8. Cấu trúc luận văn
3.3.3. Biện pháp 7: Biện pháp tạo môi trường phát triển đội ngũ
Ý nghĩa của biện pháp: Xây dựng đội ngũ là một hoạt động quan trọng của công tâc quản lý đội ngũ giáo viên ở một nhà trường. Tuy nhiên vấn đề này đối với một trường THCS Hồng Hải phụ thuộc khá nhiều vào các cấp quản lý. Khi đã có đội ngũ làm thế nào để phát huy tiềm năng của đội ngũ trở thành bài toán của những người sử dụng đội ngũ đó. Việc tạo môi trường cho đội ngũ phát triển là một nhiệm vụ rất quan trọng của những người quản lý nhà trường.
Dựa vào tài liệu của PGS.TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc và TS. Nguyễn Quốc Chí [14] có thể nêu ra các nội dung sau:
- Đa dạng hoá phương thức bồi dưỡng
Các chương trình huấn luyện/bồi dưỡng hướng vào việc duy trì và hoàn thiện kết quả thực hiện công việc hiện có, đang diễn ra; còn các chương trình phát triển đội ngũ sẽ hướng vào phát triển, hình thành các kỹ năng cho các công việc trong tương lai.
Nhu cầu huấn luyện những người mới tuyển hay những người vừa được đề bạt, cất nhắc là một điều hiển nhiên. Những thành viên đó phải học những kỹ năng mới (đối với họ), và vì họ có động cơ mạnh nên việc họ có thể dễ dàng học hỏi trau dồi những kỹ năng và hành vi mà vị trí công tác mới đòi hỏi.
Ngược lại việc huấn luyện/bồi dưỡng những thành viên giàu kinh nghiệm lại có vấn đề. Trước hết không phải luôn luôn dễ dàng xác định được nhu cầu bồi dưỡng huấn luyện những đối tượng này; thứ hai, một khi đã xác định được nhu cầu ấy rồi, còn phải khắc phục hàng rào tâm lý cho người phải huấn luyện, vì họ dễ nảy sinh nhiều mặc cảm.
Người quản lý có thể sử dụng bốn quy trình sau đây để xác định nhu cầu huấn luyện đối với các thành viên trong tổ chức hay bộ phận của mình:
(i) Thẩm định kết quả làm việc. Mỗi công việc của các thành viên phải được đo lường, đánh giá khi so sánh với tiêu chuẩn thành tựu hoặc mục đích hoạt động đề ra cho công việc mà họ đảm nhận.
(ii) Phân tích yêu cầu của công việc. Xác định và mô tả các kỹ năng hoặc tri thức cần cho mỗi công việc; những thành viên nào thiếu những kỹ năng hoặc tri thức cần thiết hiển nhiên sẽ là đối tượng của các chương trình huấn luyện/bồi dưỡng.
(iii) Mục tiêu của tổ chức/nhà trường sẽ được phân tích, đánh giá để tìm ra sự sai biệt đang tồn tại giữa mục tiêu và kết quả mà đội ngũ nhà trường đã đạt được. Từ đó xác định nhu cầu huấn luyện/bồi dưỡng cho các thành viên thuộc các bộ phận khác nhau trong tổ chức/nhà trường.
(iv) Người quản lý cũng như các thành viên phải mô tả những vấn đề họ đang trải nghiệm trong công việc hành chính giáo dục của mình và những hành động nào mà họ cho là cần thiết phải tiến hành để giải quyết những vấn đề liên quan đến sự phát triển của nhà trường nói chung và đối với vấn đề cải thiện chất lượng dạy học nói riêng.
