Hoạt động quản lý khách hàng cĩ thể bao gồm khâu dự báo nhu cầu thị trƣờng, theo dõi và quản lý đơn hàng, lên kế hoạch cho sản phẩm mới, theo dõi tiến độ giao hàng và phản hồi từ khách hàng. Hoạt động này sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc nhu cầu của khách hàng, số lƣợng đơn hàng đã giao và sắp tới phải giao. Những phải hồi chƣa hài lịng về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ sẽ giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh lại hoạt động.
1.1.7. Những vấ đề chính trong hoạt động chuỗi cung ứng 1.1.7.1. Mạ lƣới phân ph i
Nhà quản trị phải lựa chọn vị trí và cơng suất của nhà kho, quyết định về sản lƣợng sản xuất cho mỗi sản phẩm tại mỗi nhà máy, và thiết đặt dịng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho hàng đến ngƣời bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hĩa tổng chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu. Đây là một bài tốn tối ƣu phức tạp và địi hỏi cơng nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết.
1.1.7.2. Kiểm sốt tồn kho
Kiểm sốt tồn kho hiệu quả sẽ giúp giảm chi phí, gia tăng sự hiệu quả trong việc sử dụng vốn. Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, bán thành phẩm và thành phẩm chƣa tiêu thụ. Cĩ nhiều mơ hình để kiểm sốt tồn kho nhƣ mơ hình lƣợng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ), mơ hình lƣợng đặt hàng theo
sản xuất (POQ), mơ hình lƣợng đặt hàng để lại (BOQ), mơ hình khấu từ theo số lƣợng (QD)…
1.1.7.3. Các h đồng cung ứng
Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và ngƣời mua đƣợc thiết lập thơng qua phƣơng tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hĩa về giá cả và chiết khấu số lƣợng, thời hạn giao hàng, chất lƣợng, hàng hĩa gởi trả lại, điều khoản thanh tốn, những điều khoản khi tranh chấp.
1.1.7.4. Tích h p chuỗi cung ứng và cộng tác chiế lƣ c
Thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ƣu là điều khơng dễ dàng bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác nhau. Trong thị trƣờng cạnh tranh ngày nay, hầu hết các cơng ty bắt buộc phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lƣợc. Việc chia sẻ thơng tin và hoạch định tác nghiệp là chìa khĩa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành cơng. Tuy nhiên, cần phải xác định mức độ tích hợp và cộng tác với các đối tác của mình. Trong quá trình cộng tác cĩ thể xảy ra những rủi ro về vấn đề rị rỉ thơng tin, cơng nghệ.
1.1.7.5. Thu mua bên ngồi
Trong chiến lƣợc chuỗi cung ứng, các cơng ty phải quyết định sản phẩm gì đƣợc thực hiện trong nội bộ và điều gì nên mua từ bên ngồi. Cơng ty cĩ thể xác định các hoạt động sản xuất nào thuộc các năng lực cốt lõi và nên đƣợc hồn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ phận nào nên đƣợc mua từ nguồn cung cấp bên ngồi. Tuy nhiên, khi sự dụng càng nhiều chi tiết mua bên ngồi, đồng nghĩa với việc gia tăng quản lý nội bộ, gia tăng chi phí quản lý. Cần phải cân nhắc giữa lợi ích giảm chi phí khi mua ngồi và chi phí nội bộ trƣớc khi quyết định mua.
1.1.7.6. Thiết kế sản phẩm
Thiết kế hữu hiệu đĩng vai trị then chốt trong chuỗi cung ứng. Việc thiết kế sản phẩm cĩ thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên quan đến các thiết kế khác, trong khi các phác thảo khác cĩ thể tạo điều kiện thuận lợi nhằm làm giảm
chu kỳ sản xuất. Việc thiết kế sản phẩm địi hỏi phải cĩ thời gian và chi phi, do đĩ cần phải xác định thời điểm để tái thiết kế sản phẩm giúp giảm chi phí hậu cần, giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng.
