của các công ty kinh doanh thép thuộc KCN Mả Ông
3.3.1 Hoàn thiện việc nhận dạng, đo lường và dự báo các cơ hội, điều kiện và năng lực phát triển thị trường
Nhận dạng, đo lường những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô để từ đó dự báo những cơ hội, những thách thức tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các DN thuộc KCN Mả Ông. Trên cơ sở đánh giá thực trạng cho thấy đa số các DN
này mới dừng lại ở những thông tin thị trường chung. Chưa thường xuyên cập nhật những thông tin ảnh hưởng trực tiếp đến việc nhận dạng, dự báo về khách hàng và nhu cầu của họ. Chính vì vậy, thời gian tới các DN cần đầu tư và áp dụng các phương pháp khoa học trong việc cập nhật, thu thập thông tin có ảnh hưởng trực tiếp đến việc kinh doanh của DN. Áp dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp các dữ liệu tiên tiến, sử dụng các phần mềm máy tính trong phân tích, xử lý thông tin. Từ đó cung cấp những thông tin chính xác nhất cho bộ máy quản trị doanh nghiệp nhận dạng, dự báo được về những thay đổi nhu cầu của khách hàng trong việc mua, sử dụng sản phẩm thép xây dựng để từ đó có những điều chỉnh kịp thời trong chiến lược kinh doanh nói chung, chiến lược phát triển thị trường sản phẩm thép xây dựng nói riêng của các DN.
Mặt khác các DN cần thiết lập và hình thành bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường, nhận dạng đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm năng, cũng như xu thế biến động của môi trường kinh doanh, nắm bắt thông tin thị trường chính xác, kịp thời, có các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như tầm nhìn cho DN mình về chiến lược phát triển thị trường sản phẩm thép xây dựng.
Phân tích TOWS và xác lập định hướng chiến lược phát triển thị trường
Điểm mạnh: (1) Các DN thuộc KCN Mả Ông có vị trí thuận lợi thuộc khu vực phía Bắc nước ta, đầu tư công nghệ tiên tiến, chủng loại và quy cách sản phẩm tương đối đa dạng. (2) Thu mua nguồn phôi tự sản xuất của DN và các DN khác tại KCN. (3) Khả năng vận dụng năng lực, nguồn lực cho phát triển thị trường được đánh giá tương đối cao: Tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ, vận chuyển, ưu đãi…(4) Hệ thống kênh phân phối được mở rộng rất nhiều tỉnh phía Bắc.(5) Với mức giá tương đối thấp và có sức cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh.
Điểm yếu: (1) Mức độ tích hợp công suất năng lực sản xuất của các DN thuộc KCN Mả Ông với nguyên liệu đầu vào chưa cao như: khai thác mỏ quặng sắt, vật liệu phụ trợ, chưa phát huy được hết chuỗi giá trị gia tăng trong quá trình sản xuất. (2) Quy mô sản xuất của hầu hết các DN thuộc khu vực này còn nhỏ. (3) Công tác marketing đặc biệt trong quản lý bán hàng, kênh phân phối hiện còn một số bất cập, cần hoàn thiện trong giai đoạn tới.(4) Thị trường hiện hữu của các công ty thường là thị trường có quy mô chưa lớn. (5) Còn đơn điệu, chưa đồng bộ trong hoạt động marketing.
Cơ hội: (1) Dự đoán 2020 tốc độ tăng trường GDP bình quân là 6,9%/năm, năm 2025 là 6,4%/năm, và lạm phát sẽ đi xuống. (2) Đến năm 2020 lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên chiếm khoảng 71% dân số cả nước tương đương 68,87 triệu người. (3) Đến năm 2020 ngành thép cần 9-11 triệu tấn phôi/năm, (4) Các nhóm người mua sẽ
mua 7,5-8 triệu tấn thép xây dựng/năm. (5) Giai đoạn 2020-2025 sẽ khó có sản phẩm thay thế cho sản phẩm thép xây dựng.
