5. Kết cấu luận văn
3.4.3.3.Giải pháp nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực của công ty
Hiện tại với năng lực sản xuất kinh doanh của công ty 4 trm2/năm, lực lượng lao động 540 người, năng suất bình quân khoảng 650 triệu vnd/người/năm. Đây là các con số cần phải cải thiện cần phải tăng năng suất lao động bình quân để tăng cường khả năng canh tranh bằng chi phí cho công ty. Vì vậy ban lãnh đạo công ty cần phải tiến hành các giải pháp nhằm xây bộ máy cải thiện hoạt động hiệu quả của công bằng cách xây dựng hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả công việc cho nhân viên. Mặt khác cần thực hiện các giải pháp nhằm khuyến khích tạo động lực cho người lao động
Xây dựng bộ máy nhân sự hoạt động hiệu quả tại công ty thông qua hệ thống đánh giá kết quả công việc.
Công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá công việc hoàn chỉnh nhằm xem xét và đánh giá chất lượng và kết quả công việc của các cá nhân và nhóm. Như vậy mới đánh giá
được thành tích và đưa ra được các bản kế hoạch cho việc phát triển và các mục tiêu tổng thể và cụ thể của công việc.
- Hàng tháng tổ chức đánh giá kết quả làm việc trong các cuộc học xét lương hàng tháng do các tổ, các khu vực tự tổ chức và báo cáo bằng biên bản xét lương cho các cán bộ đốc công, công nhân của từng khu vực lên ban lãnh đạo công ty. Trong đó đánh giá chung kết quả thực hiện trong bộ phận và nêu các khuyết điểm của những công nhân vi phạm và bị kỷ luật, nhắc nhở các công nhân vi phạm nội qui kỷ luật, tuyên dương những cá nhân xuất sắc. đồng thời nhấn mạnh những mặt còn yếu kém, những mục tiêu chưa đạt được. Ở đây chưa thể hiện được các trách nhiệm cá nhân và từng công nhân chưa hiểu được các tiêu chí của tổ chức vì vậy cuộc họp đánh giá này mới chỉ dừng ở mức độ chung chung phổ biến các thông tin trong tổ chức chứ chưa giúp người công nhân hiểu rõ được mức độ hoàn thành công việc của các cá nhân đến đâu, mục tiêu phấn đấu của họ, năng lực cần phát huy và những điểm yếu cần cố gắng của họ, ngoài ra họ cũng hiểu rõ hơn được những tiêu chí, khả năng mà tổ chức cần ở họ. Vì vậy theo tôi nên đưa ra tiêu chí và nhiệm vụ rõ ràng, các chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh hàng tháng tại từng vị trí từng khu vực, trong các cuộc họp xem xét hàng tháng, trước khi họp người quản lý đánh giá kỹ từng người trong bộ phận mình quản lý. Sau đó trong cuộc họp sẽ người quản lý trực tiếp đánh giá công nhân viên để họ có thể nhận biết các thông tin, và giải đáp các thắc của mọi người trong cuộc họp để từng công nhân viên tại các vị trí có thể tự sửa chữa khi họ biết người quản lý cần gì ở họ cùng với việc xem xét hệ số lượng tháng của họ theo những đánh giá kết quả thực hiện công việc trên, Những phiếu này sau đó gửi lên cán bộ quản lý cao cấp xem xét lưu hồ sơ là cơ sở để xem xét việc tăng hay giảm lương theo chu kỳ của công ty.
Bảng 3.3 : Ví dụ bản đánh giá nhân viên hàng tháng
Tên nhân viên:……… Chức vụ:……… Phòng/ PX:………… Người phụ trách:……… Thời gian đánh giá:………
Từ ngày… đến
ngày……….
Hướng dẫn đánh giá:
Đánh giá từng yếu tố một, không để việc đánh giá yếu tố này ảnh hưởng đến việc quyết định đánh giá yếu tố khác.
Đánh giá hoạt động của cả quá trình làm việc. tránh tập trung vào các sự kiện ẩn hay các sự cố riêng biệt.
hài lòng, Không đáp ứng yêu cầu TB, cần cải thiện, đôi khi không đạt yêu cầu bình, thường xuyên đạt yêu cầu thường xuyên đạt yêu cầu thường xuyên vượt yêu cầu Hàng tháng theo tiêu chí trên bình bầu và ghi vào cột tương ứng với tháng đó
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
Khối lượng công việc
Đánh giá khối lượng công việc nhân viên đạt được, công suất làm việc có ở mức độ chấp nhận được hay không?
Chất lượng công việc: Đánh giá độ chính xác, tỉ mỉ và ngăn nắp khi thực hiện công việc được giao Độ tin cậy
Đánh giá mức độ tin tưởng vào cam kết hoàn thành công việc của nhân viên Sáng kiến
Đánh giá khả năng làm việc độc lập, làm việc hết mình và sẵn lòng nhân trách nhiệm.