1.1.7.8. Cơng nghệ thơng tin và hệ th ng hỗ tr ra quyết định
Cơng nghệ thơng tin là một cơng cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Quản trị chuỗi cung ứng đƣợc hỗ trợ nhờ những cơ hội cĩ đuợc từ sự xuất hiện khối lƣợng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm cĩ đƣợc từ việc phân tích những dữ liệu này. Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng khơng phải là dữ liệu đƣợc thu thập, nhƣng dữ liệu nào nên đƣợc quan tâm và phân tích. Việc phát triển của Internet giúp rào cản giữa các quốc gia khơng cịn, nên nhà quản trị cĩ thể điều hành mạng lƣới hoạt động từ một địa điểm nhất định. Các tập đồn cịn chú trọng việc triển khai hệ thống của mình tới các đối tác để quản lý thơng tin đƣợc nhanh chĩng.
ác xu ƣớng của quản trị chuỗi cung ứng
1.2.1. Sự mở rộng của chuỗi cung ứng
Các doanh nghiệp ngày càng mở rộng mạng lƣới của mình ra ngồi biên giới của mình. Các cơng ty lớn cĩ thể tập trung vào hoạt động nghiên cứu phát triển và giao việc sản xuất cho các đối tác ở quốc gia cĩ chi phí thấp. Cơng ty cịn cĩ thể tận dụng đƣợc lợi thế khác do đặt thù từng quốc gia để hỗ trợ cho các khu vực khác, đặc biệt là nguồn nhân lực.
1.2.2. Cơng nghệ
Sự phát triển của cơng nghệ giúp thúc đẩy sự phát triển của chuỗi cung ứng. Điển hình là hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP – Enterprise Resource Planning), cơng nghệ nhận dạng bằng sĩng vơ tuyến (RFID - Radio Frequency Identification). Ngồi ra những hệ thống trao đổi thơng tin giữa các đối tác giúp dữ liệu đƣợc lƣu chuyển nhanh chĩng, chính xác. Cơng nghệ sản xuất mới sẽ mang lại những thế khi tích hợp việc quản lý chuỗi cung ứng vào.
1.2.3. Gia cơng bên ngồi
Mỗi cơng ty đều cĩ thế mạnh trong hoạt động sản xuất. Đơi khi họ sẽ gặp khĩ khăn khi thực hiện tồn bộ cơng đoạn sản xuất, hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm, lợi nhuận. Các cơng ty sẽ chuyển giao việc sản xuất những chi tiết khơng quan trọng cho đối tác làm để giảm chi phí. Cần chú ý lựa chọn đối tác tin cậy để đảm bảo hoạt động duy trì ổn định.
1.2.4. Chuỗi cung ứng xanh
Các hoạt động trong chuỗi cung ứng từ mua hàng, sản xuất, đĩng gĩi, lƣu trữ, vận chuyển và thu hồi đều phải đáp ứng các tiêu chuẩn bảo vệ mơi trƣờng. Ngày nay các quốc gia ngày càng chú ý đến các hoạt động bảo vệ mơi trƣờng. Liên minh Châu Âu đƣa ra bộ tiêu chuẩn ROHS (Restriction of Hazardous Substances) yêu cầu các vật liêu cấu thành lên sản phẩm khơng đƣợc sử dụng các chất cấm trong danh mục. Điều này sẽ ảnh hƣởng nhiều đến quyết định mua hàng, lựa chọn nhà cung cấp. Bên cạnh đĩ cĩ rất nhiều các yếu tố khác nhƣ lựa chọn cơng nghệ, đĩng gĩi, vận tải… Nhiều tập đồn lớn đã và đang cĩ những chính sách hƣớng đến mơi trƣờng nhiều hơn. Họ cũng thống kê các số liệu sử dụng năng lƣợng của mình, đặc biệt là khí thải CO2, tìm cách giảm mức này xuống.
1.3. Đá iá c uỗi cung ứng
Đo lƣờng đƣợc hiệu quả sẽ giúp ích cho quá trình định hƣớng và đặt mục tiêu cải tiến chuỗi cung ứng. hi đánh giá thì phải biết đối tƣợng đang đánh giá hoặc phải biết chỉ tiêu, tiêu chuẩn nào để đánh giá. ột số chỉ tiêu hoạt động cĩ thể sử dụng để đánh giá, đo lƣờng chuỗi cung ứng:
Tiêu chuẩn giao hàng: Số lƣợng đơn đơn hàng đƣợc giao đầy đủ về số lƣợng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng. Đơn hàng khơng đƣợc tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ cĩ một phần đơn hàng đƣợc thực hiện và khi khách hàng khơng cĩ hàng đúng thời gian yêu cầu.
