Tổng tài sản của ngân hàng cĩ ý nghĩa hết sức quan trọng, nĩ thể hiện quy mơ hoạt động của ngân hàng. Thu nhập của ngân hàng là thu từ các nghiệp vụ sử dụng vốn mà phát triển việc sử dụng vốn thì địi hỏi ngân hàng phải gia tăng nguồn vốn huy động. Từ đĩ cho thấy, tổng tài sản ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng, cùng một mức vốn cổ phần như nhau, ngân hàng nào cĩ tổng tài sản lớn hơn sẽ tạo được lợi nhuận nhiều hơn thì chắc chắn hiệu quả sẽ cao hơn.
Vì vậy, cần phải nghiên cứu việc tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới để
gia tăn ỳ hạn với lãi suất bậc thang, thưởng bằng
lãi sua
nằm ngồi trường hợp này. Hiện nay tỷ lệ sử dụng v
ốn để cho vay xuống thì ngân hàng quan tâm đến các khoản đầu tư bên ngồi
ïi chứng khốn trước khi đầu tư để cĩ thể kiểm sốt được mức độ
rủi ro. các loại chứng khốn trong
danh m
g huy động vốn như tiết kiệm k
át hay thưởng bằng tiền mặt,… triển khai sản phẩm nhận vốn ủy thác đầu tư tiền gửi, tiền vay của tổ chức tín dụng và cá nhân; mở rộng nguồn vốn trung dài hạn và từ các định chế tài chính nước ngồi. Chính điều này sẽ giữ chân được những khách hàng truyền thống và mở cửa đĩn tiếp những khách hàng tiềm năng.
Theo xu hướng chung của ngành thì tỷ lệ đầu tư vào tín dụng này ngày càng thu hẹp, OCB cũng khơng
ốn của OCB trên 100% là quá cao, cần điều chỉnh tỷ lệ này xuống cịn khoảng 60% theo mục tiêu đến năm 2015 nhằm hạn chế rủi ro từ hoạt động tín dụng đồng thời nâng tỷ trọng thu nhập ngồi lãi vay trở thành nguồn thu ổn định đĩng gĩp vào tổng thu nhập của ngân hàng bằng cách phát triển thêm nhiều dịch vụ tiện ích hiện đại và nâng tỷ trọng đầu tư.
Như trước đây nguồn vốn sử dụng để đầu tư tín dụng, nay giảm tỷ lệ sử dụng v
bằng cách tăng tỷ lệ đầu tư vào các tài sản cĩ sinh lời khác như đầu tư chứng khốn, gĩp vốn mua cổ phần,….nhằm hạn chế rủi ro phát sinh quá cao từ hoạt động tín dụng. Đây là khoản đầu tư mang lại lợi nhuận tương đối cao nhưng tỷ lệ rủi ro cũng khơng kém gì hoạt động tín dụng. Do vậy ngân hàng cần phân tích kỹ các loa
Nên phân tán rủi ro bằng cách đa dạng hĩa ục đầu tư.
Như vậy, việc gia tăng các khoản mục đầu tư đem lại hiệu quả hoạt động cao nếu như ngân hàng quản lý tốt được những rủi ro phát sinh, đảm bảo an tồn trong hoạt động kinh doanh theo luật định. Tỷ suất sinh lợi luơn tỷ lệ nghịch với
tỷ lệ rủi ro, vì vậy ngân hàng nên xem xét chấp nhận mức độ rủi ro để cĩ mức sinh lời tối ưu nhất, ngân hàng vẫn kiên định với mục tiêu tăng trưởng theo hướng an tồn, đảm bảo tỷ lệ an tồn vốn tối thiểu trên 8%.
3.2
ban tỏ ra hiệu quả, nhưng do mơi
trường hực hiện lại cơ cấu tổ chức theo
hướng
sốt lại chức năng, nhiệm vụ của từng phịng
ïi các phịng ban sao cho phù hợp với
định h ành lập thêm Phịng Phát triển sản phẩm tập
trung n
uản lý của các cán bộ nga
.3 Các giải pháp nâng cao năng lực hoạt động
3.2.3.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức
Như đã phân tích thực trạng của ngân hàng cho thấy cơ cấu tổ chức cĩ những yếu kém ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Khi OCB hoạt động với quy mơ nhỏ thì cơ cấu tổ chức theo phịng
kinh doanh như hiện nay buộc OCB phải t (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hiện đại, đa năng và hiệu quả. Để hỗ trợ ngân hàng trong việc thực hiện được các mục tiêu đề ra rất nặng nề thì OCB cần đổi mới cấu trúc hoạt động một cách mạnh mẽ và nhanh chĩng.