Có nhiều phương thức, hình thức tổ chức huấn luyện khác nhau. Phương pháp phổ biến nhất là huấn luyện tại chỗ (on-the-job-training), bao gồm cả phương pháp luân phiên công việc- thay đổi lớp dạy học khối lớp phải phụ trách, trong đó mỗi thành viên trong một khoảng thời gian nhất định thực hiện hàng loạt công việc khác nhau (lên lớp, làm giáo viên chủ nhiệm, làm tỏng phụ trách đội, ...), qua đó học hỏi được nhiều kỹ năng khác nhau; và hình thức kèm cặp (apprenticeship): thành viên sẽ được huấn luyện nhờ sự hướng dẫn chỉ bảo của đồng nghiệp có kỹ năng- tay nghề cao hơn.
Huấn luyện ngoài công việc (off-the-job-training) diễn ra bên ngoài nơi làm việc nhưng trong những điều kiện mô phỏng công việc đang thực hiện ví dụ cho tham gia các lớp huấn luyện thay sách, các lớp bồi dưỡng của dự án giáo dục Trung học cơ sở,... Huấn luyện ngoài công việc nhằm tránh những áp lực của công việc khiến ảnh hưởng không tích cực đến quá trình học tập. Huấn luyện ngoài công việc có khuynh hướng theo kiểu "lớp học", hoặc hội thảo, xêmina,... Khi huấn luyện ngoài lớp học có thể sử dụng phương pháp "sắm vai" (role playing) để các thành viên có được những hành vi thích hợp và cần thiết trong công việc của mình.
Các phương pháp tại chỗ (on-the-job methods): Việc người quản lý huấn luyện cán bộ cấp dưới trực tiếp dưới quyền mình là kỹ thuật huấn luyện đạt hiệu quả cao nhất. Đáng tiếc, trong thực tế, nhiều người quản lý hoặc không có khả năng hoặc không tự nguyện dìu dắt, bồi dưỡng cho người thuộc cấp trực tiếp của mình. Vấn đề đặt ra là, người quản lý phải ý thức được rằng, việc dìu dắt giúp đỡ thuộc cấp- ngưòi có khả năng thay thế vị trí của mình- là yêu cầu của sự phát triển tổ chức, là yêu cầu đạt mục đích của tổ chức và cũng là vì lợi ích của chính người quản lý khi được đề bạt lên cấp cao hơn, hoặc di chuyển nơi làm việc.
- Xây dựng nhà trường thành một tổ chức “biết học hỏi”. Một tổ chức biết học hỏi là một tổ chức trong đó mọi thành viên hiểu rõ sứ mạng của nhà trường, tự giác tích cực đóng góp vào việc thực hiện sứ mạng đó. Một tổ chức biết học hỏi là một tổ chức có bầu không khí dân chủ, mọi người đồng cảm chia sẻ và ở đó lãnh đạo không áp đặt, mọi việc công khai, minh bạch.
- Thực hiện đầy đủ chế độ, chính sách đối với giáo viên, ổn định đời sống và việc làm cho đội ngũ.
Theo Maslow mỗi cá nhân sẽ bị thúc đẩy phải thoả mãn một nhu cầu được coi là mạnh hoặc mạnh nhất vào một thời điểm nào đó. Tính trội của một nhu cầu phụ thuộc vào tình trạng hiện thời của cá thể và kinh nghiệm sẵn có của họ. Khi bắt đầu với nhu cầu sinh học- được coi là nhu cầu cơ bản nhất- mỗi một nhu cầu cần phải được thoả mãn ít ra là một phần nào đó trước khi con người mong muốn thoả mãn nhu cầu ở tầng cao hơn.
Một trong những kết luận của thuyết Maslow là: thành viên /người thuộc cấp cần một số tiền lương đủ để trang trải các nhu cầu vật chất, Văn hoá, giáo dục của họ và gia đình cũng như họ cần có môi trường làm việc
an toàn, trước khi người quản lý có những đề nghị tưởng thưởng bằng tiền để tỏ lòng tôn trọng hoặc để tạo cho họ cảm xúc về sự công nhận hoặc chứng tỏ có cơ hội thăng tiến. Nhu cầu an toàn bao gồm cả sự an toàn về công việc, không bị đe doạ hoặc đối xử thô bạo, cũng như các quy chế phải được xác định rõ ràng.