Tiêu chuẩn chất lƣợng: Chất lƣợng đánh giá ở mức độ hài lịng của khách hàng hay là sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm. Đầu tiên chất lƣợng cĩ thể đo lƣợng đƣợc thơng qua những điều khách hàng mong đợi. Để đo lƣờng đƣợc sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm ta thiết kết bảng câu hỏi trong đĩ cĩ biến độc lập từ sự hài lịng của khách hàng. Những câu hỏi cĩ thể đánh giá đƣợc bằng thang đo 5 điểm và điểm trung bình hoặc tỷ lệ phần trăm của các câu trả lời sẽ đƣợc tính tốn. Một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết với chất lƣợng là lịng trung thành của khách hàng, tiêu chuẩn này cĩ thể đo lƣờng bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần. Lịng trung thành của khách hàng là điều mà các cơng ty cần quan tâm đạt đƣợc, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn khách hàng hiện tại.
Tiêu chuẩn thời gian: tổng thời gian bổ sung hàng cĩ thể tính từ một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho. Nếu chúng ta cĩ một mức sử dụng cố định lƣợng hàng tồn kho này, thì thời gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng. Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa là phải xem xét đến thời gian thu hồi cơng nợ, nĩ đảm bảo cho cơng ty cĩ lƣợng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vịng luân chuyển hàng hĩa, thời hạn thu nợ phải đƣợc cộng thêm cho tồn hệ thống chuỗi cung ứng nhƣ là một chỉ tiêu thời hạn thanh tốn. Số ngày tồn kho cộng số ngày chƣa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận đƣợc tiền. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + số ngày cơng nợ Tiêu chuẩn chi phí: cĩ hai cách để đo lƣờng chi phí
- Cơng ty đo lƣờng tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho, và chi phí cơng nợ. Thƣờng những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khác nhau và vì vậy khơng giảm đƣợc tối đa tổng chi phí.
- Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất. Phƣơng pháp đo lƣờng hiệu quả nhƣ sau:
Hiệu quả =
Sau khi xây dựng xong những tiêu chí đo lƣờng này, cơng ty phải đặt ra mục tiêu kiểm sốt những chỉ tiêu này. Những mục tiêu phải phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh. Điều quan trọng là hiệu quả của cả chuỗi đƣợc giảm chứ khơng phải từng bộ phận.
1.4. Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng với quản trị logistics
Quản trị logistics là một phần của quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạch định, thực hiện và kiểm sốt việc vận chuyển, lƣu trữ hiệu quả hàng hĩa, dịch vụ cũng nhƣ những thơng tin liên quan từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Hoạt động quản trị logistics cơ bản bao gồm quản trị hoạt động vận chuyển hàng hĩa xuất và nhập, quản trị hoạt động vận chuyển hàng hĩa xuất và nhập, quản trị vận tải, kho bãi, thực hiện đơn hàng, thiết kế mạng lƣới logistic, quản trị tồn kho, quản trị nhà cung cấp dịch vụ thứ ba.
Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạch định và quản lý tất cả cá hoạt động liên quan đến tìm nguồn cung cấp, mua hàng, sản xuất, và tất cả các hoạt động quản trị logistics. Quản trị chuỗi cung ứng là một chức năng tích hợp vấn đề quản trị cung cầu bên trong cơng ty và giữa các cơng ty với nhau.
Bảng 1.1 So sánh giữa quản trị Chuỗi Cung Ứng và quản trị Logistics Quản trị logistics Quản trị chuỗi cung ứng Tầm ảnh hƣởng Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn
Phạm vi Liên quan đến các hoạt động xảy ra trong phạm vi của một tổ chức riêng lẻ
Liên quan đến hệ thống các cơng ty làm việc với nhau và kết hợp các hoạt động để phân phối sản phẩm đến thịtrƣờng. Cơng việc Quản trị các hoạt động
bao gồm vận tải, kho bãi, dự báo, đơn hàng, giao nhận, dịch vụ khách hàng Bao gồm tất cả các hoạt động logistics nhƣng thêm vào các hoạt động khác nhƣ phát triển sản phẩm, tiếp thị, tài chính và dịch vụ khách hàng.