Nguy cơ: (1) Trên trường quốc tế, hiện vẫn tồn tại nguy cơ suy thoái kinh tế toàn cầu vẫn chưa hồi phục. (2) Từ năm 2011 trở đi tiêu chuẩn quy định về quy mô nhà máy mới: dây chuyền cán thép phải chuẩn công suất từ 500.000 tấn/năm trở lên… là hoàn toàn mới và lớn hơn gấp đôi so với quy mô các DN như hiện nay. (3) Từ năm 2015 trở đi, thuế suất nhập khẩu thép xây dựng từ các quốc gia Đông Nam Á là từ 0- 5% với điều kiện hàng hóa phải đáp ứng yêu cầu về tỷ lệ xuất xứ hay tỷ lệ nội địa hóa đối với hàng hóa nhập khẩu, cụ thể ít nhất phải có 40% nguyên liệu dùng để sản xuất hàng hóa đó có nguồn gốc từ quốc gia nhập khẩu. (4) Nguyên nhiên vật liệu sản xuất thép xây dựng trong nước lại phụ thuộc nhiều vào giá phôi thép, sắt-phế liệu, than đá, dầu mỏ trên thế giới. (5) Trong thời gian tới, có nhiều dự án sản xuất thép quy mô lớn đi vào hoạt động, tạo nhiều áp lực trong cạnh tranh cho các DN thuộc KCN Mả Ông.
Đề xuất các chiến lược SO: Phát triển khách hàng thị trường hiện tại ( S3, O1);
Phát triển đoạn thị trường mới (S1, S2, S3, O2, O3, O4, O5). Các DN thuộc KCN Mả Ông tiếp tục thực hiện việc tận dụng khai thác nguồn nguyên vật liệu sẵn có tại khu vực tự sản xuất ra và trong nước, đẩy mạnh tốc độ hoàn thành các dự án xây dựng các nhà máy, nhà xưởng mới để đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường tăng lên trong giai đoạn 2020-2025. Tiếp tục huy động nguồn lực cho phát triển thị trường từ nội lực và từ các đối tác chiến lược nhanh chóng mở rộng khách hàng mới trên thị trường mới.
Đề xuất các chiến lược ST: Thâm nhập thị trường (S3, S4, T1, T3); Phát triển
sản phẩm (S1, S2, T2, T4, T5). Phát triển vững chắc trên các thị trường trọng điểm, gìn giữ khách hàng trung thành, từng bước mở rộng khách hàng mới trên đoạn thị trường hiện hữu. Tổ chức phân bổ nguồn lực một cách hợp lý trong phát triển thị trường nhất là cho các đơn vị kinh doanh chiến lược tránh làm lãng phí gây ảnh hưởng đến thực lực hiện có của các DN thuộc KCN Mả Ông. Bên cạnh đó, thường xuyên động viên, khen thưởng các bộ phận, cá nhân khi hoàn thành tốt trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển thị trường.
Đề xuất các chiến lược WO: Bao phủ thị trường (W4, O1, O2, O4, O5); Phát
triển các công cụ Marketing- mix kết hợp phát triển các năng lực, nguồn lực (W1, W2, W3, O3). Các DN thuộc khu vực này đặc biệt tăng cường đầu tư cho Marketing khi mà nguồn lực của các DN ngày càng lớn mạnh bắt đầu từ nguồn nhân lực đòi hỏi, tiếp thu, thực thi các công nghệ Marketing nhằm tăng cường tích hợp sản xuất, khả năng
tác nghiệp trên thị trường đối với hoạt động kinh doanh chính. Sử dụng chiến lược bao phủ thị trường nhằm hạn chế rủi ro khi các DN chỉ chiếm lĩnh một vài thị trường.
Đề xuất các chiến lược WT: Phát triển các công cụ Marketing-mix (W3, W4,
W5, T1, T3, T4, T5). Tạm ngừng mở rộng liên kết, kiểm soát lại quá trình liên kết, huy động nguồn lực trong phát triển thị trường nếu có thể nên tăng cường liên kết với các công ty có chuyên môn marketing nhiều hơn.
3.3.2 Chiến lược phát triển khách hàng (đoạn) thị trường hiện tại
Trong sản xuất quy mô công nghiệp có một tiền đề là không cần bán khi chi phí không thể thấp hơn được nữa bên cạnh đó chất lượng sản phẩm luôn là ước muốn của khách hàng. Theo thời gian giá và chất lượng biến đổi theo sự tăng trưởng của nền kinh tế và nhu cầu của con người. Giai đoạn vừa qua các DN thuộc KCN Mả Ông đã thành công với các chiến lược phát triển thị trường về giá của mình đem lại giá trị cung ứng cho khách hàng. Để giữ vững và phát triển các tập khách hàng, đoạn thị trường hiện tại của DN. Các DN thuộc KCN Mả Ông không ngừng cải tiến và qáp dụng các công nghệ hiện đại để đảm bảo chất lượng các sản phẩm thép xây dựng phù hợp với các tiêu chuẩn chất lượng và có mức giá phù hợp với người tiêu dùng. Để đạt được vấn đề này đòi hỏi:
Một là, các DN thuộc KCN Mả Ông đánh giá lại toàn bộ các yếu tố bên ngoài và nội bộ để xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu của DN để từ đó có những điều chỉnh trong việc tập trung nâng cao chất lượng, đảm bảo uy tín trong cung ứng các sản phẩm và dịch vụ để giữ vững các đoạn thị trường trọng điểm chủ yếu của DN ở thị trường phía Bắc nước ta.
