõi có ảnh hƣởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lƣợc của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tƣ cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bƣớc sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lƣợc:

Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).

Bƣớc 2: Đƣa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lƣợc kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bƣớc 3: Đƣa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự cộng hƣởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lƣợc mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.

Bƣớc 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lƣợc. Phân nhóm chiến lƣợc và phối hợp các chiến lƣợc thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Sơ đồ 1.4: Ma trận SWOT

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009)

Ƣu điểm:

Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng nhƣ xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.

Đƣa ra các chiến lƣợc kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đƣa ra chọn lựa hay quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất.

d>Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lƣợc (QSPM) là công cụ hữu hiệu có khả năng định lƣợng. Biểu thị sức hấp dẫn của chiến lƣợc có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lƣợc riêng biệt.

S W O T

Điểm mạnh Điểm yếu

Cơ hội Thách thức Hữu ích Bất lợi B ên ngoà i Nội bộ

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có đƣợc từ ma trận đánh EFE, IFE, Ma trận hình ảnh, ma trận SWOT … từ đó đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế. Các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn để đƣa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lƣợc đƣợc tìm ra trong giai đoạn 2.

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bƣớc (Jonhn, G, Scholes, K., 1999):

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

Bảng 1.3: Mô hình ma trận QSPM

Nhân tố cơ bản Thang điểm Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3

Đgiá Tổng Đgiá Tổng Đgiá Tổng

Các nhân tố bên trong

của ma trận IFE Điểm số lấy trên ma trận EFE và IFE Mức độ hấp dẫn từ 1 đến 4 Mức độ hấp dẫn từ 1 đến 4 Mức độ hấp dẫn từ 1 đến 4 Các nhân tố bên ngoài

của ma trận EFE Tổng điểm

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (AS- Attactiveness Score) theo từng yếu tố: điểm đƣợc đánh giá từ 1 đến 4. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1=không hấp dẫn (Not Attractive), 2= ít hấp dẫn (Sommewhat Attractive),3=khá hấp hẫn (Reasonabilily Attractive), 4= rất hấp dẫn (Highly Attractive).

Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bƣớc 2 với số điểm AS ở bƣớc 4.

Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lƣợc. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lƣợc nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lƣợc có khả năng lựa chọn. Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hƣởng đến các quyết định chiến lƣợc thì số điểm càng cao biểu thị chiến lƣợc các hấp dẫn.

Chiến lƣợc hấp dẫn nhất là chiến lƣợc có tổng số điểm ở bƣớc 6 là cao nhất. Thông thƣờng có nhiều phƣơng án chiến lƣợc phát triển mà doanh nghiệp có thể lựa

6. Kết cấu của luận văn

1.4.4.Lựa chọn chiến lược

Mục lục