Bên cạnh đĩ ngân hàng cần rà
, ban đảm bảo khơng cĩ sự chồng chéo về chức năng nhiệm vụ, khơng cĩ sự đùn đẩy cơng việc trách nhiệm giữa các phịng, ban với nhau. Trên cơ sở đĩ, ngân hàng phải tiến hành sắp xếp, bố trí la
ướng phát triển. Đồng thời th
ghiên cứu chuyên sâu về các sản phẩm dịch vụ nhằm tăng lợi thế cạnh tranh.
Căn cứ vào tình hình thực tế mà các phịng, ban phải xây dựng quy chế cơ cấu tổ chức hoạt động và thực hiện đúng quyền hạn và nhiệm vụ của từng phịng ban. Đối với các chi nhánh lớn để nâng cao năng lực kinh doanh tại đơn vị, ngân hàng nên cho phép thành lập các phịng tác nghiệp theo thay vì là tổ, bộ phận như hiện nay.
3.2.3.2 Nâng cao kỹ năng quản trị điều hành
Năng lực quản trị điều hành phụ thuộc vào năng lực q
ân hàng trong việc dự báo, xử lý kịp thời tình huống phát sinh, sử dụng tốt các cơ hội để vượt qua thách thức. Do đĩ, các cán bộ quản lý phải cĩ tầm nhìn trong việc hoạch định chiến lược và linh hoạt trong việc áp dụng cụ thể. Chiến
lược kinh doanh là phần khơng thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào, căn cứ vào mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn mà ngân hàng tiến hành vạch được kế hoạch trong từng giai đoạn và triển khai thực hiện được.
Hiện nay, một số cán bộ quản lý thiếu tinh thần trách nhiệm đối với tình hình h
tạo đội ngũ kế thừa cĩ khả năng.
ay khơng kịp điều chỉnh kế hoạch
kinh d án hoạt động kinh
doanh
át mang
phí hoạt động để cĩ chính sách chi tiêu phù hợp tăng năng suất lao động và tránh lãng phí.
oạt động kinh doanh của ngân hàng nên hiệu quả kinh doanh cũng bị ảnh hưởng rất lớn. Do đĩ, ngân hàng cần phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn đối với từng cấp bậc quản lý, cơng tác quy hoạch cán bộ quản lý dựa trên những tiêu chuẩn cụ thể, đặc biệt chú trọng năng lực, khả năng quản trị điều hành. Bên cạnh đĩ dựa vào định hướng phát triển nghề nghiệp của từng cán bộ cơng nhân viên mà ngân hàng cĩ chính sách đề bạt, bổ nhiệm cơng khai vào đúng vị trí, đồng thời bồi dưỡng, đào
Trong thời đại cơng nghệ thơng tin phát triển như hiện nay, thơng tin tình hình kinh tế thay đổi rất nhanh, nếu các cán bộ lãnh đạo khơng tiếp nhận kịp thời cĩ thể bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh h
oanh theo thị trường, điều này ảnh hưởng khơng nhỏ đe
của ngân hàng. Do vậy, ngân hàng nên ứng dụng cơng nghệ thơng tin hiện đại phục vụ cho cơng tác quản trị điều hành giúp các cán bộ lãnh đạo cập nhật thơng tin chính xác, nhanh chĩng và cĩ hướng chỉ đạo kịp thời.
3.2.3.3 Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Với định hướng xây dựng Ngân hàng Phương Đơng trở thành ngân hàng đa năng với cốt lõi là ngân hàng bán lẻ, đến năm 2015 là một trong những ngân hàng cổ phần tốt hàng đầu Việt Nam, một trong những yếu tố then cho
tính chất quyết định là nguồn nhân lực. Do đĩ cần phải đào tạo trong và ngồi nước đi đơi với việc tuyển dụng mới để đáp ứng việc vận hành của tổ chức bộ máy mới nhằm phát triển kinh doanh. Phân tích chi
Bên cạnh việc khơng ngừng nâng cao chất lượng cơng tác tuyển dụng và đào tạo để duy trì, thu hút và phát triển nguồn nhân lực, OCB cần chú trọng đến chính sách thu nhập, phải cĩ chính sách khen thưởng theo hiệu quả cơng việc hay xử phạt cơng bằng và tạo ra mơi trường làm việc thân thiện, kích thích sự sáng tạo, năng động của cán bộ nhân viên.
dựng hệ thống thơng tin phục vụ cơng tác quản trị điều hành, øi và chính xác.