Khả năng thích ứng:
Đánh giá khả năng đáp ứng với sự thay đổi tình huống và yêu cầu công việc.
Khả năng hợp tác:
Đánh giá khả năng hợp tác với nhân viên khác, các công việc được giao, kể cả ngoài giờ, đều được nhân viên sẵn sàng chấp nhận?
Khả năng thăng tiến và phát triển trong tương lai
O Hiện đã tới ngưỡng làm việc hết công suất với công việc hiện tại.
O Hiện đã tới ngưỡng làm việc hết công suất với công việc hiện tại, nhưng có khả năng cải thiện khi làm việc khác, ví dụ:
O Có khả năng tăng công suất làm việc sau khi được đào tạo và có thêm kinh nghiệm O Không có vẻ gì là đã tới hết ngưỡng công suất.
Ý kiến nhân viên: Tôi đồng ý O Tôi không đồng ý O với đánh giá này Nhận xét: ……… ……… ……… ……….. …….. Nhân viên ……… Ngày……… Phụ trách ………Ngày ………
Người quản lý đánh giá Ngày ………
………
……… (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Hàng tuần ban điều hành tổ chức họp đánh giá kết quả sản xuất trong tuần và phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh tại các bộ phận làm việc và lập kế hoạch làm việc trong tuần.
- Hàng tháng Ban điều hành tiến hành họp giao ban tháng đánh giá kết quả làm việc của từng bộ phận theo các tiêu chí:
Sản lượng sản xuất. Chất lượng sản phẩm.
Hao hụt, phế phẩm sản xuất. Chi phí, Giá thành sản xuất. Doanh thu bán hàng.
Các chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý. Tồn kho nguyên vật liệu và tồn kho thành phẩm.
Tình hình nhân sự và thu nhập bình quân. Môi trường và vệ sinh công nghiệp.
Các trưởng bộ phận tự đánh giá kết quả làm việc của bộ phận mình theo những tiêu chí trên và những kiến nghị lên ban lãnh đạo công ty.
Theo tôi để những cuộc họp đánh giá kết quả thực hiện công việc trong các cuộc họp giao ban hàng tháng, ban lãnh đạo công ty cần phải ban hành mục tiêu chất lượng hàng tháng chi tiết cho từng bộ phận, bám sát theo việc thực hiện mục tiêu chung của công ty, trước ngày 2 hàng tháng xem xét ra soát lại việc thực hiện các mục tiêu chất lượng của bộ phận mình, những kiến nghị đề suất việc thực hiện để hoàn thành mục tiêu của bộ phận mình nộp cho ban giám đốc xem xét trước khi tổ chức cuộc họp đánh giá các mục tiêu chung của công ty. Trên cơ sở đó sẽ đánh giá từng bộ phận, thảo luận và đưa ra các kết luận sử lý những vướng mắc tồn tại trong từng bộ phận đưa ra những quyết định kỷ luật hoặc khen thưởng kịp thời cho từng bộ phận.
- Hàng năm công ty tổ chức đánh giá chất lượng cán bộ theo biểu mẫu chung của toàn tổng công ty, các cán bộ thuộc ban điều hành viết báo cáo tự đánh giá tư cách của bản thân theo biểu mẫu chung. Trong cuộc họp đánh giá, các cán bộ đọc báo cáo đánh giá bản thân, các đồng nghiệp và quản lý đóng góp ý kiến bổ xung. Tuy nhiên các việc đánh giá này mang nặng tính hình thức, ít hiệu quả và các kết quả đánh giá không được lưu trữ xem xét và không được sử dụng như một dạng tài liệu để lấy cơ sở cho các hoạt động xem xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ , luân chuyển cán bộ, lập kế hoạch
đào tạo…. Vì vậy theo tôi đối với các cán bộ của công nên lập các báo cáo đánh giá theo biểu mẫu đặc thù riêng và chi tiết, đối với mỗi cán bộ tự đánh giá vào 1 bản và một bản do quản lý cao cấp quản lý trực tiếp đánh giá. Sau đó lãnh đạo công ty trên cơ sở đó đánh giá và kết luận, lưu hồ sơ và sử dụng chúng như những tài liệu làm cơ sở để lập các kế hoạch đào tạo cán bộ, cân nhắc cũng như luân chuyển cán bộ…
- Trên thực tế việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện trong mỗi công ty là một nhiệm vụ phức tạp thể hiện ý trí lãnh đạo của công ty cũng cán bộ các cấp trong công ty. Tuy nhiên đây là việc vô cùng quan trọng để xây dựng và phát triển công ty, công ty có tồn tại và phát triển phụ thuộc vào việc thực hiện các mục tiêu chung đề ra ở các kết quản sản xuất kinh doanh và vận hành tài chính. Để hoàn thành mục tiêu chung của công ty thì mỗi bộ phận, mỗi cá nhân mỗi nhóm dự án… cần phải thực hiện tốt mục tiêu chất lượng chi tiết tại bộ phận của mình và của bản thân. Đặc biệt trong các công ty có lượng cán bộ công nhân nhiều thì việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ quyết định chính đến sự tồn tại của công ty. Để hệ thống đánh giá có hiệu quả tránh hình thức hay sự thiếu khách quan thì xây dựng trên cơ sở phù hợp với tình hình thực tế, tính chất công việc của các công ty hay các vị trí khác nhau