Hai là, các DN tái cấu trúc chiến lược phát triển khách hàng nơi mà mình hiện diện, tạo dựng mối quan hệ thân thiết hơn, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Ba là, tiếp tục phát triển trên thị trường đã có thông qua việc duy trì và gia tăng thị phần bởi giá và chất lượng, luôn cảnh giác với ĐTCT đặc biệt trong giai đoạn khi các rảo cản xâm nhập dần được nới lỏng.
Bốn là, các DN hãy cơ cấu lại các đơn vị kinh doanh chiến lược phù hợp cho các khu vực, khách hàng tương đồng, có thể chỉ cần một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược trên các thị trường trọng điểm các đơn vị còn lại sẽ tập trung bảo vệ, hỗ trợ cho việc phát triển các đơn vị kinh doanh chiến lược này.
Năm là, thực hiện việc điều chỉnh và phân bổ các nguồn lực của DN một các hợp lý, cân đối các nguồn tài nguyên và đáp ứng các yêu cầu hỗ trợ nhau khi cần thiết của các bộ phận chức năng trong chiến lược phát triển thị trường.
Sáu là, xem xét, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện và báo cáo cập nhật.
Bảy là, dựa vào kết quả kinh doanh theo thời kỳ các DN sẽ xem xét đánh giá và điểu chỉnh chiến lược tổng thể, kịp thời phân bổ nguồn lực.
3.3.3 Chiến lược phát triển đoạn thị trường mới
Một là, đoạn thị trường mới về địa lý cần phải thực hiện ghép nhóm và biên khu các đoạn thị trường này đảm bảo chúng có cùng dấu hiệu khá tương đồng.
Hai là, đoạn thị trường mới về con người cần phải đánh giá tiềm năng, đặc tính của khách hàng để có thể quy về tập khách hàng muốn hướng tới qua đó đảm bảo phục vụ khách hàng được tốt nhất.
Ba là, thực hiện các chính sách Marketing-mix với chi phí ban đầu phù hợp cho tiềm năng của đoạn thị trường mới này. Tích cực phân phối nguồn lực cho các thành viên chủ đạo dẫn đầu trong các khu vực thị trường mới trên cơ sở những đóng góp của họ.
Bốn là, trong chiến lược phát triển thị trường mới cần phải áp dụng linh hoạt cả ba chiến lược chống thay đổi: chiến lược thay đổi bắt buộc, chiến lược thay đổi có tính giáo dục, chiến lược thay đổi hợp lý hay vì quyền lợi bản thân nhưng ưu tiên cho chiến lược thay đổi hợp lý vì có khả năng thuyết phục cao khi giúp họ nhận ra và tự ý thức về sai lầm của mình.
Năm là, hoàn thiện các phương pháp sản xuất “JIT” để làm giảm các chi phí logictics là rất hợp lý đối với sản phẩm thép xây dựng và tăng cường các nhân viên có kinh nghiệm vào các khu vực thị trường mới.
Sáu là, kịp thời khen thưởng, động viên các thành viên có thành tích tốt và tất nhiên cũng cần có các hình thức kỷ luật đi kèm.
Bảy là, giai đoạn 2020-2025 sẽ trở nên khó khăn hơn trong tìm kiếm khách hàng mới có quy mô lớn nên cũng rất khó để chiếm lĩnh được thị trường mới này, mà các DN nên tập trung vào tìm kiếm thị trường nhỏ và vừa.
3.3.4 Phát triển các loại hình chiến lược bao phủ thị trường
Sản phẩm thép xây dựng khi được sản xuất ra thì cần phải nhanh chóng đưa vào hệ thống phân phối của các đại lý, các nhà phân phối công nghiệp.