õng sản phẩm thẻ cao
äng quy mơ
ơng hiệu, hình ảnh và nâng cao vị thế trong hệ thống NHTM. Để
ùc Phịng giao dịch. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ng
3.2.3.4 Hiện đại hĩa cơng nghệ thơng tin
Hồn thiện dự án Core banking system để nhanh chĩng phát triển các dịch vụ tiện ích Ngân hàng hiện đại, Ngân hàng đa kênh tạo thêm thu nhập ngồi lãi và xây
kiểm sốt nội bộ kịp thơ
Đầu tư máy ATM và ATM banking để cung cấp như
cấp, sản phẩm thẻ theo tiêu chí ngân hàng bán lẻ phục vụ cho việc rút và nạp tiền tự động, thanh tốn hĩa đơn bằng thẻ.
3.2.3.5 Phát triển mạng lưới
Phát triển mạng lưới cĩ vai trị quan trọng trong việc mở ro
hoạt động cũng như tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng tiếp cận với các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Ngồi ra, phát triển mạng lưới cũng gĩp phần quảng bá thư
đảm bảo thực hiện được các chỉ tiêu trong hoạt động kinh doanh theo mục tiêu đã xác định địi hỏi OCB phải đánh giá lại thực trạng, hướng phát triển của các đơn vị trực thuộc và khảo sát khu vực cĩ tiềm năng để xác lập kế hoạch phát triển mạng lưới và cơ cấu lại ca
3.2.3.6 Hồn thiện và nâng cao hoạt động Marketing
Thương hiệu của doanh nghiệp là một tài sản cĩ giá trị rất lớn và là yếu tố cĩ ý nghĩa quan trọng đối với sự thành cơng cho doanh nghiệp. Để phát triển thương hiệu của mình, ngân hàng cần phải thực hiện thường xuyên việc quả
bá về thương hiệu. Đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của OCB đến đơng đảo khách hàng với nhiều hình thức. Đặc biệt chú ý đến việc cung cấp các thơng tin nổi trội trong chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng mình để khách hàng nhận biết.
Do sự phát triển mạnh mẽ của cơng nghệ thơng tin nên trang web được
site của OCB
èm quảng bá thương hiệu cũng như hình
ghĩa quan trọng, một tài sản lớn; trong một số trường hợp, giá trị thư
ù nghĩa nhiều người ưu chuộng sử dụng khi muốn biết thơng tin. Ngân hàng thiết kế trang website với mục đích là cung cấp thơng tin cho khách hàng và mang hình thức quảng cáo. Hiện nay nội dung cũng như hình thức trang web
rất đơn điệu, ít người truy cập. Do đĩ, ngân hàng nên đầu tư thiết kế lại trang Website theo hướng chuyên nghiệp, hình thức đẹp để kích thích người xem, đồng thời nội dung cần cập nhật liên tục.
Tham gia tổ trức các hoạt động phong trào, xã hội, từ thiện, tài trợ các chương trình trên sĩng truyền hình nha
ảnh của OCB đến với đơng đảo khách hàng.
3.2.3.7 Tạo lập thương hiệu và triết lý trong kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, thương hiệu của một doanh nghiệp là yếu tố cĩ ý n
ơng hiệu của một doanh nghiệp cĩ thể lớn hơn tổng số tài sản hữu hình của doanh nghiệp đĩ. Để phát triển thương hiệu của mình, Ngân hàng cần cĩ chiến lược và kế hoạch rõ ràng, phải dành nguồn lực cần thiết để tiến hành nghiên cứu thị trường và khách hàng, thực hiện thường xuyên việc quảng bá về thương hiệu của mình. Trong quá trình này, cần chú trọng thực hiện các yêu cầu sau:
- Cần tuyên truyền, giáo dục cho tồn thể cán bộ của Ngân hàng hiểu rõ y
và tầm quan trọng của việc quảng bá thương hiệu Ngân hàng, tự giác tham gia và cĩ những đĩng gĩp thiết thực cho hoạt động này.
- Cần xác định và nêu rõ triết lý kinh doanh của Ngân hàng đến từng khách hàng; cố gắng tạo dựng hình ảnh của ngân hàng thơng qua nhiều việc làm cụ thể. - Khơng ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ cao, tiện lợi và an tồn cho khách hàng, coi đây là yếu tố quyết định đối với giá trị và mức độ thành cơng của thương hiệu ngân hàng.
- Trong quá trình quảng bá, cần chú ý cung cấp các thơng tin và chỉ ra cho các khách hàng nhận biết những nổi trội của ngân hàng mình trong chất lượng và cách thức cung cấp dịch vụ để họ cĩ thể tự so sánh với các ngân hàng khác và tự rút ra kết luận.