KẾT LUẬN HƢƠNG
Hoạt động chuỗi cung ứng sẽ ngày càng đĩng vai trị quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp lớn đã tiên phong sử dụng chuỗi cung ứng của mình để tạo ra những lợi thế nhất định. Tuy nhiên nhiều ngƣời vẫn chƣa hiểu hết và hiểu đúng về quản trị chuỗi cung ứng, để cĩ thể áp dụng đƣợc vào thực tế. Chƣơng đầu của của luận văn giúp ngƣời đọc cĩ kiến thức cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng, các mơ hình chuỗi chuỗi cung ứng, thành phần của chuỗi cung ứng, các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng, xu hƣớng phát triển của chuỗi cung ứng. Những kiến thức cơ bản này sẽ đƣợc vận dụng để phân tích hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của cơng ty Mitsuba M-tech Việt Nam.
ƣơ 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CƠNG TY TNHH MITSUBA M-TECH VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu quá trình hoạt động của cơng ty Mitsuba M-tech Việt Nam 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty
Vào giữa thập niên 90, cùng với làn sĩng đầu tƣ nƣớc ngồi tại Việt Nam. Các nhà sản xuất xe gắn máy hàng đầu của Nhật Bản nhƣ Honda, Suzuki, Yamaha đã tiến hành xây dựng nhà máy tại Việt Nam và mở ra một thị trƣờng rộng lớn về linh kiện cho xe gắn máy.
Nắm bắt nhu cầu thị trƣờng, với lợi thế là một đối tác lâu năm chuyên cung cấp các linh kiện cho các nhà sản xuất xe gắn máy Nhật Bản trên tồn thế giới. itsuba Corporation đã liên doanh với các đối tác của mình để tiến hành thành lập nhà máy tại Việt Nam với tên gọi là Mitsuba M-tech Việt Nam.
Tên doanh nghiệp: CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MITSUBA M- TECH VIỆT NAM
Tên giao dịch: MITSUBA M-TECH VIET NAM CO., LTD.
Tên viết tắt: MITSUBA M-TECH VIET NAM (MMVC).
Địa chỉ trụ sở giao dịch: Khu cơng nghiệp Long Bình(Loteco), Thành phố Biên Hịa, Tỉnh Đồng Nai
Điện thoại số: (84-61). 3892224 – 3892225
Số Fax: (84-61). 3892223
Loại hình doanh nghiệp: Cơng ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên.
Diện tích đất sử dụng: 33.882,5 m2
Ngành, nghề kinh doanh: sản xuất các loại mơ tơ khởi động, bộ phát điện, cịi, rờ le điện, dây dẫn điện, cuộn phát xung và một số sản phẩm điện tử khác của xe gắn máy; sản xuất đinamo cho xe đạp, dây dẫn điện và sản xuất thiết bị gạt nƣớc cho kính xe ơtơ.
Mitsuba M-Tech Việt Nam là một doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngồi đƣợc cấp phép thành lập ngày 06 tháng 08 năm 1997 gồm ba đối tác:
MITSUBA Corporation là tập đồn chuyên sản xuất các thiết bị điện cho xe ơtơ, gắn máy. Trụ sở chính đặt tại: 2681, 1-Chome, Hirosawa-cho, Kiryu City, Gunma Pref 376, Japan. Tỷ lệ vốn gĩp là 60,36% (13.882.800 USD). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
M-TECH Company Ltd là cơng ty chuyên sản xuất dây điện và các bộ dây điện cho xe ơtơ, gắn máy. Trụ sở chính đặt tại: 5059-1 7-Chome, Hirosawa-cho, Kiryu City, Gunma-Ken, # 376, Japan. Tỷ lệ vốn gĩp 29,64% (6.817.200 USD).
Sojitz General Merchandise Corporatio là một tập đồn thƣơng mại hàng đầu của Nhật Bản. Trụ sở chính đặt tại: 4-5, Akasaka 2-Chome, Minato-cho, Ku, Tokyo 107, Japan. Tỷ lệ vốn gĩp 10% (2.300.000 USD).
Cơng ty đƣợc Ban Quản Lý Các khu cơng nghiệp Tỉnh Đồng Nai cấp giấy phép đầu tƣ số 02/GP-KCN-DN ngày 06/08/1997. Cĩ nhà máy đặt tại lơ D-5-1 Khu Cơng Nghiệp Long Bình – TP Biên Hồ – Tỉnh Đồng Nai.
Với đầu tƣ ban đầu khi mới thành lập là USD 4.908.390 trong đĩ vốn pháp định là USD 3.500.000. Tính đến thời điểm hiện nay (tháng 6/2012) vốn đầu tƣ đã tăng lên 50.000.000 USD trong đĩ vốn pháp định là USD 17.000.000.