Mỗi một doanh nghiệp khi đi vào sản xuất kinh doanh đều cố gắng tìm cho mình một mô hình quản lý hàng tồn kho thích hợp. Với một doanh nghiệp sản xuất trong lĩnh vực dược mỹ phẩm như Sao Thái Dương, điều này lại càng quan trọng vì nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, thành phẩm… đều đóng những vai trò nhất định
trong hoạt động sản xuất. Tuy nhiên, không phải loại hàng tồn kho nào cũng áp dụng mô hình EOQ hay mô hình Just in time một cách cứng nhắc mà tùy vào đặc điểm của loại hàng tồn kho đó, mối quan hệ của doanh nghiệp với bên ngoài, nhu cầu của thị trường mà doanh nghiệp đã tìm ra những mô hình phù hợp cho riêng mình.
Để thuận lợi hơn trong việc phân tích cụ thể chính sách tồn kho mà doanh nghiệp đang sử dụng, tôi xin đưa ra thực tế chính sách tồn kho của nhóm sản phẩm Kem nghệ Thái Dương – sản phẩm góp phần làm nên tên tuổi Công ty Sao Thái Dương và là một trong những sản phẩm có doanh thu tiêu thụ lớn nhất của doanh nghiệp. Đây được xem là chính sách quản lý tồn kho điển hình mà công ty áp dụng cho hầu hết các nhóm sản phẩm của mình.
Việc quản lý vốn tồn kho của sản phẩm Kem nghệ, như hầu hết các sản phẩm khác, phụ thuộc vào các nguyên vật liệu cần thiết cấu thành nên các lô sản phẩm sản xuất trong từng tháng, được chia thành: Nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ và các loại khác:
• Nguyên vật liệu chính:
Nguyên vật liệu chính được đặt hàng trung bình bốn tháng một lần. Giá trị đặt mua mỗi lần dựa trên giá trị nguyên vật liệu chính ước tính đưa vào sản xuất trong thời gian đó. Trung bình mỗi tháng doanh nghiệp sản xuất 1 lô sản phẩm Kem nghệ, với số lượng 25.000 sản phẩm. Để sản xuất ra một lô hàng này, cần trung bình 355kg nguyên vật liệu chính, cụ thể tỷ trọng từng loại:
BẢNG 2.10. DANH MỤC NGUYÊN VẬT LIỆU DÙNG SẢN XUẤT MỘT LÔ KEM NGHỆ THÁI DƯƠNG
Tức là nhu cầu đặt hàng trung bình trong 4 tháng là 355×4 = 1420 kg, tổng nhu cầu nguyên vật liệu chính cho một năm: 355×12 = 4260 kg.
Do các hợp đồng mua bán nguyên vật liệu của doanh nghiệp với đối tác đều quy định chi phí vận chuyển tới nơi giao hàng sẽ do bên bán chịu hoàn toàn, chi phí bốc xếp ở hai đầu do các bên tự chịu, do đó chi phí mỗi lần đặt hàng là 1 triệu đồng chỉ bao gồm:
+ Chi phí bốc xếp: 1 triệu đồng
+ Chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát: 3 triệu + Thiệt hại do mất mát, hư hỏng: 1,5 triệu
Vậy chi phí tồn trữ tính trung bình cho một đơn vị nguyên vật liệu chính tồn kho là: (5+3+1,5)/1420kg = 0,0067 triệu đồng
Xét theo mô hình EOQ, lượng đặt hàng tối ưu là:
Số lần đặt hàng trong năm là: 4260/1128 = 4 lần
Thời gian giữa mỗi lần đặt hàng là: 360 ngày/4 = 90 ngày
Như vậy, lượng đặt hàng tối ưu thấp hơn lượng đặt hàng trung bình của Công ty và số lần đặt hàng trong năm sẽ là 4 lần. Xét về tổng thể, tuy số lần đặt trong năm không chênh nhau nhiều, nhưng số lượng mỗi đơn hàng khá lớn và bao gồm nhiều thành phần khác nhau nên ảnh hưởng lớn đến chi phí tồn trữ. Theo đó, công tác quản lý nguyên vật liệu chính của Công ty còn nhiều bất cập là một trong những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả quản lý vốn tồn kho khá thấp so với các doanh nghiệp trong ngành.
