HẢI CHÂU 3.1 Giới thiệu khái quát về công ty
3.3.4.Thực trạng tạo động lực cho người lao động trực tiếp thông qua văn hóa doanh nghiệp
có, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hiệu quả thực hiện công việc; nâng cao tính ổn định và năng động trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, của từng đơn vị và Công ty. Xác định chi phí đào tạo là chi phí cho đầu tư phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác dụng duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu học tập và nguyện vọng phát triển của người lao động, giúp cho người lao động thường xuyên cập nhật, nâng cao kiến thức, hiểu rõ về nghề nghiệp của mình, thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, tạo cho người lao động có cách tư duy mới trong công việc, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo, tính chuyên nghiệp của người lao động cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với các công việc trong tương lai, đáp ứng kịp thời việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty và theo ngành nghề kinh doanh của các đơn vị thành viên, tạo điều kiện cho việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý trong doanh nghiệp. Các phương pháp đào tạo bao gồm: Đào tạo trong công việc như: kèm cặp chỉ dẫn công việc; học nghề; luân chuyển công việc (đối với chức danh quản lý, lao động gián tiếp, công nhân lao động trực tiếp). Đào tạo ngoài công việc như tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; cử đi học các khóa đào tạo dài hạn, ngắn hạn; tham dự các cuộc hội thảo, tập huấn; v.v…
3.3.4. Thực trạng tạo động lực cho người lao động trực tiếp thông qua văn hóa doanhnghiệp nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp kết hợp với thực hiện chính sách, chế độ về thu nhập nhằm tạo ra sự kết hợp hài hòa giữa thu nhập tài chính và phi tài chính của
người lao động, tạo động lực mạnh mẽ cả về vật chất và tinh thần thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc đem lại hiệu quả tối ưu với năng suất lao động cao, trong một môi trường có kỷ luật chặt chẽ nhưng thân thiện, cởi mở, năng động, hợp tác, tôn trọng và hiểu biết lẫn nhau. Đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo ra lực lượng lao động ổn định, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và sự gắn bó, trung thành của nhân viên, đáp ứng được yêu cầu công việc theo cơ cấu tổ chức và hoạt động của từng đơn vị. Cụ thể là:
- Xây dựng, tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp, thân ái và sự gắn bó, hưởng ứng một cách tích cực trong quan hệ làm việc tại doanh nghiệp, trong đó người quản lý đóng vai trò quan trọng. Các phòng ban, bộ phận trong từng đơn vị phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một, luôn thích ứng trong môi trường được cải thiện các điều kiện làm việc (không gian làm việc, phương tiện, trang thiết bị, các dịch vụ hỗ trợ).
- Thường xuyên quan tâm đến quá trình làm việc và cuộc sống của CB-CNV. Kịp thời phát hiện các khó khăn trong công việc, trong đời sống gia đình, tâm tư, tình cảm của CB-CNV để tạo điều kiện động viên, giúp đỡ một cách thiết thực, nhất là áp dụng theo các chính sách, chế độ quy định và các Quỹ từ thiện tương trợ của Công ty, không để ảnh hưởng đến năng suất làm việc của nhân viên. Các luồng thông tin về nhân viên trao đổi trong doanh nghiệp cần được xử lý một cách khách quan và có lợi cho công việc chung
- Xây dựng lòng tự hào của CB-CNV đối với Công ty. Mỗi CB-CNV đều phải am hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty; tự hào về vị trí, công việc đang làm, có ý thức chia sẻ mục đích phát triển trong tương lai của Công ty, từ đó quyết tâm nỗ lực đóng góp cho việc xây dựng, phát triển Công ty ngày càng vững mạnh
- Xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, kể cả về trang phục, tác phong, ngôn phong trong giao tiếp; tinh thần thái độ làm việc, phương thức ứng xử, giải quyết công việc một cách thành thạo, linh hoạt, nhanh chóng, chính xác, đạt
hiệu quả cao; luôn tôn trọng và sẵn sàng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và quan hệ tốt với các đối tác, các đơn vị bạn.
- Xây dựng mối quan hệ phối hợp, hỗ trợ công việc giữa các phòng ban chức năng với nhau trong cùng Công ty một cách chặt chẽ, tất cả cùng vì mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ chung. Xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa CB-CNV với nhau: gặp mặt chào hỏi ân cần; tạo nên tình cảm gắn bó, sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công việc chuyên môn và công việc chung của Công ty; giúp đỡ nhau khi khó khăn, hoạn nạn; có tinh thần tương thân, tương trợ, sống có nghĩa tình, tích cực tham gia công tác xã hội từ thiện vì cộng đồng, hưởng ứng phong trào đền ơn đáp nghĩa thông qua các Quỹ từ thiện của Công ty, của quận, thành phố, và các tổ chức từ thiện khác, chung sức làm tốt việc chăm lo đến xã hội.
- Xây dựng mối quan hệ giao tiếp tốt giữa các cấp quản lý và nhân viên. Nhân viên tôn trọng và chấp hành nghiêm chỉnh sự chỉ đạo, thực hiện tốt sự phân công của cấp trên. Các cấp quản lý quan tâm đến nhân viên và khuyến khích, động viên tinh thần làm việc, phát huy khả năng của nhân viên, làm cho nhân viên luôn tin tưởng, phấn khởi, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
- Xây dựng mối quan hệ mật thiết giữa các đơn vị thành viên trong Công ty để cùng chung sức thực hiện Chiến lược kinh doanh của Công ty, từ Ban Lãnh đạo Công ty đến CB-CNV các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ, xí nghiệp, chi nhánh tích cực phối hợp, hỗ trợ nhau trong việc thực hiện các nhiệm vụ chung của Công ty với tinh thần tự giác cao, đạt kết quả tốt
Các Ban/Phòng Hành chính-Nhân sự phối hợp với Công đoàn cơ sở và các ban, phòng có liên quan của từng đơn vị chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện các nội dung quy định về xây dựng văn hóa doanh nghiệp nêu trên và theo dõi kiểm tra, định kỳ 6 tháng báo cáo với Ban Lãnh đạo Công ty để báo cáo Hội đồng quản trị về kết quả thực hiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị mình.
Kết quả điều tra cho thấy, mối quan hệ giữa những người lao động với nhau rất bình đẳng, nhịp nhàng với nhau, quan hệ đồng nghiệp với nhau rất thân thiện. Thể hiện ở 81 % người lao động được hỏi, đánh giá các bộ phận phối hợp chặt chẽ nhau ở mức từ khá đến rất tốt.
Tuy nhiên, mối quan hệ giữa người lao động với nhà quản lý lại không bình đẳng, còn một số mâu thuẫn.
Hình 3.8. Kết quả điều tra về mối quan hệ giữa người lao động và nhà quản lý trong công ty
Đây cũng chính là một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả quá trình đánh giá thành tích giữa người lao động và người quản lý trực tiếp thiếu công bằng.