Trong điều kiện hiện đại, các nhu cầu sinh học và an toàn thường được thoả mãn không mấy khó khăn và cũng khá đầy đủ. Nhu cầu tiếp theo trong thứ bậc của Maslow là nhu cầu được thừa nhận như một thành viên và được yêu mến. Những nhu cầu này có thể cảm nhận rất mạnh trong các quan hệ gia đình, nhưng cũng có ảnh hưởng trong môi trường công tác. Trừ những thành viên có cảm giác mình là bộ phận hữu cơ, gắn bó máu thịt với tổ chức, đa phần các thành viên khác không cảm thấy hài lòng về nhu cầu thừa nhận không được thoả mãn, cũng như các cơ hội và sự kích thích động viên cao cấp hơn.
Maslow mô tả hai dạng nhu cầu tôn trọng như sau: mong muốn thành đạt và sự thành thạo; mong muốn về vị thế/địa vị và sự công nhận. Trong tổ chức, con người mong muốn là người làm việc tốt, họ cũng mong muốn cảm nhận mình đã thành đạt một điều gì quan trọng khi thực hiện/hoàn thành công việc của mình. Người quản lý cần đáp ứng những nhu cầu này bằng cách giao những công việc, nhiệm vụ có những thách thức mới; cung cấp thông tin ngược về kết quả làm việc cho cấp dưới; ghi nhận thành tích của họ, cổ vũ khuyến khích có tính cá nhân, đặc biệt cần lôi cuốn họ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu và ra quyết định.
Theo Maslow, sau khi các nhu cầu thấp hơn đã được thoả mãn một cách tương đối, các thành viên sẽ được động viên, thúc đẩy bởi nhu cầu tự thể hiện. Họ sẽ tìm kiếm ý nghĩa, sự phát triển nhân cách/cá nhân trong
nhiệm/nghĩa vụ mới. Ông khẳng định rằng, sự khác biệt cá thể bộc lộ rõ ràng nhất ở nhu cầu này. Chẳng hạn, có người tìm thấy sự tự thể hiện trong việc hoàn thành nhiệm vụ, công việc với chất lượng cao; có người thoả mãn nhu cầu đó qua việc tìm kiếm những ý tưởng có tính sáng tạo và mới lạ. Người quản lý cần nhận rõ những nhu cầu tự thể hiện rất đa dạng của cấp dưới để sử dụng các cách tiếp cận khác nhau vào việc giúp các thành viên đạt được mục tiêu của cá nhân họ cũng như mục tiêu của tổ chức.
Alderfer chia nhu cầu thành ba phạm trù: nhu cầu tồn tại (Existence)- bao gồm những nhu cầu cơ bản thao thuyết Maslow cộng thêm một số nhân tố như mức phụ cấp công tác chẳng hạn; nhu cầu quan hệ (Relatedness) - là nhu cầu về các quan hệ liên nhân cách; và nhu cầu về sự trưởng thành (Growth) - là nhu cầu về tính sáng tạo của cá nhân hoặc ảnh hưởng trong hoạt động.
Alderfer nhấn mạnh rằng khi một nhu cầu ở cấp cao hơn không được thoả mãn, thì nhu cầu ở phạm trù thấp hơn sẽ quay trở lại để thúc đẩy như một động cơ hoạt động mặc dù chúng đã được thoả mãn. Còn Maslow thì ngưoc lại, cho rằng khi một nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn, chúng sẽ không còn có ý nghĩa như cái thúc đẩy con người hành động nữa. Maslow cho rằng nhu cầu của con người phát triển vững vàng từ thấp lên cao, còn Alderfer lại cho ràng nhu cầu của con người dao động khi lên khi xuống tuỳ theo thời gian và hoàn cảnh.
Người quản lý phải biết vận dụng các khuyến cáo của các học giả nêu tren để tạo môi trường cho đội ngũ giáo viên của trường mình phụ trách