- Điểm đặt hàng lại: thời gian để nguyên vật liệu về đến kho của Công ty trung bình là 10 ngày (đối với các dược liệu, phụ liệu nhập từ Hà Nội và các vùng lân cận là 7 ngày, hóa chất từ Tp.Hồ Chí Minh, Vĩnh Long là 15 ngày). Điều này ảnh hưởng quan trọng đến cách tính lượng nguyên vật liệu chính theo mỗi đơn hàng.
Công ty nên tiến hành đặt hàng lại khi mức tồn kho tiến đến:
- Lượng dự trữ an toàn: Trên thực tế, công ty chưa xác định lượng dự trữ an toàn vì cho rằng tại điểm đặt hàng, lượng nguyên vật liệu chính tồn kho vẫn đủ đáp ứng nhu cầu trong những ngày lô hàng mới chưa về đến nhà máy. Tuy nhiên điều này có thể dẫn đến nhiều kết quả không lường hết như trục trặc vận chuyển hàng từ bên bán khiến ngày giao hàng bị lùi lại, nguyên vật liệu chính trong kho hết mà hàng chưa về đến nơi. Trường hợp khác đã từng xảy ra là lô hàng nhập về không đáp ứng được yêu cầu chất lượng. Chính vì vậy, vẫn cần một lượng dự trữ an toàn để đề phòng những trường hợp xấu có thể xảy ra.
• Vật liệu phụ: định hướng quản lý theo mô hình Just in time
Vật liệu phụ được quản lý hướng tới mô hình Just in time. Đây là mô hình rất thích hợp với thực tiễn hoạt động của công ty. Với mối quan hệ mật thiết và lâu năm với các hàng loạt công ty sản xuất bao bì như Công ty cổ phần sản xuất nhựa
Duy Tân, Doanh nghiệp tư nhân bao bì An Phú, tem laser từ Công ty cổ phần Nam Liên – Nam Định…Công ty đã thiết lập được mạng lưới các nhà cung cấp chuyên nghiệp.
Hàng tháng, Công ty Sao Thái Dương đặt hàng các công ty này và được đáp ứng kịp thời với số lượng và chất lượng đảm bảo phù hợp với yêu cầu đề ra. Dù quản lý trên cơ sở mô hình Just in time, công ty vẫn xác định lượng vật liệu phụ tồn kho cho tháng tới trong bảng kế hoạch chi tiết của mình.
Tuy nhiên, thông thường lượng vật liệu phụ tồn kho này chỉ đáp ứng 1 bộ phận sản xuất. Công ty sẽ yêu cầu đơn hàng tùy theo tình hình nhu cầu vật liệu phụ của mình và nhà cung cấp có thể đáp ứng ngay trong 1-2 ngày lượng hàng mà công ty đặt mua. Vật liệu phụ chỉ được dự trữ lớn trong trường hợp quy trình sản xuất sắp sửa kết thúc, việc tồn trữ là điều kiện cho các công đoạn đóng gói, ép khí, dán tem được diễn ra liên tục.
• Các loại nguyên vật liệu khác cũng được quản lý tương tự vật liệu phụ theo mô hình Just in time. Tuy nhiên việc ứng dụng mô hình này hiệu quả hơn khiến tỷ trọng nguyên vật liệu khác tồn kho trong cơ cấu hàng tồn kho luôn rất nhỏ hoặc bằng 0, giúp giảm chi phí sản xuất cho doanh nghiệp.
Nhìn chung, chính sách tồn kho của Công ty cổ phần Sao Thái Dương tập trung chủ yếu vào quản lý nguyên vật liệu, vận dụng khá linh hoạt mô hình Just in time vào dự trữ tồn kho vật liệu phụ, công cụ dụng cụ, nguyên vật liệu khác, nhưng nguyên vật liệu chính chưa có mô hình quản lý phù hợp, không có sự cân bằng để tối thiểu hóa chi phí lưu kho.