Trong giai đoạn 2020-2025 sẽ có thể nhiều dự án sản xuất thép quy mô lớn đi vào hoạt động trong cả nước cũng như tại các tỉnh phía Bắc, tạo nhiều áp lực trong cạnh tranh. Khả năng bao phủ thị trường của các ĐTCT có thể rất rộng do đó các DN thuộc KCN Mả Ông nên thực hiện:
Một là, chiến lược chuyên doanh hóa thị trường rất cần nhiều nguồn lực khi thời kỳ của khách hàng có thể xuất hiện giai đoạn 2020-2025 với nhiều nhu cầu đa đạng về chất lượng của các DN này cho sản phẩm thép xây dựng, về giá của DN này cho sản phẩm thép khác…
Hai là, chiến lược chuyên doanh hóa lựa chọn hẹp đây là chiến lược nên được đầu tư mạnh nhất khi bao phủ thị trường mới với mục đích chớp thời cơ hấp dẫn, cũng như là né tránh xung đột trong giai đoạn 2020-2025 khi mà các ĐTCT có tiềm lực mạnh có khả năng sẽ xuất hiện nhiều hơn với nhiều quan điểm chiến lược mới.
Ba là, tiếp tục chiến lược bao phủ toàn bộ không nên bỏ mất lợi thế về vị thế và quy mô của các DN thuộc KCN Mả Ông.
3.3.5 Phát triển các loại hình chiến lược theo khu vực địa lý
Quá trình biên khu theo khu vực địa lý phụ thuộc vào tầm quan trọng của địa bàn mà bộ máy quản trị của các DN thuộc KCN Mả Ông cho rằng đó là điều hợp lý; đối với các DN thuộc KCN thì địa bàn các tỉnh phía Bắc được coi là đặc biệt quan trọng nhất là ở các tỉnh thành phố lớn đây là khu vực thị trường có nhiều tiềm năng, nơi tập trung đông dân cư, nhiều các doanh nghiệp cũng như đang được đầu tư xây dựng nhiều công trình mới đòi hỏi các DN kinh sản phẩm thép xây dựng thuộc khu công nghiệp Mả Ông cần có một chiến lược cụ thể bằng nhiều các loại hình thức và vận dụng tốt các công cụ chiến lược như phát triển các sản phẩm ứng với các tập khách hàng, xây dựng các mức giá phù hợp cạnh tranh so với các đối thủ, từng bước phát triển hệ thống phân phối thuận lợi cùng với các chính sách quảng bá thương hiệu và hình ảnh của DN trên thị trường và ở các cộng đồng dân cư để từng bước khẳng định được vị thế của DN ở các phân đoạn thị trường này.
Mặt khác, với các khu vực thị trường nông thôn đây cũng là những khu vực thị trường lớn nên các DN cũng cần có chiến lược để mở rộng và định vị sản phẩm của mình trên các khu vực thị trường nông thôn.
Ở đây, tác giả tôn trọng quan điểm của các DN và trong phát triển các loại hình chiến lược theo khu vực địa lý, đồng thời có các phương thức và dịch vụ vận tải hợp lý nhằm tối ưu hóa khoảng cách giữa các khu vực địa lý bởi vì nhược điểm của thép xây dựng là cồng kềnh, khó vận chuyển xếp dỡ, bảo quản… và các công trình xây dựng thường hay trải rộng theo từng khu vực địa lý nên dễ làm tăng chi phí vận chuyển logictics.
3.3.6 Phát triển các loại hình chiến lược đánh chiếm thị trường
Trong thực hiện nay, khi kinh tế đang trong gia đoạn khó khăn, nhiều các công trình xây dựng phải điều chỉnh tiến độ đặc biệt là công trình lớn. Bởi vậy các DN kinh doanh sản phẩm thép xây dựng cần nhắm tới các đoạn thị trường là các khách hàng là những người tiêu dùng cá thể, đặc biệt là ở các vùng nông thôn và khi đó các DN thuộc KCN Mả Ông cần phải sử dụng rất nhiều các chiến lược nhẹ- thăm dò, bảo vệ , giữ vững thị phần của DN trên các đoạn thị trường này, thực hiện việc phân bổ và tập trung tốt các nguồn lực cho việc thực hiện các chiến lược trung bình và mạnh nhằm giành thêm thị phần của các đối thủ cạnh tranh khác. Tuy nhiên, trong giai đoạn khi đó các DN này không nên mở thêm nhiều chiến lược mạnh, mà tập trung nguồn lực cho các chiến lược trung bình nhằm giảm bớt áp lực về nguồn lực. Mặt khác trong cạnh tranh các ĐTCT cũng sẽ sử dụng rất nhiều các chiến lược để thăm dò đối với các DN thuộc KCN Mả Ông trước khi ra các chiến lược quyết định. Bởi vậy bộ máy quản trị của các DN sản xuất kinh doanh sản phẩm thép xây dựng thuộc khu công nghiệp Mả Ông cần nhạy bén, phán đoán tốt trước các loại hình chiến lược của ĐTCT để ra