Một số giải pháp khuyến khích và tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Công ty cổ phần Viglacerra Tiên Sơn đã biết quan tâm đến yếu tố con người , điều đó thể hiện qua các kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong phân tích đánh giá và qua kết quả điều tra trong nội bộ người lao động, nhìn chung người lao động hài lòng với những yếu tố liên quan trực tiếp đến quyền lợi của mình, như chế độ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc, mối quan hệ trong doanh nghiệp, sự công nhận, cơ hội thăng tiến… Điều này cho thấy sự nhìn nhận và quyết định đúng đắn của Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc doanh nghiệp. Tuy nhiên, mức độ hài lòng của nhân viên đối với một số nội dung nghiên cứu có sự khác nhau, đồng thời một số yếu tố tác động đến người lao động bị đánh giá thấp như Môi trường làm việc còn bụi và ồn, Hình thức khám chữa bệnh và bảo hiểm thân thể chưa tiện lợi và phù hợp, Hình thức thưởng hàng năm và phong trào thi đua có tác dụng không cao và chưa thực sự khuyến khích, việc chia sẻ thông tin trong quan hệ đồng nghiệp chưa nhiều…
Với những tồn tại nêu trên, cần đưa ra một số giải pháp nhằm khuyến khích và tạo thêm động lực cho người lao động như sau:
1. Chế độ lương, thưởng và phúc lợi xã hội: Cần có kế hoạch nâng thu nhập bình quân cho người lao động ở mức 3,7 – 4 triệu đồng / người /tháng vì điều này hoàn toàn có cơ sở thực hiện được khi năng suất lao động tăng 1,5 lần ( từ 3 triệu lên 4,5 triệu m2/ năm) nhưng lực lượng lao động chỉ tăng 1,2 lần ( từ 430 người lên 525 người ). Chỉnh sửa cơ chế tiền thưởng năm và các phong trào thi đua để mang tính khuyến khích hơn ( cần có hình thức phong phú hơn .. ) . Cần quan tâm và chú trọng nhiều hơn tới chế độ phúc lợi xã hội nhất là đối với việc cải tiến hình thức khám chữa bệnh tại chỗ và chế độ BHYT, bảo hiểm thân thể .
2. Điều kiện và môi trường làm việc : Cải thiện điều kiện làm việc tại một số khu vực sản xuất như khu vực Gia công nguyên liệu, khu vực mài bằng việc nắp đặt thêm hệ thống hút bụi, quạt thông gió và trang bị đầy đủ các phương tiền bảo hộ lao động cho người lao động. Bổ sung thêm lao động , cải tiến và hợp lý hoá trong sản xuất để đảm bảo cho người lao động có thêm thời gian tái đầu tư sức lao động và đặc biệt công nhân không phải làm tăng ca .
3. Quan hệ với đồng nghiệp : Tạo phương pháp làm việc theo nhóm làm việc, bố trí phù hợp giữa khả năng với nhiệm vụ được giao để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo ra sự thi đua một cách tích cực giữa các nhóm, khuyến khích sự sáng tạo trong lao động. Ngoài ra, doanh nghiệp nên đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, cá nhân, nhóm làm việc. Điều này sẽ làm tăng thêm sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong các phòng ban của công ty. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các thành viên thêm gắn kết hơn. Tiếp tục duy trì và xây dựng văn hoá doanh nghiệp, xây dựng thói quen động viên tinh thần cho các cấp quản lý và CNV bằng các chuẩn mực. Cải tiến hình thức chia sẻ thông tin trong quan hệ nội bộ .
4. Quan tâm đạo tạo nâng cao trình độ và tạo ra các cơ hội thăng tiến: Đây là một trong những yếu tố quan trọng tạo động lực cho người lao động và làm cho họ gắn bó lâu dài với với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có những điều chỉnh hợp lý để tạo ra những thử thách và sự hứng thú trong công việc. Công ty cũng cần đưa ra các chính sách để nuôi dưỡng và phát triển nhân tài, các chính sách và cơ chế tạo ra các cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Đặc biệt là những người tài và có nhiều khả năng mà doanh nghiệp cần họ phục vụ lâu dài cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và đào tạo về khả năng trong những công việc khác, cung cấp những khóa đào tạo sát với thực tế làm việc, hỗ
trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều kinh nghiệm, luân chuyển những nhân viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ . Công nhận thành tích làm việc của đội ngũ nhân viên trẻ bằng văn bản, mời họ chia sẻ thành công với mọi người, tạo các cơ hội thăng tiến cho nhân viên trẻ .