3.3 CÁC KIẾN NGHỊ
3.3.1 i v i Hội đồng quản trị, Ban điều hành OCB (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
− Tái cấu trúc bộ máy tổ chức hoạt động của OCB theo hướng ngân hàng hiện đại, tập trung vào khách hàng, tổ chức kinh doanh và quản lý kinh doanh theo
thiệu các sinh viên khá giỏi khi ra trường cho OCB tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu cơng việc trong giai đoạn phát triển tồn diện của ngân hàng. dịng sản phẩm, tách biệt 3 chức năng: kinh doanh – quản lý rủi ro – tác nghiệp để đẩy mạnh kinh doanh và tăng cường quản lý kế hoạch.
− Hồn thiện dự án Core banking (CBS) nhằm thiết lập mạng trực tuyến (online), làm cơ sở để quản lý và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại.
− Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ nhân viên thêm chuyên sâu nghiệp vụ, nhằm đáp ứng được trình độ nghiệp vụ mang tính chuyên nghiệp, sử dụng và phát triển các sản phẩm hiện đại nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh như hiện nay.
− Kết hợp với các trường đại học như trường Đại học kinh, đại học ngân hàng… giúp đỡ về mặt đào tạo nghiệp vụ chuyên mơn cho tồn thể cán bộ nhân viên và giới
− Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao mang tầm vĩ mơ trong hoạt động kinh doanh theo mơ hình ngân hàng đa năng và hiện đại. Xây dựng mơi trường văn hĩa lành mạnh đậm nét riêng biệt của Phương Đơng, và đưa ra
− hoạch mở rộng mạng lưới các chi nhánh và phịng
xếp hạng tín dụng nội bộ nhằm phân loại
h cạnh tranh trên thị trường.
nh như: cơng ty quản lý nợ và khai thác tài sản,
cơng ty quản lý quỹ, c inh doanh và đầu tư bất
độn
phép cho vay cũng phần nào hạn chế rủi ro tín dụng. Tuy nhiên, những quy chiến lược thu hút nhân tài, tạo cơ hội để nhân viên gắn bĩ với ngân hàng thơng qua đổi mới cơ chế tiền lương, tiền thưởng.
Thực hiện nhanh chĩng kế
giao dịch trên tồn quốc, để tận dụng thời cơ chiếm lĩnh thị phần nâng cao khả năng cạnh tranh trong hệ thống các ngân hàng thương mại.
− OCB cần phải xây dựng hệ thống
nợ theo phương pháp định tính, gần sát với thơng lệ quốc tế (theo điều 7, Quyết định 493/QĐ-NHNN) làm cơ sở cho việc xây dựng chính sách khách hàng, tiến đến khả năng cấp tín dụng khơng cần cĩ tài sản đảm bảo để gia tăng tín
− Thành lập thêm các cơng ty trực thuộc OCB nhằm hỗ trợ qua lại các nghiệp vụ trong hoạt động kinh doa
ơng ty bảo hiểm, cơng ty k g sản,…
3.3.2 Đối với NHNN là cơ quan quản lý
− Ngân hàng Nhà nước cần sớm ban hành văn bản hướng dẫn giải thích rõ khái niệm “hệ thống kiểm sốt nội bộ” và quy định cụ thể trách nhiệm của các cấp lãnh đạo trong tổ chức tín dụng đối với hệ thống kiểm sốt nội bộ theo nguyên tắc phù hợp với thơng lệ quốc tế, để các tổ chức tín dụng cĩ cơ sở xây dựng một hệ thống kiểm sốt nội bộ đầy đủ, hiệu lực và hiệu quả.
− Các tỷ lệ quy định như cho vay đối với khách hàng khơng vượt quá 15% vốn tự cĩ hay đưa vào một số đối tượng hạn chế cho vay, đối tượng khơng được
định này phần nào cũng tương đối cứng nhắc và chưa thực sự thuyết phục, nhất là đối với mơ hình các tập đồn, các cơng ty đa quốc gia hiện nay; cũng như vẫn cịn những khe hở m rủi ro rất lớn. Vì vậy, việc xem xét đưa ra các chỉ tiêu định lượng phù hợp hơn cũng là điều cần thiết. Cĩ rất nhi
− Na
à cĩ thể dẫn đến
ều phương pháp Basel II đưa ra để các ngân hàng cĩ thể lựa chọn. Trong điều kiện thị trường chứng khốn ở Việt Nam ngày càng phát triển, thì việc áp dụng những phương pháp này sẽ khơng cịn là điều xa lạ và quá khĩ khăn.
− Xây dựng cơ chế giám sát phối hợp: nhằm đáp ứng được những chuẩn mực khắt khe liên quan đến quy trình quản trị rủi ro theo Hiệp Ước Basel, cần